O CLIENTE INTERNO NO MARKETING DE RELACIONAMENTO

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CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
FAVENI
O CLIENTE INTERNO NO MARKETING DE RELACIONAMENTO
MONIQUE MARINA ANTES
SANTO AUGUSTO
2017
CURSO DE PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
NÚCLEO DE PÓS-GRADUAÇÃO E EXTENSÃO
FAVENI
CLIENTE INTERNO NO MARKETING DE RELACIONAMENTO
MONIQUE MARINA ANTES
Artigo científico apresentado a FAVENI como requisito parcial para obtenção do título de Especialista em Coaching
SANTO AUGUSTO
2017
CLIENTE INTERNO NO MARKETING DE RELACIONAMENTO
MONIQUE MARINA ANTES
RESUMO: Este estudo apresenta uma breve consideração sobre a importância do cliente interno no planejamento do marketing de relacionamento para a Empresa. Tem como objetivo destacar a necessidade do planejamento e o marketing de relacionamento que considera tanto o cliente externo quanto o cliente interno, ou seja, como seus colaboradores internos participam desse processo. Nesse sentido, mostrou que no marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento da liderança no mercado, tanto para a rápida aceitação de novos produtos e serviços e como para a consecução da fidelidade do consumidor.
PALAVRAS-CHAVE: Marketing. Relacionamento. Cliente Interno.
1 INTRODUÇÃO
	É possível afirmar que a tecnologia e seus e seus efeitos passaram a atuar como se não existissem fronteiras nacionais, considerando que as transferências da mesma para lugares distantes e a interligação das empresas pelo mundo inteiro criaram um novo ambiente competitivo, trazendo novas oportunidades. 
No entanto, junto as novas oportunidades vieram também novas ameaças, pois a cada dia, o consumidor descobre, insere e deseja novos e diferentes produtos para o seu consumo. Além disso, o grande número de informações, de apelos e de novas ofertas acaba inundando o mercado. Isso significa que a manutenção de uma clientela fiel, tarefa fundamental à sobrevivência das empresas, bem como, a conquista de novos clientes, vem se tornando uma tarefa cada vez mais difícil. Daí a necessidade, de toda empresa, buscar a partir de um planejamento, criar estratégias de vendas, que possam não só garantir sua sobrevivência, como também crescer no mercado.
Um fator importante para isso é a empresa investir cada vez mais no planejamento interno e na formação de seus colaboradores, os quais constituem-se nos seus clientes internos e que são determinantes para o marketing da mesma.
2 DESENVOLVIMENTO
Para se falar no processo de vendas, se faz necessário o conhecimento do universo onde o mesmo está inserido. Isto porque, ele não acontece de forma isolada, mas sim interagindo de maneira harmônica com o pensamento e a filosofia da empresa onde o processo de vendas ocorre. Desse modo, toda administração do esforço de vendas precisa ocorrer em consonância com o planejamento estratégico da empresa. “A área de vendas, assim como as demais áreas da organização sofrem influência da filosofia da empresa, muitas de suas ações acontecem de acordo com a missão, a visão e os objetivos da organização.” (ZANONI, 2008, p.95).
	Todo processo de planejamento acontece em três dimensões distintas: a primeira, o planejamento estratégico, que envolve toda a empresa, constitui-se na base de planejamento de uma empresa e depende da definição da missão, da visão e da definição dos objetivos. Já a segunda dimensão, implica no planejamento no nível tático, elaborado para cada função da empresa. Parte desse modo, do plano estratégico da empresa e deve acontecer conforme os planos traçados no nível estratégico, sintonizado com os objetivos estabelecidos. A segunda dimensão, diz respeito ao nível operacional, quando são então detalhados os procedimentos (ZANONI, 2008).
O planejamento estratégico é a base de planejamento de uma empresa e depende da definição da missão, da visão e da definição de objetivos. É efetuado pelos diretores e gerentes da empresa e é o planejamento de maior amplitude na organização. (ZANONI, 2008, p.96).
	Nessa perspectiva, a autora aponta que é importante, no planejamento estratégico a definição da filosofia empresarial, para que a mesma passe a orientar as ações dos colaboradores. A filosofia, deve ser resultante da missão, da visão, das crenças e dos valores da empresa. Isso significa que, antes da elaboração da missão, visão e valores, é necessário que as atenções se voltem para a definição do negócio. 
Este seria o primeiro passo que a empresa precisa dar, o primeiro ponto a ser pensado, considerando os desejos e necessidades que a empresa busca satisfazer e a disponibilização de competências e habilidades que a empresa possui para satisfazê-los. (ZANONI, 2008, p.97).
	
A missão caracteriza-se pela definição do negócio, sendo o ponto de partida, a identidade e a motivadora da empresa. A visão, estabelece a direção e o foco, mostrando onde a empresa quer chegar, o que significa dotá-la de uma forma que “permita incorporar as inovações necessárias para essa busca.” (TAVARES apud ZANONI, 2008, p.98). Enquanto que as crenças e valores constituem-se no conjunto de leis que orientam a rotina da empresa. 
Após a definição da missão, da visão e dos valores, a empresa precisa fazer uma análise do ambiente, considerando o macroambiente e o microambiente. A partir das variáveis incontroláveis (econômicas, demográficas, sociais, política interna, política econômica, política externa, legal, culturais, tecnologias, naturais) que a empresa se defronta na análise macroambiental, bem como, de seus indicadores, é que se pode apontar quais afetam ou não o ambiente interno. Isso permite depois “a classificação destas variáveis em oportunidades ou ameaças e a partir daí estabelecer as ações e o pensamento estratégico.” (ZANONI, 2008, p.102).
A análise do ambiente interno precisa acontecer com o intuito de proporcionar para a empresa, a direção das modificações que precisarão ser feitas, o que significa mostrar as forças e as fraquezas. Somente após essa etapa do processo é que a empresa passa a definir suas estratégias. 
	A estratégia deriva do grego strategía, que significa liderança. Os vários conceitos existentes para definir estratégia, acabam no entanto, por se complementar (STEVENS ET AL apud ZANONI, 2008, p.105). 
Estratégia é criar uma posição exclusiva e valiosa, envolvendo um diferente conjunto de atividades. (PORTER apud ZANONI, 2008, p.106). Estratégia é um conjunto de ações e providências de uma corporação, instituição, setor ou região, destinado a viabilizar o seu avanço com a maior segurança possível, num universo de incertezas não só no futuro, como no próprio presente. (PINTO apud ZANONI, 2008, p.106). estratégia é o padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e sequência de ações de uma organização em um todo coerente. (ANDREWS apud ZANONI, 2008, p.106).
Já o plano tático comporta o plano de marketing, que auxilia a minimizar os erros, otimizar os resultados, impulsionar a empresa a posições melhores, conquistar novos clientes, manter clientes e aumentar a lucratividade. É dentro desse planejamento que se encontra o Plano de Vendas, o qual ocorre na terceira dimensão: no nível operacional o plano de vendas ocorre em concordância com os níveis que antecedem. O Plano de Marketing portanto, é composto de vários subplanos como o plano de comunicação, de vendas, de novos produtos e de preços (ZANONI, 2008). 
As relações de troca são tão antigas quanto a sociedade humana, embora a compreensão detalhada dos fenômenos que a distingam seja relativamente recente a preocupação em analisar sistematicamente e administrar essas relações, pode ser entendida como decorrência natural da revolução industrial que, de tempos em tempos, com a produção em larga escala, estimulou o consumo e gerou estoques excedentes de produtos. Surge então os dilemas de como vender, a quem vender, a que preço, em que condições etc. Sob essas condições se dá o início da tentativa de se fazer marketing (BOGMANN, 2000). 
Marketingé uma forma de sentir o mercado e de tentar administrar a demanda de bens e de serviços. A transição da economia de produção para a economia de mercado se processou historicamente por meio do marketing (BOGMANN, 2000).	
O papel das vendas no marketing, é fruto do que foi desenvolvido no programa de marketing, dos recursos que a empresa tem disponíveis e das características do mercado. O plano de vendas dá às empresas condições para avaliar desempenhos , saber quais os melhores métodos para vender, os objetivos a serem atingidos, e como alcançá-los. Sem um plano de vendas não há como equiparar desempenhos, estabelecer metas, atribuir responsabilidades e implementar estratégias. 
Atualmente, o marketing deve se preocupar em atingir muito mais qualidade do que quantidade. Conhecer, encantar, servir e corresponder aos anseios dos clientes é fundamental para o sucesso do empreendimento e exige uma gestão sistemática desse relacionamento. (BOGMANN, 2000, p. 23).
Observa-se então que a criação de relações sólidas e duradouras é tarefa árdua, de difícil manutenção. Um mundo na qual o cliente tem tantas opções, mesmo em segmentos limitados, uma relação pessoal é a única forma de manter a fidelidade do cliente. Em setores de rápida transformação, essas relações tornam-se cada vez mais importantes. À medida que as tecnologias avançam e se sobrepõe, nenhuma empresa sozinha tem a capacidade e os conhecimentos necessários para levar produtos e soluções ao mercado na hora certa e de forma eficaz em relação aos custos.
A relação em longo prazo é um aspecto bastante evidenciado. O marketing de relacionamento é o processo sucessivo de identificação e criação de novos valores com clientes individuais e o compartilhamento de seus benefícios durante uma vida toda de parceria. Isso envolve compreensão, concentração e administração de uma contínua colaboração entre fornecedores, rede de varejo e clientes selecionados para a criação e o compartilhamento de valores mútuos por meio de independência e alinhamento organizacional. Em síntese, significa trazer o cliente externo para dentro da empresa, ajudando-o a definir seus próprios interesses. (IAN GORDAN apud BOGMANN, 2000).
O marketing de relacionamento resulta dos princípios do marketing tradicional, apesar de bem diferente. Segundo ele os princípios de marketing implicam na análise das oportunidades de marketing, na seleção dos consumidores-alvo, no desenvolvimento do mix de marketing e na administração do esforço de marketing. Portanto, marketing pode ser definido como o processo de identificação e satisfação das necessidades do cliente de um modo competitivamente superior de forma a atingir os objetivos da organização. 
O marketing de relacionamento se desenvolve a partir daí, porém, possui seis dimensões que diferem materialmente das definições históricas do marketing. Analisadas em conjunto, essas diferenças têm potencial para transformar a visão da empresa sobre o marketing que ela pratica, desde a forma que administra seu relacionamento com as tecnologias empregadas, o trabalho que ela efetua com essa tecnologia, passando pelos produtos que fabrica, até a estrutura com que ela alcança seus objetivos.
O marketing de relacionamento: procura criar novo valor para os clientes e compartilhar esse valor entre o produtor e o consumidor; reconhece o papel fundamental que os clientes individuais têm, não apenas como compradores, mas na definição do valor que desejam. (BOGMANN, 2000,p.24).
Com o marketing de relacionamento, entende-se que o cliente ajuda a empresa a fornecer o pacote de benefícios que ele valoriza. O valor é criado com os clientes e não por eles; exige que uma empresa, como consequência de sua estratégia de marketing e de seu foco sobre o cliente, planeje e alinhe seus processos de negociação, suas políticas de comunicação, sua tecnologia e seu pessoal para manter o valor que o cliente individual deseja; é um esforço contínuo e colaborativo entre comprador e o vendedor.
O cliente é a pessoa que compra produtos das empresas para consumo próprio ou distribuição dos mesmos; é a pessoa mais importante em qualquer tipo de negócio. Ele não depende não depende de quem vende, quem vende é que depende dele. Além disso, não interrompe o trabalho, já que ele é a razão do trabalho de toda empresa. Ele é, antes de tudo, um ser humano e precisa ser tratado com respeito e consideração, pois sem ele, a empresa seria obriga a fechar as portas( MARQUES apud BOGMANN, 2000).
O cliente externo sofre o impacto dos produtos e serviços oferecidos por nós sem fazer parte da organização. É, geralmente, aquele que paga pelos produtos e serviços sem participar do processo de produção e realização do mesmo. Para a empresa é fundamental descobrir quem são seus clientes, conceber formas de atrair o maior número deles e de aumentar sua fidelidade. (BOGMANN, 2000, p.36).
 O cliente pessoal é aquele que influencia a vida de todos os envolvidos e o próprio desempenho no trabalho. O cliente pessoal é formado pelas pessoas a quem se ama: a esposa, o marido, os filhos, os amigos e todos aqueles com quem se convive que alimenta as necessidades emocionais e sociais. Eles são importantes, quando são analisadas as seguintes definições de clientes: é qualquer pessoa que espera por algum serviço; é qualquer pessoa que espera por algum atendimento; é qualquer pessoa que espera alguma coisa de nossa parte (BOGMANN, 2000). 
Existe ainda o cliente da concorrência, o cliente externo que não compra de empresa em questão, mas sim, dos concorrentes. O número dos clientes externos que se tem em relação ao mercado atual determina a participação no mercado em um determinado território definido. É importante analisar esse tópico para entender por que os outros clientes compram do concorrente e não da nossa empresa e o mais importante é começar a agir para conquistar esses clientes.
Existe também o cliente interno, um tipo de cliente especialmente importante, do ponto de vista empresarial porque é ele quem faz ou deixa de fazer para que a expectativa do cliente final seja satisfeita/superada ou não. O cliente interno é a peça principal na qualidade total em serviços. 
O conceito de cliente interno pode ser muito útil à organização. O perfeito entendimento do conceito pode garantir um clima organizacional melhor, maior produtividade, mais união dentro da equipe, maior satisfação do cliente externo, a até atrair os clientes da concorrência. A ideia que orienta o comprometimento do funcionário é permitir que a energia, a criatividade e o talento de todos contribuam para o progresso da operação e que tudo isso possa fazer aflorar as melhores qualidades do grupo, levando-o a sentir-se melhor em relação a si mesmo e a seu trabalho. Isso também dá à equipe uma sensação de posse, despertando nos funcionários maior orgulho pelo trabalho (BOGMANN, 2000).
3 CONCLUSÃO
 No marketing de relacionamento a empresa precisa preocupar-se com seus clientes, sejam eles, pessoais, concorrentes ou internos. A soma dos clientes externos com os clientes da concorrência forma a massa de clientes ativos a qual é chamada de mercado atual.
O cliente interno é a pessoa que trabalha na empresa e influencia o processo produtivo e de fornecimento de serviços. Dentro de uma organização, seja ela pequena, média ou grande, há, quase sempre, uma corrente de clientes internos. Os clientes internos não trocam dinheiro, mas sim trabalho, informação, apoio e cooperação. Isto porque toda vez que alguém necessitar da ajuda de alguém em sua organização, existe o cliente interno. Toda vez que alguém precisar da sua ajuda, essa pessoa que precisa de algo é o seu cliente interno.
O marketing interno, ao qual fizemos referência, envolve ações administrativas que ajudam a todos os funcionários da empresa a compreender e a aceitar seus respectivos papéis na implantação da estratégia de marketing e empresa. Um programa de marketing interno esclarece os funcionários o quanto seu trabalho torna evidente a estratégia demarketing e promove a satisfação do cliente.
O marketing interno também enfatiza a importância dos clientes internos – funcionários ou departamentos de uma empresa cujos empregos dependem do trabalho de outros funcionários ou departamentos.
4 REFERÊNCIAS
BOGMANN I.M. Marketing de Relacionamento. São Paulo: Nobel, 2000.
CANDELORO, Raúl. Diferentes técnicas de fechamento. Disponível em: <http://www.vendamais.com.br/VendaMais/php/verMateria.php?cod=44163>. Acesso em 10 de setembro de 2008.
STANKOWSKI, Paulo Alberione. Segmentação de clientes. Trabalho de conclusão: 2008.
ZANONI, Eliane. Administração do Esforço de Vendas. In: BATISTUTE, Jossan et al. Planejamento e administração de vendas. Londrina: Editora Unopar, 2008.