sistema Toyotimo

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AULA 1 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 TÉCNICAS AVANÇADAS EM 
GESTÃO DA PRODUÇÃO (SIX 
SIGMA E LEAN PRODUCTION 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Prof. Rodrigo Vinícius Sartori 
 
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INTRODUÇÃO 
Neste tema, vamos entender um importante movimento histórico dos sistemas de 
produção: o Toyotismo ou Sistema Toyota de Produção. 
Iremos explorar seus atributos principais, como a filosofia de gestão de produção 
enxuta (também conhecida como Lean Manufacturing ou Lean Production), o 
modelo Just in Time e a técnica Kanban para sistemas de manufatura industrial. 
Ao final, você compreenderá claramente porque o Sistema Toyota de Produção é 
considerado uma das maiores revoluções dos sistemas produtivos até hoje. 
Bons estudos! 
Para conferir os conteúdos que serão trabalhados neste tema, acesse o material 
on-line e assista à videoaula do professor Rodrigo! 
PROBLEMATIZAÇÃO 
Quais são as dificuldades pelas quais o gestor de uma empresa pode passar? O 
professor Rodrigo vai apresentar a seguir uma situação para que você analise e 
pense na melhor solução para a questão. Por isso, fique atento! 
Oscar é dirigente de uma pequena indústria de produtos eletrônicos, que 
sobreviveu à curva da “mortalidade infantil” das empresas no Brasil – ou seja, 
aquelas que fecham definitivamente as portas antes de completar 2 anos de 
fundação. Esta sobrevivência, no entanto, se deu com muito custo. Oscar 
conhecia vários casos de outros empresários, alguns inclusive colegas da 
faculdade de Engenharia, que não conseguiram sustentar suas indústrias e 
quebraram o negócio. 
Após os dois primeiros anos de estabelecimento do negócio, Oscar olha para trás 
e reflete: será que a empresa trabalha para mim ou eu que trabalho para a 
empresa? Afinal, ele não tem jornada inferior a 12 horas de trabalho por dia, 
avançando noites adentro para tentar entender e corrigir uma série de problemas 
crônicos que sua fábrica apresenta. Além disso, testa várias soluções 
desenvolvidas por ele, mas poucas dão resultado e as que dão não se sustentam. 
Os funcionários, por outro lado, parecem não ter muita noção do negócio que é 
mantido com suas atividades, já que são “apertadores de parafuso”, ou seja, 
 
 
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pessoas que trabalham 8 horas por dia em funções específicas e dedicadas, mas 
que não compreendem qual é o produto final que estão contribuindo para 
fabricação. 
De fato, a desmotivação dos trabalhadores fica cada vez mais evidente quando 
ordens e contraordens de como fazer o trabalho são comunicadas pelo gestor, 
com várias contradições entre o que era pedido até uma semana atrás e o “novo” 
jeito de realizar as operações. Que situação! O que você faria no lugar de Oscar? 
Não responda agora. Vamos voltar ao conteúdo teórico do nosso tema e, ao final, 
retomaremos a nossa história e apresentaremos as possibilidades de solução 
para o problema. 
 
TOYOTISMO 
O Toyotismo, como você já deve saber, diz respeito à empresa Toyota e tem como 
base o Sistema Toyota de Produção (ou Toyota Way). Trata-se de uma 
combinação dos princípios e das técnicas da qualidade total, da administração 
científica e das tradições culturais japonesas. 
O Sistema Toyota de Produção é sustentado pela filosofia de gestão conhecida 
como Just in Time (processo de fluxo no qual as partes corretas necessárias à 
produção alcançam a linha de montagem no momento em que são necessárias e 
somente na quantidade necessária) e também pelo conceito de autonomação 
(que não deve ser confundida com a simples automação, já que é conhecida com 
a automação com o toque humano). Você vai conferir, a seguir, uma explicação 
detalhada a respeito de cada um desses termos. 
 
Autonomação 
Para entender melhor o conceito de autonomação, vamos recorrer a uma frase 
atribuída a Taichi Ono (1997), um dos expoentes do movimento toyotista: 
Muitas máquinas funcionam sozinhas, uma vez que estejam ligadas. Mas 
as máquinas de hoje possuem uma tal capacidade de desempenho que 
pequenas anormalidades, como a queda de um fragmento qualquer em 
seu interior pode, de alguma forma, danificá-la. Quando isso ocorre, 
dezenas e em seguida centenas de componentes defeituosos são 
produzidos e logo se acumulam. Com uma máquina automatizada deste 
tipo, a produção em massa de produtos defeituosos não pode ser evitada. 
 
 
4 
E, continua dizendo que “é por isso que a Toyota dá ênfase à autonomação – 
máquinas que podem evitar tais problemas ‘autonomamente’ – e não a simples 
automação”. 
Esse conceito surgiu com a invenção de uma máquina de tecer autoativada, 
desenvolvida por Toyoda Sakichi, fundador da Toyota Motor Company, e significa 
a transferência da inteligência humana para uma máquina. 
O desenvolvimento desse modelo de produção (filosofia ou estratégia de 
produção) é uma história que começa nos anos 1950, quando a economia 
japonesa estava debilitada. É o cenário do pós-guerra, quando após duas bombas 
atômicas o Japão ficou virtualmente destruído e passou a buscar, de algum modo, 
sua pronta restruturação. 
Naquela época, a Toyota era uma empresa de pequeno porte, que tinha um 
programa de produção de mil carros por mês. Se fabricasse mais, não conseguiria 
vender. 
Trinta anos depois, nos anos 1980, a Toyota fabricava mil carros em poucos 
minutos e era a terceira fabricante mundial, atrás da General Motors e da Ford. 
Como, então, foi feita essa transição? 
Eiji Toyoda (com D mesmo! Esse é o sobrenome original), da família proprietária 
da Toyota, e Taiihi Ohno, o chefe da engenharia da empresa, são considerados 
os principais responsáveis pelo conjunto de técnicas de manufatura que se tornou 
conhecido como Sistema Toyota de Produção. 
Nos anos 1950, visitaram as fábricas automotivas norte-americanas, onde 
imperava a tradicional filosofia de gestão conhecida como Fordismo, associada à 
empresa Ford e seu criador, Henri Ford. 
Ambos, Toyoda e Ohno, concluíram que o sistema americano não poderia 
funcionar na Toyota, que era sensivelmente menor e precisava de soluções mais 
eficientes e menos dispendiosas. 
Assim, deram início a uma ampla reformulação metodológica das estratégias de 
produção, no período compreendido entre 1948 e 1975, que se caracteriza por 
um substancial aumento de produtividade e de eficiência. 
 
 
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O Toytismo passa, assim, a ser sinônimo de combate ao desperdício, como tempo 
de espera, superprodução, gargalos de transporte e estoque desnecessário. Este 
o sistema integra conceitos como Lean Manufacturing (ou Produção Enxuta), Just 
in Time, Kanban e Heijunka (Nivelamento de Produção). 
Clique no ícone link a seguir e leia o artigo “Do ‘Fordismo’ ao ‘Toyotismo’: A 
organização social do processo de trabalho na indústria de automóveis japonesa” 
e entenda esses dois importantes momentos da indústria mundial. 
http://www.uk.sagepub.com/dicken6/Additional%20Resources%20for%20Internat
ional%20Business/Online%20journal%20readings/dohse%20et%20al%201985.p
df 
Para ter mais informações a respeito das origens e da importância do Toyotismo, 
acesse o material on-line e assista à videoaula do professor Rodrigo! 
E em relação ao Fordismo, quais são os aspectos relevantes desse modo de 
produção? Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor Rodrigo e 
entenda! 
Just in Time 
Quando falamos em JIT (Just in Time) - o material certo, disponível na hora certa, 
no local certo e no exato momento de sua utilização - não estamos falando de um 
conceito exatamente novo. Já que se baseia na percepção do insumo no processo 
produtivo: se chegar tarde, há paralisação do processo produtivo. Chegando muito 
cedo, haveráacúmulo de material sem utilidade naquele momento, requerendo 
espaço, capital, entre outros recursos. 
Just in Time é o oposto de Just in Case, compare esses conceito a seguir: 
Just in Time Just in Case 
Produzir apenas o necessário no 
momento certo, a fim de excluir 
estoques. 
Inflar os estoques por segurança, 
devido à falta de controle preciso 
da produção. Essa ação leva ao 
desperdício e a imobilização 
desnecessária de recursos 
financeiros da empresa em forma 
de estoque. 
 
 
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Para entender melhor a diferença entre esses dois conceitos, clique no link a 
seguir e leia o artigo “Do Just in Case ao Just in Time”. 
http://www.scielo.br/pdf/rae/v29n3/v29n3a05.pdf 
Esse tipo de pensamento pode ser considerado natural nas indústrias de fluxo 
contínuo. Henry Ford, o propulsor da produção em massa, aplicou esse conceito 
já no início do século XX nas suas fábricas de automóveis (o famoso Modelo T). 
Lá, as linhas de montagem eram concebidas de tal maneira que de uma estação 
de trabalho passava-se à seguinte no exato momento da sua utilização (princípio 
sequencial). 
O encadeamento das submontagens, do abastecimento de materiais até o 
despacho do produto final, seguia esse princípio, que funcionava perfeitamente. 
Dados históricos mostram que no ciclo de produção do Modelo T, na década de 
1920, montava-se, em somente quatro dias, um número invejável de carros, que 
se aproximava muito das melhores montadoras japonesas. 
A atual concepção dada ao conceito Just in Time é o combate aos desperdícios 
de maneira contínua, o que nos remete a outro conceito importante: o Kaizen 
(palavra japonesa que significa aprimoramento contínuo). Esse termo é usado 
para designar os esforços sistemáticos de redução de desperdícios. Isto é 
possível através do procedimento cuja invenção é atribuída a Frederick Taylor: a 
análise de uma tarefa, a proposição da maneira mais eficiente de realizá-la e a 
implantação da tarefa modificada. 
Qual a relação entre o Just in Time e a gestão do conhecimento? Clique no botão 
a seguir e leia um artigo que vai tratar desse assunto! 
http://midwestkm.com/wp-content/uploads/2013/09/Just-in-Time-KM-Delivery-
Healthcare-Davenport.pdf 
Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor Rodrigo e tenha mais 
informações a respeito de modelo Just in Time. 
 
 
 
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Qualidade na produção 
O Toyotismo é associado à estratégia de produção com qualidade. Depois dos 
desperdícios, a segunda inconveniência que a Toyota procurou evitar foi a 
maneira tradicional de enfrentar os problemas do processo produtivo. A partir daí, 
os defeitos passaram a ser tratados de forma pontual, um a um, e o esforço era 
muito maior em entender as causas do que penalizar culpados. 
Em primeiro lugar, os trabalhadores receberam a instrução de parar a linha de 
produção sempre que encontrassem um problema que não conseguissem 
resolver. Depois, eles deveriam analisar sistematicamente cada erro, perguntando 
sucessivamente “por que isto ocorre?” até chegar à causa fundamental. Essa 
metodologia viria a ser conhecida como método dos cinco porquês. 
No começo, quando esse procedimento foi instalado, a linha de produção parava 
a toda hora. Os defeitos eram inúmeros. Porém, à medida que eram corrigidos em 
suas causas fundamentais, os problemas caíam drasticamente, a ponto da 
proporção de veículos fabricados em relação à produção prevista aproximar-se 
dos 100% ideais. 
As técnicas desenvolvidas na Toyota foram, então, rapidamente adotadas em 
outras empresas no Japão. Nesse processo, outros ingredientes foram 
agregados, originando um conjunto de soluções que se tornou conhecido como 
modelo japonês de administração. 
O conjunto dessas técnicas e soluções também ficou conhecido como Sistema de 
Produção Enxuta (em inglês, Lean Manufacturing ou Lean Production), devido sua 
orientação para a economia de recursos. 
Quer ter mais informações a respeito da genealogia da produção enxuta? Então 
leia um artigo que trata desse assunto clicando no link a seguir! 
http://profemiliani.net/blog/wp-content/uploads/2014/01/holweg.pdf 
Posteriormente, a ideia central da produção enxuta (a eliminação de desperdícios) 
ganhou maior envergadura e alcançou toda a administração da empresa. Ou seja, 
deixa-se de empregá-la apenas no processo fabril das indústrias de manufatura 
para servir também aos processos administrativos de apoio, como Recursos 
Humanos, Finanças, Tecnologia da Informação, Marketing etc. 
 
 
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Nos anos 1990, a expressão “empresa enxuta” passou a fazer parte do 
vocabulário da administração, já como um elemento que integra os chamados 
novos paradigmas da administração. 
Tipos de desperdício 
O objetivo principal do Just in Time é combater os desperdícios de maneira 
contínua. Shigeo Shingo, oriundo da Toyota Motor Company, identificou sete 
categorias de desperdícios: 
1. Desperdício da superprodução: os adiantamentos de produção na 
suposição de uso futuro são desperdícios. É importante fazer somente o 
necessário, aquilo que o cliente deseja. Esse tópico ganha particular 
interesse para a indústria ocidental, face à sua característica de crença da 
produção em massa. 
2. Desperdício de espera: diretamente ligado ao desperdício anterior. 
Havendo lotes maiores haverá formação de filas para o processamento do 
material nas operações subsequentes. Até esse estágio, teríamos somente 
o desperdício em função da superprodução. Mas os materiais são 
necessários em etapas do processo, ou setores posteriores, que ficam 
aguardando o recebimento do material para poder iniciar a sua etapa. Essa 
parada gera um novo desperdício: o da espera. 
3. Desperdício de transporte: a armazenagem de materiais, a organização 
por setores funcionais e os estoques intermediários derivados da cultura 
dos lotes geram necessidades de transporte, movimentação e arrumação 
desses materiais, sem beneficiá-Ios em nada. Não agrega valor e portanto 
é um desperdício. 
4. Desperdício de processamento: refere-se aos desperdícios que ocorrem 
no próprio processo. Envolve o questionamento sobre a real necessidade 
de se utilizar um determinado componente: qual a sua utilidade, sua função 
no produto? Refere-se, então, ao questionamento da necessidade de 
determinada etapa do processo. Essa atividade está diretamente 
relacionada com a metodologia da análise de valor. 
5. Desperdício de movimentação: refere-se ao questionamento e à 
observação dos movimentos efetuados pelos operadores na confecção dos 
 
 
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produtos. Movimentos desnecessários como abaixar para pegar uma 
ferramenta que poderia estar ao alcance das mãos em local padronizado. 
O tempo não aproveitado e o movimento que, sendo efetuado, não 
agregam valor ao produto são desperdícios. 
6. Desperdício de produzir peças defeituosas: refere-se à integração com 
os programas de qualidade já descritos, pois produzir peças sem a citada 
consciência da qualidade é um desperdício de matérias, mão de obra e 
equipamento. 
7. Desperdícios de estoques: as mesmas razões que levaram ao conceito 
do desperdício pela superprodução levaram ao conceito do estoque como 
representação da incapacidade do sistema em responder com lotes 
menores, efetuando a troca rápida de máquinas (a chamada redução do 
setup – troca rápida de ferramentas) e conseguindo uma padronização do 
fluxo voltado para o que é necessário e não para o que pode ser feito para 
manter o equipamento ocupado. 
Uma análise objetiva da concepção do Just in Time nos dá conta que havendo 
uma produção 100% no conceito JIT (lembre-se, os estoque agora são JIT) e um 
fornecimento interno ou externode componentes com defeitos haverá 
inevitavelmente a parada do processo de produção. O não cumprimento de uma 
necessidade irá resultar, sim, em paradas de linha de produção (ou seja, um grave 
desperdício!). Desta forma, o que ocorre na prática é a invariável exigência da 
presença de um Sistema de Qualidade Total, ou Garantia da Qualidade. Sem 
qualidade total, não se torna possível a produção JIT. 
É importante verificar que a metodologia Just in Time envolve um sistema de 
gestão das pessoas, tal como preconizado pela Qualidade Total, para que se 
garanta a participação e o comprometimento, e não o conformismo do indivíduo. 
No Toyotismo, muito diferente da escola Fordista, o trabalhador de produção é um 
trabalhador do conhecimento, que, por “meter a mão na massa”, sabe melhor que 
ninguém na empresa as oportunidades para melhorar o sistema produtivo. 
Portanto, essas pessoas são consideradas ativos vitais para o estabelecimento e 
a manutenção de um sistema inteligente e enxuto de produção. 
As metas impostas pelo JIT são amplas e ambiciosas, por isso não podem ser 
alcançadas da noite para o dia, mas sim em um movimento contínuo de 
 
 
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aperfeiçoamento (o chamado Kaizen). Conheça, a seguir, as típicas metas de um 
Sistema Just in Time: 
 Zero defeitos; 
 Tempo zero de preparação (setup); 
 Estoque zero; 
 Movimentação zero; 
 Quebra zero; 
 Lead time zero; 
 Lote unitário (uma peça de cada vez). 
 
Na prática, uma produção Just in Time caracteriza-se por profundas alterações no 
conceito estrutural de uma linha de produção. A clássica divisão da fábrica por 
funções (tais como pintura, montagem, estamparia etc.) se vê substituída por 
células de manufatura, que são áreas de tamanho e formato variáveis. Essas 
células são diretamente relacionadas com o tipo de produto e maquinário 
requerido e podem até mesmo ser múltiplas, sendo dedicadas à fabricação de um 
produto ou família que tenham o mesmo processo de produção. 
Existe certo número de postos de trabalho, arranjados de tal forma que as pessoas 
fiquem muito próximas (formando uma equipe, um time de produção) e dispostos 
de tal modo a permitir que os produtos possam ser fabricados integralmente 
dentro desta célula, com um mínimo de movimentação de material. 
As pessoas que trabalham nessas células têm por característica a 
multifuncionalidade, ou seja, elas sabem executar mais de uma das operações, (o 
controle da qualidade e o autocontrole, por exemplo), formando assim uma equipe 
responsável pelo seu produto como um todo. 
Para que se chegue a este nível de requinte de produção, deve haver uma 
perenização das transferências e realocações de pessoas e uma política de 
pessoal adequada a este modelo. Ou seja, o enfoque de ser nas pessoas. 
Dotam-se as células de um sistema de informações, simples mas eficiente, e 
preferencialmente gráfico para melhor visualização, que deve ser atualizado 
constantemente (de hora em hora, por exemplo) afim de informar com precisão 
 
 
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os dados de sua produção e qualidade. Assim, obtém-se a função do placar a que 
o célebre autor Falconi defende na Qualidade Total, ampliando esse conceito aos 
demais indicadores da célula e reduzindo o horizonte temporal para demonstrar 
permanentemente a nova situação. Nas palavras do próprio Falconi (1992): 
Você está pensando em qualidade para melhorar seus resultados. 
Acompanhe esses resultados mensalmente através de gráficos, 
mostrando a todos. É necessário um placar para certificar-se de que você 
está ou não ganhando o jogo. 
 
 
O próprio conceito de supervisor de produção ou supervisor de montagem, com a 
adoção desse modelo, acaba por desaparecer na sua forma tradicional. As células 
são autônomas (até certo ponto, claro) para poderem resolver os seus problemas. 
Desta forma, a supervisão passa a agir como instrutor e suporte, e não mais como 
o feitor autocrático, o típico cobrador de resultados. 
Kanban 
Kanban é um termo japonês, cuja tradução é “cartão” e representa uma das 
ferramentas do Just in Time. A sua criação é atribuída a Taiichi Ohno, vice-
presidente da Toyota Motors. A empresa, a partir de 1961, passou a aplicar o 
método, pois acreditava na necessidade de melhorias contínuas, usando como 
base de raciocínio a tradição cultural dos antigos samurais, segundo a qual um 
guerreiro (neste caso, o gerente) nunca para de aperfeiçoar o seu estilo (a 
capacidade administrativa) e de polir a sua espada (neste caso, o produto ou 
processo). 
Segundo ele, o Kanban nasceu da necessidade de desenvolver um sistema de 
fabricação de automóveis de muitos tipos diferentes e em pequeno número na 
mesma linha de montagem. 
Aqui é necessário ressaltar que os tradicionais sistemas de organização da 
logística, tais como a programação, manual ou por sistema de processamento de 
dados tipo MRP, empurram os materiais. Ou seja, à medida que cada máquina, 
setor ou linha, terminava a ordem de serviço recebida, "empurrava" o material 
para o próximo posto, setor ou almoxarifado. 
No conceito Kanban, essa visão muda por completo. Não há a emissão de ordens 
de serviço predefinidas. Trata-se de um programa no qual cada um faz 
exatamente o que lhe foi pedido. Seja na quantidade ou prazo, o programa de 
 
 
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fabricação de produtos finais estará assegurado, podendo ser cumprido. Há 
ordens de serviço com quantidades predefinidas que são "emitidas" pelo próprio 
usuário, que irá utilizar este determinado material toda vez que for necessário. 
Temos assim o efeito de "puxar", o que na verdade nada mais é do que o princípio 
da reposição: toda vez que a minha disponibilidade abaixar, peço reposição para 
continuar o processo sem interrupções. 
O conceito de produção puxada tem o efeito de se nivelar e sincronizar a produção 
com fluxo unitário (o chamado one piece fIow) com uma minimização dos 
estoques em processo. Assim, passa-se a ser aplicado também para os 
fornecedores, obtendo uma redução dos estoques e de todo inventário da 
empresa de maneira surpreendente. 
À época de sua divulgação para o mundo ocidental (aproximadamente no fim da 
década de 1970 e início da década de 1980) as empresas americanas de 
produção repetitiva, como a indústria automobilística, giravam o seu estoque de 
dez a vinte vezes ao ano; enquanto as empresas japonesas apresentavam 
performances da ordem de cinquenta a cem giros por ano. 
Logo, o Kanban, como uma ferramenta do Just in Time, não poderia ter princípios 
divergentes desse, por isso incorpora conceitos da metodologia a partir da qual 
surgiu, além dos relacionados à gestão das pessoas e ao enfoque na qualidade. 
Uma gestão industrial com Kanban não pode dispensar um sistema de qualidade 
total que assegure ao "cliente interno” dos processos produtivos a qualidade dos 
produtos recebidos, sob pena de paralisar ou no mínimo comprometer a produção. 
É sempre bom lembrar: estamos com estoques minimizados! Não há material à 
mão para substituir o defeituoso. 
Podemos entender o sistema Kanban como um meio para controlar os estoques, 
que precisam de tenção pois: 
 Os recursos (financeiros) são escassos; 
 A administração deve ser criativa para poder realizar muito com poucos 
recursos; 
 Os recursos das empresas estão muitas vezes disponíveis como 
investimento em capital de giro na forma de estoque; que é um investimento 
 
 
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improdutivo, pois não agrega valor ao produto, não melhora a sua 
qualidade, nem faz com que os custos diminuam (pelo contrário!); 
 Os estoques mascaram os problemas. Dada a sua existência, os 
problemas são contornados de maneira a não serem percebidos pela 
administração. 
 
Desta maneira, a concepção japonesada Escola Toyotista, enxerga os estoques 
como sendo uma perda, um desperdício que deve ser enfrentado e eliminado. 
Basicamente, existem três tipos de estoques nas empresas: 
 Matérias-primas; 
 Produto em processo; 
 Produtos acabados. 
 
Para ter mais informações a respeito de método Kanban, acesse o material on-
line e assista à videoaula do professor Rodrigo. 
Produção enxuta, Just in Time e Kanban, aplicados em conjunto em um sistema 
de produção industrial, resultam, portanto, nos seguintes atributos: 
 Cumprimento de 100% do programa de produção (isto é, o atendimento à 
necessidade do cliente); 
 Qualidade; 
 Mão de obra comprometida com o melhoramento contínuo; 
 Baixo investimento do capital; 
 Gerenciamento não burocrático; 
 Redução de problemas até a eliminação das perdas; 
 Estabelecimento de metas a serem sistematicamente superadas; 
 Processo controlado pela produção. Aliás, é sob essa ótica que o processo 
se estabelece. 
 
 
 
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Na produção puxada há uma inversão das coisas, pois pensa-se que o produto 
final vai "para trás", já que cada um "puxa" o que lhe é necessário para cumprir a 
sua etapa do processo produtivo. Há quem compare essa visão à do 
supermercado, onde cada um se abastece na exata quantidade daquilo que 
precisa, ampliando essa visão ao "dono" do supermercado, que irá repor 
exatamente aquilo que foi retirado. 
Para operacionalizar o Kanban, além dos conceitos já tratados, se torna 
necessário estabelecer containers (embalagens industriais padronizadas, nas 
quais teremos sempre as mesmas peças na mesma quantidade) e rotinas de fluxo 
para sua execução (definir quem é o cliente e quem é o seu respectivo 
fornecedor). 
Dessa maneira, pode-se dizer que cada caixa ou container possui um cartão (um 
Kanban), sendo que são emitidos tantos quantos forem necessários para 
assegurar o fluxo, tendo em vista a quantidade necessária face ao consumo e ao 
tempo de fabricação desses conjuntos. 
Quer um exemplo? 
Imagine que um componente, cuja embalagem é de cem peças, requeira, 
conforme pesquisa efetuada, quinhentas peças para assegurar o fluxo. Como agir 
nessa situação? Bom, poderão ser emitidos cinco Kanbans de cem peças cada, 
sendo um para cada embalagem, os quais ficarão em circulação entre o 
fornecedor interno (a fazer) e o cliente (material disponível). 
Toda vez que uma das embalagens for esvaziada, o cartão Kanban será entregue 
ao fornecedor interno daquele produto, que constitui uma ordem de serviço para 
esse fornecedor, autorizando-o a produzir aquele material na quantidade 
estabelecida no cartão. Percebe-se que as grandes quantidades (os lotes) foram 
eliminadas, e a redução do tempo de preparação (o chamado setup) é inevitável, 
pois do contrário o fornecedor terá de efetuar trocas de ferramentas em profusão. 
Os cartões ficam em um movimento contínuo de vai e vem, sendo reutilizados, 
pois sempre que o fornecedor completar o que foi solicitado pelo cartão, irá colocá-
lo de novo na embalagem padronizada, ficando à disposição do cliente (interno), 
que após o uso devolverá o mesmo, reiniciando o ciclo em questão. 
 
 
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Para o funcionamento desse sistema, há algumas regras bastante simples, mas 
que devem ser cumpridas com disciplina. Conheça o regulamento básico do 
Kanban: 
1. Um cartão Kanban para cada recipiente (caixa, container etc.) de materiais, 
que serão enviados somente com a certeza da sua qualidade. Não se deve 
enviar material com defeito. 
2. O processo subsequente retira apenas o que necessita "abrindo" assim o 
cartão Kanban pertinente (sempre em termos de recipiente, é importante 
lembrar que não há fracionamento), observando-se que a disposição física 
e o local devem ser sempre os mesmos, seja dos containers ou dos 
Kanbans. 
3. Não é permitido produzir sem um cartão (só se produz na mesma 
quantidade do que foi retirado). 
4. É importante sincronizar a produção, deixando disponíveis máquinas, 
materiais e operários para que se possa atender os cartões "abertos". A 
não observação dessa regra gera uma retirada não uniforme, 
sobrecarregando o fornecedor e desestabilizando o conjunto. 
5. O Kanban é um meio de uniformização, como se pretende em um sistema 
desburocratizado e automático, devendo conter todas as informações 
necessárias para que os operários possam executar as suas atividades (a 
chamada ordem de serviço). 
6. Estabilizar e racionalizar o processo ajuda a consolidar e aperfeiçoar as 
regras anteriores, o aspecto Kaizen de melhorias contínuas. 
Na prática, para visualizar esse modelo de autodirecionamento da produção, 
costuma-se colocar os Kanbans para fabricar (com containers vazios) em um 
painel com boa visibilidade, com três cores: verde, amarelo e vermelho. Definindo 
quantos Kanbans cada "cor" pode receber, o fornecedor tem a exata visão da 
situação de abastecimento de seu cliente. 
Enquanto estiver no verde é sinal que está abastecido, no amarelo o alerta de que 
irá terminar e no vermelho é sinal de que o cliente está desabastecido, requerendo 
providências urgentes, exigindo até mesmo suporte de outras áreas. 
 
 
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 Essa visualização representa outro fator característico do modelo oriental: fica 
visível se há problemas. Dessa forma todos, inclusive as chefias, tem condições 
de prestar a devida ajuda, não em termos de cobrança, mas de efetivo suporte ao 
setor, posto ou máquina. 
Não raro, pode-se encontrar também indicação luminosa (um sistema conhecido 
como Andon), que é acionada pelo próprio operador, indicando que precisa de 
auxílio, seja por problemas de qualidade, falta de material ou necessidade de 
manutenção corretiva no equipamento. 
Para mais informações a respeito do sistema Andon, clique no link a seguir e leia 
um artigo sobre o tema! 
 http://www.ic.unicamp.br/~wainer/old/criwg/42.pdf 
Acesse o material on-line, assista à videoaula do professor Rodrigo e veja mais a 
respeito do regulamento do Kanban! 
 
 
 
 
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REVENDO A PROBLEMATIZAÇÃO 
Você se lembra do Oscar, nosso angustiado gestor industrial? Com base no que 
foi descrito a respeito de sua forma de administrar e considerando os conceitos 
de estratégias de produção trabalhados neste módulo, foi lançada a questão: o 
que você faria no lugar dele? Caso queira rever a história apresentada no início 
desses estudos, clique no vídeo. Em seguida, acesse o botão Alternativas e 
escolha a opção que acha mais adequada. 
a. Encerraria o negócio, já que se tornou inviável. 
b. Demitiria os funcionários e contrataria outros mais competentes. 
c. Adotaria um modelo de produção enxuta. 
Acesse o material on-line e confira o feedback de cada uma das alternativas! 
 
SÍNTESE 
Neste tema, você analisou as principais características da chamada Escola 
Toyotista de Produção, ou seja, o Sistema Toyota de Produção (Toyota Way). A 
partir dos estudos, foi possível entender a linha de pensamento original de seus 
criadores e o modo de funcionamento dos aspectos fundamentais desta filosofia 
de gestão, como o Modelo de Produção Enxuta (para combate aos desperdícios), 
o Just in Time e o Kanban. 
Buscou-se demonstrar aqui que uma gestão participativa das pessoas, em relação 
aos sistemas de produção, revela grandes possibilidades de melhoria. Afinal, 
nada está tão bom que não possa ser melhorado, mesmo que um pouco a cada 
vez, essa é a ideia! 
Dessa forma, o Modelo de Produção Enxuta e a maturidade cada vez maior do 
Sistema de Gestão da Qualidade da empresa devem andar juntos, pois um Just 
in Time puro implica altos riscos de parada de linha de produção por qualquer 
problema de qualidade no processo produtivo, já quenão há estoques de 
“segurança”, neste caso. 
Para acompanhar a videoaula com a síntese feita pelo professor Rodrigo, acesse 
o material on-line! 
 
 
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REFERÊNCIAS 
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