assistente administrativo

Guilherme Paiva

28/09/2019

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CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS
Didatismo e Conhecimento 1
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
1. NOÇÕES DE ADMINISTRAÇÃO
: CONCEITOS, OBJETIVOS, EVOLUÇÃO
HISTÓRICA, ORGANIZAÇÕES,
EFICIÊNCIA E EFICÁCIA.
Noções de administração: conceitos básicos;
Administração significa a maneira de governar organizações
ou parte delas.
É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz.
Técnicas Administrativas são ferramentas utilizadas para a
Eficácia dos Sistemas, com foco no desenvolvimento de Rotinas
Funcionais.
São várias as ferramentas e técnicas administrativas dispo-
níveis na administração. Vamos abordar aquelas que são mais
corriqueiras em concursos públicos, como: Plano de Negócios,
Administração de Marketing, Vendas, Qualidade, Comunicação,
Inteligência Emocional e Administração do Tempo.
Plano de Negócios
Plano de negócios é um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa.
Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoco-
nhecimento. E ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negócios.
O plano de negócios é uma ferramenta administrativa que
possui uma linguagem que descreve de forma completa o que é ou
o que pretende ser a empresa.
Plano de Negócios é um documento pelo qual o empreende-
dor formalizará os estudos a respeito de suas ideias transforman-
do-as num negócio.
A principal utilização do Plano de Negócios é a de prover
uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento
inicial de uma start-up. No entanto, o PN tem atingido notorie-
dade como instrumento de captação de recursos financeiros junto
a capitalistas de risco, principalmente no tocante às empresas de
tecnologia e internet dos Estados Unidos.
No PN estarão registrados o conceito do negócio, os riscos,
os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing,
bem como todo o plano financeiro que viabilizará o novo negócio.
Além de ser um ótimo instrumento de apresentação do negócio
para o empreendedor que procura sócio ou um investidor.
Pode- se dizer que o plano de negócios é uma ferramenta que
explica a forma de pensar sobre o futuro dos negócios e o descre-
ve. É mais um processo do que um produto. É um instrumento de
negociação interna e que é um instrumento que serve para obten-
ção de financiamento. Essa ferramenta de gestão administrativa
pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que quei-
ra transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico
e racional que se espera de um bom administrador.
Espera-se que um Plano de Negócio seja uma ferramenta ad-
ministrativa para o empreendedor expor suas ideias em uma lin-
guagem que os leitores do PN entendam e, principalmente, que
mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.
O Plano de negócios se aplica tanto no lançamento de novos em-
preendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.
Com a elaboração de um Plano de Negócios é possível execu-
tar várias tarefas na empresa dentre elas pode-se destacar:
- Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio;
- Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões
acertadas;
- Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas
quando necessário;
- Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, gover-
no, Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc;
- Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial
competitivo para a empresa; e
- Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e
convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes,
bancos, investidores etc.).
As rotinas administrativas são as funções que o profissional
realiza dentro de uma empresa ou escritório, que são as seguintes:
- Realizar a entrega de materiais diversos;
- Manter materiais e documentos organizados
- Desenvolver e preparar expedientes administrativos sob
orientação dos superiores.
- Controlar a entrega e saída de materiais;
- Controlar o registro de frequência de funcionários;
- Inteirar dos serviços dos setores diversos da empresa visan-
do orientar e facilitar a função de dados, documentos e outras soli-
citações dos superiores;
- Atuar como responsável fiscalizador pela manutenção da
ordem nos ambientes;
- Operar equipamentos diversos como: e-mail, fax, máquina
de xérox, projetor de multimídia;
- Realizar e atender chamadas telefônicas;
- Emitir notas fiscais, emitir contra-cheques de funcionários;
- Realizar depósito de dinheiro.
O Assistente Administrativo é o profissional que presta assis-
tência na área administrativa de uma empresa, auxiliando o ad-
ministrador em suas atividades rotineiras e no controle de gestão
financeira, administração, organização de arquivos, gerência de
informações, revisão de documentos entre outras atividades.
Um Assistente Administrativo controla os recebimentos e re-
messas de correspondências e documentos, coordenando as ativi-
dades administrativas, financeiras e de logística da unidade, orga-
nizando os arquivos e gerenciando informações.
Está sob a responsabilidade de um Assistente Administrativo
receber e remessar correspondências e documentos, controlar as
contas a pagar, controlar os recebimentos da empresa, emitir notas
fiscais, preparar e encaminhar documentos, tirar cópias, coordenar
trabalho de logística da empresa, enviar documentos para o depar-
tamento contábil e fiscal, atender telefonemas e esclarecer dúvidas
sobre o financeiro, elaborar e apresentar relatório financeiro coor-
denando o departamento de compras e sempre manter organizados
arquivos e cadastros da empresa.
Didatismo e Conhecimento 2
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
O Assistente Administrativo deve estar em constante atuali-
zação relacionada à área ter conhecimentos de informática, além
de boa comunicação, responsabilidade, saber administrar bem o
tempo, saber lidar com números, boa comunicação, boa memória,
bom humor, paciência e confiabilidade.
O Assistente Administrativo por ser um profissional que pres-
ta assistência, se relaciona com toda a área relacionada à Adminis-
tração dentro de uma empresa.
É importante que as empresas mantenham todos os colabora-
dores informados sobre as mudanças de planejamento, lançamento
de novos produtos ou serviços, alterações na rotina de trabalho,
vagas de promoção e movimentações de setores, dentre outros. Em
uma empresa pequena essa tarefa pode ser descomplicada, mas em
uma grande multinacional é necessário um esforço muito maior, a
seguir algumas dicas para fazer e divulgar um comunicado interno
de maneira rápida e eficiente.
A linguagem utilizada no comunicado interno deve ser objeti-
va e de fácil compreensão, quanto menos dificuldades de absorver
a informação os colaboradores obtiverem,mais rápido a empresa
irá obter os resultados desejados. Existem diversos motivos para
divulgar um comunicado interno, dentre os já citados e que estão
relacionados á parte administrativa da empresa, se pode também
divulgar frases motivacionais,parabenizações por resultados obti-
dos, campanhas e gincanas para atingimento de metas, etc.
A tecnologia deve ser uma grande aliada para as grandes em-
presas neste momento, pois com uma grande quantidade de fun-
cionários é mais difícil fazer com que todos recebam o comunica-
do. Duas alternativas excelentes são a intranet ou envio de e-mails
corporativos. A intranet é um canal de comunicação privado e
exclusivo para os funcionários da empresa, em que são publica-
dos os comunicados, treinamentos e informações sobre folha de
pagamento, dentre outros. Os funcionários podem receber indivi-
dualmente um e mail corporativo, utilizado apenas para fins pro-fissionais e que pode facilmente se tornar o meio de comunicação
mais fácil com a empregadora. Certamente são as duas melhores
opções para se divulgar um comunicado interno de forma rápida e
sem muitos custos.
Empresas menores, que possuem uma baixa quantidade de
funcionários geralmente não possuem serviços de intranet ou e
mail corporativo, nesta situação os comunicados internos podem
ser transmitidos pessoalmente através dos seus superiores ou em
reuniões coletivas.
Os cartazes também podem ser utilizados para transmitir as
informações internas e devem ser posicionados em um lugar estra-
tégico, de fácil visualização para todos os colaboradores e longe da
vista de clientes caso se trate de uma empresa que presta serviços
e atenda pessoalmente o grande público.
Os comunicados internos são fundamentais para manter um
ambiente de trabalho transparente e agradável para todos, a ini-
ciativa de padronizar o conhecimento dos funcionários deve ser
levada em conta por todas as companhias do mercado, e cabe aos
colaboradores também procurar por essas informações e absorve-
-las da melhor maneira possível, contribuindo com o crescimento
da empresa e com a própria carreira profissional.
Tipos de organização; estruturas organizacionais;
Estrutura organizacional é a forma pela qual as atividades
desenvolvidas por uma organização são divididas, organizadas e
coordenadas.
ESTRUTURA FORMAL
Essa é a estrutura que a grande maioria das empresas adotam,
é a estrutura deliberadamente planejada, e formalmente represen-
tada, em alguns aspectos, em organogramas.
Nessa fase, a definição de suas atribuições se torna mais cri-
teriosa, ou seja, aqui a estrutura formal pode alcançar proporções
imensas.
No desenvolvimento da estrutura formal deve-se considerar
os seus componentes, seus condicionantes e seus vários níveis de
influência. Pois será, a partir de uma estrutura bem implementada
que uma empresa irá alcançar seus objetivos estabelecidos.
Os principais fatores para a criação de uma estrutura formal
empresarial são:
- Focar os objetivos estabelecidos pela empresa;
- Realizar atividades que podem chegar nesses objetivos;
- Distribuir as funções administrativas para cada funcionário
desempenhar;
- Levar em consideração habilidades e limitações tecnológi-
cas;
- Tamanho da Empresa.
E os componentes chaves para o bom funcionamento dessa
formalidade são:
- Sistema de Responsabilidade? que é constituído pela depar-
tamentalização, especialização.
- Sistema de Autoridade? nada mais é que a distribuição de
poder;
- Sistema de Comunicação? é a interação entre todas as uni-
dades da empresa
- Sistema de Decisão? que é ato de poder entender, e poder
definir e decidir uma ação solicitada.
Uma estrutura organizacional se resume, simplesmente, em
um organograma, que é um desenho gráfico onde mostra cada
integrante de uma empresa se delegando a uma área especifica.
Podemos identificar num organograma simples de uma pequena
empresa por exemplo, composta por: Presidência; Diretoria Ad-
ministrativa; Diretoria Financeira e seus respectivos subordinados.
A estrutura é a representação de um pequeno organograma,
mostrando a formalidade existente dentro de uma certa empresa.
ORGANIZAÇÃO FORMAL
Hierarquia oficial como ela se apresenta no papel. Piramidal.
Status
•Diferença entre operários e pessoal do escritório.
•Status medido pela opulência do escritório. Cada um em sua
posição.
•Pessoas do mesmo departamento, juntas.
Autoridade e Poder:
• de cima para baixo
Didatismo e Conhecimento 3
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
Ordens para baixo e informações para cima.
As informações sempre são relativas à produção e nunca em
relação aos problemas humanos e ressentimentos.
Informações relativas a assuntos pessoais circulam em forma
de cochichos. (não oficiais)
Comitês – tratar assuntos emocionais, pessoais e técnicos. Li-
mitam-se a tratar de assuntos e queixas triviais e formais.
Ressentimentos se manifestam: greves, sabotagens, absenteís-
mo, etc.
Firma do tipo autoritário leva o trabalhador a um estado de
civilidade e disciplina superficial.
Trabalham na presença do “chefe”. Atmosfera de medo.
Promoção
Gerentes promovem pessoas bem adaptadas ou que adotem
seu ponto de vista. “Escolhidas” do gerente.
Características das organizações formais
1. deliberadamente impessoal;
2. baseada em relações ideais;
3. baseada na “hipótese da gentalha” sobre a natureza hu-
mana. (a competição leva a máxima eficiência, luta de cada um por
si leva a servir aos melhores interesses do grupo, homem unidade
isolada que podem ser deslocadas de um trabalho para o outro...)
iguala o bem da organização com o bem dos indivíduos que a com-
põem.
Estrutura de trabalho
• Organização em linha.
Divisão básica na estrutura de trabalho – baseada na autorida-
de – função definida (cada um tem um chefe e é responsável por
chefiar).
Quanto maior o nível de estrutura maior a distância social.
• Organização funcional.
Baseada no tipo de trabalho a ser feito. Na subdivisão do tra-
balho.
Status de função. Fonte de conflito. (mesma linha hierárquica,
importância do trabalho)
• Organização do estado-maior.
Fundamentada na especialização.
Posição de aconselhamento – não possuem autoridade na or-
ganização.
Podem ser integradas na organização em linha.
FRAQUEZAS NA TEORIA DA ORGANIZAÇÃO FOR-
MAL
• Problemas de coordenação ►deficiências na comunicação
devido ao fator tempo, espaço e as divisões naturais da estrutura.
• Tempo ►pouco contato entre turnos e pessoas, proble-
mas são deixados para o outro turno, vagas trocas de informações.
• Espaço ►unidades podem estar amplamente separadas,
quanto maior a separação maior dificuldade de coordenação. Dis-
tância espacial tende a levar distância social.
• Divisões da estrutura ►funções diferentes, vários departa-
mentos na mesma linha horizontal – difícil o membros de um nível
apreciar o trabalho de outro nível.
A organização formal não pode ser eliminada; é inevitável e
essencial, pois nenhuma organização pode ser compreendida sem
o conhecimento da organização formal, é quase impossível tam-
bém compreendê-la apenas nessa base.
Vantagem da grande empresa - resolver os problemas huma-
nos - solução de problemas, esquemas de participação, benéficos,
etc, dando segurança aos trabalhadores.
Desvantagem – sua natureza impessoal, dificuldade de comu-
nicação.
A estrutura de uma firma e sua organização influenciam o
comportamento dos indivíduos e grupos. Assim como os atos in-
dividuais só podem ser compreendidos em relação ao grupo e o
comportamento de grupo só pode ser compreendido num contexto
de um grupo maior ao qual pertencem.
Para se estudar pequenos grupos faz-se necessário o conheci-
mento das estruturas maiores. O grupo sofre influências de fatores
vindos de fora do mesmo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estru-
tura organizacional da empresa.
Ou Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um
critério específico de homogeneidade, das atividades e correspon-
dente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos)
em unidades organizacionais.
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organiza-
ções decidem sobre a configuração organizacional que será usada
para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de
determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se De-
partamentalização.
Formas de Departamentalizar:
1- Função
2- Produto ou serviço
3- Território
4- Cliente
5- Processo
6- Projeto
7- Matricial
8- Mista
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações
usam uma abordagem da contingência à Departamentalização:
isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens usadasem
algumas das maiores organizações. A maioria usa a abordagem
funcional na cúpula e outras nos níveis mais baixos.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÕES
A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou
atividades semelhantes para formar uma unidade organizacional.
Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes fi-
cam reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabi-
lidade, todo o pessoal de secretaria, todas as enfermeiras, e assim
por diante.
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer
nível e é normalmente encontrada muito próximo à cúpula.
Vantagens: As vantagens principais da abordagem funcional
são:
• Mantém o poder e o prestígio das funções principais
• Cria eficiência através dos princípios da especialização.
• Centraliza a perícia da organização.
Didatismo e Conhecimento 4
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
• Permite maior rigor no controle das funções pela alta admi-
nistração.
• Segurança na execução de tarefas e relacionamento de co-
legas.
• Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de
produtos.
Desvantagens: Existem também muitas desvantagens na abor-
dagem funcional.
• Entre elas podemos dizer:
• A responsabilidade pelo desempenho total está somente na
cúpula.
• Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita
• O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é
limitado.
• A coordenação entre as funções se torna complexa e mais
difícil quanto à organização em tamanho e amplitude.
• Muita especialização do trabalho.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE PRODUTO
É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos
produtos ou serviços da empresa.
Exemplos de Departamentalização de produto:
1- Lojas de departamentos
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mer-
cury e Lincoln Continental.
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados,
como cirurgia, obstetrícia, assistência coronariana.
Vantagens: Algumas das vantagens da Departamentalização
de produtos são:
• Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos
ou serviços.
• A coordenação de funções ao nível da divisão de produto
torna-se melhor.
• Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro.
• Facilita a coordenação de resultados.
• Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo
de produto.
• Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade.
Desvantagens:
• Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí re-
sultar duplicação desnecessária de recursos e equipamento.
• Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de
atividade nos vários grupos de produtos.
• Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se
tornam muito poderosos, o que pode desestabilizar a estrutura da
empresa.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geo-
gráfica. É o agrupamento de atividades de acordo com os lugares
onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte
pode agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como
a região Nordeste, região Sudeste, e região Sul. Muitas vezes as
filiais de bancos são estabelecidas desta maneira.
As vantagens e desvantagens da Departamentalização terri-
torial são semelhantes às dadas para a Departamentalização de
produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as neces-
sidades singulares de sua área, mas exige coordenação e controle
da administração de cúpula em cada região.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as
atividades de tal modo que elas focalizem um determinado uso
do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada
principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços.
As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção
para o grupo dos catorze aos vinte anos, uma seção para gestan-
tes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os
departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de
vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades especificas
do cliente.
A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a
adaptabilidade uma determinada clientela.
As desvantagens são:
• Dificuldade de coordenação.
• Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes
para concessões especiais em benefício de seus próprios clientes.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSO OU
EQUIPAMENTO
É o agrupamento de atividades que se centralizam nos proces-
sos de produção ou equipamento. É encontrada com mais frequên-
cia em produção.
As atividades de uma fábrica podem ser grupadas em perfu-
ração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada
qual em seu departamento.
Você perceberá uma modificação deste agrupamento organi-
zacional quando comprar um hamburguer em um restaurante de
serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne,
outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida.
Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe o pa-
gamento e compõe o pedido.
Vantagens:
• Maior especialização de recursos alocados.
• Possibilidade de comunicação mais rápida de informações
técnicas.
Desvantagens:
• Possibilidade de perda da visão global do andamento do pro-
cesso.
• Flexibilidade restrita para ajustes no processo.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETO
Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez
que o projeto tem data de inicio e término. Terminado o projeto as
pessoas são deslocadas para outras atividades.
Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio
(como administrador de projeto), um contador sênior, e três con-
tadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um
cliente.
Uma empresa manufatureira, um especialista em produção,
um engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados
para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o
projeto de controle de poluição.
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria
designado para chefiar a equipe, com plena autoridade sobre seus
membros para a atividade específica do projeto.
Didatismo e Conhecimento 5
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
DEPARTAMENTALIZAÇÃO DE MATRIZ
A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto,
com uma exceção principal. No caso da Departamentalização de
matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha
sobre os membros da equipe. Em lugar disso, a organização do
administrador de projeto é sobreposta aos vários departamentos
funcionais, dando a impressão de uma matriz.
A organização de matriz proporciona uma hierarquia que res-
ponde rapidamente às mudanças em tecnologia. Por isso, é tipica-
mente encontrada em organização de orientação técnica, como a
Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, enge-
nheiros, ou especialistas técnicos trabalham em projetos ou pro-
gramas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos
de construção complexos
Vantagens: Permitem comunicação aberta e coordenação de
atividades entre os especialistas funcionais relevantes. Capacita a
organização a responder rapidamente à mudança. São abordagens
orientadas para a tecnologia.
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das priorida-
des.
A MELHOR FORMA DE DEPARTAMENTALIZAR
Para evitar problemas na hora de decidir como departamenta-
lizar, pode-se seguir certos princípios:
• Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso
de uma atividade deve tê-la sob sua jurisdição.
• Principio do maior interesse – o departamento que tem maior
interesse pela atividade deve supervisiona-la.
• Principio da separação e do controle – As atividades do con-
trole devem estar separadas das atividades controladas.• Principio da supressão da concorrência – Eliminar a con-
corrência entre departamentos, agrupando atividades correlatas no
mesmo departamento.
Outro critério básico para departamentalização está baseado
na diferenciação e na integração, os princípios são:
• Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades
diferentes devem ficar em departamentos separados. A diferencia-
ção ocorre quando:
• O fator humano é diferente,
• A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes,
• Os ambientes externos são diferentes,
• Os objetivos e as estratégias são diferentes.
A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas,
maior razão para ficarem no mesmo departamento.
Fatores de integração são:
• Necessidade de coordenação.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
É o tipo mais frequente, cada parte da empresa deve ter a es-
trutura que mais se adapte à sua realidade organizacional.
ESTRUTURA INFORMAL
Esse tipo de estrutura se consiste numa rede de relações so-
ciais e pessoais que não é estabelecida formalmente, ou seja, a
estrutura surge da interação entre as pessoas, desenvolvendo-se
espontaneamente quando as pessoas se reúnem entre si.
A informalidade, é geralmente, mais instável, pois está sujeita
aos sentimentos pessoais, pois se trata de uma natureza mais sub-
jetiva, ela não possui uma direção certa e obrigatória.
Hoje, em qualquer tipo de empresa, existe as estruturas infor-
mais. É errado pensar na hipótese de que grupos informais apenas
se formam dentro de um grupo religioso, ou até mesmo dentro de
uma sala de aula, muitas estruturas informais existem dentro de
grandes empresas, e apresentam diferentes níveis de atuação.
Os lideres dos grupos informais surgem por várias causas,
como por exemplo:
- Idade;
- Competência;
- Localização no Trabalho;
- Conhecimento;
- Personalidade;
- Comunicação;
- Dentre varias outras situações.
Vale lembrar que a estrutura informal é um bom lugar para
lideres formais se desenvolverem, porem nem sempre um grande
líder informal será um grande líder formal, pois eles podem falhar
com o medo da responsabilidade formal.
Algumas vezes, a estrutura informal se torna uma força nega-
tiva dentro da empresa, porém se a administração conseguir conci-
liar e/ou integrar os grupos formais com os informais, haverá uma
harmonização nas tarefas, o que ai sim, se torna uma condição
favorável de rendimento e produção.
Sendo assim a estrutura informal possui algumas vantagens
como por exemplo:
- Rapidez no processo;
- Redução de comunicação entre chefe e empregado;
- Motiva e integra os grupos de trabalho.
Contudo, possui suas desvantagens:
- Desconhecimento de chefia;
- Dificuldade de controle;
- Atrito entre pessoas.
Com tudo isso, podemos notar que, se um executivo astuto
sabe muito bem conciliar esse tipo de informalidade na sua estru-
tura organizacional
2. NOÇÕES DO PROCESSO
ADMINISTRATIVO: PLANEJAMENTO,
ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO E CONTROLE.
Administração significa a maneira de governar organizações
ou parte delas.
É o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de
recursos organizacionais para alcançar determinados objetivos de
maneira eficiente e eficaz.
Técnicas Administrativas são ferramentas utilizadas para a
Eficácia dos Sistemas, com foco no desenvolvimento de Rotinas
Funcionais.
São várias as ferramentas e técnicas administrativas dispo-
níveis na administração. Vamos abordar aquelas que são mais
corriqueiras em concursos públicos, como: Plano de Negócios,
Administração de Marketing, Vendas, Qualidade, Comunicação,
Inteligência Emocional e Administração do Tempo.
Didatismo e Conhecimento 6
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
Plano de Negócios
Plano de negócios é um documento usado para descrever um
empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa.
Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoco-
nhecimento. E ainda, permite ao empreendedor situar-se no seu
ambiente de negócios.
O plano de negócios é uma ferramenta administrativa que
possui uma linguagem que descreve de forma completa o que é ou
o que pretende ser a empresa.
Plano de Negócios é um documento pelo qual o empreende-
dor formalizará os estudos a respeito de suas ideias transforman-
do-as num negócio.
A principal utilização do Plano de Negócios é a de prover
uma ferramenta de gestão para o planejamento e desenvolvimento
inicial de uma start-up. No entanto, o PN tem atingido notorie-
dade como instrumento de captação de recursos financeiros junto
a capitalistas de risco, principalmente no tocante às empresas de
tecnologia e internet dos Estados Unidos.
No PN estarão registrados o conceito do negócio, os riscos,
os concorrentes, o perfil da clientela, as estratégias de marketing,
bem como todo o plano financeiro que viabilizará o novo negócio.
Além de ser um ótimo instrumento de apresentação do negócio
para o empreendedor que procura sócio ou um investidor.
Pode- se dizer que o plano de negócios é uma ferramenta que
explica a forma de pensar sobre o futuro dos negócios e o descre-
ve. É mais um processo do que um produto. É um instrumento de
negociação interna e que é um instrumento que serve para obten-
ção de financiamento. Essa ferramenta de gestão administrativa
pode e deve ser usada por todo e qualquer empreendedor que quei-
ra transformar seu sonho em realidade, seguindo o caminho lógico
e racional que se espera de um bom administrador.
Espera-se que um Plano de Negócio seja uma ferramenta ad-
ministrativa para o empreendedor expor suas ideias em uma lin-
guagem que os leitores do PN entendam e, principalmente, que
mostre viabilidade e probabilidade de sucesso em seu mercado.
O Plano de negócios se aplica tanto no lançamento de novos em-
preendimentos quanto no planejamento de empresas maduras.
Com a elaboração de um Plano de Negócios é possível execu-
tar várias tarefas na empresa dentre elas pode-se destacar:
- Entender e estabelecer diretrizes para seu negócio;
- Gerenciar de forma mais eficaz a empresa e tomar decisões
acertadas;
- Monitorar o dia-a-dia da empresa e tomar ações corretivas
quando necessário;
- Conseguir financiamentos e recursos junto a bancos, gover-
no, Sebrae, investidores, capitalistas de risco etc;
- Identificar oportunidades e transformá-las em diferencial
competitivo para a empresa; e
- Estabelecer uma comunicação interna eficaz na empresa e
convencer o público externo (fornecedores, parceiros, clientes,
bancos, investidores etc.).
As rotinas administrativas são as funções que o profissional
realiza dentro de uma empresa ou escritório, que são as seguintes:
• Realizar a entrega de materiais diversos;
• Manter materiais e documentos organizados
• Desenvolver e preparar expedientes administrativos sob
orientação dos superiores.
• Controlar a entrega e saída de materiais;
• Controlar o registro de frequência de funcionários;
• Inteirar dos serviços dos setores diversos da empresa visan-
do orientar e facilitar a função de dados, documentos e outras soli-
citações dos superiores;
• Atuar como responsável fiscalizador pela manutenção da
ordem nos ambientes;
• Operar equipamentos diversos como: e-mail, fax, máquina
de xérox, projetor de multimídia;
• Realizar e atender chamadas telefônicas;
• Emitir notas fiscais, emitir contra-cheques de funcionários;
• Realizar depósito de dinheiro.
O Assistente Administrativo é o profissional que presta assis-
tência na área administrativa de uma empresa, auxiliando o ad-
ministrador em suas atividades rotineiras e no controle de gestão
financeira, administração, organização de arquivos, gerência de
informações, revisão de documentos entre outras atividades.
Um Assistente Administrativo controla os recebimentos e re-
messas de correspondências e documentos, coordenandoas ativi-
dades administrativas, financeiras e de logística da unidade, orga-
nizando os arquivos e gerenciando informações.
Está sob a responsabilidade de um Assistente Administrativo
receber e remessar correspondências e documentos, controlar as
contas a pagar, controlar os recebimentos da empresa, emitir notas
fiscais, preparar e encaminhar documentos, tirar cópias, coordenar
trabalho de logística da empresa, enviar documentos para o depar-
tamento contábil e fiscal, atender telefonemas e esclarecer dúvidas
sobre o financeiro, elaborar e apresentar relatório financeiro coor-
denando o departamento de compras e sempre manter organizados
arquivos e cadastros da empresa.
O Assistente Administrativo deve estar em constante atuali-
zação relacionada à área ter conhecimentos de informática, além
de boa comunicação, responsabilidade, saber administrar bem o
tempo, saber lidar com números, boa comunicação, boa memória,
bom humor, paciência e confiabilidade.
O Assistente Administrativo por ser um profissional que pres-
ta assistência, se relaciona com toda a área relacionada à Adminis-
tração dentro de uma empresa.
É importante que as empresas mantenham todos os colabora-
dores informados sobre as mudanças de planejamento, lançamento
de novos produtos ou serviços, alterações na rotina de trabalho,
vagas de promoção e movimentações de setores, dentre outros. Em
uma empresa pequena essa tarefa pode ser descomplicada, mas em
uma grande multinacional é necessário um esforço muito maior, a
seguir algumas dicas para fazer e divulgar um comunicado interno
de maneira rápida e eficiente.
A linguagem utilizada no comunicado interno deve ser objeti-
va e de fácil compreensão, quanto menos dificuldades de absorver
a informação os colaboradores obtiverem, mais rápido a empresa
irá obter os resultados desejados. Existem diversos motivos para
divulgar um comunicado interno, dentre os já citados e que estão
relacionados á parte administrativa da empresa, se pode também
divulgar frases motivacionais, parabenizações por resultados obti-
dos, campanhas e gincanas para atingimento de metas, etc.
A tecnologia deve ser uma grande aliada para as grandes em-
presas neste momento, pois com uma grande quantidade de fun-
cionários é mais difícil fazer com que todos recebam o comunica-
do. Duas alternativas excelentes são a intranet ou envio de e-mails
corporativos. A intranet é um canal de comunicação privado e
Didatismo e Conhecimento 7
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
exclusivo para os funcionários da empresa, em que são publica-
dos os comunicados, treinamentos e informações sobre folha de
pagamento, dentre outros. Os funcionários podem receber indivi-
dualmente um email corporativo, utilizado apenas para fins pro-
fissionais e que pode facilmente se tornar o meio de comunicação
mais fácil com a empregadora. Certamente são as duas melhores
opções para se divulgar um comunicado interno de forma rápida e
sem muitos custos.
Empresas menores, que possuem uma baixa quantidade de
funcionários geralmente não possuem serviços de intranet ou
email corporativo, nesta situação os comunicados internos podem
ser transmitidos pessoalmente através dos seus superiores ou em
reuniões coletivas.
Os cartazes também podem ser utilizados para transmitir as
informações internas e devem ser posicionados em um lugar estra-
tégico, de fácil visualização para todos os colaboradores e longe da
vista de clientes caso se trate de uma empresa que presta serviços
e atenda pessoalmente o grande público.
Os comunicados internos são fundamentais para manter um
ambiente de trabalho transparente e agradável para todos, a ini-
ciativa de padronizar o conhecimento dos funcionários deve ser
levada em conta por todas as companhias do mercado, e cabe aos
colaboradores também procurar por essas informações e absorvê-
-las da melhor maneira possível, contribuindo com o crescimento
da empresa e com a própria carreira profissional.
PLANEJAMENTO E FERRAMENTAS
A Administração, em seus primórdios – introdução do estudo
científico (Henry Fayol) –, definiu 5 funções básicas, no final do
século IX, atrelados à Teoria da Administração Clássica.
• Planejar
• Organizar
• Coordenar
• Comandar
• Controlar
Entretanto, com a evolução nos estudos, por volta dos anos
50 (século XX), surgiu a Teoria Neoclássica da Administração,
cuja proposição era retomar as abordagens da Teoria Clássica com
“roupagem” diferente, dando destaque em:
• ênfase na prática da administração;
• reafirmação relativa das proposições clássicas;
• ênfase nos princípios gerais de gestão;
• ênfase nos objetivos e resultados.
A Teoria Neoclássica redefiniu as funções básicas da Admi-
nistração ao aglutinar as funções “Coordenar” e “Comandar”,
dando-lhes outra nomenclatura: Dirigir. Portanto, as funções da
Administração na Teoria Neoclássica passaram a ser:
• Planejar
• Organizar
• Dirigir
• Controlar
Tanto na Teoria Clássica, quanto na Neoclássica, as funções
da Administração estão ligadas ao Processo Administrativo (PA).
Aqui, o PA é totalmente desassociado do Processo Administrativo
Disciplinar (PAD) contido na Lei N°. 9784/99, que estabelece nor-
mas básicas sobre o processo administrativo no âmbito da Admi-
nistração Federal direta e indireta, visando, em especial, à proteção
dos direitos dos administrados e ao melhor cumprimento dos fins
da Administração.
PLANEJAMENTO
É a primeira das funções, já que servirá de base diretora à
operacionalização das outras funções.
Estabelece os objetivos, especificando a forma como serão al-
cançados. Parte de uma sondagem do futuro, desenvolvendo um
plano de ações para atingir as metas traçadas. É a função admi-
nistrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas
necessários para alcançá-los adequadamente.
De forma resumida, podemos dizer que a função do Plane-
jamento é antever o futuro, trazer para o presente o que se quer
atingir como meta.
A principal decorrência do Planejamento são os Planos. Estes
facilitam no alcance das metas e objetivos do Planejamento. Fun-
cionam também como guias para assegurar os seguintes aspectos:
1. Definem recursos – materiais, humanos, financeiros, tecno-
lógicos, ambientais, etc.
2. Integrar os vários objetivos a serem alcançados, com vistas
à coordenação e integração.
3. Permitem que as pessoas trabalhem em diferentes ativida-
des.
4. Dão racionalidade ao processo.
5. Permitem monitorar e avaliar o processo.
Passos/Processos do Planejamento
O Planejamento é constituído de forma sequencial de 6 pas-
sos:
1. Definição de objetivos
2. Verificar qual a situação atual em relação aos objetivos
3. Desenvolver premissas quanto às condições futuras – quan-
to mais pessoas estiverem atuando na elaboração e compreensão
do Planejamento e quanto mais se obter envolvimento para utilizar
premissas consistentes, tanto mais coordenado será o Planejamen-
to.
4. Alternativas de ação
5. Escolha de uma ação dentre a cesta de ações
6. Implementar o plano e avaliar os resultados
Todos os passos/processos do Planejamento devem considerar
suas viabilidades e aceitação pelos envolvidos no Planejamento
(colaboradores).
Filosofia do Planejamento
De forma ontológica (essência), o Planejamento está subor-
dinado a filosofia de ação. Diz-se que o Planejamento é a ação do
pensamento.
1a – Planejamento Conservador – Voltado para a estabilidade e
para a manutenção da situação existente. As decisões são tomadas
no sentido de obter bons resultados, mas não necessariamente os
melhores possíveis. Está mais preocupado em identificar e sanar
deficiências e problemas internos do que explorar oportunidades
ambientais futuras.
Didatismo e Conhecimento 8
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
2a – Planejamento Otimizante– Voltado para a adaptabilidade e inovação. As decisões são tomadas no sentido de obter os melhores
resultados possíveis, seja minimizando recursos, seja maximizando o desempenho. Em geral, está baseado na preocupação em melhorar as
práticas atualmente vigentes. Sua base é incremental (melhora contínua).
3a – Planejamento Adaptativo – Voltado para as contingências e para os diferentes interesses envolvidos. Sua base é aderente no sentido
de ajustar-se às demandas ambientais e preparar-se para as futuras contingências.
Vantagens do Planejamento
• Aumento do foco e da flexibilidade – Orientado para resultados, para prioridades, para vantagens e para mudanças.
• Melhoria na coordenação – Hierarquia de objetivos é uma série de objetivos interligados juntos de modo que os objetivos em níveis
mais elevados são apoiados e suportados por objetivos de nível mais baixo. Os objetivos hierarquizados criam uma rede integrada de cadeias
de meios-fins.
• Melhoria no controle – Avaliação dos resultados do desempenho e a tomada de ação corretiva para melhorar as coisas quando neces-
sário.
• Administração do tempo
Tipos de Planejamento
São 3 os tipos de Planejamento: Estratégico, Tático e Operacional. Cada um desses tipos está associado ao nível organizacional, ao
conteúdo, ao tempo e à amplitude. Dessa forma, a tabela abaixo retrata de maneira fidedigna o entrelaçamento dessas variáveis.
NÍVEL ORGANIZACIONAL TIPO DE PLANEJAMENTO CONTEÚDO TEMPO AMPLITUDE
Institucional Estratégico Genérico e Sintético Longo Prazo
Macroorientado
(aborda a organização
como um todo)
Intermediário Tático Menos genérico e
mais detalhado
Médio Prazo
Aborda cada unidade
organizacional em
separado
Operacional Operacional Detalhado e analítico Curto Prazo
Microorientado
(aborda cada operação
em separado)
O Planejamento Estratégico está relacionado à adaptação em um ambiente mutável. Portanto, sujeito à incerteza a respeito dos
eventos ambientais. Está orientado para o futuro e é compreensivo, ou seja, envolve a totalidade dos envolvidos, abarcando todos os seus
recursos. Constrói consenso e é uma forma de aprendizagem (aprende-se com os erros de planejamento).
O Planejamento Tático envolve-se com o nível intermediário de uma organização: um departamento ou divisão. Envolvem:
• Planos de produção
• Planos financeiros
• Planos de marketing
• Planos de RH
• Planos tecnológicos
Atenção: As Políticas constituem exemplos de planos táticos. Funcionam como orientações para tomadas de decisão e definem limites
e fronteiras dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. Dessa forma, as Políticas são, em certo ponto, limitadores do grau de
liberdade para a tomada de decisão. Especifica como os funcionários deverão se comportar frente ao seu conteúdo.
O Planejamento Operacional está inserido na lógica de sistema fechado, voltada para a otimização e maximização de resultados. Seu
foco é a busca da eficiência (ênfase nos meios). Classificam-se em 4 tipos:
• Procedimentos
• Orçamentos
• Programas – ou programações estão relacionadas ao tempo e as atividades.
Os cronogramas constituem os mais importantes tipos de programas. Entretanto, há outros como o gráfico Gantt (colunas predetermi-
nadas em semanas) e o PERT (Program Evaluation Review Technique – sistema lógico baseado em 5 elementos principais: 1° - rede básica,
subdividida em eventos, atividades e relações; 2° - alocação de recursos; 3° - considerações de tempo e de espaço; 4° - rede de caminhos;
e 5° caminhos críticos). O PERT permite acompanhar e avaliar o progresso dos programas e projetos em relação aos padrões de tempo
predeterminados, constituindo também um esquema de controle e avaliação. Facilita a localização de desvios e indica as ações corretivas
necessárias em tempo mínimo.
Didatismo e Conhecimento 9
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
Matriz SWOT
O Planejamento em geral e a análise SWOT em particular ti-
veram suas origens na Academia de Políticas e Negócios da Har-
vard Business Schools e na American Business Schools no anos
60. O Planejamento utiliza a estratégia, contida nos planos, para
atingir os objetivos traçados. Dessa forma, o uso da Matriz SWOT
é uma ferramenta da escola de Planejamento com vistas a identifi-
car os pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças. Em
inglês, SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats).
A escola da estratégia envolve 3 análises:
1a – Análise Macroambientais
Político-Legal
Econômico
Tecnológico
Sociais
2a – Setor em que se opera
Ameaça de novos concorrentes que ingressam no setor;
A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;
A ameaça de produtos ou serviços substitutos;
O poder de barganha dos clientes;
O poder de barganha dos fornecedores.
3a – Organização em si
Recursos
• Humanos (experiência, capacidades, conhecimentos, habili-
dades, e julgamento de todos os funcionários da empresa);
• Organizacionais (os sistemas e processos da empresa);
• Físicos (instalações equipamentos, localização geográfica,
acesso a matérias-primas, rede de distribuição e tecnologia)
A análise do ambiente possui os seguintes objetivos:
• Conhecer as forças e fraquezas da organização (variáveis
internas e controláveis).
• Identificar oportunidades e ameaças (variáveis externas e
incontroláveis).
• Correlacionar os pontos fortes e fracos com as oportunida-
des e ameaças.
Construção de Cenários
A função Planejamento pode e deve se valer da construção
cenários. Trata-se de ensaios que visam incluir o Planejamento em
condições específicas, de forma a dar-lhe dimensões semi verda-
deiras. Condições semi verdadeiras refere-se a um certo grau de
subjetividade que os cenários trazem. Ao tentar definir cenários
para o Planejamento, perguntamo-nos: caso uma das variáveis seja
alterada, qual o novo resultado do novo cenário?
Não há limites de cenários, pois estes variam de acordo com
as variáveis que as organizações estão inseridas, os aspectos cul-
turais, as pessoas que contribuirão na realização do Planejamento,
dentre outros aspectos. Esse dinamismo dá caráter indefinido do
número de cenários.
Os cenários podem conter duas abordagens ou categorias:
• Exploratória: começando de tendência do passado e do pre-
sente e levando para futuros prováveis.
• Desejado ou Normativos: é a expressão do futuro baseada
na vontade (factível) de uma coletividade, refletindo seus anseios
e expectativas.
Outras abordagens à construção de cenários:
Lógica Indutiva - a essência desta abordagem está em encon-
trar meios de mudar o pensamento dos gestores de modo que con-
sigam antecipar o futuro e preparar a organização para este futuro.
Isto é feito através da criação de um conjunto de histórias sobre o
futuro, coerentes e realistas, para testar os planos e os projetos de
negócios, incitando o debate público e a convergência de opiniões.
Esta abordagem pressupõe que a tomada de decisões da organiza-
ção é baseada em um conjunto complexo de relações entre fatores
econômicos, tecnológicos, sociais e políticos.
A maioria destes fatores são externos à organização, mas
devem ser entendidos para melhorar as decisões relativas ao de-
senvolvimento de produtos, expansão de capacidade e estratégias
organizacionais. Alguns dos fatores são precisos, quantitativos e
de certo modo previsíveis. A análise de cenários é um meio de
avaliar riscos, antecipar os momentos–chave de mudança e iden-
tificar trade-off entre as metas da organização. O ponto forte desta
abordagem é sua habilidade em desenvolver cenários flexíveis e
consistentes sob uma perspectiva intuitiva, dispensando modelos
matemáticos de difícil adaptação em certas organizações.
Análise dos Impactos Tendenciais - esta abordagem enfo-
ca o efeito de determinados eventos nas tendências das variáveisanalisadas, em um dado período de tempo. Ao contrário da Lógica
Intuitiva que procura perturbações e rupturas de tendências, este
método procura capturar as tendências, extrapolá-las e verificar os
efeitos de certos eventos relevantes na evolução da tendência.
Esta abordagem une métodos tradicionais de previsão como
análises de séries de tempo e econometria com fatores qualitati-
vos, forçando o usuário a identificar explicitamente os eventos que
influenciam a variável analisada e avaliar as probabilidades de sua
ocorrência e de seus impactos. Este método não verifica possíveis
efeitos de uma variável sobre a outra.
Análise de Impactos Cruzados - é uma técnica para analisar
sistemas complexos e se concentra no estudo dos modos que as
forças internas ou externas de uma empresa podem interagir pro-
duzindo efeitos maiores que a soma de suas partes e na análise da
ampliação de uma única força através de feedbacks. Este método
tem sido útil em ambientes onde é possível identificar forças do-
minantes e modelá-las, facilitando o entendimento dos gestores. É
um modelo matemático que apresenta como resultado final um ce-
nário estático, exigindo do administrador a capacidade de imaginar
um caminho entre cenário projetado e estado atual da ambiência
ou empresa.
Atualmente, as organizações trabalham em contextos de in-
certezas e constantes alterações. Isso leva os gestores a trabalha-
rem em abordagens projetivas, pois são mais flexíveis e de fáceis
alterações. Já a abordagem projetiva requer ambientes estáveis,
sem alterações significativas de sua forma.
Didatismo e Conhecimento 10
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
ORGANIZAÇÃO

A palavra organização pode assumir vários significados:
a) Organização como uma entidade social: Uma organização
social dirigida para objetivos específicos e deliberadamente estru-
turada. A organização é uma entidade social porque é constituída
por pessoas. É dirigida para objetivos porque é desenhada para
alcançar resultados, como gerar lucros, proporcionar satisfação
social, etc. É deliberadamente estruturada pelo fato que o trabalho
é dividido e seu desempenho é atribuído aos membros da orga-
nização. Nesse sentido, a palavra organização significa qualquer
empreendimento humano moldado intencionalmente par atingir
determinados objetivos. Essa definição é aplicável a todos os ti-
pos de organizações, sejam elas lucrativas ou não, como empresas,
bancos, financeiras, hospitais, clubes, igrejas etc. Dentro desse
ponto de vista, a organização pode ser visualizada sob dois aspec-
tos distintos:
• Organização formal: É a organização baseada em uma divi-
são de trabalho racional que especializa órgãos e pessoas em de-
terminadas atividades. É, portanto, a organização planejada ou a
organização que está definida no organograma, sacramentada pela
direção e comunicada a todos por meio dos manuais de organiza-
ção. É a organização formalizada oficialmente.
• Organização Informal: É a organização que emerge espon-
tânea e naturalmente entre as pessoas que ocupam posições na or-
ganização formal e a partir dos relacionamentos humanos como
ocupantes de cargos. Forma-se a partir das relações de amizade e
do surgimento de grupos informais que não aparecem no organo-
grama ou em qualquer outro documento formal.
b) Organização como função administrativa e parte integrante
do processo administrativo: Nesse sentido, organização significa
o ato de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos
incumbidos de sua administração e estabelecer as relações entre
eles e as atribuições de cada um. Trataremos da organização sob
o segundo ponto de vista, ou seja, a organização como a segunda
função administrativa e que depende do planejamento, da direção
e do controle para formar o processo administrativo. Organizar
consiste em:
• Determinar as atividades específicas necessárias ao alcance
dos objetivos planejados (especialização).
• Agrupar as atividades em uma estrutura lógica (departamen-
talização).
• Designar as atividades às específicas posições e pessoas
(cargos e tarefas).
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
a) Organização ao nível global: É a organização que abrange a
empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacio-
nal, que pode assumir três tipos: Organização linear, organização
funcional e organização o tipo linha-staff;
b) Organização no nível departamental: é a organização que
abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho de-
partamental ou simplesmente departamentalização;
c) Organização no nível das tarefas e operações: é a organiza-
ção que focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamen-
te. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da
descrição e análise dos cargos.

DIREÇÃO
Está relacionada com a maneira pela qual os objetivos devem
ser alcançados através da atividade das pessoas e da aplicação dos
recursos que compõem a organização.
Direção é a atividade consistente em conduzir e coordenar
o pessoal na execução de um plano previamente elaborado. As-
sim, dirigir uma organização pública ou privada significa dominar
a habilidade de conseguir que os seus subordinados executem as
tarefas para as quais foram designados por força do cargo (setor
público) ou por força do contrato de trabalho (setor privado).
Os meios normalmente utilizados para o desempenho de uma
direção eficaz são: a) ordens e instruções, b) motivação, c) comu-
nicação e d) liderança, sendo que um bom gestor sabe que os me-
lhores resultados de gestão surgirão do uso combinado delas.
Ou seja, não basta dar ordens e instruções, é preciso saber
motivar seus subordinados na execução das tarefas. E isso se faz,
por exemplo, através de uma comunicação eficiente entre chefe e
subordinado. É preciso dizer à equipe o motivo pelo qual aquele
determinado trabalho é importante para a organização. Estes con-
ceitos, apesar de simples, são comumente esquecidos pelos diri-
gentes de organizações públicas e privadas, trazendo-lhes sérios
prejuízos financeiros e operacionais a curto prazo sem falar na per-
da da credibilidade do trabalho executado pelo gestor perante seus
subordinados, pares e superiores.
CONTROLE
Controlar significa garantir que o planejamento seja bem exe-
cutado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da me-
lhor maneira possível.
A função administrativa de controle está relacionada com a
maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da
atividade das pessoas que compõem a organização. O planejamen-
to serve para definir os objetivos, traçar as estratégias para alcan-
çá-los e estabelecer os planos de ação. A organização serve para
estruturar as pessoas e recursos de maneira a trabalhar de forma
organizada e racional. A direção mostra os rumos e dinamiza as
pessoas para que utilizem os recursos da melhor maneira possível.
Por fim, o controle serve para que todas as coisas funcionem da
maneira certa e no tempo certo.
O controle verifica se a execução está de acordo com o que foi
planejado: quanto mais completos, definidos e coordenados forem
os planos, mais fácil será o controle.
Didatismo e Conhecimento 11
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
3. ORGANIZAÇÕES: FUNDAMENTOS,
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
TRADICIONAIS, TENDÊNCIAS E
PRÁTICAS ORGANIZACIONAIS.
O conceito de administração representa uma governabilidade,
gestão de uma empresa ou organização de forma que as atividades
sejam administradas com planejamento, organização, direção, e
controle. Montana e Charnov em 2003 asseveraram que o ato de
administrar é trabalhar com e por intermédio de outras pessoas
na busca de realizar objetivos da organização bem como de seus
membros.

A administração tem uma série de característicasentre elas:
um circuito de atividades interligadas, buscar de obtenção de re-
sultados, proporcionar a utilização dos recursos físicos e materiais
disponíveis, envolver atividades de planejamento, organização,
direção e controle.
O planejamento consiste em definir objetivos para traçar me-
tas, assim identificando forças, fraquezas, oportunidades e amea-
ças. Interpretam-se dados, analisam-se recursos. O planejamento
ocorre com base em muito estudo, muita pesquisa, antes da im-
plantação de qualquer coisa, ele pode durar meses ou até anos.
Organizar significa preparar processos a fim de obter os resul-
tados planejados.
Direção, neste procedimento decisões são necessárias, para
que os objetivos relacionados no planejamento continuem alinha-
dos.
Controle, aqui é possível vislumbrar todo o processo de pla-
nejar, organizar e direcionar. Liderar e discernir se o resultado foi
o almejado. Assim é possível recomeçar um novo ciclo com mais
planejamento e suas etapas subsequentes.
Para administrar nos mais variados níveis de organização é
necessário ter habilidades, estas são divididas em três grupos: as
Habilidades Técnicas são habilidades que necessitam de conheci-
mento especializado e procedimentos específicos e pode ser obtida
através de instrução. As Habilidades Humanas envolvem também
aptidão, pois interage com as pessoas e suas atitudes, exige com-
preensão para liderar com eficiência. As Habilidades Conceituais
englobam um conhecimento geral das organizações, o gestor pre-
cisa conhecer cada setor, como ele trabalha e para que ele existe.
De acordo com Chiavenato a estrutura garante a totalidade de
um sistema e permite sua integridade, assim são as organizações,
diversos órgãos agrupados hierarquicamente, os sistemas de res-
ponsabilidade, sistemas de autoridade e os sistemas de comunica-
ções são componentes estruturais.
Existem vários modelos de organização, Organização Empre-
sarial, Organização Máquina, Organização Política entre outras.
As organizações possuem seus níveis de influência. O nível estra-
tégico é representado pelos gestores e o nível tático, representado
pelos gerentes. Eles são importantes para manter tudo sob contro-
le. O gerente tem uma visão global, ele coordena, define, formula,
estabelece uma autoridade de forma construtiva, competente, enér-
gica e única. Fayol nomeia 16 diferentes atribuições dos gerentes.
Os gerentes são responsáveis pelo elo entre o nível operacional,
onde os colaboradores desenvolvem os produtos e serviços da or-
ganização.
As Organizações formais possuem uma estrutura hierárquica
com suas regras e seus padrões. Os Organogramas com sua estru-
tura bem dimensionada podem facilitar a autonomia interna, agi-
lizando o processo de desenvolvimento de produtos e serviços. O
mundo empresarial cada vez mais competitivo e os clientes a cada
dia mais exigentes levam as organizações a pensar na sua estrutu-
ra, para se adequar ao que o mercado procura. Com os órgãos bem
dispostos nessa representação gráfica, fica mais bem objetivada a
hierarquia bem como o entrosamento entre os cargos.
As organizações fazem uso do organograma que melhor re-
presenta a realidade da empresa, vale lembrar que o modelo pira-
midal ficou obsoleto, hoje o que vale é a contribuição, são muitas
pessoas empenhadas no desenvolvimento da empresa, todos con-
tribuem com ideias na tomada de decisão.
Com vistas às diversidades de informações, é preciso estar
atento para sua relevância, nas organizações as informações são
importantes, mesmo em tomada de decisões. É necessário avaliar a
qualidade da informação e saber aplicar em momentos oportunos.
Para o desenvolvimento de sistemas de informação, há que
se definir qual informação e como ela vai ser mantida no sistema,
deve haver um estudo no organograma da empresa verificando as-
sim quais os dados e quais os campos vão ser necessários para
essa implantação. Cada empresa tem suas características e suas
necessidades, e o sistema de informação se adéqua a organização
e aos seus propósitos.
Para as organizações as pessoas são as mais importantes, por
isso tantos estudos a fim de sanar interrogações a respeito da com-
plexidade do ser humano. Maslow diz que em primeiro na base da
pirâmide vem às necessidades fisiológicas, como: fome, sede sono,
sexo, depois ele nomeia segurança como o segundo item mais im-
portante, estabilidade no trabalho, por exemplo, logo depois ne-
cessidades afetivo sociais, como pertencer a um grupo, ter amigos,
família; necessidades de status e estima, aqui podemos dar como
exemplo a necessidade das pessoas em ter reconhecimento, por
seu trabalho por seu empenho, no topo Maslow colocou as neces-
sidades de autorrealização, em que o indivíduo procura tornar-se
aquilo que ele pode ser, explorando suas possibilidades.
O raciocínio de Viktor Frankl “ vontade de sentido” também é
coerente, ele nos atenta para o fato de que nem sempre a pirâmide
de Maslow ocorre em todas as escalas de uma forma sequencial,
de acordo com ele, o que nos move é aquilo que faz com que nossa
vida tenha sentido, nossas necessidades aparecem de forma aleató-
ria, são nossas motivações que nos levam a agir. Os colaboradores
são estimulados, fazendo o que gostam, as pessoas alocam mais
tempo nas atividades em que estão motivados. Sendo assim um
funcionário trabalhando em uma determinada tarefa, pode sentir
autorrealização sem necessariamente ter passado por todas as es-
calas da piramide. Mas o que é realização para um, não é reali-
zação para todas as pessoas. O ser humano é insaciável, quando
realiza algo que desejou intensamente, logo cobiçara outras coisas.
O comportamento das pessoas nas organizações afetam dire-
tamente na imagem, no sucesso ou insucesso da mesma, o com-
portamento dos colaboradores refletem seu desempenho. Há uma
necessidade das pessoas de ter incentivos para que o trabalho flua,
a motivação é intrínseca, mas os estímulos são imprescindíveis
para que a motivação pelo trabalho continue gerando resultados
para a empresa.
Didatismo e Conhecimento 12
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
Os lideres são importantes no processo de sobrevivência no mercado, Lacombe descreveu que o líder tem condição de exercer, função,
tarefa ou responsabilidade quando é responsável pelo grupo. Um líder precisa ser motivado, competente, conseguir conquistar e conhecer
as pessoas, ter habilidades e intercalar objetivos pessoais e organizacionais. O estilo do líder Democrático contribui na condução das or-
ganizações, ele delega não só tarefas, mas poderes, isso é importante para estimular os mais diversos profissionais dentro da organização.
No processo de centralização a tomada de decisões é unilateral, deixando os colaboradores travados, sem poder de opinião. Já no pro-
cesso de descentralização existe maior estimulo por parte dos funcionários, podendo opinar eles se sentem parte ativa da empresa.
Existem benefícios assegurados por leis e benefícios espontâneos. Um bom plano de benefícios motivam os colaboradores. O funcio-
nário hoje com todo seu conhecimento adquirido na empresa tem sido tratado como ativo não mais como recurso. Dar estímulos como os
benefícios contribuem para a permanência do funcionário na organização. São inúmeras vantagens tanto para o empregado quanto para o
empregador. Reduzindo insatisfações e aumentando a produção, gerando assim resultados satisfatórios.1
O conceito de administração representa uma governabilidade, gestão de uma empresa ou organização de forma que as atividades sejam
administradas com planejamento, organização, direção, e controle.
PLANEJAR
É a função administrativa em que se estima os meios que possibilitarão realizar os objetivos (prever), a fim de poder tomar decisões
acertadas, com antecipação, de modo que sejam evitados entraves ou interrupções nos processosorganizacionais.
É também uma forma de se evitar a improvisação.
Nesta função, o gerente especifica e seleciona os objetivos a serem alcançados e como fazer para alcançá-los.
Exemplos: o chefe de seção dimensiona os recursos necessários (materiais, humanos, etc.), em face dos objetivos e metas a serem
atingidos; a montagem de um plano de ação para recuperação de uma área avariada.
Planejamento: funciona como a primeira função administradora, pois serve de base para as demais.
• É uma reflexão que antecede a ação;
• É um processo permanente e contínuo;
• É sempre voltado para o futuro;
• É uma relação entre as coisas a serem feitas e o tempo disponível para tanto;
• É mais uma questão de comportamento e atitude da administração do que propriamente um elenco de planos e programas de ação;
• É a busca da racionalidade nas tomada de decisões;
• É um curso de ação escolhido entre várias alternativas de caminhos potenciais;
• É interativo, pois pressupõem avanços e recuos, alterações e modificações em função de eventos novos ocorridos no ambiente
externo e interno da empresa.
• O planejamento é um processo essencialmente participativo, e todos os funcionários que são objetos do processo devem participar.
• Para realizar o planejamento, a empresa deve saber onde está agora (presente) e onde pretende chegar (futuro).
•
Para isso, deve dividir o planejamento em sete fases sequenciais, como veremos abaixo.
Etapas do planejamento
1 Fonte: www.administradores.com.br – Por Luciana de Assis Fernandes Pereira
Didatismo e Conhecimento 13
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
1.Definir: visão e missão do negócio
Visão
É a direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Deve refletir as aspirações da empresa
e suas crenças.
Fórmula base para definição da visão:
Verbo em perspectiva futura + objetivos desafiadores + até quando.

Missão
A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz.
Fórmula base para definição da Missão:
Fazer o quê + Para quem (qual o público?) + De que forma.
2. Analisar o ambiente externo
Uma vez declarada a visão e missão da empresa, seus dirigentes devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para
atingir suas metas. É preciso analisar as forças macroambientais (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e cul-
turais) e os atores microambientais (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam sua habilidade de obter
lucro.

Oportunidades
Um importante propósito da análise ambiental é identificar novas oportunidades de marketing e mercado.

Ameaças
Ameaça ambiental é um desafio decorrente de uma tendência desfavorável que levaria a deterioração das vendas ou lucro.

3. Analisar o ambiente interno
Você saberia dizer quais são as qualidades e o que pode ou deve ser melhorado na sua empresa? Esses são os pontos fortes/forças e
fracos/fraquezas do seu negócio.
4. Analisar a situação atual
Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz FOFA (força ou
fortalezas, oportunidades, fraquezas e ameaças) ou SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats). Inclua os pontos fortes e fracos
de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas:

A análise FOFA fornece uma orientação estratégica útil.
5. Definir objetivos e Metas
São elementos que identificam de forma clara e precisa o que a empresa deseja e pretende alcançar. A partir dos objetivos e de todos os
dados levantados acima, são definidas as metas.
Didatismo e Conhecimento 14
CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS/ Assistente em Administração
As Metas existem para monitorar o progresso da empresa.
Para cada meta existe normalmente um plano operacional, que é o
conjunto de ações necessárias para atingi-la; Toda meta, ao ser de-
finida, deve conter a unidade de medida e onde se pretende chegar.

6. Formular e Implementar a estratégia
Até aqui, você definiu a missão e visão do seu negócio e de-
finiu metas e objetivos visando atender sua missão em direção à
visão declarada. Agora, é necessário definir-se um plano para se
atingir as metas estabelecidas, ou seja, a empresa precisa de uma
formulação de estratégias para serem implantadas.
Após o desenvolvimento das principais estratégias da empre-
sa, deve-se adotar programas de apoio detalhados com responsá-
veis, áreas envolvidas, recursos e prazos definidos.

7. Gerar Feedback e Controlar
À medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa
rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimentos nos
ambientes interno e externo. Alguns ambientes mantêm-se está-
veis de um ano para outro. O ideal é estar sempre atento à realiza-
ção das metas e estratégias, para que sua empresa possa melhorar
a cada dia.

Princípios aplicados ao planejamento

I- Princípio da definição dos objetivos (devem ser traçados
com clareza, precisão)
II- Princípio da flexibilidade do planejamento (poderá e de-
verá ser alterado sempre que necessário e possível).

Com esta primeira função montaremos o plano teórico, com-
pletando assim o ciclo de planejamento: Estabelecer objetivos, to-
mar decisões e elaborar planos.
ORGANIZAR
É a função administrativa que visa dispor adequadamente os
diferentes elementos (materiais, humanos, processos, etc.) que
compõem (ou vierem a compor) a organização, como objetivo de
aumentar a sua eficiência, eficácia e efetividade.
DIREÇÃO
Podemos dividir essa função em duas subfunções:
COMANDAR
É a função administrativa que consiste basicamente em:
Decidir a respeito de “que” (como, onde, quando, com que,
com quem) fazer, tendo em vista determinados objetivos a serem
conseguidos.
Determinar as pessoas, as tarefas que tem que executar.
É fundamental para quem comanda desfrutar de certo poder:
•Poder de decisão.
•Poder de determinação de tarefas a outras pessoas.
•Poder de delegar – a possibilidade de conferir á outro parte
do próprio poder.
•Poder de propor sanções àqueles que cumpriram ou não ás
determinações feitas.
COORDENAR
É a função administrativa que visa ligar, unir, harmonizar to-
dos os atos e todos os esforços coletivos através da qual se esta-
belece um conjunto de medidas, que tem por objetivo harmonizar
recursos e processos. Dois tipos de Coordenação:
•Vertical/Hierárquico: É aquela que se faz com as pessoas
sempre dentro de uma rigorosa observância das linhas de comando
(ou escalões hierárquicos estabelecidos).
•Horizontal: É aquela que se estabelece entre as outras pes-
soas sem observância dos níveis hierárquicos dessas mesmas pes-
soas. Essa coordenação possibilita a comunicação entre as pessoas
de vários departamentos e de diferentes níveis hierárquicos. Risco
Básico: Desmoralização ou destruição das linhas de comando ou
hierarquia.
CONTROLAR
Esta função se aplica tanto a coisas quanto a pessoas.
Para que a função de controle possa efetivamente se processar
e aumentar a eficiência do trabalho, é fundamental que o estabeleci-
do ou determinado esteja perfeito, claramente explicado.
“O que perturba o bom entendimento não são regras do jogo
muito exigentes, mas sim regras esclarecidas após o jogo iniciado.”
É a função administrativa através da qual se verifica se o que
foi estabelecido ou determinado foi cumprido (sem entrar especifi-
camente nos méritos e se deu ou não bons resultados).
Um sistema de controle deve ter:
•um objetivo, um padrão, uma linha de atuação, uma norma,
uma regra “decisorial”, um critério, uma unidade de medida;
•um meio de medir a atividade desenvolvida;
•um procedimento para comparar tal atividade com o critério
fixado;
•algummecanismo que corrija a atividade como critério fixa-
do. O processo de controle é realizado em quatro fases a saber:
a) Estabelecimento de padrões ou critérios;
b) Observação do desempenho;
c) Comparação do desempenho com o padrão estabelecido;
d) Ação para corrigir o desvio entre o desempenho atual e o
desempenho esperado.
MOTIVAÇÃO
Trata-se de processos psíquicos que a pessoa tem que
a impulsiona à ação. Existe uma influência tanto individual
como pelo contexto em que essa pessoa se encontre. Indivíduos
motivados tendem a ter um melhor desempenho, o que faz com que
a organização invista em estímulos para promover essa motivação.
A ideia de hierarquizar os motivos humanos foi, sem dúvida,
a solução inovadora para que se pudesse compreender melhor o
comportamento humano na sua variedade. Um mesmo indivíduo
ora persegue objetivos que atendem a uma necessidade, ora busca
satisfazer outras. Tudo depende da sua carência naquele momento.
Duas pessoas não perseguem necessariamente o mesmo objetivo no
mesmo momento. O problema das diferenças individuais assume
importância preponderante quando falamos de motivação.
Razões da Motivação
• Razões empresariais
• concorrência
• produtos e preços
• fidelização
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Razões Pessoais
• empregabilidade
• motivos p/ servir
* (ordem material = cliente =lucro)
* (ordem intelectual = interação / troca / oportunidade)
* (ordem espiritual = crescimento pessoal)
O indivíduo precisa suprir suas necessidades para motivar-se
e alcançar seus objetivos. Podemos identificar os seguintes tipos
de motivação:
• Motivação Externa: a pessoa realiza determinadas tarefas
por ser “obrigada”, ou seja, são impostas determinações para que
essa pessoa cumpra. É a forma mais “primitiva” de motivação,
baseada na hierarquia e normalmente utilizando as punições como
fator principal de motivação. Trata-se de “fazer o ordenado para
não ser punido”, “cumprir ordens”.
• Pressão Social: a pessoa cumpre as atividades porque ou-
tras pessoas também o fazem. Ela não age por si, mas sim, para
acompanhar um grupo e cumprir as expectativas de outras pessoas.
Aqui, estamos falando de “fazer o que os outros fazem para ser
aceito, fazer parte do grupo”.
• Automotivação: a pessoa automotivada age por iniciativa
própria, em função de objetivos que escolheu. A automotivação é a
convicção que a pessoa tem de que deseja os frutos das suas ações.
É “fazer o que creio ser adequado aos meus objetivos”.
Não existe motivação “certa”. Em situações de emergência,
por exemplo, provavelmente a simples obediência seja a ação mais
indicada. O sucesso de uma ação coletiva pode depender da con-
formidade das ações individuais à orientação do grupo. Por outro
lado, uma pessoa pode ser fortemente auto motivada a objetivos
destrutivos, como uma ambição excessiva.
O ideal seria o alinhamento de todos estes tipos de motivação;
pessoas auto motivadas atuando em grupos coesos, com orientação
clara, sólida e coerente.
Afinal o que é motivação? É ser feliz? É enxergar o mundo
com outros olhos? É conquistar resultados, é superar obstáculos, é
ser persistente, é acreditar nos seus sonhos, é o que?
Motivação segundo o dicionário é o ato de motivar; exposição
de motivos ou causas ; conjunto de fatores psicológicos,
conscientes ou não, de ordem fisiológica, intelectual ou afetiva,
que determinam um certo tipo de conduta em alguém. Sendo assim
Motivação está intimamente ligado aos Motivos que segundo o
dicionário é fato que leva uma pessoa a algum estado ou atividade.
Motivação vem de motivos que estão ligados simplesmente ao que
você quer da vida , e seus motivos são pessoais , intransferíveis
e estão dentro da sua cabeça (e do coração também) , logo seus
motivos são abstratos e só têm significado pra você , por isso
motivação é algo tão pessoal , porque vêm de dentro.
A motivação é uma força interior que se modifica a cada mo-
mento durante toda a vida, onde direciona e intensifica os objetivos
de um indivíduo. Dessa forma, quando dizemos que a motivação
é algo interior, ou seja, que está dentro de cada pessoa de forma
particular erramos em dizer que alguém nos motiva ou desmotiva,
pois ninguém é capaz de fazê-lo. Existem pessoas que pregam a
automotivação, mas tal termo é erroneamente empregado, já que
a motivação é uma força intrínseca, ou seja, interior e o emprego
desse prefixo deve ser descartado.
Segundo Abraham Maslow, o homem se motiva quando suas
necessidades são todas supridas de forma hierárquica. Maslow or-
ganiza tais necessidades da seguinte forma:
- Autorrealização
- Autoestima
- Sociais
- Segurança
- Fisiológicas
Tais necessidades devem ser supridas primeiramente no ali-
cerce das necessidades escritas, ou seja, as necessidades fisiológi-
cas são as iniciantes do processo motivacional, porém, cada indi-
víduo pode sentir necessidades acima das que está executando ou
abaixo, o que quer dizer que o processo não é engessado, e sim
flexível.
Teoria dos Dois Fatores - Para Frederick Herzberg, a motiva-
ção é alcançada através de dois fatores:
 Fatores higiênicos que são estímulos externos que me-
lhoram o desempenho e a ação de indivíduos, mas que não conse-
gue motivá-los.
 Fatores motivacionais que são internos, ou seja, são sen-
timentos gerados dentro de cada indivíduo a partir do reconheci-
mento e da autorrealização gerada através de seus atos.
Já David McClelland identificou três necessidades que seriam
pontos chave para a motivação: poder, afiliação e realização.
Para McClelland, tais necessidades são “secundárias”, são ad-
quiridas ao longo da vida, mas que trazem prestígio, status e outras
sensações que o ser humano gosta de sentir.
Em relação às teorias, podemos ainda citar as linhas teóricas,
que se dividem em Teorias de Conteúdo e Teorias de Processo,
onde, em cada uma delas, identificamos as correntes pertencentes.
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Existem algumas teorias mais clássicas sobre motivação que veremos abaixo:
 Teoria da Hierarquia das Necessidades de Maslow:
Organiza as necessidades humanas em cinco categorias hierárquicas: necessidades fisiológicas, necessidades de segurança, necessidades
sociais, necessidades de autoestima e necessidades de autorrealização.
 Teoria ERC de Alderfer:
Tentou aperfeiçoar a hierarquia das necessidades de Maslow, criando três categorias: Existência (necessidades fisiológicas e de
segurança), Relacionamento (dividiu a estima em duas partes: o componente externo da estima. (social) e o componente interno da estima
(autoestima) incluindo nessa categoria as necessidades sociais e o componente externo da estima) e Crescimento (incluindo aqui autoestima
e a necessidade de autorrealização).
 Teoria dos dois fatores de Herzberg:
Herzberg descobriu que há dois grandes blocos de necessidade humanas: os fatores de higiene (extrínsecos) e os fatores motivacionais
(intrínsecos). Os fatores de Higiene são fatores extrínsecos ou exteriores ao trabalho. Para Herzberg, eles podem causar a insatisfação e
desmotivação se não atendidos, mas, se atendidos, não necessariamente causarão a motivação. Exemplos: segurança, status, relações de
poder, vida pessoal, salário, condições de trabalho, supervisão, política e administração da empresa. Os fatores motivadores são os fatores
intrínsecos, internos ao trabalho. Estes fatores podem causar a satisfação e a motivação. Exemplos: crescimento, progresso, responsabilidade,
o próprio trabalho, o reconhecimento e a realização.
 Teoria da determinação de metas:
Considera que a determinação de metas motiva os trabalhadores. A equipe deve participar na definição das metas (construção conjunta),