FICHAMENTO ORGANIZAÇÃO DE UNIDADE DE SAUDE

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO DA SAÚDE COM ENFASE EM AUDITORIA
Fichamento de Estudo de Caso
Vanderlan Alexandria Santos
 Trabalho da disciplina Organização de Unidades de Saúde 
 Tutor: Prof. Alisson Hygino Silva
Biblioteca Virtual
2019
Estudo de Caso de Harvard: 
Organização de Unidades de Saúde
Hospital Clínico de Barcelona 
Referência: 
Texto do Fichamento:
Segundo o autor, o Hospital Clinico de Barcelona foi Fundado em 1906 e nos seus primeiros anos serviu como um “hospital de caridade” para as classes pobres. Naquele tempo recebia doações para complementar as receitas. Outro ponto a ser observado era que os serviços de enfermagens eram prestados pelas irmãs de caridade, (freiras).
Entre 1936 a 1939, Durante a Guerra Civil Espanhola, o hospital teve um aumento na demanda e ficou sob controle do governo. A situação econômica do hospital só melhorou quando os subsídios do governo foram ajustados nos anos de 1950.
Mesmo frágil financeiramente, o Hospital Clínico atraiu médicos de prestígio como:
Joan Rodés, que criou as estruturas de pesquisa, com a Universidade de Barcelona;
Josep Maria Gil Vernet, que realizou o primeiro transplante de rim na Espanha em 1965; 
Ciril Rozman, executor do primeiro transplante de medula óssea alogênica em 1976;
Laureano Fernández-Cruz, que realizou o primeiro transplante de pâncreas em 1983.
Nos anos de 1970, os médicos abdicaram de um aumento salarial sob a condição de que esse dinheiro fosse reservado para apoiar licenças sabáticas. “Hoje em dia cerca de 40% de nossos médicos estiveram em licenças sabáticas de pesquisa.” Em termos de produção científica, o Hospital Clínico teve a emissão mais alta de artigos revisados por pares entre os centros de saúde espanhóis. Também teve um grande número de projetos de pesquisa de Institutos Nacionais de Saúde (NIH) financiados.
Em 1996 a gerência do hospital decidiu transformar radicalmente a organização de tratamento. “Na época, o hospital estava organizado em três divisões: medicina, cirurgia e serviços centrais. Uma das metas era encontrar uma estrutura que fosse mais direcionada à pacientes e processos, garantindo que serviços e recursos fossem organizados para melhor atender às necessidades dos pacientes, reagrupando os mais de 50 serviços em uma nova forma, revisando todas as principais categorias de diagnóstico para identificar grupos homogêneos de pacientes, analisando os registros de alta e atividade de ambulatório para identificar quais serviços estavam envolvidos com cada diagnóstico e tratamento de grupo de pacientes, com esse reorganização foram criadas 16 grandes áreas de tratamento diagnóstico, que mais tarde reduzimos para 11 institutos e centros.”
Todos esses institutos receberam grande autonomia de gestão, para permitir que organizassem as coisas de maneira que garantisse tanto qualidade quanto eficiência em recursos. “Os líderes de serviços dentro desses institutos também são médicos, os mesmos para os líderes das seções dentro dos serviços.”
A reforma de 1996 trouxe um novo sistema de desenvolvimento duplo para os médicos, visava reconhecer suas qualificações, realizações e experiência crescente através de sua progressão em um caminho na “carreira profissional”. Além de ser o primeiro sistema duplo na Espanha, também previu a participação de médicos em seleção, promoção e comitês de nomeação de desenvolvimento de carreira.
Após cinco anos no hospital, os médicos podiam se candidatar para promoção em uma categoria mais alta. Os candidatos eram avaliados por um Comitê de Promoção composto pelo diretor médico e dez representantes de médicos. A Promoção era baseada no mérito profissional em diversas áreas e exigia o acordo de pelo menos oito dos 11 membros.
Os líderes médicos eram nomeados para períodos de quatro anos, que poderiam ser renovado uma vez. Os Líderes retinham a base salarial de sua categoria profissional e recebiam pagamento variável adicional ligado aos objetivos anuais. Os médicos eram promovidos a líderes como parte de seu trabalho, não em substituição deste.
Os enfermeiros também podiam ser promovidos a uma nova categoria profissional a cada cinco anos, recompensados por um aumento de pagamento. Os candidatos para os cargos de diretor de enfermagem de instituto eram selecionados entre os enfermeiros chefe de nível médio das alas e a cada quatro anos, uma decisão é tomada para renovar ou encerrar a função.
Na primeira década do ano 2000 o hospital enfrentou duas grandes crises, foi Duramente atingido pela recessão seguindo a crise financeira global do final da década, o governo espanhol tentou reduzir o déficit público com medidas de austeridade severas, como um corte de 5% em salários de serviços públicos em 2010 e um congelamento de salários em 2011. As reformas nos cuidados à saúde em 2011 fizeram os hospitais públicos em todas as regiões espanholas encarar orçamentos reduzidos.
No início de 2011, o hospital trabalhou em um plano de emergência, para reduzir custos e contribuir para economia, cada instituto convocou seu pessoal para explicar as metas e pedir propostas ,mas os cortes não poderiam prejudicar o futuro do hospital e a prioridade deveria sempre ser dada aos pacientes e ao pessoal com ganhos em eficiência sendo usados para manter empregos.
A proposta para reduzir atividade atingiu €5.7 milhões, e foram baseados em critérios clínicos. Os cortes afetaram principalmente atividades para patologias que eram prorrogáveis em tempo, que tinham listas de espera razoáveis, e que foram propostos por outros hospitais na área de Barcelona. As propostas foram avaliadas com base em se elas tinham impacto direto e significante em custos variáveis, volume suficiente para gerar estruturas de pessoal reduzidas.
As propostas atingiram um potencial de economia de €13.3 milhões em cuidados à saúde e medidas de serviços de suporte, e variaram desde a otimização das prescrições de medicamentos sobre uso otimizado de consumíveis até negociações de preço.
Como acordado com os sindicatos o hospital tentou evitar demissões de pessoal permanente e minimizar impactos em salários. Heras disse, “Alguns hospitais decidiram sobre uma redução geral de salário base para todos de 7%. Mas nós recusamos! Então nós precisávamos de outras propostas, idealmente estruturais com efeitos a longo prazo como alas mais eficientes para reduzir trabalhadores temporários, cronogramas de plantão otimizados para reduzir pagamentos variáveis.” As propostas para medidas de pessoal finalmente mostraram um potencial de economias de €5 milhões.
No final de abril de 2011, Heras estava orgulhoso em apresentar o plano, ressaltando que o pessoal tinha sido menos afetado do que outras áreas. A implementação começou em maio de 2011, lembrou Brugada, “Aqui também ajudou que as idéias viessem de nosso pessoal. Se você disser a um médico para substituir um dispositivo por outro por razões de custos ele provavelmente o usaria mesmo assim, a menos que um colega tivesse essa idéia.” Ao final do ano de 2011 as medidas se provaram eficazes e o resultado econômico foi de €0.4 milhões positivos (com um nível de atividade reduzido). Ao mesmo tempo os indicadores de qualidade permaneceram satisfatórios. As taxas de mortalidade e readmissão eram melhores do que a média e até mesmo diminuíram em 2011.
Em 2010 Piqué, Fonte, e Brugada começaram a traçar estratégias sobre como transferir poder e responsabilidades ainda mais profundamente na organização, em profissionais de nível médio, criando Unidade Dedicada à patologia especifica, Font definiu essas unidades como “estruturas funcionais direcionadas a pacientes que integraram profissionais de deferentes especialidades com objetivos comuns em tratamento, ensino, e pesquisa sobre uma doença ou grupo de doenças.”
Algumas unidades já existiamde maneira informal, outras eram novas, mas Precisa haver um líder natural autêntico para a doença. As unidades também precisam estar em uma área que queiramos desenvolver, e relevante para um grupo considerável de pacientes.
Os líderes de unidade coordenavam os esforços de suas equipes para melhorar os resultados de saúde para seus pacientes. Os membros da unidade, por exemplo, criaram e implantaram protocolos de tratamento melhorados e percursos clínicos, e conduziram e promoveram pesquisa, inovação, e ensino sobre sua doença. Os líderes da unidade também eram solicitados a acompanhar o impacto de sua unidade.
Os tamanhos das unidades eram variados, não tinham seus próprios orçamentos, porem, já estavam planejando conceder às unidades seus próprios orçamentos e indicadores de desempenho.
Os líderes de unidade reportavam ao seu diretor do instituto, e todo ano participavam de dois Comitês de Gestão de Instituto e um de Monitoramento.
No início de 2013, a situação econômica da Espanha permanecia tensa, havia rumores sobre novos cortes potenciais do orçamento da saúde de 9%, Estava muito confuso aquele ano. Qualquer tipo de corte seria difícil de lidar. O drama era que já tiveram que reduzir os orçamentos significativamente em 2011 e 2012. E por razões políticas, o governo catalão não queria aumentar as listas de espera, tornando os cortes de atividade quase impossíveis. Então eles recomendaram reduzir os salários, algo que sempre foi tentado minimizar.” Vendo como alguns outros hospitais espanhóis lutavam, Brugada estava orgulhoso de como eles estavam conduzindo a crise até então, “Você pode dizer o que quiser sobre a liderança médica mas nós conseguimos administrar o hospital com equilíbrio de orçamento nos últimos anos, muitos outros hospitais com mudança de gerentes não conseguem fazer isso.
Em maio de 2013, 15 unidades foram criadas. 16 novos projetos de unidade estavam atualmente sob revisão. Brugada disse, “A idéia é ter cerca de 45 unidades no final do processo.” Piqué sabia que havia tantas visões de como a estrutura ideal de hospital deveria parecer quanto havia membros de pessoal. E as visões das pessoas poderiam mudar dependendo se eles argumentassem sob a perspectiva do que era melhor para o hospital, seu pessoal, ou os pacientes. Font acreditava que os institutos provaram serem as entidades gerenciais certas para um hospital desse tamanho, outros acreditavam que os serviços tinham que ficar devido a sua importância para ensinar e atrair líderes. Piqué disse, “Eu acho que a forma organizacional certa são as unidades. Nós fizemos nossa jornada lá graças aos institutos, nos quais nossos cirurgiões e médicos e enfermeiros aprenderam a trabalhar em conjunto e assumir responsabilidades de liderança. Os serviços podem em breve ser redundantes, e talvez com os dados certos o hospital poderia ser administrado em 10 anos com 50 a 60 unidades reportando diretamente à alta gerência." Heras não concordava, "Dados não são tudo. Eu acredito que a coisa mais importante aqui é a cultura de nossas pessoas, e o contato humano. Dr. Piqué pode se sentar e fornecer orientação para 11 diretores do instituto mas ele não será capaz de fazê-lo com 50 chefes de unidade.” 
Como a próxima reunião de Piqué com Heras, Font, e Brugada incluía a revisão de diversos novos projetos de unidade, ele sabia que o debate poderia ficar acalorado novamente sobre quantas eles deveriam aprovar, o quão rapidamente, e se isso era mesmo o caminho certo a seguir? Dependendo de suas decisões isso poderia levar a uma nova definição, um ajuste, ou mesmo uma direção completamente nova na jornada de seu hospital.
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