Engenharia de Produtos_Completa

Prévia do material em texto

Engenharia de 
Produtos
Elder André Zuin
APRESENTAÇÃO
É com satisfação que a Unisa Digital oferece a você, aluno(a), esta apostila de Engenharia de Produ-
tos, parte integrante de um conjunto de materiais de pesquisa voltado ao aprendizado dinâmico e autô-
nomo que a educação a distância exige. O principal objetivo desta apostila é propiciar aos(às) alunos(as) 
uma apresentação do conteúdo básico da disciplina.
A Unisa Digital oferece outras formas de solidificar seu aprendizado, por meio de recursos multidis-
ciplinares, como chats, fóruns, aulas web, material de apoio e e-mail.
Para enriquecer o seu aprendizado, você ainda pode contar com a Biblioteca Virtual: www.unisa.br, 
a Biblioteca Central da Unisa, juntamente às bibliotecas setoriais, que fornecem acervo digital e impresso, 
bem como acesso a redes de informação e documentação.
Nesse contexto, os recursos disponíveis e necessários para apoiá-lo(a) no seu estudo são o suple-
mento que a Unisa Digital oferece, tornando seu aprendizado eficiente e prazeroso, concorrendo para 
uma formação completa, na qual o conteúdo aprendido influencia sua vida profissional e pessoal.
A Unisa Digital é assim para você: Universidade a qualquer hora e em qualquer lugar!
Unisa Digital
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................... 5
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 7
1.1 Histórico ..............................................................................................................................................................................8
1.2 Importância do Desenvolvimento de Produto .................................................................................................10
1.3 Processo de Desenvolvimento de Produto ........................................................................................................11
1.4 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................13
1.5 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................13
2 CICLO DE VIDA DO PRODUTO .................................................................................................... 15
2.1 Estágio de Introdução .................................................................................................................................................15
2.2 Estágio de Crescimento..............................................................................................................................................16
2.3 Estágio de Maturidade ...............................................................................................................................................17
2.4 Estágio de Declínio ......................................................................................................................................................17
2.5 Eliminação .......................................................................................................................................................................18
2.6 Exploração Final ............................................................................................................................................................18
2.7 Prolongamento do Ciclo de Vida do Produto ....................................................................................................18
2.8 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................19
2.9 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................19
3 INTRODUÇÃO AO APQP ................................................................................................................. 21
3.1 Ciclo de APQP ................................................................................................................................................................22
3.2 Matriz de Responsabilidade de APQP .................................................................................................................22
3.3 Princípios do APQP .....................................................................................................................................................23
3.4 Organizar a Equipe ......................................................................................................................................................23
3.5 Definir a Abrangência ................................................................................................................................................24
3.6 Equipe a Equipe ...........................................................................................................................................................24
3.7 Treinamento....................................................................................................................................................................24
3.8 Envolvimento do Cliente e da Organização .......................................................................................................25
3.9 Engenharia Simultânea ..............................................................................................................................................25
3.10 Plano de Controle ......................................................................................................................................................25
3.11 Resolução de Problemas ........................................................................................................................................26
3.12 Planos Referentes ao Cronograma ......................................................................................................................26
3.13 Resumo do Capítulo .................................................................................................................................................27
3.14 Atividades Propostas ................................................................................................................................................27
4 FASES DO APQP ................................................................................................................................... 29
4.1 Planejamento e Definição do Programa .............................................................................................................29
4.2 Projeto e Desenvolvimento do Produto ..............................................................................................................32
4.3 Projeto e Desenvolvimento do Processo .............................................................................................................35
4.4 Validação do Produto e Processo ..........................................................................................................................38
4.5 Retroalimentação, Avaliação e Ação Corretiva .................................................................................................39
4.6 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................40
4.7 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................41
5 ENGENHARIA DE VALOR ................................................................................................................43
5.1 Função ..............................................................................................................................................................................44
5.2 Valor ...................................................................................................................................................................................44
5.3 Desempenho ..................................................................................................................................................................45
5.4 Classificação das Funções ..........................................................................................................................................45
5.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................46
5.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................46
6 QUALIDADE EM PROJETO............................................................................................................. 47
6.1 Sistema de Qualidade em Projetos ........................................................................................................................48
6.2 Confiabilidade ................................................................................................................................................................49
6.3 Ambiente de Operação ..............................................................................................................................................50
6.4 Análise de Falhas de Confiabilidade ......................................................................................................................50
6.5 Resumo do Capítulo ....................................................................................................................................................50
6.6 Atividades Propostas ...................................................................................................................................................50
RESPOSTAS COMENTADAS DAS ATIVIDADES PROPOSTAS ..................................... 51
REFERÊNCIAS ............................................................................................................................................. 53
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
5
Prezado(a) aluno(a),
O objetivo desta apostila é apresentar os princípios da engenharia de produtos, que é o ramo da 
engenharia que gerencia os recursos humanos, financeiros e materiais para aumentar a produtividade 
de uma empresa. Perceba que a engenharia de produtos é peça fundamental em indústrias e empresas 
de quase todos os setores. Ela agrega conhecimentos de administração, economia e engenharia para 
racionalizar o trabalho, aperfeiçoar técnicas de produção e ordenar as atividades financeiras, logísticas e 
comerciais de uma organização. Define, ainda, a melhor forma de integrar mão de obra, equipamentos e 
matéria-prima, a fim de avançar na qualidade e aumentar a produtividade. Por ter uma atuação entre o 
setor técnico e o administrativo, seu campo de trabalho ultrapassa os limites da indústria. 
Engenharia, qualquer que seja a especialização, é antes de tudo vocação, de modo que lhe deseja-
mos sucesso nos seus estudos e que esta apostila desperte em você, aluno(a), o interesse pela matéria, 
de maneira que, quando for um(a) profissional formado(a), encare a sua profissão não como um simples 
modo de subsistência e sobrevivência, mas como uma atividade prazerosa e que será, sem sombra de 
dúvidas, muito útil ao nosso país, que está em plena fase de crescimento. Dessa maneira, o profissional 
fica realizado e o país ganha com a sua prestação de serviços. 
Como sabiamente dito pelo físico alemão Albert Einstein: “A mente que se abre a uma nova ideia 
jamais voltará ao seu tamanho original”. Então, sem pretensão alguma, que esta apostila seja seu porto 
seguro, de modo a guiá-lo(la) por uma carreira profícua e cheia de realizações, e que seja somente o co-
meço para despertar em você o desejo de aprender e se especializar cada vez mais.
Muito sucesso a você!
Cordialmente,
Prof. Elder André Zuin
APRESENTAÇÃO
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
7
INTRODUÇÃO1
Caro(a) aluno(a),
Neste primeiro capítulo, introduziremos os 
principais conceitos da engenharia de produtos, 
bem como algumas definições importantes.
Você imagina o que significa produto, servi-
ços e a interação entre os dois? Iniciaremos, ago-
ra, esses conceitos:
ƒƒ conceito de produto: geralmente, de-
nominado bem ou mercadoria. O pro-
duto é algo visível e tangível, que pode 
ser tocado, visto, ouvido, degustado, 
por ser composto de materiais físicos 
e visíveis. Tem cores, tamanho e ocupa 
um espaço.
ƒƒ São exemplos de produtos na nossa 
vida cotidiana: alimentos, eletrodomés-
ticos, produtos de higiene, móveis em 
geral, máquinas, automóveis etc.;
ƒƒ conceito de serviços: os serviços nem 
sempre são tangíveis e visíveis; não 
têm cores, formas ou tamanhos como 
os produtos. Na verdade, os serviços 
são atividades especializadas que as 
empresas oferecem ao mercado. São 
exemplos de serviços na nossa vida 
cotidiana: propaganda, advocacia, con-
sultorias, hospitais, bancos, escolas, uni-
versidades, clubes, transportes, rádio e 
televisão, lojas e supermercados etc.
Podemos citar, ainda, outros pontos de vis-
ta desse assunto com citações e seus respectivos 
autores, como segue:
“Produto é um conjunto de atributos tan-
gíveis e intangíveis que proporciona benefícios 
reais ou percebidos com a finalidade de satisfazer 
as necessidades e os desejos do consumidor” (SE-
MENICK; BAMOSSY).
“Não há essa coisa de setores de serviços. 
Apenas em certos setores os componentes de 
serviços são mais importantes ou menos impor-
tantes do que nos demais. Todos atuam em servi-
ços” (LEVITT).
“Produto é qualquer coisa que possa ser 
oferecida a um mercado para atenção, aquisição, 
uso ou consumo, e que possa satisfazer a um de-
sejo ou necessidade.”
“Os produtos incluem objetos físicos, ser-
viços, pessoas, locais, organizações, idéias, ou 
combinações desses elementos” (KOTLER; ARMS-
TRONG).
“Produto significa a oferta de uma empresa 
que satisfaz a uma necessidade.”
“Um produto pode ser um bem físico, um 
serviço ou uma mistura de ambos” (MCCARTHY; 
PERREAULT JR).
Perceba quantas definições e conceitos di-
ferentes do mesmo assunto. Você já tinha imagi-
nado que um conceito como este, tão presente 
no nosso cotidiano, seria tão complexo e vasto? 
Apesar de os autores citados terem visões dife-
rentes do mesmo assunto, podemos notar certa 
uniformidade nas ideias, ou seja, o conceito prin-
cipal, o conteúdo pertinente do assunto, é basica-
mente o mesmo, embora apresentado de manei-
ras diferentes.
ƒƒ Conceito produtos x serviços: é útil 
para o projeto de produto entender as 
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
8
características distintas dos produtos 
em diferentes níveis, ênfases e graus, 
no que tange aos aspectos físicos e de 
serviços. Os consumidores podem fazer 
uma análise dos atributos dos bens fí-
sicos antes de sua aquisição, por meio 
de uma prévia experimentação, porque 
são tangíveis, verificando, assim, as di-
ferenças entre as opções existentes no 
mercado. Dependendo da composição 
desses bens físicos, se não são perecí-
veis, podem ser estocados e/ou arma-
zenados, facilitando sua padronização 
e, consequentemente, sua produção. 
Isso diferencia os bens físicos dos servi-
ços, que devem ser consumidos à medi-
da que são prestados, bem como revela 
a importância do consumidor final e 
seu grau de envolvimento,personalida-
de e estado de espírito ao consumi-los 
e avaliá-los.
Vistos esses conceitos básicos, podemos 
partir para a introdução propriamente dita do as-
sunto. Será que o seu entendimento mudará após 
estudarmos a introdução? Deixemos as dúvidas 
de lado e partamos para ela.
Estudos de Harvard e do Massachusetts 
Institute of Technology (MIT)
No final da década de 1980 e início da dé-
cada de 1990, foram desenvolvidos, por pessoas 
ligadas a Harvard e ao MIT, importantes projetos 
de pesquisa relacionados com a manufatura en-
xuta e a gestão do processo de desenvolvimento 
de produto. Esses primeiros trabalhos, puramente 
analíticos, tornaram-se clássicos e comumente re-
ferenciados na literatura sobre desenvolvimento 
de produto.
Nessa abordagem, os autores dividem o 
processo de desenvolvimento de produto em três 
etapas maiores:
ƒƒ estratégia de desenvolvimento (em que 
apresentam uma estrutura para o pla-
nejamento e gerenciamento do portfó-
lio dos projetos em andamento);
ƒƒ gerenciamento do projeto específico 
(abordando o gerenciamento, lideran-
ça, tipos de interação entre atividades 
e outros assuntos relacionados com um 
projeto específico);
ƒƒ aprendizagem (apresentando formas 
para garantir a melhoria do processo e 
1.1 Histórico
a aprendizagem organizacional a partir 
da experiência com o projeto).
Embora muito difundida na engenharia, você 
sabia que a disciplina Gestão de Projetos é um 
ramo da administração aplicado na elabora-
ção de atividades relacionadas, para atingir um 
conjunto de objetivos predefinidos, num certo 
prazo, com certo custo e qualidade, por meio 
da mobilização de recursos técnicos e huma-
nos?
CuriosidadeCuriosidade
Saiba maisSaiba mais
Saiba mais sobre gerenciamento de projetos no 
site Project Management Institute do Brasil, por 
meio do link: http://brasil.pmi.org/.
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
9
Stuart Pugh
A abordagem proposta por Pugh (1990, 
1996) possui uma forte influência da experiência 
prática que ele teve trabalhando durante anos 
como projetista e gerente de projetos em diver-
sas indústrias. Sua principal preocupação era com 
a busca de uma visão total da atividade de proje-
to, ou seja, que superasse as visões parciais pre-
sentes em cada setor tecnológico específico. Para 
atingir esse objetivo, ele dedicou uma grande ên-
fase à educação e desenvolveu um modelo que 
ficou muito conhecido como total design. 
Note, aqui, que começam a surgir conceitos 
que são muito conhecidos e até utilizados na nos-
sa linguagem cotidiana.
O total design possui um conjunto de seis 
etapas, todas elas interativas e aplicáveis a qual-
quer tipo de projeto (independentemente da 
disciplina tecnológica envolvida). Cada etapa é 
representada por um cilindro, significando que 
nela é empregado um conjunto específico de co-
nhecimentos compostos por diversas visões tec-
nológicas parciais.
Don Clausing
Este autor teve uma forte influência do 
trabalho de Pugh e Taguchi. Somando concei-
tos desses dois autores, com os quais conviveu e 
trabalhou, à sua própria experiência, criou uma 
abordagem que denominou total quality develop-
ment. Note que aos poucos vão se fundindo con-
ceitos de engenharia, administração e técnicas 
de qualidade. Mais adiante, veremos como esses 
conceitos integram-se.
Nela, há um enfoque muito grande para:
ƒƒ as técnicas de desdobramento da fun-
ção qualidade (QFD);
ƒƒ o método Taguchi e a matriz de Pugh;
ƒƒ os conceitos sobre gerenciamento dos 
times de desenvolvimento de produto.
Inclusive, uma de suas principais contribui-
ções é mostrar a integração entre o QFD e o mé-
todo Taguchi.
As fases em que o autor divide o processo 
de desenvolvimento de produto são:
ƒƒ conceito (em que foca a metodologia 
do QFD);
ƒƒ design (divide em projeto dos subsiste-
mas e projeto das partes);
ƒƒ preparação/produção (dividida em ve-
rificação do sistema, prontidão e produ-
ção piloto).
Prasad
Este autor propõe uma sofisticada aborda-
gem para engenharia simultânea que engloba 
diversos fatores em uma estrutura bastante in-
dependente das fases de um processo de desen-
volvimento de produto. Ele divide a engenharia 
simultânea em duas rodas:
ƒƒ organização do produto e processo 
(Product and Process Organization – 
PPO);
ƒƒ desenvolvimento de produto integrado 
(Integrated Product Development – IPD).
Ambas possuem no seu centro a descrição 
dos quatro elementos de suporte dessa metodo-
logia, que são: modelos, métodos, métricas e me-
didas. As duas rodas possuem também anéis in-
termediários idênticos, que representam os times 
ou a estrutura organizacional que dirige as ações 
dentro do processo de engenharia simultânea. A 
primeira roda, PPO, aborda os fatores que deter-
minam o grau de complexidade do gerenciamen-
to do desenvolvimento de produto e os fatores 
organizacionais. A segunda roda, IPD, define de 
uma maneira bastante flexível a integração do 
processo de desenvolvimento de produto.
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
10
Planejamento Avançado da Qualidade do 
Produto (Advance Product Quality Planning – 
APQP) da QS 9000
O Manual de Planejamento e Controle da 
Qualidade do Produto desenvolvido dentro do 
conjunto de normas da QS 9000 possui uma estru-
tura que pode muito bem servir como referência 
para a estruturação e gerenciamento do processo 
de desenvolvimento de produto. Apesar de não 
ter sido desenvolvido especificamente para esse 
fim, ele resume um conjunto de preocupações 
e técnicas, além de um modelo suficientemente 
detalhado capaz de servir de base para interven-
ções nesse processo.
Você sabia que a QS 9000 foi desenvolvida com 
o objetivo de atender às necessidades espe-
cíficas da indústria automotiva (em especial, 
Ford, General Motors e DaimlerChrysler)? Note 
as técnicas de administração se fundindo cada 
vez mais à engenharia.
CuriosidadeCuriosidade
1.2 Importância do Desenvolvimento de Produto
Desenvolver produtos tem se tornado cada 
vez mais um dos processos-chave para a compe-
titividade mercadológica, em virtude dos movi-
mentos de aumento da concorrência, das rápi-
das mudanças tecnológicas, da diminuição do 
ciclo de vida dos produtos e da exigência cada 
vez maior dos consumidores. Tudo isso exige das 
empresas maior agilidade, produtividade e alta 
qualidade, que dependem da eficiência e eficácia 
destas no processo.
No início do processo de desenvolvimento 
do produto, há a seleção das maiores soluções 
criativas e o grau de incerteza é bem elevado, 
mas este vai se diluindo com o tempo. É um de-
safio gerenciar essas incertezas que envolvem o 
desenvolvimento do produto, em que as decisões 
de maior impacto têm que ser tomadas no mo-
mento em que existe um maior número de alter-
nativas e grau de incerteza.
“As decisões entre alternativas, no início do 
ciclo de desenvolvimento, são responsáveis por 
85% do custo do produto final”. 
“O custo de modificação aumenta ao longo 
do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudan-
ça, um número maior de decisões já tomadas, po-
dem ser invalidadas.”
Note que desenvolver um produto requer, 
principalmente, bom senso, fazendo a delicada 
balança do custo x benefício ficar o máximo pos-
sível equilibrada.
Aspectos que Influenciam o Desenvolvimento 
de Produto 
O processo baseia-se num ciclo projetar-
-construir-testar, que gera atividades necessa-
riamente interativas. É uma atividade multidis-
ciplinar, com fortes barreiras culturais sobre a 
integração. Isso porque existe uma grande quan-
tidade de ferramentas, sistemas, metodologias, 
soluções etc. desenvolvidas por profissionais e/
ou empresas de diferentes áreas que não intera-
gem entre si. Ainda, existem diversas “visões par-
ciais” sobre o processo dedesenvolvimento de 
produtos.
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
11
“Visões Parciais” do Desenvolvimento de 
Produto 
No campo de ensino e pesquisa, o desen-
volvimento vinha sendo tratado de maneira isola-
da pelas diferentes áreas do conhecimento: 
ƒƒ profissionais da engenharia tendiam a 
pensar o desenvolvimento de produtos 
como atividades específicas de cálculos 
e testes; 
ƒƒ designers e programadores visuais, 
como o resultado de estudos de con-
ceito; 
ƒƒ administradores, como algo mais abs-
trato, independente do conteúdo tec-
nológico e voltado para problemas or-
ganizacionais e estratégicos; 
ƒƒ especialistas em qualidade, como a 
aplicação de ferramentas específicas.
Cada visão parcial era composta de uma 
linguagem e de determinados valores próprios 
e intrínsecos que dificultavam a integração en-
tre os diversos profissionais das áreas. Na práti-
ca, essas visões, quando transportadas, podem 
levar a muitos problemas e ineficiências, porque 
qualquer desenvolvimento, mesmo com a maior 
hegemonia de um determinado conteúdo tecno-
lógico, implica conhecimentos dessas visões para 
um adequado resultado final.
O desenvolvimento de produto é um 
todo integrado que depende da conside-
ração de diversos fatores ligados às mais 
diversas áreas de conhecimento, portan-
to, é necessário desenvolver uma visão 
holística com a construção de uma ima-
gem única e integrada do processo para 
atingir o melhor resultado final.
Note aqui, novamente, que o produto ou 
a concepção do produto é uma atividade multi-
disciplinar que exige diversos pontos de vista. Já 
havia pensado o quanto é difícil esse processo? 
Quanto de tempo e técnica foram usados até o 
protótipo do produto? É um tema realmente inte-
ressante e no qual você deveria pensar de manei-
ra crítica e analítica.
1.3 Processo de Desenvolvimento de Produto
“É o processo, a partir do qual, informações 
sobre o mercado são transformadas nas informa-
ções e bens necessários para a produção de um 
produto com fins comerciais” (CLARK; FUJIMOTO).
É a atividade sistemática necessária desde 
a identificação do mercado/necessidades 
dos usuários até a venda de produtos ca-
pazes de satisfazer estas necessidades – 
uma atividade engloba produto, proces-
sos, pessoas e organização. (PUGH).
É o processo de negócio compreenden-
do desde a idéia inicial e levantamento 
de informações do mercado até a ho-
mologação final do produto e processo 
e transmissão das informações sobre o 
projeto e o produto para todas as áreas 
funcionais da empresa. (GRUPO DE EN-
GENHARIA INTEGRADA).
Caracterização do Processo de 
Desenvolvimento de Produto 
a) Atividades/fases: na abordagem da en-
genharia integrada e no modelo de re-
ferência, são identificadas sete fases: 
ƒƒ conceber produto; 
ƒƒ conceituar produto; 
ƒƒ projetar produto; 
ƒƒ projetar processo; 
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
12
ƒƒ homologar produto; 
ƒƒ homologar processo; 
ƒƒ ensinar empresa.
b) Recursos: são compostos por todos os 
conceitos/filosofias, métodos/técnicas 
e ferramentas/sistemas que podem ser 
aplicados no processo de desenvolvi-
mento de produto. 
c) Organização: refere-se não só à estrutu-
ra organizacional responsável e execu-
tora das atividades de desenvolvimento 
de produto, como também a elementos 
como cultura, qualificação profissional, 
formas de comunicação entre os indiví-
duos etc., ligados aos aspectos de orga-
nização do trabalho.
d) Informação: dimensão que representa 
o fluxo de informação existente nesse 
processo – os dados, sua estrutura e o 
formato como eles circulam (relatórios, 
fichas, telas de computador etc.).
A Diferenciação do Produto Dentro do 
Processo de Desenvolvimento 
O objetivo da diferenciação é buscar au-
mentar o valor do produto ou serviço oferecido 
ao cliente. Você imaginava, prezado(a) aluno(a), 
que o produto poderia ser diferenciado dentro 
do processo de desenvolvimento? Veja quantas 
nuanças esse assunto possui e quanta teoria é ne-
cessária para entendê-lo.
Níveis de diferenciação
ƒƒ Produto genérico: nível que correspon-
de ao produto em seu sentido bruto 
ou generalizado, oferecendo uma nova 
maneira de satisfazer o mesmo desejo 
ou necessidade básica dos clientes (por 
exemplo, livro, relógio, carro etc.).
ƒƒ Produto esperado: nível em que há uma 
expectativa dos clientes em relação a 
algo que lhes pode ser oferecido a mais 
pelo produto esperado, mas não serve 
para diferenciar um fornecedor do ou-
tro (por exemplo, acesso fácil ao posto 
de gasolina, possibilidade de comprar 
com cartão de crédito etc.).
ƒƒ Produto aumentado ou ampliado: nível 
que é construído por todas as demais 
características e serviços extras que vão 
além daquilo que o cliente espera, ou 
seja, o valor extra, servindo, portanto, 
para fazer diferenciação entre os con-
correntes. No entanto, com o passar do 
tempo, esses extras vão sendo copiados, 
tornando-se rotina, e, no fim, simples-
mente passam a ser aquilo que é espe-
rado (por exemplo, self service no posto 
de gasolina). A análise das caracterís-
ticas do produto precisa relacioná-las 
com os benefícios que proporcionam. 
As medições conjuntas das característi-
cas das estimativas adicionais de valor 
do produto para o consumidor e seus 
benefícios resultantes podem ser muito 
úteis para o seu desenvolvimento. 
ƒƒ Produto potencial: nível que traduz a 
soma de todas as características e be-
nefícios oferecidos, sendo limitado 
apenas pela imaginação e criatividade 
do fornecedor (por exemplo, uma lava-
gem grátis a cada tanque cheio, alguns 
brindes não relacionados com gasolina 
e um serviço de atendimento completo 
do automóvel).
À medida que os métodos de controle, ga-
rantia e gerenciamento da qualidade tornam-se 
amplamente entendidos e adotados, a entrega 
de um produto com desempenho, conformidade 
e confiabilidade (um produto “de qualidade”, no 
sentido clássico da palavra) não é mais suficiente, 
necessitando de uma maior ênfase no produto 
ampliado e potencial como meio de agregar valor 
e seduzir o cliente, criando, assim, uma vantagem 
competitiva futura. 
Qualidade significa a adequação de um 
produto ou serviço à finalidade prevista e tem 
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
13
sido apontada como determinante principal do 
sucesso comercial, mas a percepção dela por par-
te do cliente pode não ser igual à do fabricante. 
A qualidade percebida (avaliações feitas pelos 
clientes quanto à qualidade do produto ofere-
cido pelo fornecedor em relação às ofertas dos 
concorrentes) é o fator único e mais importante 
que afeta o desempenho em longo prazo de um 
negócio, mostrando que tem um impacto maior 
sobre o nível do retorno sobre o investimento, 
sendo mais eficaz para aumentar a participação 
no mercado do que um preço mais baixo.
As percepções de estilo, principalmente 
para produtos de grande apelo emocional, apre-
sentam uma forte relação com a percepção da 
qualidade.
1.4 Resumo do Capítulo
Prezado(a) aluno(a),
Este capítulo teve o objetivo de apresentar-lhe de maneira simples e estruturada os conceitos de 
produtos e serviços, suas interações, bem como uma introdução ao histórico da teoria de engenharia de 
produtos, mostrando como a concepção de uma ideia pode gerar um produto.
Será que você imaginou que um simples produto do nosso dia a dia tem todo um planejamento 
por trás da marca que estamos acostumados a usar? Mais do que marketing, a concepção de um produto 
é uma ciência muito bem estruturada e complexa, que exige muito planejamento e muita técnica. 
Vivemos a era da informação; ideias aparecem a todo momento e podem ser a próxima grande 
marca a ser utilizada por nós num futuro próximo. A concepçãode um produto é muito mais que uma 
ideia genial; é técnica, estudo e muito planejamento e preparação.
1.5 Atividades Propostas
1. As livrarias antigamente restringiam-se apenas à venda de livros. Atualmente, nota-se em li-
vrarias de grande porte, além de livros, cafeteria ou lanchonete no interior da loja. Esse cenário 
caracteriza produto genérico, esperado, aumentado ou potencial? Justifique.
2. Cite pelo menos uma situação em que se encontra uma “mistura” de produto e serviço.
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
15
Caro(a) aluno(a),
Neste capítulo, estudaremos os ciclos de 
vida dos produtos e suas fases. Será que você 
tem ciência da complexidade envolvida no ciclo 
de vida dos produtos que usamos no dia a dia? 
Se você tem essa dúvida, este capítulo tem por 
objetivo dirimi-la e orientá-lo(la), de forma que 
possam ficar claros e corriqueiros na sua rotina 
profissional os conceitos aqui aplicados e apre-
sentados.
CICLO DE VIDA DO PRODUTO2
Quando os administradores de uma empre-
sa lançam um produto, esperam que sua vida útil 
seja longa e produtiva. Contudo, eles sabem que 
o produto não venderá para sempre, ou seja, ele 
possui um ciclo de vida.
Figura 1 – Exemplo de gráfico do ciclo de vida de um produto.
2.1 Estágio de Introdução
O objetivo de toda empresa, nos primeiros 
estágios do ciclo de vida do produto, é estimular 
a demanda para a entrada no novo mercado. Os 
produtos, nesse estágio, frequentemente apre-
sentam novas características técnicas para uma 
categoria de produto. Entre inúmeros exemplos, 
podemos citar o da lâmina de barbear Sensor Ex-
cel lançada pela Gillette alguns anos atrás. A Excel 
tinha uma característica inovadora: cinco faixas 
emborrachadas, colocadas na frente da lâmina, 
que esticam a pele e tornam o barbear mais suave 
e confortável.
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
16
Como o produto é novo no mercado, as 
campanhas promocionais devem enfatizar as 
informações acerca de suas características. Elas 
podem também ser direcionadas aos integrantes 
dos canais de distribuição, visando a induzi-los a 
ter, em estoque, o produto. Nessa fase, o público 
se torna familiarizado com as vantagens do pro-
duto e começa a aceitá-lo. Pense, caro(a) aluno(a), 
em produtos que são mais conhecidos por suas 
marcas que pelo seu nome de venda. Pense como 
o apelo emocional, às vezes, acaba impulsionan-
do mais as vendas que os próprios produtos. Pen-
se, por exemplo, no Bombril, Band-Aid e inúme-
ros outros produtos.
Os prejuízos financeiros são comuns du-
rante o estágio da introdução, devido aos custos 
associados à promoção extensiva e aos grandes 
gastos com pesquisa e desenvolvimento. Todavia, 
o trabalho preparatório desenvolvido objetiva os 
lucros futuros. As empresas podem, então, con-
centrar-se em recuperar seus custos e começar a 
colher lucros à medida que o produto passa para 
a segunda fase de seu ciclo de vida. 
2.2 Estágio de Crescimento
Se o novo produto satisfizer o mercado, 
ele entrará no estágio de crescimento, no qual as 
vendas começarão a se expandir rapidamente. Os 
consumidores imediatos continuarão a adquiri-
-lo e os compradores retardatários seguirão seu 
exemplo, especialmente se a propaganda boca 
a boca for favorável. Novos concorrentes entra-
rão no mercado, atraídos pela oportunidade de 
lucros. Eles introduzirão novas características ao 
produto e o mercado se expandirá.
O aumento do número de concorrentes 
leva a um crescimento do número de centros 
de distribuição e as vendas dão um salto, devido 
apenas ao reabastecimento dos estoques dos re-
vendedores. Os preços permanecem os mesmos 
ou caem ligeiramente. As empresas mantêm seus 
gastos com promoção no mesmo nível ou pas-
sam para um nível ligeiramente mais alto. Instruir 
o mercado continua sendo uma meta, mas, ago-
ra, a empresa também necessita enfrentar a con-
corrência.
Os lucros aumentam durante o estágio de 
crescimento, pois os custos de promoção são 
diluídos por um grande volume e o custo unitá-
rio de produção cai. A empresa utiliza diversas 
estratégias para sustentar o rápido crescimento 
do mercado durante o maior tempo possível. Ela 
melhora a qualidade do produto e acrescenta 
novas características e modelos; entra em novos 
segmentos de mercado e utiliza novos canais de 
distribuição; desloca parte da campanha de de-
senvolvimento da conscientização do produto 
para o desenvolvimento da convicção e compra 
e baixa seus preços no momento certo para atrair 
mais compradores. 
No estágio de crescimento, a empresa pre-
cisa decidir se troca uma alta participação de mer-
cado por altos lucros correntes. Ao gastar muito 
dinheiro na melhoria, na promoção e na distribui-
ção do produto, ela pode conquistar uma posição 
de destaque. No entanto, ao fazer isso, renuncia 
aos lucros máximos que pode obter hoje, na es-
perança de recuperá-los no estágio subsequente. 
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
17
As vendas no setor continuam a crescer na 
fase inicial do estágio de maturidade, mas, poste-
riormente, atingem um patamar, quando, então, 
as encomendas dos clientes potenciais começam 
a diminuir. A essa altura, um grande número de 
concorrentes já entrou no mercado e os lucros 
da empresa começam a diminuir à medida que a 
concorrência fica mais acirrada. Na verdade, tudo 
se resume ao lucro. Um produto precisa dar lucro 
para a empresa.
No estágio de maturidade, as diferenças en-
tre os produtos concorrentes diminuem à propor-
ção que os concorrentes descobrem as caracterís-
ticas promocionais e de produto mais desejadas 
pelos consumidores. As campanhas promocio-
nais enfatizam as diferenças entre produtos con-
correntes e a competição entre marcas fica mais 
intensa. Algumas empresas diferenciam seus pro-
dutos concentrando-se em atributos como quali-
dade, confiabilidade e serviço.
Nesse estágio do ciclo de vida, os produ-
tos disponíveis superam a demanda setorial pela 
2.3 Estágio de Maturidade
primeira vez. As empresas podem aumentar suas 
vendas e participação de mercado somente à 
custa dos concorrentes. Enquanto a competição 
se acirra, os concorrentes tendem a reduzir os 
preços, em uma tentativa de atrair novos compra-
dores. Embora uma redução de preço possa ser o 
método mais fácil de induzir compras adicionais, 
também é uma das providências mais simples de 
serem imitadas pelos concorrentes. A redução de 
preços resulta na diminuição dos rendimentos de 
todas as empresas do setor, a menos que se gere 
um acréscimo de vendas suficiente para compen-
sar as perdas do faturamento de cada item ven-
dido.
A atenção do marketing no estágio de ma-
turidade é frequentemente direcionada a manter 
a participação de mercado por meio de maior 
diferenciação do produto e a encontrar novos 
compradores. Além disso, um importante fator na 
estratégia da empresa nesse estágio é reduzir o 
custo total de marketing ao melhorar a eficiência 
promocional e de distribuição. 
2.4 Estágio de Declínio
O estágio de declínio ocorre quando as 
vendas e lucros começam a cair. Frequentemen-
te, um produto entra nesse estágio não devido a 
qualquer estratégia errada por parte da empresa, 
mas em razão de mudanças ambientais. A inova-
ção tecnológica muitas vezes precede o estágio 
de declínio, à medida que tecnologias mais novas 
substituem as mais antigas. A capacidade de pro-
cessamento de texto dos computadores pessoais 
levou as máquinas de escrever ao declínio. Os 
CDs fizeram a mesma coisa com as fitas cassetes 
na indústria da música pré-gravada. A tecnologia 
da internet e do e-mail condenou as máquinas de 
fax. 
Os produtos, no estágio de declínio, ten-
dem a consumir uma parcela desproporcional do 
tempo de gerenciamento e recursos financeiros 
relativos ao seu potencialvalor futuro.
AtençãoAtenção
Os produtos, no estágio de declínio, tendem 
a consumir uma parcela desproporcional do 
tempo de gerenciamento e recursos finan-
ceiros relativos ao seu potencial valor futuro.
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
18
Uma empresa segue uma de duas estraté-
gias para administrar um produto em declínio: 
eliminação ou exploração final. 
2.5 Eliminação
A eliminação ou descontinuação do produ-
to da linha de produtos da empresa é a estratégia 
mais drástica. Como um núcleo residual de con-
sumidores ainda consome ou usa um produto, 
mesmo no estágio de declínio, as decisões de 
eliminação do produto não são tomadas leviana-
mente. 
Quando a Coca-Cola decidiu abandonar 
o que era conhecido como Classic Coke, a obje-
ção do consumidor foi tão intensa que a empresa 
trouxe o produto de volta ao mercado. 
2.6 Exploração Final
Uma segunda estratégia, a exploração final, 
é quando uma empresa mantém o produto, mas 
reduz os custos de apoio ao marketing. O produ-
to continua a ser oferecido, porém os vendedores 
não reservam tempo para vendê-lo nem se gasta 
com propaganda. O objetivo da exploração final 
é preservar a capacidade de atender às solicita-
ções dos clientes. 
A Gillette continuou a vender o corretivo 
Liquid Paper para uso nas máquinas de escrever, 
mesmo na era dos processadores de textos. 
2.7 Prolongamento do Ciclo de Vida do Produto
Uma estratégia de marketing comum en-
volve a tomada de providências a fim de prolon-
gar ao máximo o ciclo de vida do produto, o que 
pode ser feito pelos gerentes de marketing bem 
no início do estágio de maturidade.
Os ciclos de vida do produto podem ser 
prolongados indefinidamente por meio de ações 
concebidas para aumentar a frequência de uso 
pelos clientes atuais, assim como aumentar o nú-
mero de usuários do produto, descobrir novos 
usos e/ou mudar o tamanho das embalagens, ró-
tulos ou qualidade do produto.
O conceito de ciclo de vida do produto tam-
bém pode ser aplicado a estilos, modas e modis-
mos. 
ƒƒ Estilo: é um modo básico e distinto 
de expressão. Por exemplo, os estilos 
aparecem em moradias (colonial, cam-
pestre, rústico), em roupas (formal, es-
portiva) e na arte (realista, surrealista, 
abstrata). 
ƒƒ Moda: é um estilo correntemente acei-
to ou popularizado em certa área. Por 
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
19
exemplo, as roupas justas da década de 
1970 foram substituídas pelas roupas 
mais soltas e largas da década seguinte. 
A moda tende a experimentar um cres-
cimento lento, permanecendo popular 
durante algum tempo e declinando 
gradualmente.
ƒƒ Modismo: é a moda que entra rapida-
mente, é adotada com grande entusias-
mo, atinge seu auge em pouco tempo 
e tende a atrair um número limitado 
de seguidores. Alguns exemplos são: 
pedras de estimação, bonecas, ioiôs e 
bambolê. Os modismos não sobrevi-
vem muito tempo, ou porque normal-
mente não satisfazem uma forte neces-
sidade, ou porque não a satisfazem de 
forma adequada.
2.8 Resumo do Capítulo
Caro(a) aluno(a),
O objetivo deste capítulo foi apresentar os conceitos sobre o ciclo de vida do produto, desde a sua 
criação, desenvolvimento, até sua fase de eliminação ou de prolongamento da vida útil. Cabe lembrar 
que existem marcas de produtos que se tornam definição de alguns itens, como, por exemplo, a Gillette, 
a Xerox, a Bombril, entre outras. Por vezes, a aceitação do produto é tão boa que ele perdura por vários 
anos, mudando o formato, o conceito, mas mantendo o nome, que se torna a marca.
Este capítulo deu uma boa noção da complexidade do processo de planejamento do produto, que 
foi brevemente introduzido no capítulo anterior.
2.9 Atividades Propostas
1. Os exemplos a seguir pertencem à qual etapa do ciclo de vida de um produto?
“Os achocolatados mudaram suas características originais e ganharam versões light e até enri-
quecidas com soja ou fibras.”
“Antes, a pomada Minancora era vendida só em farmácias, mas atualmente é fácil encontrá-la 
em salões de beleza ou em barbeiros como creme de massagem facial.”
“O fabricante Biscoitos Globo passou a vender seus produtos nas praias, pontos de ônibus e 
semáforos, além dos supermercados.”
2. Com base na ilustração do ciclo de vida de um produto, estabeleça um comparativo dos riscos 
existentes entre o sucesso de um produto e o sucesso de um negócio no que se refere aos lu-
cros.
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
21
Caro(a) aluno(a),
O APQP é uma série de procedimentos e 
técnicas usados para gerenciar a qualidade pro-
dutiva. Esses procedimentos foram desenvolvidos 
e padronizados pelo Automotive Industry Action 
Group (AIAG), formado pelas empresas do ramo 
automotivo General Motors, Ford, Chrysler e seus 
fornecedores. Note, aqui, mais uma contribuição 
da indústria automobilística para a maximização 
da eficiência dos processos.
Hoje, o APQP é utilizado em empresas de 
diversos portes, especialmente no ramo automo-
tivo, a fim de assegurar a qualidade dos produtos 
e processos desenvolvidos em sua planta, sendo 
regido pelo Manual do APQP, traduzido no Brasil 
pelo Instituto de Qualidade Automotiva (IQA).
APQP é uma estrutura de procedimentos 
e técnicas usados para gerenciar a qualidade no 
desenvolvimento de produtos, visando a definir e 
executar as ações necessárias a fim de assegurar 
que um produto satisfaça o cliente. Os documen-
tos associados a ele são controlados por versões 
(revisões) e sua aprovação ocorre por meio do 
fluxo de trabalho. Para associar um documento, é 
necessário que o anterior esteja fechado (publi-
cado).
AtençãoAtenção
Para associar um documento, é necessário 
que o anterior esteja fechado (publicado).
INTRODUÇÃO AO APQP3
A finalidade do APQP é comunicar às orga-
nizações (internas e externas) e fornecedores as 
diretrizes comuns de APQP e plano de controle. O 
manual apresenta diretrizes designadas para pro-
duzir um plano de qualidade do produto que dê 
suporte ao desenvolvimento de um produto ou 
serviço que trará satisfação ao cliente.
Recomendamos o vídeo: http://www.youtu-
be.com/watch?v=8ApGGZIYnSk.
MultimídiaMultimídia
Alguns dos benefícios ao adotar essas dire-
trizes incluem: 
ƒƒ uma redução na complexidade do 
APQP para o cliente e organizações;
ƒƒ um meio para as organizações comuni-
carem com facilidade os requisitos do 
APQP aos fornecedores.
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
22
Figura 2 – Representação do ciclo de APQP.
3.1 Ciclo de APQP
As finalidades do ciclo de planejamento são:
ƒƒ planejamento avançado: os primeiros 
três quartos do ciclo são desenvolvidos 
para o planejamento prévio da qualida-
de do produto por meio da validação 
do produto/processo;
ƒƒ ato de implementação: o último um 
quarto é o estágio em que a avaliação 
dos resultados tem duas funções: de-
terminar se os clientes estão satisfeitos 
e dar suporte à busca pela melhoria 
contínua. 
A representação do APQP como um ciclo 
ilustra a busca interminável pela melhoria con-
tínua, que somente pode ser alcançada adqui-
rindo experiência em um programa e aplicando 
o conhecimento absorvido no programa subse-
quente.
3.2 Matriz de Responsabilidade de APQP 
A matriz representa as funções do APQP 
para três tipos de organização. Seu objetivo é 
ajudar as organizações a definir a abrangência de 
suas responsabilidades de planejamento. A ma-
triz não representa todos os diferentes tipos de 
relação do APQP que podem existir entre as orga-
nizações, fornecedores e clientes.
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
23
Quadro 1 – Exemplo de matriz de responsabilidade do APQP.
Responsável pelo 
projeto
Somente 
manufatura
Organização de 
serviços(*)
Definição da abrangência x x x 
Planejamento e definição do programa x 
Projeto e desenvolvimento do produto x 
Viabilidade x x x 
Projeto e desenvolvimento do processo x x x 
Validação do produto e processo x x x 
Retroalimentação, avaliação e ação corretiva x x x 
Metodologia do plano de controle x x x 
Nota: (*) Tratamento térmico, armazenagem, transporte etc.
Note, aqui, outra ferramenta amplamente 
utilizada em gestão de projetos. Matrizes de res-
ponsabilidade são de fundamental importância 
no planejamento de qualquer atividade.
3.3 Princípios do APQP 
O APQP é um método estruturado para 
definir e estabelecer as etapas necessárias para 
garantir que um produto satisfaça o cliente. Sua 
meta é facilitar a comunicação com todos os en-
volvidos para assegurar que todas as etapas ne-
cessárias sejam completadas dentro do prazo.
Um planejamento efetivo da qualidade do 
produto depende do compromisso da alta gerên-
cia da empresa em relação ao esforço necessário 
para atingir a satisfação do cliente. Alguns dos 
seus benefícios incluem: 
ƒƒ direcionar recursos para satisfazer o 
cliente;
ƒƒ promover a identificação antecipada 
das alterações necessárias;
ƒƒ evitar alterações de última hora;
ƒƒ fornecer um produto de qualidade den-
tro do prazo a um custo reduzido. 
3.4 Organizar a Equipe 
O primeiro passo é determinar um res-
ponsável pelo projeto de APQP. Além disso, uma 
equipe multifuncional deve ser estabelecida para 
assegurar um planejamento efetivo da qualidade 
do produto. A equipe é a chave de todo e qual-
quer planejamento bem-sucedido, haja vista que 
a principal dificuldade de um projeto é a comu-
nicação entre os membros envolvidos. Ela deve 
incluir representantes de diferentes funções, tais 
como: engenharia, manufatura, controle de ma-
terial, compras, qualidade, recursos humanos, 
vendas, assistência técnica, fornecedores e clien-
tes, conforme apropriado. 
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
24
É importante que a equipe de APQP da or-
ganização identifique, no estágio inicial do pro-
grama, as necessidades, expectativas e requisitos 
dos clientes. No mínimo, a equipe deve se reunir 
para: 
ƒƒ selecionar um líder de equipe do proje-
to responsável pela supervisão do pro-
cesso de planejamento;
ƒƒ definir os papéis e a responsabilidade 
de cada área representada;
ƒƒ identificar os clientes, internos e exter-
nos;
ƒƒ definir os requisitos dos clientes; 
ƒƒ selecionar as disciplinas, indivíduos e/
ou fornecedores que devem se juntar 
à equipe e identificar aqueles que não 
são necessários;
3.5 Definir a Abrangência 
ƒƒ compreender as expectativas dos clien-
tes, ou seja, o projeto, número de testes;
ƒƒ avaliar a viabilidade do projeto propos-
to, requisitos de desempenho e proces-
so de manufatura;
ƒƒ identificar os custos, cronograma e res-
trições que devem ser considerados;
ƒƒ determinar a assistência exigida por 
parte do cliente;
ƒƒ identificar o processo ou método de 
documentação.
3.6 Equipe a Equipe 
3.7 Treinamento
A equipe de APQP da organização deve es-
tabelecer as linhas de comunicação com outros 
clientes e com as equipes de outras empresas. 
Isso pode incluir reuniões periódicas com outras 
equipes. A extensão do contato equipe a equipe 
depende do número de pendências que reque-
rem solução. 
O sucesso de um plano da qualidade do 
produto depende de um programa de treinamen-
to efetivo que comunique todos os requisitos e 
habilidades de desenvolvimento para atender às 
necessidades e expectativas do cliente.
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
25
O cliente principal pode iniciar o processo 
de APQP com uma organização. No entanto, a or-
ganização tem a obrigação de estabelecer uma 
equipe multifuncional para gerenciar esse pro-
cesso. As organizações devem esperar o mesmo 
desempenho dos seus fornecedores.
3.8 Envolvimento do Cliente e da Organização
3.9 Engenharia Simultânea
É um processo no qual as equipes multifun-
cionais buscam um objetivo comum. Ela substitui 
a série sequencial de fases em que os resultados 
são transmitidos para a próxima área para que 
sejam executados. Sua finalidade é agilizar a in-
trodução de produtos com qualidade em menos 
tempo. A equipe de APQP da organização asse-
gura que outras áreas e equipes planejem e exe-
cutem atividades que deem suporte ao objetivo 
ou objetivos comuns.
3.10 Plano de Controle
São descrições por escrito dos sistemas de 
controle de peças e processos. Os planos de con-
trole específicos englobam três fases distintas, a 
saber: 
ƒƒ protótipo: uma descrição das medições 
dimensionais e testes de material e de-
sempenho que ocorrerão durante a 
construção do protótipo;
ƒƒ pré-lançamento: uma descrição das 
medições dimensionais e testes de 
material e desempenho que ocorrerão 
após a construção do protótipo e antes 
da produção em série;
ƒƒ produção: uma documentação abran-
gente das características do produto/
processo, controles de processo, testes 
e sistemas de medição que ocorrerão 
durante a produção em série.
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
26
Durante o processo de planejamento, a 
equipe encontrará problemas com o projeto e/ou 
processo do produto. Esses problemas deveriam 
ser documentados numa matriz, com a designa-
ção de responsabilidades e um cronograma de 
resolução. Métodos disciplinados de resolução de 
problemas são recomendados em situações difí-
ceis.
3.11 Resolução de Problemas 
3.12 Planos Referentes ao Cronograma
O sucesso de qualquer programa depende 
do atendimento das necessidades e expectativas 
do cliente no prazo adequado, com custo que re-
presente valor. O cronograma e o ciclo de APQP 
requerem que a equipe de planejamento concen-
tre seus esforços na prevenção de problemas, que 
é dirigida pela engenharia simultânea e efetuada 
pelas atividades de engenharia de produtos e 
manufatura, que trabalham simultaneamente.
As equipes de planejamento devem estar 
preparadas para modificar os planos da qualida-
de do produto, a fim de atender às expectativas 
do cliente. Ainda, essas equipes são responsáveis 
por assegurar que o cronograma atenda ou supe-
re o cronograma do cliente.
Mais uma vez, aqui a comunicação deve se 
fazer presente e ativa.
Figura 3 – Exemplo de cronograma de APQP.
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
27
Caro(a) aluno(a),
O objetivo deste capítulo foi introduzir os conceitos de APQP, que é uma série de procedimentos e 
técnicas usados para gerenciar a qualidade produtiva. Assim, definiu desde o ciclo de planejamento do 
produto até a resolução dos problemas do produto final, o que corresponde basicamente à estruturação 
de cada item determinante do planejamento do produto.
3.13 Resumo do Capítulo
3.14 Atividades Propostas
1. Qual é a diferença básica entre protótipo e pré-lançamento?
2. No cronograma de APQP a seguir, por que as fases de desenvolvimento de produto e processo 
iniciam juntas e finalizam separadas?
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
29
Caro(a) aluno(a),
Após a introdução do conceito de APQP, 
você deve ter notado a complexidade, o trabalho 
e o planejamento necessários para que um deter-
minado produto possa sair do campo da ideia e 
materializar-se para que nós possamos consumi-
-lo e usufruí-lo. Será que você tinha noção da com-
plexidade desse trâmite antes do produto chegar 
até você? Note que o planejamento é parte inte-
grante de qualquer atividade profissional. A im-
pressão que temos é que o produto sempre exis-
tiu, que foi uma ideia genial de alguma empresa e 
depois foi preciso somente fabricá-lo. Nada mais 
longe da realidade, não concorda? Desde que a 
sociedade tornou-sefabril e abandonou a ativi-
dade de artesanato, a confecção e idealização de 
novos produtos ficaram muito mais complexas. 
Você concorda com isso?
FASES DO APQP4
Partiremos, agora, para as cinco fases do 
APQP. São elas:
ƒƒ planejamento e definição do programa;
ƒƒ projeto e desenvolvimento do produto;
ƒƒ projeto e desenvolvimento do proces-
so;
ƒƒ validação do produto e processo;
ƒƒ retroalimentação, avaliação e ação cor-
retiva.
Após esta breve apresentação, discorrere-
mos detalhadamente cada uma das fases. Convi-
damos você a acompanhar esta jornada de expli-
cações e novos conhecimentos.
4.1 Planejamento e Definição do Programa 
A meta de qualquer programa de produto 
é atender às necessidades do cliente e proporcio-
nar, simultaneamente, um valor competitivo. O 
estágio inicial do processo de APQP é assegurar 
que as necessidades e expectativas do cliente se-
jam claramente compreendidas. 
 
Voz do Cliente
A “voz do cliente” engloba reclamações, re-
comendações, dados e informações obtidos de 
clientes internos e/ou externos. Alguns métodos 
para obter essas informações são:
a) pesquisa de mercado: 
ƒƒ entrevistas com clientes; 
ƒƒ questionários e pesquisas com 
clientes; 
ƒƒ teste de mercado e relatórios de po-
sicionamento de mercado; 
ƒƒ estudos de qualidade e confiabilida-
de de novos produtos; 
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
30
ƒƒ estudos de qualidade do produto 
da concorrência; 
ƒƒ melhores práticas; 
ƒƒ lições aprendidas;
b) informações históricas de garantia e 
qualidade: 
ƒƒ melhores práticas; 
ƒƒ lições aprendidas; 
ƒƒ relatórios de garantia; 
ƒƒ índices de capacidade do processo; 
ƒƒ relatórios de qualidade interna da 
planta do fornecedor; 
ƒƒ relatórios de resolução de proble-
mas; 
ƒƒ retorno e rejeições da planta pelo 
cliente; 
ƒƒ análise de produto retornado do 
campo;
c) experiência da equipe: 
ƒƒ inputs de nível de sistemas superio-
res ou projetos de QFD; 
ƒƒ comentários e análises da mídia (re-
portagens de revistas e jornais etc.); 
ƒƒ cartas e sugestões de clientes; 
ƒƒ melhores práticas; 
ƒƒ lições aprendidas; 
ƒƒ relatórios de serviços e assistências 
técnicas; 
ƒƒ problemas e pontos de vista relata-
dos por clientes internos; 
ƒƒ requisitos e normas governamen-
tais; 
ƒƒ revisão de contrato.
Plano de Negócios e Estratégias de Marketing 
O plano de negócios e as estratégias de 
marketing do cliente determinam os moldes do 
plano da qualidade do produto. O plano de ne-
gócios pode impor restrições à equipe (por exem-
plo, prazo, custo, investimento, posicionamento 
do produto, recursos de Pesquisa e Desenvolvi-
mento – P&D). As estratégias de marketing defi-
nem o cliente-alvo, os principais pontos de venda 
e concorrentes.
Já dizia o velho ditado: “A propaganda é 
a alma do negócio”. Pare para fazer um simples 
exercício e pense na importância de um bom pla-
no de marketing na vida de um produto.
Dados de Benchmark do Produto/Processo 
O uso de benchmark fornece o input para 
estabelecer as metas de desempenho do produ-
to/processo. Um método para fazer benchmark 
de forma bem-sucedida é: 
ƒƒ identificar os benchmarks apropriados; 
ƒƒ compreender o motivo da diferença en-
tre a situação atual e o benchmark; 
ƒƒ desenvolver um plano para diminuir a 
diferença com o benchmark;
ƒƒ equiparar-se a ele ou excedê-lo.
Premissas do Produto/Processo 
Há premissas de que o produto possui cer-
tas características, conceitos de projeto e pro-
cesso. Isso inclui inovações técnicas, materiais 
avançados, avaliações de confiabilidade e novas 
tecnologias. Todos esses elementos devem ser 
utilizados como inputs. 
Estudos de Confiabilidade do Produto 
Este tipo de dado considera a frequência de 
reparos ou substituições de componentes dentro 
de determinados períodos e os resultados dos 
testes de confiabilidade/durabilidade de longo 
prazo.
Inputs do Cliente 
Os futuros usuários do produto podem for-
necer informações valiosas relacionadas às suas 
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
31
necessidades e expectativas. Além disso, já po-
dem ter realizado algumas ou todas as revisões 
e estudos mencionados anteriormente. Esses 
inputs devem ser usados pelo cliente e/ou orga-
nização para desenvolver medidas acordadas de 
satisfação do cliente, evitando, com isso, futuras 
reclamações do produto. Aliás, você sabia que o 
Código de Defesa do Consumidor nasceu de uma 
demanda provinda dos inputs de clientes insatis-
feitos com os produtos? Note que o elo mais im-
portante dessa corrente é o cliente.
 
Objetivos do Projeto 
Os objetivos do projeto são uma tradução 
da voz do cliente em objetivos de projeto men-
suráveis.
Metas de Confiabilidade e Qualidade 
As metas de confiabilidade são estabele-
cidas com base nos desejos e expectativas do 
cliente, objetivos do programa e benchmarks de 
confiabilidade. Um exemplo de desejo e expec-
tativa do cliente pode ser a ausência de falha de 
segurança.
As metas de qualidade devem ser baseadas 
na melhoria contínua, como, por exemplo, parte 
por milhão, níveis de defeito ou redução de refu-
gos.
Lista Preliminar de Materiais 
A equipe deve estabelecer uma lista pre-
liminar de materiais com base nas premissas do 
produto/processo e incluir uma lista de fornece-
dores potenciais.
 
Fluxograma Preliminar do Processo 
O processo de manufatura antecipado deve 
ser descrito por meio de um fluxograma de pro-
cesso desenvolvido a partir da lista preliminar de 
materiais e das premissas do produto/processo.
Identificação Preliminar das Características 
Especiais do Produto e Processo
As características especiais do produto e 
processo são identificadas pelo cliente, além 
de selecionadas pela organização por meio do 
conhecimento do produto e processo. Alguns 
exemplos de inputs para identificação das carac-
terísticas especiais incluem: 
ƒƒ premissas do produto baseadas na aná-
lise das necessidades e expectativas do 
cliente; 
ƒƒ identificação das metas e requisitos de 
confiabilidade; 
ƒƒ identificação das características espe-
ciais do processo, a partir do processo 
de manufatura antecipado; 
ƒƒ análise do modo e efeito de falha 
(FMEA) de peças similares.
Plano de Garantia do Produto
O plano de garantia do produto traduz os 
objetivos do projeto em requisitos de projeto, 
com base nas necessidades e expectativas do 
cliente, devendo incluir: 
ƒƒ descrição dos requisitos do programa; 
ƒƒ identificação das metas e/ou requisitos 
de confiabilidade, durabilidade e sua 
distribuição/alocação; 
ƒƒ avaliação dos requisitos de novas tec-
nologias, complexidade, materiais, 
aplicação, meio ambiente, embalagem, 
assistência técnica e manufatura ou 
qualquer outro fator que possa colocar 
o programa em risco; 
ƒƒ uso da FMEA.
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
32
Suporte da Gerência 
Uma das chaves para o sucesso do APQP é 
o interesse, comprometimento e suporte da alta 
gerência. Uma de suas metas principais é manter 
o suporte da gerência por meio da demonstra-
ção de que todos os requisitos do planejamento 
foram atendidos e/ou os problemas foram do-
cumentados ou programados para resolução, 
incluindo um cronograma do programa e um 
planejamento de recursos e pessoal para dar sus-
tentação à capacidade necessária.
Se você prestar atenção, desde os funda-
mentos da teoria taylorista de administração, a 
alta gerência sempre fica com a parte de decisões 
e coordenação das atividades. Repare que, cada 
vez mais, vão se formando linhas de raciocínio 
que envolvem administração de empresas.
4.2 Projeto e Desenvolvimento do Produto
Todos os fatores do projeto devem ser con-
siderados pelaorganização no processo de APQP, 
mesmo que o projeto pertença ao cliente, isto é, 
seja compartilhado. As etapas incluem a cons-
trução do protótipo para verificar se o produto 
ou serviço atinge os objetivos da voz do cliente. 
Um projeto viável deve permitir que os volumes 
e programação de produção sejam atendidos, 
bem como ser consistente com a habilidade de 
atender aos requisitos de engenharia, além dos 
objetivos da qualidade, confiabilidade, custos de 
investimento, peso, custo por unidade e prazos.
FMEA
A análise dos efeitos e modos de falha do 
projeto (DFMEA) é uma técnica analítica discipli-
nada que avalia a probabilidade de uma falha, 
bem como o seu efeito. É um documento vivo, 
continuamente atualizado de acordo com as ne-
cessidades e expectativas do cliente. É um input 
importante para o processo de APQP, que pode 
incluir as características do produto e processo 
previamente selecionadas.
AtençãoAtenção
A DFMEA é um documento vivo, continua-
mente atualizado de acordo com as necessi-
dades e expectativas do cliente.
Projeto para Manufaturabilidade e Montagem
É um processo de engenharia simultânea 
idealizado para otimizar a relação entre a função 
do projeto, a manufatura e a facilidade de mon-
tagem. A abrangência das necessidades e expec-
tativas do cliente determinará a extensão do en-
volvimento da equipe de APQP da organização 
nessa atividade. No mínimo, os itens a seguir de-
vem ser considerados:
ƒƒ projeto, conceito, função e sensibilida-
de à variação de manufatura;
ƒƒ processo de manufatura e/ou monta-
gem;
ƒƒ tolerâncias dimensionais;
ƒƒ requisitos de desempenho;
ƒƒ número de componentes;
ƒƒ ajustes do processo;
ƒƒ manuseio de material.
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
33
Verificação do Projeto
Deve-se verificar se o projeto do produto 
atende aos requisitos do cliente derivados das 
atividades descritas no tópico anterior.
Análises Críticas do Projeto
As análises críticas do projeto são reuniões 
periodicamente agendadas, conduzidas pela en-
genharia de projeto da organização, que devem 
incluir as outras áreas afetadas. Esse tipo de análi-
se é um método efetivo para prevenir problemas 
e mal-entendidos; também fornece um mecanis-
mo para monitorar o andamento, relatar à gerên-
cia e obter a aprovação do cliente, conforme ne-
cessário.
Essas análises são uma série de atividades 
de verificação que vão além de uma simples en-
genharia. No mínimo, as revisões de projeto de-
vem incluir uma avaliação de:
ƒƒ considerações sobre os requisitos do 
projeto/funcionais;
ƒƒ metas formais de confiabilidade e con-
fiança;
ƒƒ ciclos de rendimento dos componen-
tes/subsistemas/sistemas;
ƒƒ resultados de simulações por computa-
dor e de testes de bancada;
ƒƒ DFMEA;
ƒƒ análise crítica dos esforços do projeto 
para manufaturabilidade e montagem;
ƒƒ falhas de teste;
ƒƒ progresso da verificação do projeto.
A principal função das análises críticas é 
acompanhar o progresso da verificação do proje-
to. A organização deve acompanhar esse progres-
so por meio do uso de um formulário de planeja-
mento e relatório, conhecido por alguns clientes 
como Plano e Relatório de Verificação do Projeto 
(DVP&R), que constitui um método formal para 
assegurar a:
ƒƒ verificação do projeto;
ƒƒ validação do produto e processo de 
componentes e conjuntos por meio da 
aplicação de um amplo planejamento e 
relatórios de testes.
Construção do Protótipo – Plano de Controle
Os planos de controle do protótipo são des-
crições das medições dimensionais e testes de 
material e de funcionamento que ocorrem duran-
te a construção do protótipo. A manufatura das 
peças do protótipo é uma excelente oportunida-
de para a equipe e o cliente avaliarem o quanto o 
produto ou serviço atinge os objetivos da voz do 
cliente. É responsabilidade da equipe de APQP da 
organização analisar criticamente os protótipos 
para:
ƒƒ assegurar que o produto ou serviço 
atenda às especificações e aos dados 
registrados no relatório, conforme ne-
cessário;
ƒƒ assegurar que seja dada atenção espe-
cífica às características especiais do pro-
duto e processo;
ƒƒ usar dados e experiência para estabele-
cer os parâmetros do processo prelimi-
nar e requisitos de embalagem;
ƒƒ comunicar ao cliente quaisquer preo-
cupações, desvios e/ou impactos no 
custo.
Desenhos de Engenharia
O projeto do cliente não isenta a equipe 
de APQP da organização da responsabilidade de 
analisar criticamente os desenhos de engenha-
ria, que podem incluir as características especiais 
(normas governamentais e de segurança) que de-
vem ser descritas no plano de controle. Quando 
não houver desenhos de engenharia do cliente, 
os desenhos de controle deverão ser analisados 
criticamente pela equipe para determinar quais 
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
34
características afetam o ajuste, a função, a durabi-
lidade e/ou os requisitos de segurança e normas 
governamentais.
Os desenhos devem ser analisados critica-
mente para determinar se há informações sufi-
cientes para o layout dimensional das peças in-
dividuais. As superfícies/pontos de controle ou 
referência devem ser claramente identificados, 
de forma que dispositivos de medição funcionais 
e equipamentos apropriados possam ser projeta-
dos para controles contínuos. As dimensões de-
vem ser avaliadas para assegurar a viabilidade e 
compatibilidade com os padrões de fabricação e 
medição. Se apropriado, a equipe deve assegurar 
que os dados matemáticos sejam compatíveis 
com o sistema do cliente para uma comunicação 
mútua eficiente.
Especificações de Engenharia
Uma análise crítica detalhada e a com-
preensão das especificações de controle ajudam 
a equipe de APQP da organização a identificar os 
requisitos funcionais, de durabilidade e de apa-
rência do componente ou conjunto em questão. 
O tamanho da amostra, a frequência e os crité-
rios de aceitação desses parâmetros são normal-
mente definidos na seção de teste em processo 
da especificação de engenharia. Caso contrário, 
o tamanho da amostra e a frequência devem ser 
determinados pela organização e relacionados 
no plano de controle. Em ambos os casos, a or-
ganização deve determinar quais características 
afetam o atendimento aos requisitos funcionais, 
de durabilidade e de aparência.
Especificações de Material
Além dos desenhos e das especificações 
de desempenho, as especificações de material 
devem ser analisadas criticamente quanto às ca-
racterísticas especiais relacionadas aos requisitos 
de propriedades físicas, de desempenho, ambien-
tais, de manuseio e de estocagem.
Alterações de Desenhos e Especificações
Quando forem necessárias alterações de 
desenhos e especificações, a equipe deve assegu-
rar que sejam prontamente comunicadas e ade-
quadamente documentadas para todas as áreas 
afetadas.
Requisitos para Novos Equipamentos, 
Ferramental e Instalações
A DFMEA, o plano de garantia do produto 
e/ou as análises críticas do projeto podem identi-
ficar a necessidade de novos equipamentos e ins-
talações, incluindo o atendimento aos requisitos 
de capacidade. A equipe de APQP da organização 
deve contemplar esses requisitos, adicionando 
os itens ao cronograma. Também, deve assegu-
rar que haja um processo para determinar que o 
novo equipamento e ferramental sejam apropria-
dos e entregues no tempo oportuno. O progresso 
das instalações deve ser monitorado para assegu-
rar sua conclusão antes da data planejada para o 
“try out” de produção.
Características Especiais do Produto e 
Processo
No estágio de planejar e definir o progra-
ma, a equipe identifica as características especiais 
preliminares do produto e processo. A equipe de 
APQP da organização deve basear-se nessa lista e 
atingir um consensopor meio da avaliação das in-
formações técnicas. A organização deve consultar 
os requisitos específicos do cliente para detalhes 
adicionais sobre o uso das características espe-
ciais do produto e processo. O consenso deve ser 
documentado no plano de controle apropriado. 
Os formulários de características especiais do pla-
no de controle e coordenadas de pontos de da-
dos são métodos recomendados para documen-
tar e atualizar as características especiais.
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
35
Requisitos para Dispositivos de Medição/
Equipamentos de Teste
Os requisitos para dispositivos de medição/
equipamentos de teste também podem ser iden-
tificados nesta etapa. A equipe de APQP da orga-
nização deve adicionar esses requisitos ao cro-
nograma. O progresso deve ser monitorado para 
assegurar que o prazo necessário seja atendido.
Comprometimento da Equipe com a 
Viabilidade e Suporte da Gerência
A equipe de APQP da organização deve ava-
liar a viabilidade do projeto proposto nesta fase. A 
propriedade do projeto por parte do cliente não 
exclui a obrigação da organização de avaliar sua 
viabilidade. A equipe deve estar convencida de 
que o projeto proposto pode ser manufaturado, 
montado, testado, embalado e entregue na quan-
tidade suficiente e dentro do prazo, com um cus-
to aceitável para o cliente. O consenso da equipe 
de que o projeto proposto é viável deve ser docu-
mentado, com todas as questões em aberto que 
requerem uma resolução, e apresentado à gerên-
cia para obter o seu suporte.
4.3 Projeto e Desenvolvimento do Processo
As tarefas a ser realizadas nesta etapa do 
processo de APQP dependem da conclusão bem-
-sucedida dos estágios anteriores. O sistema de 
manufatura deve assegurar que os requisitos, ne-
cessidades e expectativas do cliente sejam aten-
didos.
Padrões e Especificações de Embalagem
O cliente normalmente tem requisitos de 
embalagem que devem ser incorporados em to-
das as especificações de embalagem para o pro-
duto. Se nenhum requisito for fornecido, o proje-
to da embalagem deverá assegurar a integridade 
do produto até o seu uso.
A equipe de APQP da organização deve as-
segurar que a embalagem individual (incluindo 
divisões internas) de um produto seja projetada 
e desenvolvida. Os padrões de embalagem do 
cliente ou os requisitos genéricos de embalagem 
devem ser adotados, quando apropriados. Em to-
dos os casos, o projeto da embalagem deve as-
segurar que o desempenho e as características 
do produto permaneçam inalterados durante os 
processos de embalagem, transporte e desemba-
lagem.
A embalagem deve ser compatível com to-
dos os equipamentos de manuseio de material 
identificados, incluindo robôs.
Análise Crítica do Sistema da Qualidade do 
Produto/Processo
A equipe de APQP da organização deve 
analisar criticamente o sistema de gerenciamen-
to da qualidade no local de manufatura. Todos os 
controles adicionais e/ou alterações necessárias 
de procedimento para produzir o produto de-
vem estar atualizados, documentados e incluídos 
no plano de controle de manufatura. Esta é uma 
oportunidade para a equipe de APQP da organi-
zação aprimorar o sistema da qualidade existen-
te, com base nos inputs do cliente, habilidade da 
equipe e experiência anterior.
Elder André Zuin
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
36
Fluxograma do Processo
O fluxograma do processo é uma esquema-
tização do fluxo atual ou proposto do processo. 
Ele pode ser utilizado para analisar as fontes de 
variação de máquinas, materiais, métodos e mão 
de obra do começo ao fim do processo de manu-
fatura ou montagem. Ainda, é utilizado para en-
fatizar o impacto das fontes de variação sobre o 
processo e ajuda a analisar o processo como um 
todo e não suas etapas individuais, sendo parte 
fundamental da análise do processo. O fluxogra-
ma auxilia a equipe de APQP da organização a 
direcionar o foco no processo, conduzir a análise 
dos efeitos e modos de falha do processo (PFMEA) 
e idealizar o plano de controle.
Layout das Instalações
As instalações devem ser desenvolvidas e 
analisadas criticamente para determinar a acei-
tabilidade de importantes itens de controle, a 
aplicabilidade de recursos visuais, as áreas de 
trabalho interinas e as áreas de estocagem para 
material não conforme. Todo o fluxo de material 
deve ser adaptado ao fluxograma do processo e 
plano de controle.
O layout das instalações deve ser desenvol-
vido de forma a otimizar a movimentação e ma-
nuseio de material e a utilização com valor agre-
gado das instalações, bem como deve facilitar o 
fluxo sincronizado dos materiais através do pro-
cesso.
Matriz de Características
Uma matriz de características é uma técni-
ca analítica recomendada para mostrar a relação 
entre os parâmetros do processo e as estações de 
manufatura.
PFMEA
A PFMEA deve ser conduzida durante o 
APQP e antes do início da produção. É uma análise 
e revisão disciplinada de processos novos ou revi-
sados, efetuada para antecipar, solucionar ou mo-
nitorar problemas de processo em potencial para 
o programa de um produto novo ou revisado.
Plano de Controle de Pré-Lançamento
Os planos de controle de pré-lançamentos 
são descrições das medições dimensionais e dos 
testes de material e funcional que irão ocorrer 
após o protótipo e antes da produção em série. 
Devem incluir controles adicionais de produto/
processo a ser implementados até o processo de 
produção ser validado. Seu propósito é controlar 
não conformidades em potencial durante, ou an-
tes, da produção inicial.
Alguns exemplos de aprimoramentos do 
plano de controle de pré-lançamento incluem:
ƒƒ inspeções mais frequentes;
ƒƒ mais itens de verificação durante e no 
final do processo;
ƒƒ avaliações estatísticas práticas;
ƒƒ auditorias aprimoradas;
ƒƒ identificação de meios para efetuar a 
prova de erro.
Instruções de Processo
A equipe de APQP da organização deve 
assegurar que as instruções do processo propor-
cionem a compreensão adequada e detalhes sufi-
cientes para todo o pessoal que tenha responsabi-
lidade direta pelo funcionamento dos processos. 
Essas instruções devem ser desenvolvidas a partir 
das seguintes fontes:
ƒƒ FMEAs;
ƒƒ planos de controle;
Engenharia de Produtos
Unisa | Educação a Distância | www.unisa.br
37
ƒƒ desenhos de engenharia, especifica-
ções de desempenho, especificações 
de material, padrões visuais e normas 
industriais;
ƒƒ fluxograma do processo;
ƒƒ layout das instalações;
ƒƒ matriz de características;
ƒƒ padrões e especificações de embala-
gem;
ƒƒ parâmetros de processo;
ƒƒ especialização e conhecimento dos 
processos e produtos por parte da or-
ganização;
ƒƒ requisitos de manuseio;
ƒƒ operadores do processo.
As instruções do processo para os proce-
dimentos padrões de operação devem ser divul-
gadas e incluir parâmetros de ajuste, tais como: 
velocidade das máquinas, alimentadores, tempos 
dos ciclos e ferramental, bem como devem estar 
acessíveis aos operadores e supervisores. Infor-
mações adicionais sobre a preparação das ins-
truções do processo podem ser encontradas nos 
requisitos específicos do cliente apropriado.
Plano de Análise dos Sistemas de Medição
A equipe de APQP da organização deve as-
segurar que seja desenvolvido um plano que efe-
tue a análise dos sistemas de medição requeridos, 
incluindo recursos para a verificação. Esse plano 
deve incluir, no mínimo, um escopo apropriado 
do laboratório para as medições e testes neces-
sários, a responsabilidade de assegurar a lineari-
dade, precisão, repetitividade e reprodutibilidade 
dos dispositivos de medição e a correlação entre 
dispositivos duplicados.
Plano de Estudo Preliminar de Capacidade do 
Processo
A equipe de APQP da organização deve as-
segurar o desenvolvimento