Habilidades e papeis do administrador - Rafael Ravazolo

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Administração Geral
Habilidades e papéis do administrador
Professor Rafael Ravazolo
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Administração Geral
HABILIDADES E PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Administrar é tratar com complexidade e liderar é tratar com mudanças. Sem bons adminis-
tradores, as organizações tendem a tornar-se caóticas e sem consistência naquilo que é mais 
importante: qualidade e lucratividade. Sem bons líderes, as organizações serão incapazes de 
lidar com as constantes mudanças que são necessárias para sobreviver e competir eficazmente 
no mundo dos negócios.
A descrição de um líder, baseada na conotação geral apresentada na literatura, deve relacionar 
qualidades, tais como inteligência, carisma, entusiasmo, bravura, integridade, autoconfiança etc.
Entretanto, é necessário fazer distinção entre líder e chefe.
 • O chefe é designado. Ele tem o poder legítimo e pode tanto premiar como punir. Sua ha-
bilidade em influenciar é baseada na autoridade formal inerente sua posição. Todo chefe 
deveria idealmente ser bom líder.
 • CONCEITO DE PODER: capacidade de exercer influência, mudar as atitudes ou o com-
portamento de indivíduos ou grupos.
 • A liderança é definida como um fenômeno complexo. O líder é a pessoa que tem habili-
dade de influenciar outros no trabalho ou em qualquer atividade na comunidade. O líder 
pode tanto ser apontado, como surgir naturalmente. Porém, nem todo líder tem necessa-
riamente a capacidade de desempenhar uma atividade administrativa (chefia).
 • CONCEITO DE INFLUÊNCIA: quaisquer ações ou exemplos de comportamento que cau-
sem mudança de atitude ou de comportamento em outras pessoas ou grupo.
 • Supervisão é a atividade de liderança desempenhada dentro de um relacionamento 
pessoal com o subordinado. O supervisor influencia os subordinados dentro do traba-
lho por meio da determinação de regras, mas deve ter a sensibilidade de perceber as 
necessidades dos subordinados e auxiliá-los a satisfazer a essas necessidades.
Processo de Liderança
A capacidade de liderar está intimamente ligada com o processo da motivação, em uma situação 
de mútua dependência entre líder e liderados: a líder precisa dos liderados para realizar metas e 
vice-versa; só há liderança quando há liderados, que seguem o líder, ou aceitam sua influência, 
por algum motivo.
 
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Alguns conceitos de Liderança:
 • Uma pessoa (ou grupo) tem liderança quando consegue conduzir as ações ou influenciar o 
comportamento de outras pessoas. 
 • Liderança é a realização de uma meta por meio da direção de colaboradores humanos. A 
pessoa que comanda com sucesso seus colaboradores para alcançar finalidades específicas 
é um líder. 
 • A liderança ocorre quando há líderes que induzem seguidores a realizar certos objetivos 
que representam os valores e as motivações – desejos e necessidades, aspirações e expec-
tativas – tanto dos líderes quanto dos seguidores. 
 • Liderança é o uso da influência não coercitiva para dirigir as atividades dos membros de um 
grupo e levá-los à realização de seus próprios objetivos.
Em todas essas definições, assim como em outras semelhantes, a liderança é definida como 
uma relação de influência.
O conceito de liderança evoluiu ao longo do tempo, passando por 3 abordagens:
I – Período em que o líder é tratado como unidimensional: abordagem de traços de personalidade 
e atributos – o líder possui determinados traços de personalidade (determinação, iniciativa nas 
relações pessoais, vontade de liderar, autoconfiança), mas esses traços não garantem que a 
pessoa será líder.
II – Período da multidimensionalidade: abordagem comportamental, dos estilos de liderança – 
o líder orienta seu comportamento para as Tarefas e/ou para as Pessoas (relacionamento).
III – Período em que se descobre a importância da situação e dos fatores contextuais no 
processo de liderança: abordagem contingencial, situacional.
Segundo a abordagem contingencial, a liderança não é apenas um atributo da pessoa, mas 
também um processo social complexo, no qual interagem quatro variáveis ou componentes: (1) 
as motivações dos liderados, (2) a tarefa ou missão, (3) o líder e (4) a conjuntura ou contexto.
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1. Motivação dos liderados: líderes são os que, em um grupo, ocupam uma posição de poder, e 
que têm condições de influenciar, de forma determinante, todas as decisões de caráter estra-
tégico. O poder é exercido ativamente e encontra legitimação na correspondência com as ex-
pectativas (motivações) do grupo. O líder pode influenciar ou dirigir as ações de seus liderados 
apenas se oferecer vantagens: os liderados do tipo fiel seguem o líder por razões de caráter 
moral, ideologia ou fé; os do tipo mercenário (calculista) atuam por motivos de interesse.
2. Tarefa ou Missão: sem esse componente, não há liderança, apenas influência ou popularida-
de. Se a missão apresenta um desafio de conteúdo moral (senso de responsabilidade, valores, 
desejos, aptidões e habilidades dos liderados), o líder é Transformacional ou Carismático; se 
o líder apenas dá metas (missão) e promete uma recompensa (que pode ser psicológica ou 
material) em troca da obediência dos seguidores, ele é chamado líder Transacional.
3. O Líder: independentemente de suas competências, muitas pessoas são colocadas em po-
sições de liderança, em que precisam dirigir os esforços de outros para realizar objetivos. 
David McClelland identificou a necessidade de poder dos líderes (o interesse em perseguir, 
ocupar e exercitar posições de poder e influência, tanto para a satisfação pessoal quanto 
para a satisfação de metas coletivas – social ou institucional). 
4. Conjuntura: é o meio organizacional e social em que ocorre o processo da liderança. O 
meio influencia o comportamento do líder e dos liderados e define o modelo de liderança 
a ser seguido (ser líder em uma organização militar, em que a hierarquia é estritamente se-
guida, é muito diferente de ser líder de um grupo de estudos na escola).
Estilos de Liderança
Os termos autocracia e democracia são empregados para definir dois estilos básicos de lide-
rança, que podem se desdobrar em outros (o excesso de democracia – a demagogia, que con-
sistia em buscar a popularidade com os governados – e a tirania – o abuso da autoridade).
Autocracia, liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa (ou missão) são os nomes mais 
comuns para indicar os estilos em que o poder de tomar decisões está concentrado no líder. 
 
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Este tipo de líder toma decisões sem consultar sua equipe; está muito mais preocupado com a 
tarefa do que com o grupo que a executa; concentra sua atenção no desempenho do funcioná-
rio ou grupo, enfatizando o cumprimento de prazos, os padrões de qualidade e a economia de 
custos; insiste na necessidade de cumprir as metas; insiste na necessidade de superar a concor-
rência ou um rival dentro da mesma organização, ou o desempenho passado; define com pre-
cisão as responsabilidades individuais e designa tarefas específicas para pessoas específicas; dá 
ênfase à cobrança e avaliação do desempenho de seus funcionários; mantém distância de seus 
funcionários ou sua equipe.
Democracia, liderança participativa e liderança orientada para as pessoas são nomes que indi-
cam algum grau de participação dos funcionários nas decisões ou no poder do chefe. Quanto 
mais as decisões do líder forem influenciadas pelo grupo, mais democrático é o comportamen-
to do líder.
Este tipo de líder acredita que deve criar um clima em que as pessoas sintam-se confortáveis; 
focaliza sua atenção no próprio funcionário ou no grupo, enfatizando as relações humanas e o 
desenvolvimento da capacidade de trabalhar em equipe; pede opiniões ou sugestões de deci-
sões, ouve, presta atenção e usa as ideias do grupo; dedica parte significativa de seu tempo à 
orientação dos integrantesde sua equipe; é amigável; apoia e defende os funcionários; insiste 
com os integrantes de sua equipe para que aceitem responsabilidades e tomem a iniciativa de 
resolver problemas.
White e Lippitt identificaram um terceiro estilo de liderança (além do autocrático e do demo-
crático): o Liberal. Sua pesquisa buscava verificar o impacto e o clima social resultante do uso 
desses três estilos.
I – Liderança Autocrática: apenas o líder fixa as diretrizes, determina as ações e as técnicas para 
a execução das tarefas, sem qualquer participação do grupo.
II – Liderança Democrática: as diretrizes e tarefas são debatidas pelo grupo, o qual é estimula-
do, assistido e mediado pelo líder.
III – Liderança Liberal (laissez-faire): há liberdade completa para as decisões grupais ou indivi-
duais, com participação mínima do líder. 
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Determinantes do Estilo de Chefia (Autocrática ou Democrática):
a) Sua própria inclinação de liderança
1. Suas premissas sobre o pessoal e o trabalho.
2. Sua confiança em seus subordinados.
3. Seus sentimentos de segurança em certa situação.
4. Expectativa própria.
5. Sua personalidade e necessidades.
b) A expectativa de seu superior
c) Fatores da natureza do trabalho
1. Extensão à estruturação ou não do trabalho.
2. Interdependência das tarefas.
3. Quando o departamento é afetado por mudanças ou crises.
4. Clima organizacional.
5. Tamanho do grupo.
6. Complexidade do trabalho.
d) Fatores do subordinado
1. Competência (conhecimentos, habilidade, experiência).
2. Entendimento do problema.
3. Entender e aceitar os objetivos da empresa.
4. Sua necessidade por independência.
5. Tolerância por situação ambígua.
6. Histórico de seu sucesso ou falha.
Autocracia (ou liderança orientada para a tarefa) e democracia (ou liderança orientada para 
as pessoas) são dois estilos básicos, que se desdobram em outros. Não são pontos opostos de 
uma mesma régua (se você tem um estilo, não pode ter outro), mas duas réguas que se combi-
nam e formam os limites de um território: o líder pode dar muita ou pouca ênfase para a tarefa 
e, ao mesmo tempo, muita ou pouca ênfase para as pessoas.
 
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Papéis Gerenciais
O papel gerencial é variado e vêm sendo estudados há muito tempo e representam as principais 
fontes de conhecimentos sobre a arte de administrar. 
Para muitos autores, o trabalho dos gerentes compreende:
 • Atividades de tomar decisões (especialmente decisões de planejamento, organização, 
liderança, execução e controle, e decisões sobre o uso do próprio tempo).
 • Atividades de processar informações.
 • Atividades de relacionar-se com pessoas, de dentro e fora da organização.
Segundo Mintzberg, os gerentes desempenham dez papéis, divididos em três categorias: papéis 
interpessoais, papéis de processamento de informação e papéis de decisão. 
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1. Papéis de informação:
a) Monitor – receber e lidar com informações de diversas fontes.
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro da organização 
e também entre pessoas e áreas.
c) Porta-voz – transmissão de informações para fora (ambiente).
2. Papéis interpessoais (relacionamento):
d) Figura de proa – símbolo, representante, o relações-públicas.
e) Líder – relação de influência e motivação.
f) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.
3. Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador e planejador de mudanças.
 
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b) Solucionador de problemas – gerenciador de turbulências e de distúrbios.
c) Administrador (alocador) de recursos – tempo, pessoas, materiais etc.
d) Negociador – com pessoas ou outras organizações.
French e Raven indicam cinco tipos diferentes de poder no relacionamento supervisor-subor-
dinados: poder coesivo, poder de recompensa, poder da sabedoria, poder pela identificação e 
poder legal. 
 • poder coesivo (coersão): provém da habilidade do supervisor em aplicar ou não ao subor-
dinado alguma punição, dependendo de seu comportamento;
 • poder de recompensa: provém da habilidade do supervisor de dar algum reconhecimento 
ao subordinado por seu trabalho;
 • poder legal: origina-se da crença do subordinado de que o supervisor possui esse poder 
legal oriundo da posição que ele ocupa.
 • poder da sabedoria: provém da crença do subordinado de que o supervisor tem o conheci-
mento ou habilidade de executar as tarefas de modo superior ao dos demais;
 • poder pela identificação: resulta da identificação do subordinado com o chefe e do uso 
dessa identificação como referência para definir seu próprio comportamento;
O poder legal e o poder da sabedoria dão ao supervisor uma base maior para convencer os su-
bordinados a executar uma tarefa, porém a ênfase deveria ser dada ao poder da sabedoria e ao 
da identificação, que são os dois que dão maior satisfação no trabalho e alto índice de desem-
penho organizacional.
Robert L. Katz dividiu as habilidades gerenciais em três categorias:
 • Habilidade técnica – capacidade de aplicação de conhecimentos e habilidades específicas. Os 
conhecimentos, métodos e equipamentos necessários para a realização das tarefas que estão 
dentro do campo de sua especialidade. Conhecimentos sobre a atividade específica (técnica) 
do gerente, da equipe e de sua organização. É produto de alguma forma de aprendizagem e 
de experiência prática (faculdade, escola, trabalho) e são específicas de cada profissão. 
 • Habilidade humana – capacidade de entender, liderar e trabalhar com pessoas. A compreen-
são das pessoas e de suas necessidades, interesses e atitudes. Usadas para liderar a equipe, 
trabalhar com colegas, superiores e clientes e relacionar-se com todas as outras. Quanto mais 
elevada a posição na carreira e, dependendo de sua atividade, as competências interpessoais 
podem ser tão ou mais importantes para os administradores do que as competências técni-
cas. Exemplos: capacidade de entender e atitude de aceitar a diversidade e singularidade das 
pessoas; capacidade de entender o processo de motivação e usar os princípios de motivação 
adequados a cada pessoa e grupo; capacidade de entender os princípios da liderança e de 
efetivamente liderar indivíduos e grupos; capacidade de comunicação.
 • Habilidade conceitual – capacidade cognitiva de analisar informações, compreender e lidar 
com a complexidade da organização como um todo, além de usar o intelecto para formu-
lar estratégias. Criatividade, planejamento, raciocínio abstrato e entendimento do contexto 
são manifestações da habilidade conceitual. Servem para produzir, processar e utilizar in-
formações, para raciocinar – elaborar conceitos, fazer análises, planejar, definir estratégias 
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e tomar decisões. Duas competências intelectuais específicas são a habilidade de pensar 
racionalmente (com base na análise de informações) e a habilidade conceitual (pensamen-
to abstrato, imaginação, criatividade).
Conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da competência técnica diminui, en-
quanto a habilidade conceitual torna-se mais necessária. Para um supervisor de primeira linha 
e para os grupos autogeridos de trabalho, que estão diretamente ligados às tarefas operacio-
nais, o conhecimento técnico é muito mais importante do que para um executivo da alta ad-
ministração. A Figura a seguir mostra a importância relativa das três habilidades analisadas por 
Katz nos diferentes níveis gerenciais.
Alguns autores incluem uma quarta habilidade, chamada intrapessoal. É a introspecção, a 
reflexão e ação da pessoa a respeito dela própria – autoanálise, autocontrole, automotivação, 
autoconhecimento, capacidade de organização pessoal e administraçãodo próprio tempo.
 
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SLIDES – HABILIDADES E PAPÉIS DO ADMINISTRADOR
Habilidades e Papéis do Administrador
• Chefe tem o poder legítimo e pode tanto premiar como punir.
‒Autoridade formal inerente sua posição. 
‒É designado.
‒Todo chefe deveria idealmente ser bom líder.
• Líder é a pessoa que tem habilidade de influenciar outros no 
trabalho ou em qualquer atividade.
‒Pode tanto ser apontado, como surgir naturalmente.
‒Nem sempre tem capacidade de desempenhar uma atividade 
administrativa.
Processo de Liderança
Liderança: 3 abordagens evolutivas
1. unidimensional: abordagem de traços de personalidade e 
atributos – o líder possui determinados traços de personalidade 
(determinação, iniciativa nas relações pessoais, vontade de 
liderar, autoconfiança), mas esses traços não garantem que a 
pessoa será líder.
2. multidimensional: abordagem comportamental, dos estilos de 
liderança – o líder orienta seu comportamento para as Tarefas 
e/ou para as Pessoas (relacionamento).
3. contingencial, situacional: importância da situação e dos 
fatores contextuais no processo de liderança.
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Estilos de Liderança
• Autocrata - liderança diretiva e liderança orientada para a tarefa (ou 
missão) - poder de tomar decisões está concentrado no líder. 
• Democrata - liderança participativa e liderança orientada para as 
pessoas - algum grau de participação dos funcionários nas decisões ou 
no poder do chefe.
• Liberal (laissez-faire) – ausente, omisso, só aparece quando chamado.
Estilos de Liderança - determinantes
A. Sua própria inclinação de liderança
B. A expectativa de seu superior
C. Fatores da natureza do trabalho
D. Fatores do subordinado
 
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Liderança
• Papéis dos Gerentes: 
‒ tomar decisões
‒processar informações
‒ relacionar-se com pessoas
• French e Raven: 5 poderes
‒ coercitivo, de recompensa, 
legal, da sabedoria e
pela identificação (referente).
Mintzberg:
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1 - Papéis interpessoais (relacionamento):
a) Figura de proa – símbolo, representante, R.P.
b) Líder – relação de influência.
c) Ligação – facilita a relação intra e entre áreas.
2 - Papéis de informação:
a) Monitor – lidar com informações de diversas fontes.
b) Disseminador – transferência de informações de fora (ambiente) para dentro 
da organização.
c) Porta-voz – transmissão para fora (ambiente).
3 - Papéis de decisão:
a) Empreendedor (entrepreneur) – iniciador
b) Solucionador de problemas
c) Negociador – com pessoas ou outras organizações.
d) Administrador (alocador) de recursos
Henry Mintzberg – 10 papéis em 3 categorias
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• Katz (1974) - três categorias de habilidades (competências):
‒Técnica: conhecimento específico de uma atividade.
‒Humana (social): interpessoal, trabalhar com pessoas.
‒Conceitual: intelectual, raciocínio abstrato.
Habilidades (competências)