Lideranc_a Educacional para as Organizac_o_es

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Liderança Educacional para as Organizações 
de Aprendizagem do Século XXI 
 
 
 
Suzane Maranduba* 
 
RESUMO: O artigo apresenta uma pesquisa em fase de conclusão que examina criticamente 
a necessidade de formação de uma liderança educacional para atuação em organizações de 
vários níveis, que propõem desenvolver o seu profissional. 
 
Tomando como base os quatro pilares da UNESCO- Aprender a Ser, Aprender a Fazer, 
Aprender a Conhecer, Aprender a Conviver – propõe-se a elaboração de uma estratégia 
metodológica respaldada no Processo Pedagógico Profissional, onde o destaque recai sobre 
pontos sinalizadores indispensáveis para o alcance desse profissional. 
 
 
Nos tempos atuais, tornou-se quase um “clichê”, a palavra liderança, usada por todos, para 
tudo, com tudo e concebida ingenuamente por uma grande maioria da população, como a 
solução para problemas de ordem organizacional, pessoal, profissional, social, financeiro, 
educacional, e outros tantos mais. Essa consciência ingênua, leva a uma concepção 
pejorativa do que realmente significa a ação liderança conseqüenciando com isso, um 
entendimento “senso comum”, do ponto de vista simplista do que é ser um líder. Destaque 
para a definição de liderança, tomando por base Menezes (1970): 
 
Líder é todo o indivíduo que, graças à sua personalidade, dirige um grupo 
social, com a participação espontânea dos seus membros” ; “ o líder é o 
homem da situação”; “ a liderança é para nós uma capacidade estável de 
sobrevivência dentro do social. Não precisamos especificar o conceito de 
líder, ao nível de histórico, de uma influência marcante, no sentido político-
carismático. Do ponto de vista psicosocial, o líder é a personalidade; o ser que 
evoluiu nas oportunidades de sua experiência social, dela extraindo 
informações, habilitações, valores, com os quais se estruturou 
harmoniosamente. (MENEZES, 1970:205) 
 
___ Dentro de uma macro visão, um líder tem como função primeira a de ser um 
comunicador social, além disso, seja em qualquer organização, este líder, deverá ter como 
metas: 
_________ 
* Especialista em Metodologia do Ensino Superior, Administração de Recursos Humanos, Psicopedagogia do 
Desenvolvimento de Pessoas e mestranda em Pedagogia Profissional, pelo Instituto Superior Pedagógico para la 
Educación Tecnica y Profesional - ISPETP – Cuba. Doutoranda em Ciências da Educação, pela Universidad Autônoma 
de Asunción – UAA – Paraguay. É professora universitária e coordena o curso de Pedagogia Social da Faculdade Vasco 
da Gama – FVG – Salvador, Bahia.2009 
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 Criar estratégias e diretrizes para processo de educação e aprendizagem, levando as 
pessoas a se motivarem e se interessarem pelo seu próprio desenvolvimento 
 
 Incentivar a manutenção de um ambiente de aprendizagem, que permita o aprender a 
aprender, ou seja, permitir que as pessoas aprendam com seus próprios erros e o 
sucesso dos colegas de 
 
 Criar um sistema de comunicação que forneça informações disponíveis a todos. Sistema 
este que deve ser considerado a sua subjetividade, ou seja, aspectos 
sociofilopsicológicos, tanto quanto a sua objetividade: os fatos e dados 
 
 Definir e promover uma divulgação constante da missão e da visão da organização, seus 
princípios, valores e seus objetivos estratégicos. “ o líder do amanhã pode gerenciar os 
resultados de curto prazo, planejar o futuro e atender às expectativas do mercado” 
(REZENDE, 1998: 02) 
 
 Criar e implantar estratégias para a formação de lideranças, constituindo-se assim, este 
líder, um líder de líderes. 
 
De um modo geral, estes aspectos citados à cima, fazem parte de um elenco de habilidades 
para a formação básica de uma liderança transformadora, que tenha como princípio 
primeiro o desenvolvimento de pessoas, trabalhando transversalmente o aprender a ser, o 
aprender a fazer, o aprender a conhecer, o aprender a conviver e conseqüentemente o 
aprender a aprender. 
 
Para atuar nessas redes de organizações sistêmicas que surgem no início do século XXI, 
vislumbra-se esse líder de líderes, cuja natureza é atemporal e cosmopolita, visionário e 
mobilizador de novos paradigmas. 
 
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A idéia de uma organização que aprende, resultante da atuação desse líder, tem ganhado 
crescente destaque ao longo dos últimos anos, como um novo tipo de organização, para 
“novas” pessoas. Vale ressaltar que o novo aqui não se refere à cronologia, e sim à 
transmutação, à dialética, à mente meditativa; estamos aqui transpondo a barreira do Homo-
sápiens, para o Homo-primus (homem primeiro , antropsicofilopedagogicamente inteiro). 
Esta organização será capaz de lidar com problemas e as oportunidades do momento, e 
investir na sua capacidade para abraçar o amanhã, porquê seus membros estão focalizando 
continuamente o reforço e a expansão de sua própria percepção e capacidade coletivas. 
 
Percebe-se que muitas organizações educacionais almejam o desenvolvimento de uma 
“organização que aprende”, porém estão perdidas e desastradas como “hipopótamos em 
lojas de louças”, num emaranhado de teorias e práticas dissociativas, muitas ainda não 
estão certas quanto ao modo de pôr em prática os conceitos e se atropelam com 
questionamentos como: 
 
 Que medidas tomar para instigar um senso de percepção sistêmica numa equipe de 
docentes? 
 Como integrar novos tipos de habilidades e práticas com outros esforços de 
melhoria organizacional, com qualidade integral (qualidade das pessoas e dos 
serviços) ou equipes autogerenciáveis? 
 Como desenvolver um currículo baseado em competências, que favoreça o Processo 
Pedagógico Profissional? 
 Como dar a partida? 
 
Estas respostas estão emergindo da experiência coletiva de educadores, licenciados ou não, 
que entendem que não têm mais tempo a perder, que não se conformam em ser mais um na 
desgovernada engrenagem da massificação; são justamente essas pessoas “ malucos 
belezas” os pioneiros de paradigmas, os CRIADORES de conflitos (os conflitos geram uma 
crise e a crise é uma ótima oportunidade de crescimento pessoal) que estão trabalhando 
para aumentar o aprendizado numa grande variedade de cenários. 
 
E o estágio mais perigoso é o respeito... 
 
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Quando tentamos realizar mudanças em nossas sociedades, somos tratados 
primeiramente com indiferença, depois com ridículo, depois com abuso e depois 
com opressão. E, finalmente, o maior desafio nos é lançado: somos tratados com 
respeito. É esse o estágio mais perigoso. (ARIYARATNE, 1996,04) 
 
Milhares de profissionais estão evoluindo juntos, com um potencial sumamente poderoso. 
Alguns exploram a borda da fronteira da organização que aprende, enquanto outros 
colonizam o território, testando novos conceitos de prática organizacional, talvez 
construindo, nesse processo, um novo tipo de civilização. 
 
Esses cosmopolitas sabem que o mundo não mudou, apenas, o mundo se reinventou. Que o 
digam Freud, Marx, Einstein, Kant, Chardin, Hegel, Planc, Boff, Freinet... 
 
Partindo-se desses pressupostos, evidencia-se a necessidade extrema da formação contínua 
e permanente de uma liderança educacional que atue interativamente em todos os níveis de 
organização. 
 
Do ponto de vista de uma tal visão... 
 
(...) e, já que a educação modela as almas e recria os corações, ela é a alavanca das 
mudanças sociais. Em primeiro lugar, porém, é preciso que a educação dê carne e 
espírito ao modelo de ser humano virtuoso que, então, instaurará uma sociedade justa e 
bela. Nada poderá ser feito antes que uma geração inteira de gente boa e justa assuma a 
tarefa de criar a sociedade ideal. (FREIRE, 1999:28) 
 
Segundo Freire (1999), a transformaçãosocial era anteriormente entendida de uma forma 
simplista, primeiramente como a mudança das consciências, como se fosse a consciência, de 
fato a transformadora do real, porém agora esta transformação é percebida como um 
processo histórico, em que subjetividade e objetividade se interligam dialeticamente. 
 
Neste contexto, mais do que nunca, estão interrelacionados a educação e o trabalho, a 
escola e a cadeia produtiva, confirmando-se assim a interdependência entre um e outro. Essa 
afirmação evidencia o papel social da organização formativa: a escola e mais ainda a 
responsabilidade das universidades no que diz respeito a sua tríade: ensino, pesquisa e 
extensão. 
 
É neste cenário que o líder educacional é formado. E essa liderança, na organização 
educacional, ultrapassa a direção escolar e ganha os rumos dos espaços de aprendizagem, e 
seus atores, os educadores, cujo objetivo é a formação de outros líderes: os aprendentes. 
 
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Sendo assim, uma liderança educacional é conseguida, através de estratégias de educação 
continuada, que favorecem o desenvolvimento dos seguintes aspectos: 
 
1. Maestria Pessoal – aprender a expandir a capacidade pessoal para criar resultados 
almejados, como também criar um ambiente organizacional que estimule todos os seus 
membros a se desenvolverem na direção das metas e fins escolhidos. 
 
2. Visão Compartilhada – construir um senso de compromisso em grupo, desenvolvendo 
metas e estratégias para o alcance dos objetivos propostos. 
Aborda-se aqui a SINERGIA, que é a força motriz de um grupo, cujos componentes 
almejam um mesmo fim. Os gansos dão bons exemplos: eles viajam numa 
sincronicidade surpreendente, quando o da frente se cansa (eles viajem em V), 
automaticamente, o de trás assume a liderança do vôo. 
 
3. Aprendizado em Equipe – transformar as habilidades conversacionais e coletivas de 
raciocínio, de modo que grupos de pessoas possam, confiavelmente, desenvolver 
inteligência e capacidades maiores do que a soma dos talentos individuais. Um líder 
educacional sabe a diferença entre competição e competitividade: a competição é a 
forma menos saudável de “entrar no jogo”, já que leva a fins individuais e perde-se de 
vista os objetivos comuns; a competitividade leva a um crescimento contínuo pessoal, 
através do coletivo, ou seja, para um indivíduo crescer, é necessário que o grupo cresça. 
 
4. Pensamento Sistêmico – entender como mudar sistemas de modo mais eficaz e agir em 
melhor sintonia. Há que se dilatar a consciência, transformar a visão “lunética” pela 
“cosmo visão”, redescobrir o sentimento quântico, a unicidade; pensar globalmente e 
agir localmente, segundo Weil (1999). 
 
5. Visão interdisciplinar – resultado do aspecto anterior. Acaba-se aqui as especializações. 
Fuller (2000) destaca que a especialização gerou sentimentos de isolamento, de 
futilidade e de confusão entre as pessoas. Ela também fez com que os indivíduos 
transferissem para outros a responsabilidade pelo pensamento e pela ação social. A 
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especialização gera preconceitos que acabam se agregando na forma de conflitos 
internacionais e ideológicos, que, por sua vez, tem como resultado a guerra. 
 
6. Educação Ambiental – o meio ambiente aqui é entendido como tudo o que diz respeito 
ao ser humano e ao seu entorno: o ambiente natural e o ambiente social, cuja 
concentração é de suma importância para uma prática cidadão, pois diz respeito às 
questões sociais, como: desemprego, fome, miséria, discriminação, racismo etc. A 
liderança educacional, constitui-se hoje, uma via de combate à “cegueira social”, 
conseqüência de uma paralisia sensorial gerada pelo vírus da onipotência, da prepotência 
e da auto-suficiência, cujos efeitos colaterais são : “não vejo”, “não ouço”, “não falo”, 
“não sinto”, “não toco”... 
 
7. Capacidade Mneomônica – enxergar os vários pontos de vista de um único aspecto. 
Numa organização que aprende, não existe uma única verdade, mas sim opiniões 
variadas que confrontadas entre si resultam numa evolução dialética, segundo Hegel, 
sem deixar de acrescentar Kant quando fala sobre suas “verdades” que não ficarão como 
pedras irremovíveis à margem do rio e que a razão é progressiva, `medida que se 
acrescenta algo de novo ao que existia. 
 
8. Criatividade – capacidade de resolver problemas da melhor forma possível, otimizando 
recursos com o objetivo de alcançar uma maior qualidade e produtividade do produto. É 
uma falta de bom senso falar de qualidade, sem se referir a quantidade, visto que uma 
não se separa da outra, a tentativa de separação gera uma desarticulação contextual. 
 
Durante os próximos trinta anos, mudanças tecnológicas incisivas desdobrar-se-ão no dia-a-
dia da vida , constituindo-se para uns oportunidade de crescimento, e para muitos, uma 
ameaça crítica, colocando em jogo a sobrevivência profissional daquele que não 
acompanhar a “onda da mudança”, Toffler (1970). Novos tipos de energia e redes de 
comunicações contribuirão para remoldar a estrutura política das comunidades locais. 
 
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Toffler (1970), denomina esse fenômeno mundial como a “terceira onda”: a 
INFORMAÇÃO. É importante é a aquisição de conhecimentos, mas, mais importante ainda 
é saber como usa-lo. As pessoas que entendem esse conhecimento desempenham um papel 
fundamental numa Organização, pois sabem que “aprendendo a aprender”, serão capazes de 
almejar a criação, ao invés de simplesmente reagirem ao novo mundo emergente 
 
Se existe uma coisa que uma Organização que aprende faz bem, é ajudar as pessoas a 
abraçarem as mudanças. Em Organizações que aprendem, as pessoas reagem com mais 
rapidez quando seu ambiente muda, pois elas abem como antecipar as mudanças que vão 
ocorrer (o que é diferente de tentar predizer o futuro), e como criar os tipos de mudanças que 
eles querem. Mudança e aprendizado podem não ser exatamente sinônimos, mas estão 
intimamente ligados. Não é a mudança pela mudança, há que acontecer a “Metanóia” a 
mudança de mentalidade das pessoas. 
 
Segundo Lynch (1989) e Kordis (1989), esse novo tipo de mentalidade, foi batizada com o 
nome do mais antigo símbolo da inteligência do mundo – delphinus delphis – golfinho. 
Inspiração essa, devido mais a sua tenacidade, encanto, intuição e pela sua inteligência, do 
que pelo seu comportamento real como a espécie dotada do maior cérebro do oceano. Os 
“líderes golfinhos” compreendem que o princípio organizador mais importante do final do 
séc. XX e início do séc. XXI á a “onda”. A onda de mudança. E os administradores e líderes 
que não aprenderem a “surfar na onda” e não gostarem de aprender a fazê-lo, arriscam-se a 
ficar literalmente “a ver navios” ou afogados na praia. E assim surge uma sub-espécie 
(mutante) dotada de uma nova forma de pensamento, o Homo Sapiens Delphinus, ou seja, o 
Líder Educacional. 
 
Esse é o desafio por que passam os Líderes Educacionais inseridos numa Organização que 
aprende: a capacidade de propiciar uma descontaminação gradativa dessa paralisia 
paradigmática que “engessam” e inflexibilizam ações e transformações organizacionais, 
pois, segundo Carmona (2001), “(... ) el líder educacional es eminentemente un 
tranformador de las personas y de las cosas.” (CARMONA, 1999,81 ) 
 
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Em última análise, a razão mais forte para se intensificar a formação de um líder 
organizacional, para por sua vez transformar as organizações em organizações que 
aprendem, é o fato de se querer trabalhar uma ética ecológica com os que estão, e deixar 
para os que virão um mundo onde prevaleça a consciência de uma ecologia humana e uma 
ecologia social. 
 
Considerações finais: 
 
A questão chave é: A formação de umlíder educador capaz de construir e reconstruir, num 
processo de ação e reflexão, o conhecimento sobre a realidade, de modo dialógico, com 
sujeitos envolvidos no processo educativo, superando assim, a visão fragmentada sobre a 
mesma. 
 
É mister que este líder educador esteja capacitado para atuar como catalisador e 
mobilizador de processos educativos, que respeite a pluralidade e diversidade cultural, que 
fortaleça a ação coletiva, e que principalmente seja um articulador de aportes de diferentes 
saberes e fazeres, e que mais do que tudo, seja um “Líder de Líderes” 
 
Para isso é condição sine qua non atentar para a necessidade de estabelecer as regularidades 
que regem o Processo Profissional e seus elementos constituintes, como: a demanda social, 
no que diz às aspirações sociais; problema profissional, aqui entendido como o “ conjunto 
de relações objetivas que en um momento dado presentam una incongruencia para la 
satisfacción de interesses de hombres vinculados profesionalmente a un determinado 
proceso”.(RODRÍGUEZ et al, 1988, 03); objetivo, que é a busca do sujeito em transformar 
o objeto para resolução do problema; objeto da profissão, que é a ação do profissional no 
desenvolvimento do processo. Além de outros componentes de igual importância, como; os 
métodos, ou seja os modos de atuação desse profissional; o conteúdo: conhecimentos da 
cultura e da profissão, além dos meios, formas organizativas do trabalho e o controle etc., 
além dos princípios. 
 
Concluindo, percebe-se a importância das leis e princípios para o Processo Pedagógico 
Profissional, destacando-se aqui a “ La escuela en la vida” – relação: problema – objeto – 
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objetivo, e “ La educación a través de la instrucción” – relação: objetivo – conteúdo – 
método. 
 
Diante do exposto, estabelece-se claramente, os nexos para uma prática educativa de 
liderança, consciente e transformadora, a partir da ação do Aprender a Ser, Aprender a 
Conhecer, Aprender a Fazer, Aprender a Conviver, culminando assim no Aprender a 
Aprender. 
 
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