Resumo - introdução à engenharia de produção

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Resumo – Introdução à engenharia de produção 
Autor: Gilson Castro 
Engenheiro Civil (UFPA) 
Graduando em engenharia de produção (CESUPA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belém, primeiro semestre de 2019 
Sumário 
Matriz SIPOC ................................................................................................................................. 3 
Mapeamento do processo ........................................................................................................ 4 
Tipos de operações ..................................................................................................................... 10 
Função da produção ................................................................................................................ 10 
Indústria 4.0 ................................................................................................................................ 13 
Estratégia da produção............................................................................................................... 15 
Ferramentas da qualidade ......................................................................................................... 19 
Gestão da qualidade ................................................................................................................... 23 
Logística e cadeia de suprimentos ............................................................................................. 26 
 
 
 
Matriz SIPOC 
 
O processo produtivo é basicamente explicado por essa figura. 
O objetivo do engenheiro de produção é reduzir as perdas no processo. 
Indicador de produtividade = Output/Input 
Geralmente é menor que um, pois há perdas. 
Em serviço, pode ocorrer do output ser maior que o input (aplicações financeiras). 
 
 
Os processos podem ser predominantes em: materiais, informação ou consumidores. 
 
O processo produtivo é a transformação de algo. 
Outputs podem ser bens, serviços ou um composto dos dois: 
 
O caso do restaurante é um exemplo de output misto, composto de um bem entregue 
e um serviço (comida + atendimento). 
Para entender o processo de transformação, podemos representar por: Fluxograma, 
mapofluxograma ou carta de processo (gráfico de fluxo de processo). 
Mapeamento do processo 
a) Fluxograma 
É a representação gráfica das atividades ou fases de um processo, na sequência como 
elas ocorrem, permitindo entender, a partir da representação visual, como o processo é 
executado. 
Mostra também: 
I. Atividades desnecessárias ou que não agregam valor; 
II. Gargalos e atrasos, evidenciando o desperdício → Gestão das limitações 
III. Identifica clientes que passam despercebidos (internos ou externos); 
IV. Identifica oportunidades para melhoria. 
 
 
Objetivos secundários: 
I. Identificar a utilidade de cada etapa do processo; 
II. Verificar as vantagens em alterar a sequência das operações; 
III. Procurar adequar as operações (passos) às pessoas que as executam → 
Atuação em conjunto com o engenheiro de segurança. 
IV. Identificar a necessidade de treinamento para o trabalho específico de 
processo. 
*Ao treinar alguém, explicar o fluxograma do processo que essa pessoa atuará, depois, 
fazê-la executar de acordo com o planejado. 
Como construir um fluxograma 
I. Cabeçalho 
Nome do projeto e número de identificação (se houver); 
Nome do (sub)sistema; 
Nome do processo; 
Data; 
Identificação do Autor (Pessoa ou Setor). 
II. Corpo 
Fluxograma propriamente dito. 
Observar: Proximidade dos setores e atividades para evitar longas linhas ou 
cruzamentos. Quando o espaço não permitir mais desenhos, usam-se conectores. 
III. Rodapé 
Identificação dos símbolos novos ou desconhecidos; 
Vistos dos responsáveis envolvidos; 
Observações pertinentes. 
 
Simbologia 
 
 Regras gerais 
Um fluxograma deve ser claro, simples e de fácil leitura; 
Não deve haver ambiguidade na interpretação (duplo sentido); 
O texto dentro de cada símbolo deve se limitar à instrução a ser executada; 
Deve-se evitar o cruzamento de linhas para não comprometer o entendimento; 
Apenas uma linha de fluxo deve partir ou chegar a um terminador ou conector: 
 
Os símbolos de impressão e leitura devem possuir uma linha de fluxo chegando e uma 
outra saindo: 
 
O símbolo de processo admite apenas uma linha de entrada de fluxo e apenas uma linha 
de saída. Caso haja a necessidade de entrar mais linhas, usa-se o conector abaixo: 
 
O símbolo de decisão admite apenas uma linha de entrada de fluxo, permitindo duas ou 
três linhas de saída: 
 
Exemplo: 
 
O fluxograma permite três ordens distintas de execução: 
I. Sequencial 
As atividades são executadas uma após a outra; 
Processamento de ações em série; 
Não há qualquer possibilidade de alterar a ordem de processamento das ações. 
 
II. Por seleção 
Ocorre quando uma via de processamento é escolhida em um ponto de bifurcação, de 
forma que cada via conduza um processamento distinto. 
1 via: 
Utiliza o símbolo de decisão para escolher um caminho de processamento a ser seguido; 
Na seleção, o passo (ação) somente será processado caso a expressão lógica avaliada for 
verdadeira. Caso seja falsa, nenhuma ação é processada. 
 
2 vias: 
Dois caminhos podem ser tomados, com ações diferentes. 
 
III. Por repetição 
Faz com que a execução ocorra em ciclos de processamento até atingirem uma condição 
de finalização. 
Funciona como uma condição de resolução de um item no meio do processo. 
 
Fluxograma departamental, global, funcional ou de colunas 
Proporciona uma visão global ao fluxo de trabalho e mostra os departamentos sob 
forma de colunas. 
Utilizado para transmitir o fluxo de trabalho para toda a organização em uma visão 
sistêmica. 
 
*Sempre colocar o fluxo entrando por cima e saindo por baixo. 
 
Horizontal descritivo 
Descreve um processo como se estivesse escrevendo (da esquerda para a direita); 
 
b) Vertical ou carta de processo 
Mostra uma sequência de eventos (processos) pela qual o produto/serviço passa. O 
diagrama ilustra os passos do(s) processo(s) e o seu relacionamento. 
Também denominado esqueleto. 
Pode dividir um grande processo em vários outros: 
 Mais simples; 
 Com poucas áreas envolvidas; 
 Com um número restrito de operações. 
 
Tipos de operações 
 
*É importante perceber qual o fator decisivo, o foco do produto. E assim, identificar o 
nicho de mercado. 
Volume alto: Capital → recurso humano ou maquinário 
Volume baixo: Funcionário multifunção 
Variedade baixa: processo em linha 
Variedade alta não pode ser feita com sistema de produção empurrado 
Visibilidade: Tolerância de espera do cliente pelo produto. Carro x supermercado 
Função da produção 
Na organização, representa a reunião de recursos destinados à produção de seus bens 
e serviços. Toda organização possui, mas nem sempre com esse nome. 
Materializar a ideia é a função da produção. 
*Estratégico: Focar na resolução do problema de alguém → propósito da empresa. 
É uma função central da organização. 
Funções com papeis fundamentais: As três funções primordiais 
 Marketing 
 Contábil-financeira 
 Desenvolvimento de produto/serviço 
Funções de apoio: 
 RH 
 Compras 
 Engenharia/ suporte técnico 
 
É possível terceirizar tudo, menos desenvolvimento de produto. 
Marketing e vendas não são a mesma coisa. Podem ser até antagônicas. Pois se é preciso 
de um marketing muito forte pra vender, é porque o produto não é tão bom. 
 
 
Redefinir as expectativas dosetor → Celular touchscreen (todos usam e copiam) x 
teclado (ninguém usa mais) 
Objetivos da produção 
Deve-se sempre escolher “onde se quer brigar” e a ordem de prioridade, dependendo 
do mercado. 
I. Qualidade 
Fazer certo as coisas certas 
Depende do foco da empresa 
II. Rapidez 
Tempo que o consumidor deve esperar 
III. Confiabilidade 
Fazer as coisas no tempo previsto 
IV. Flexibilidade 
Capacidade de mudar a operação. Hospital x ônibus 
V. Custo 
 
Objetivos de desempenho 
 
 
*QFD 
Gráfico de radar: 
 
Quanto mais próximo da ponta, melhor é a característica. 
Indústria 4.0 
Internet das coisas – Big data 
Manutenção: 
I. Corretiva 
Substituição após o problema ocorrer. 
II. Preventiva 
Substituição antes de acontecer o erro. É baseado em parâmetros bem definidos e 
independe da peça. Tem como exemplo a troca de óleo do carro a cada ano, 
independentemente se o óleo ainda “presta” ou não. 
III. Preditiva 
Substituição é predita antes de acontecer o erro. Varia de acordo com a peça (ou 
produto). Tenta usar ao máximo o produto antes de substituir. 
Exemplo: O carro tem um sensor que mede a qualidade do óleo para fazer uma troca no 
tempo ótimo. 
 
Hoje, as máquinas se auto preparam de acordo com a demanda. 
As máquinas conversam entre si. 
Na indústria 3.0 já haviam sistemas informatizados, mas separados. Na indústria 4.0, 
todos esses sistemas são unidos e compatibilizados. 
Os nove pilares da indústria 4.0 
 Robôs autônomos 
 Simulação 
 Integração de sistemas 
 Internet das coisas 
 Cibersegurança 
I. Robôs autônomos 
O próprio robô vai se auto preparar (setup) e corrigir. 
Possibilita reduzir etapas gargalo. 
Indústria remoto. 
Flexibilização da produção de acordo com a demanda → modular 
Carro autônomo. 
II. Internet das coisas 
Comunicação entre os aparelhos → interligar 
Casa ligada ao supermercado. 
III. Simulação 
Possibilita economizar custos e evitar acidentes. 
IV. Integrando a indústria → M2M 
O carro identifica o problema e envia para a concessionária. 
 Computação em nuvem 
 Impressão 3D 
 Realidade aumentada 
 Big data 
Possibilidade de integrar cidades inteiras. 
Benefícios 
 Redução de Custos 
 Economia de Energia 
 Aumento da Segurança 
 Conservação Ambiental 
 
Estratégia da produção 
O que é qualidade? 
Cada um tem uma definição. 
 
“Qualidade” já nasce com a ideia do negócio, pois está ligado com a entrega ao cliente. 
Saber qual é o negócio é essencial para poder se posicionar no mercado. 
A Kopenhagen, por exemplo, vende chocolate. Mas o negócio deles é “presente”, algo 
especial. Sendo assim, se fosse vender chocolate, seus concorrentes seriam a Garoto, 
Nestle. Já que é “presente”, seu concorrente é a Boticário. 
Ao identificar qual é o negócio, a primeira pergunta deve ser “quem são os concorrentes 
diretos?” 
O negócio da Disney é “Realização de sonhos”. 
Já o negócio de um franqueador, o que ele vende, é o know-how, é o conhecimento. 
Então, o negócio dele pode ser considerado “escola”. 
 
 
 
 Redução de Erros 
 Fim do Desperdício 
 Transparência nos Negócios 
 Aumento da Qualidade de Vida 
 Personalização e Escala sem Precedentes 
 
Aspectos que afetam a importância dos objetivos de desempenho 
 
# Fatores: 
I. Qualificadores 
É o mínimo necessário para entrar no mercado. 
São aqueles aspectos da competitividade nos quais o desempenho da produção deve 
estar acima de um nível determinado, para ser ao menos considerado pelo cliente. 
Abaixo desse nível “qualificador” de desempenho, a empresa provavelmente nem 
mesmo será considerada como fornecedora potencial por muitos consumidores. 
Qualquer melhora nos fatores qualificadores, acima do nível qualificador, 
provavelmente não acrescentará benefício competitivo relevante. 
II. Ganhadores de pedidos 
São os diferenciais da empresa. 
São os objetivos que diretamente e significativamente contribuem para a realização de 
um negócio, para conseguir um pedido. 
São considerados pelos consumidores como razões-chave para comprar o produto ou 
serviço. 
# Influência dos concorrentes: 
Mesmo sem qualquer mudança direta nas preferências de seus consumidores, uma 
organização pode ter que mudar a forma como compete e, portanto, mudar a prioridade 
dos objetivos de desempenho que espera de sua produção. 
Alternativamente, uma organização pode escolher competir de uma forma diferente da 
de seus rivais para distinguir-se em sua posição competitiva. 
# Estágios e ciclo de vida do produto: 
 
I. Estágio de introdução 
Produto novo, desconhecido. Tem como consumidor principal o chamado “consumidor 
inovador”, que gosta de experimentar coisas novas. 
Há uma grande necessidade de marketing para que as pessoas conheçam o produto. 
II. Crescimento 
As pessoas já conhecem o produto. Começam a surgir concorrentes copiando o modelo. 
III. Maturidade 
Onde alcança a receita máxima. Já existe muitos concorrentes. Não adianta muito 
investir em marketing pois é apenas “mais um”. Investe-se mais em custos. 
IV. Declínio 
Quando “passa a moda”. Tem como principal consumidor os chamados “consumidores 
conservadores”. 
Tem como exemplo o “talco Barla” e o “leite de rosa”. 
 
 
As eras da qualidade 
 
Antes, o controle era reativo, ou seja, lançava o produto e via se funcionava, reagia a 
ele. 
Depois, com o sistema da garantia da qualidade, o controle começou a ser proativo, 
acompanhando o processo desde o início. 
O estágio mais geral é a visão sistêmica da qualidade, onde vê a empresa como um todo, 
alinhando todos em prol da qualidade. 
*Missão, visão, valores 
“Sem cliente, não há negócio.” 
 
O cerne da fidelização é a qualidade. 
Pilares da qualidade 
 
Entrega = atendimento 
Moral é a base de tudo. Não adianta ter todo o resto e ter, por exemplo, usado trabalho 
escravo. 
Alguns autores destacam o “meio ambiente”, mas ele pode ser encontrado entre moral 
e segurança. 
Como criar uma cultura de qualidade na empresa? 
Stakeholders (geral): Cliente – Sociedade – Funcionários – Acionista 
Ferramentas da qualidade 
 Estratificação; 
 Folhas de verificação; 
 Diagrama de Pareto; 
 Diagrama de Ishikawa; 
 Diagrama de correlação; 
 Histograma; 
 Carta de controle. 
As ferramentas tem por função encontrar possíveis problemas. 
I. Brainstorming 
O critério para convidar as pessoas é o conhecimento. Devem ser pessoas que conheçam 
o problema. 
Pode ser necessário convidar pessoas de diferentes posições e de fora da organização 
(clientes, fornecedores, especialistas). 
As variáveis independentes são relacionadas com a variável dependente. 
 Explique como o problema ocorre (gráficos, fotos, dados históricos, frequência da 
ocorrência); 
 Mostre as perdas e as possibilidades de ganhos; 
 Fluxograma; 
 Brainstorming; 
 Plano de ação – 5W2H; 
 
Extras 
 Mostre os sintomas do problema (dados da etapa de análise do fenômeno); 
 Inclua as pessoas mais próximas do problema desde o início da análise, pois poderão 
dar boas ideias para as causas e soluções para o problema. 
É formado por duas fases: criativa e crítica 
a) Criativa 
 Todos expõem suas ideias 
 Participação ativa 
 Sem censuras e sem interrupções 
 Não induza o raciocínio 
 Descontração e atmosfera de apoio 
 Garantir liberdade de participação 
 Evitar a monopolização 
 Evitar a intervenção paralela 
 
Dependendo do problema, tirar um dia só para identificar o problema e outro para 
tentar bolar soluções. 
II. Plano de ação – 5W2H 
 
a) WhatNão podemos preencher com intenções. 
Somente colocar as ações que estão sob a autoridade do gestor. 
Sempre que preencher esse campo, pergunte: “Se eu fizer isso, a causa será 
bloqueada?” 
b) How 
É o procedimento de como a ação deverá ser executada. 
Tem o objetivo de explicar ao responsável os meios de se executar a ação e garantir que 
ela não seja feita de qualquer jeito. 
Sempre que preencher esse campo, pergunte: “Qualquer pessoa que ler esse campo 
entenderá como a ação deve ser executada?” 
b) Crítica 
 Esforços para analisar e criticar as ideias 
 Cada um defende suas ideias 
 Ideias filtradas 
 Aceitação e priorização por consenso 
c) Why 
Informar ao responsável a finalidade e/ou importância da ação que foi delegada a ele. 
O objetivo de toda ação é “alcançar a meta”, portanto, não mencione esse fim no 
campo. 
Sempre que preencher esse campo, pergunte: “Está claro o motivo dessa ação?” 
d) Where 
Informar ao responsável o local onde a ação será executada. 
e) Who 
Nesse campo será informado o nome da pessoa responsável pela execução da ação. 
Não colocar cargos, departamentos ou grupo de pessoas. Precisa ser uma única pessoa 
para cada ação. 
Essa responsabilidade é intransferível. 
Sempre que preencher esse campo, pergunte: “Essa pessoa tem conhecimento 
suficiente para executar a ação?” 
f) When 
Deverá ser informada a data limite para a execução da ação com o formato de 
dd/mm/aaaa. 
Quando a ação é executada no prazo, maior a chance de se obter sucesso no bloqueio 
da causa. 
Toda ação que se tornar parte da rotina, deverá ser informada a partir de qual data será 
realizada. 
Em uma atividade rotineira, colocar uma data futura limite suficiente para que se torne 
um hábito. De 3 a 4 meses. 
Sempre que preencher esse campo, pergunte: “Esse prazo é suficiente para eu bloquear 
essa causa e resolver o problema?” 
g) How much 
O custo de cada ação. 
# Pontos de uma boa elaboração 
a) O plano de ação deve ser elaborado para cada meta definida; 
b) As ações devem ser suficientes para atingir a meta; 
c) Somente um responsável deve ser nomeado para cada ação, e ele deve estar 
ciente da sua responsabilidade; 
d) Um prazo deve ser estabelecido para cada ação (dia e mês) e desdobrar as 
ações de longa duração para facilitar o acompanhamento. 
e) Um plano de ação eficaz decorre de uma análise consistente. 
f) As ações têm a função de combater as causas priorizadas. As ações mais 
eficazes são, preferencialmente, de alto impacto, baixo custo e fácil 
execução. 
III. Diagrama/gráfico de Pareto 
Permite determinar quais problemas resolver e qual a prioridade. 
Ajuda a dirigir a atenção e esforços para problemas verdadeiramente significativos. 
Utilizado quando se precisa ressaltar a importância relativa entre vários problemas ou 
condições, no sentido de priorizar a resolução. 
 
O princípio de Pareto também é chamado de 80-20 ou ABC. 
80% dos rendimentos de uma empresa são fruto de 20% dos produtos. 
Aula 6: 30/04 
IV. Diagrama de causa e efeito 
O que é: Diagrama que expressa, de modo simples e fácil, a série de causas de um efeito. 
Para que serve: Para pesquisar, de forma sinérgica, as causas de um problema. 
 
 
 
4 Ps do marketing 
Gestão da qualidade 
Muitas vezes, a gestão da qualidade se confunde com a própria gestão da empresa. 
Qualquer empresa precisa entregar resultados para sobreviver. 
 
Não adianta agradar apenas a um dos stakeholders, é preciso atender a todos 
(Qualidade total). 
Pensando em atingir positivamente cada um dos stakeholders, faz-se necessária a 
adoção de indicadores que representam os desejos e necessidades de cada um. 
 
Metas 
Definidos os indicadores, é preciso propor metas que sejam: 
 Desafiadoras: Levem à busca de um conhecimento novo, diferente do atual. 
 Viável: Não sejam muito fáceis e nem muito difíceis. 
 Alinhadas: Dentro dos preceitos de onde a empresa pretende chegar. 
 Sustentáveis: Analisadas, criadas e equilibradas por meio de base de dados e estudos 
científicos. Sustentados por uma boa base. Não ser um chute. 
A gestão tem como fundamentos o conjunto de princípios, normas e funções elaboradas 
para direcionar os fatores de produção, em vista do alcance dos objetivos estabelecidos. 
Gestão → atingir metas → Métodos 
PDCA 
 
 Planejar: A etapa de planejamento consiste na busca do conhecimento necessário à 
solução de determinado problema. 
Identificar o problema 
Analisar o problema 
Identificar as causas fundamentais 
Estabelecer um Plano de ação 
 Executar: Geração de resultados 
Executar o trabalho conforme os planos e coletar dados. 
Avaliar a execução das ações. 
Divulgação do Plano a todos 
Reuniões participativas 
Técnicas de treinamentos 
Plano e cronograma 
 Checar (Verificar): É o check que move o PDCA. Nesta etapa, se verifica o alcance da 
meta e a efetividade das ações. 
 
 
Avaliar 
 
 
 
Usar gráfico de Pareto, sequenciais, histogramas, carta de controle. 
 Agir: Ação corretiva ou padronização. Integra os ciclos de gerenciamento de melhoria 
e manutenção de resultados. 
Ações baseadas nos resultados. 
Padronizar as ações bem-sucedidas. 
Usar Relatório 3 gerações/Relatório de desvios; padrões. 
 
Execução das ações 
E comparar os resultados 
Efetividade das ações 
Existência de efeitos secundários 
Efetividade do bloqueio 
Deve-se primeiro identificar o problema. Se é custo, realizar um Pareto para definir quais 
setores que mais gastam (estratificar o problema). 
A partir disso, realizar um Ishikawa para cada setor, principalmente os que mais gastam. 
Através do Ishikawa, identificar as causas dos gastos. 
Depois deve-se definir uma meta e um plano de ação para ela. 
Executar o plano de ação 
Verificar se a causa foi bloqueada 
É importante observar se a meta E o plano de ação estão de acordo. Se a meta está 
sendo alcançada, mas o plano de ação não está sendo executado, algo está errado. 
*A última coisa a ser alterada é a meta. 
*DRE: Demonstrativo de Resultado de Exercício. 
ROB: Receita operacional bruta → ganho por produzir algo. Preço * Quantidade 
A venda real é Venda – Devolução. 
Descontos incondicionais: É um problema de qualidade. Se o produto fosse bom, não 
precisava. 
ROL: Receita Operacional Líquida → ROB – Devolução – Desconto 
LOL: Lucro Operacional Líquido → ROL – Custo (produção) 
EBITDA: LOL – Despesas 
*Salário dos operários é custo. Salário do RH é despesa. 
Aula 8: 14/05 
Atividade: Efeito chicote (Beer game) 
Logística e cadeia de suprimentos 
O maior desafio da logística 
Avaliar os trade-offs de custo/serviço, ou seja, equilibrar as expectativas de serviço e os 
gastos de modo a alcançar os objetivos da empresa. 
Outro grande desafio é a confiança nos outros elos para poder compartilhar informações 
sigilosas. 
A responsabilidade operacional da logística é disponibilizar matérias-primas, ou 
produtos semiacabados, no prazo e gerenciar estoques de produtos acabados no local, 
conforme a demanda, pelo menor custo possível. 
Muito raramente o custo total mais baixo possível, ou o melhor serviço ao cliente 
alcançável, constitui a estratégia logística desejável. 
 
Montante Jusante 
Elementos viabilizadores ao sucesso das relações na SCM 
a) Excelência individual: Cada parceiro tem o que contribuir para a relação. 
b) Importância: A relação atende a objetivos estratégicos de ambos os parceiros. 
c) Interdependência: Os parceiros precisam uns dos outros. 
d) Investimento: Os parceiros investem uns nos outros. 
e) Informação: A comunicação é aberta e a informação compartilhada 
f) Integração:Os parceiros desenvolvem vínculos e modos de operação 
compartilhados para que possam trabalhar juntos sem problemas. 
g) Institucionalização: A relação recebe um status formal 
h) Integridade: Os parceiros comportam-se com dignidade em relação aos outros. 
Benefícios das parcerias 
I. Alcançar metas no nível de serviço entre as empresas parceiras 
II. Melhor resposta à concorrência 
III. Aumento de ganhos de eficiência operacional 
IV. Obtenção de vantagens da integração vertical, porém, com uma estrutura 
organizacional independente. 
 
 
Tipos de relacionamentos (parcerias) na SCM 
a) Tipo I 
As organizações envolvidas se reconhecem como legítimos parceiros. A coordenação 
das atividades e de planejamento conjunto é restrito às áreas funcionais de cada 
organização. 
Esse tipo de parceria caracteriza-se geralmente pelo intervalo de tempo em que 
vigoram, quase sempre de curto ou médio prazos. 
b) Tipo II 
Quando o relacionamento entre empresas é classificado como de tipo II, as parcerias 
vigoram por um longo prazo. A integração de processos e cooperação é mais 
abrangente, pois vários departamentos das empresas parceiras passam a interagir entre 
si. 
c) Tipo III 
É o ponto em que se pode considerar o nível mais alto de integração de parceiros. As 
organizações compartilham todas as atividades operacionais e a concepção é de que 
não há divisões entre empresas. É como se uma fosse a extensão da outra. O horizonte 
é indefinido, pois não há data para o encerramento do relacionamento. 
d) Joint Ventures 
Significa “união de duas ou mais empresas” já existentes, com o objetivo de iniciar ou 
realizar uma atividade econômica comum, por um determinado período de tempo e 
visando, dentre outras motivações, o lucro. 
As empresas que se juntam são independentes juridicamente e no processo de criação 
da joint venture podem definir se criam uma nova empresa ou se fazem uma associação. 
Ex: transação entre o proprietário de um terreno e uma empresa de construção civil, 
interessada em levantar um prédio sobre o local. 
Autolatina 
Nintendo – Gradiente – Estrela 
Sony Ericsson – Globosat 
e) Integração vertical 
Integração vertical é a combinação de processos de produção, distribuição, vendas e/ou 
outros processos econômicos tecnologicamente distintos dentro das fronteiras de uma 
mesma empresa, ou seja, todos os processos estão sob sua responsabilidade e controle, 
não dependendo de outras empresas para produzir ou comercializar seus produtos. 
Na maioria dos casos, as empresas consideram vantajoso executar internamente parte 
relevante dos processos administrativos, produtivos, de distribuição ou de marketing, 
necessário à fabricação de seus produtos ou serviços, pois creem que esta estratégia é 
de menor custo, menos arriscada e de fácil coordenação. 
Principais problemas na SCM 
 
I. Ciclo de vidas dos produtos 
 Hoje em dia é cada vez menor 
 Aumenta a incerteza relativa à demanda (não há registro histórico) 
 Reduz oportunidade (chances) de alinhamento entre os elos da cadeia 
 Aumento da variedade de produtos, aumenta a personalização dos pedidos 
 
II. Efeito Chicote (Bullwip Effect – Efeito Forrester) 
É a pessoa sempre pedir um pouco amais que o que foi pedido de fato, para criar um 
“estoque de emergência”. Então esse erro vai ampliando ao longo da cadeia, partindo 
do cliente. 
Uma possibilidade para resolver o problema é melhorar a comunicação entre os elos. 
Esses estoques amais vão ser repassados pra frente através do preço de venda. Mais 
estoque gera mais custo. 
Ou acontece o efeito chicote ou ocorre a ruptura, que é a falta de estoque para fornecer, 
não entregar. 
Variação na colocação de ordens de encomenda, que é amplificada ao longo da cadeia 
de abastecimento, à medida que nos afastamos do ponto de consumo. 
A informação que flui ao longo da SC sofre distorções. 
 Principais consequências: 
a) Aumento de custo de estoques 
Como há uma maior variabilidade do volume de pedidos, a empresa precisa estar 
preparada para estocar o ponto máximo que os pedidos podem atingir. Se essas 
variações forem menores, consequentemente esse volume também será, o que terá um 
efeito prático no tamanho do estoque. 
b) Lead Time de ressuprimento 
Como a variação é maior, fica muito mais difícil de seguir cronogramas do que em um 
cenário mais estável. Isso tem um efeito direto na eficiência das suas entregas. 
c) Custo de transporte e mão de obra para embarque e desembarque 
A imprevisibilidade e a amplitude de variações de volume acarretam na necessidade de 
gastos extras com essas atividades. 
d) Disponibilidade do produto 
Quando há uma grande variação de demanda, o risco de não ter o produto disponível é 
maior, acarretando perda de venda. 
e) Desgaste no relacionamento com fornecedores 
Quando as urgências se tornam parte comum do dia a dia do relacionamento entre uma 
empresa e seus fornecedores, a possibilidade de acontecer algum desentendimento 
aumenta. 
III. Devoluções e perdas 
Perda é toda interferência negativa no resultado da empresa, gerando redução do lucro. 
 Formas de evitar perdas 
 
IV. Ruptura (stock-out) 
A empresa não tem produto disponível para satisfazer a demanda do cliente. 
 
Indicadores 
I. OTIF 
É a junção de dois outros indicadores: On Time e In Full 
É um indicador de desempenho usado para monitorar a qualidade de entrega de 
produtos e serviços. O objetivo principal da utilização deste indicador é o aumento da 
satisfação dos clientes. 
Ele estabelece o Nível de Serviço que a empresa entrega. 
 On Time: Os produtos e/ou serviços têm data e horário (ou janela de horas) e local pré-
determinados juntamente com o cliente. 
 In Full: Os produtos e/ou serviços precisam estar dentro das especificações combinadas 
com o cliente (qualidade, quantidade, dimensões, documentação, avarias, etc.) 
Como calcular e implantar? 
Para mensurar o verdadeiro nível de serviço com este conceito de pedido perfeito, é 
necessário que o desempenho de cada elemento seja monitorado separadamente. 
Depois, eles devem ser multiplicados nas porcentagens alcançadas de cada elemento. 
OTIF(%) = On Time(%) x In Full (%) 
On Time é do tipo binário: Atende/não atende (0 e 1) 
In Full é baseado em pedidos atendidos não em volumes de produtos. 
 
Não é só para vendas, é para toda a cadeia. 
 
 
II. Case Fill 
Mede o volume entregue de um determinado pedido, na sua totalidade (sem distinção 
de famílias de produto). 
Ex: 
Pedido = 100 unidades 
Entrega = 99 unidades 
Case Fill = 99/100 = 99% 
III. Line Fill 
Mede o volume entregue de um determinado pedido, por família de produto. 
Ex: 
Pedido margarina = 100 unidades 
Entrega de margarina = 90 unidades 
Line Fill = 90/100 = 90% 
 
Case Fill do pedido (margarina + iogurte) = (90 + 50)/(100 + 100) = 70% 
IV. Estoques elevados 
A decisão de se proteger das rupturas (aumentando os estoques) ou minimizar as 
consequências do Efeito Chicote (diminuindo estoques) é talvez hoje um dos maiores 
desafios da gestão de estoques na cadeia de suprimentos. 
 
Pedido de iogurte = 100 unidades 
Entrega de iogurte = 50 unidades 
Line Fill = 50/100 = 50%