Business Model Canvas e Cinco Forças de Porter

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Resumo – Tópicos de Gestão empresarial: Business Model Canvas e Cinco 
Forças de Porter 
Autor: Gilson Castro 
Engenheiro Civil (UFPA) 
Graduando em Engenharia de Produção (CESUPA) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Belém, primeiro semestre 2019 
Business Model Canvas 
 
É um quadro, formado por nove blocos, que mostra de forma global o modelo de 
negócio. 
Uma linguagem compartilhada para descrever, visualizar, avaliar e mudar modelos de 
negócio. 
“Um modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, entrega e 
captura valor.” 
Como as empresas são mutáveis, esse quadro deve ser preenchido com post-it. 
I. Segmentos de clientes 
 
Para quem queremos criar valor? 
Quem serão os nossos clientes mais importantes? 
Quais são as características mais importantes, o perfil, do cliente? 
Características psicológicas. 
Criar uma narrativa, uma “historinha”, para tornar o cliente “uma pessoa, não um 
número”. 
Eles podem ser agrupados em grandes e pequenos segmentos. 
Grupos de clientes representam segmentos distintos se são diferentes [1] as ofertas, [2] 
os canais, [3] os tipos de relacionamento, [4] a lucratividade e [5] os valores. 
Não usar “meias palavras”. É preciso ser algo sincero e verdadeiro. 
 
 
 
II. Proposta de valor 
 
O que iremos oferecer para os nossos clientes? 
Quais problemas estamos ajudando a resolver (na sociedade e para o cliente)? 
O que ele valoriza e o que você pode agregar com isso? 
O que você está entregando, resolvendo ou satisfazendo? 
O que eu entrego, satisfaz a demanda? 
A proposta de valor pode ser totalmente inovadora ou pode possuir características já 
existentes no mercado e com incrementos. 
III. Canais de distribuição 
 
Quais canais de comunicação, distribuição e venda usaremos para entregar a proposta 
de valor? 
Como a proposta de valor chega até seus clientes? Como está sendo entregue? 
Quais são os canais de comunicação, venda e distribuição? 
Os canais podem ser diretos e indiretos, parceiros e proprietários, devem servir para [1] 
o conhecimento, [2] a avaliação, [3] a compra, [4] a entrega e o [5] pós-venda. 
IV. Relacionamento com o cliente 
 
Que tipo de relacionamento queremos manter com os clientes? 
Como este relacionamento está integrado ao modelo de negócio? 
Qual relacionamento você estabelece com cada segmento de cliente? 
O relacionamento pode ser de pessoal até automatizado, com algumas nuances. Tem o 
intuito de [1] conquista, [2] retenção e [3] ampliação. 
Como atrair, reter e ampliar os clientes? 
Primeiro criar uma estratégia para conquistar, atrair. Em seguida para mantê-lo e depois 
como fazer esse cliente chamar outros. 
V. Fluxo de receitas 
 
Quanto os clientes querem pagar pela nossa proposta de valor? 
Como os nossos clientes preferem pagar? 
Qual receita ($) sua empresa gera a partir de cada segmento de cliente? 
Como o segmento de cliente paga e quanto ele contribui para o total do da receita? 
Maneiras de gerar fonte: [1] a venda de recursos, [2] a taxa de uso, [3] a taxa de 
assinatura, [4] o aluguel e [5] o licenciamento. 
Cada segmento pode ter mais de uma fonte e vir de [1] pagamento único ou [2] 
recorrente. 
De onde vem o dinheiro? 
Qual o modelo de receita? 
VI. Recursos-chave 
 
Quais recursos são necessários para fazer negócio funcionar? 
Quais são os ativos mais importantes para o modelo de negócio? 
Quais são os principais recursos exigidos para entregar a sua proposta de valor? 
Os recursos podem ser categorizados como [1] físicos, [2] financeiros, [3] intelectuais e/ 
ou [4] humanos. 
Provenientes de [1] posses, [2] alugueis e/ou [3] parceiros. 
Quais os recursos necessários pra que a operação aconteça? 
Insumos 
VII. Atividades-chave 
 
Quais são as atividades importantes para negócio funcionar? 
O que precisa ser feito para que o negócio opere com sucesso? 
Quais são as atividades principais para a entrega da sua proposta de valor? 
As atividades podem estar ligadas aos canais de distribuição, relacionamento com 
cliente e fontes de receita. 
São categorizados como [1] produção, [2] resolução de problemas e [3] plataformas. 
Atividades que a operação precisa para acontecer? 
São verbos → ação 
VIII. Parceiros-chave 
 
Quais as parcerias necessárias para criar e entregar a proposta de valor ao cliente? 
Quem são seus parceiros? 
Qual é sua rede de fornecedores? 
Existem quatro tipos deferentes: [1] aliança, [2] coopetição (parceria entre 
concorrentes), [3] Joint venture para novos negócios e [4] fornecedor. 
É possível cooperação com concorrentes para o mercado ganhar como um todo. 
IX. Estrutura de custos 
 
Quais são os custos mais importantes relacionados a operação do modelo de negócio? 
Quais são os custos mais importantes? 
Estruturas de negócios podem ser direcionadas [1] pelo custo (economizar sempre) ou 
[2] pelo valor (agregar valor). 
Podem ter [1] custo fixo, [2] custo variável, [3] economia de escala e/ou [4] economia 
de escopo. 
Entender as formas de como está saindo o dinheiro. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cinco forças de Porter 
Em 1979, Michael Porter concebeu o modelo teórico das Cinco Forças de 
Competitividade, seu estudo se destinou a analisar e verificar caminhos na competição 
acirrada entre empresas de vários segmentos. Segundo Porter, toda força competitiva 
deve ser analisada para que sirva de fonte estratégica para uma empresa ser eficiente e 
ter um diferencial no mercado. 
Serve para analisar o ambiente competitivo em que a organização está enquadrada e 
para determinar o melhor posicionamento do negócio diante dos concorrentes. 
 
 
A rivalidade entre concorrentes é a mais importante força nesse estudo, pois é 
necessário considerar e conhecer o ponto forte de seu concorrente direto, ou seja, 
aquela empresa que vende um produto ou serviço similar ao seu num mesmo segmento. 
 Número de concorrentes e repartição de quotas de mercado (Market share) 
 Taxa de crescimento da indústria 
 Diversidade de concorrentes 
 Nível de publicidade 
 Grau de diferenciação dos produtos 
 As barreiras à saída → Difícil se desfazer de maquinários, por exemplo. 
 
 
 Quem são os concorrentes diretos? (e como ser melhor do que eles) 
 Como as empresas estão agrupadas? (se houver grandes grupos já formados, poderá 
haver mais força para negociar com fornecedores) 
 Suas marcas já estão consolidadas e são admiradas/respeitadas? (é sempre bom 
entender o porquê disso) 
 Quais são as vantagens competitivas das concorrentes? (elas têm custos menores, 
conseguem margens maiores, estão bem localizadas, têm alto índice de fidelidade etc.) 
Nem sempre empresas que vendem o mesmo produto concorrem diretamente. 
Tem como exemplo a “briga” entre farmácias e hamburguerias em Belém. 
O produto esperado é apenas um pré-requisito, a experiência que vem junto que faz a 
diferença. 
Mapear quem são os concorrentes e quais são os fatores “pontos de importância” para 
os clientes 
É a capacidade de barganha dos clientes em relação as empresas do setor de mercado, 
ou seja, está relacionada com o poder de decisão dos compradores a respeito dos 
atributos, preço e qualidade de um produto e serviço. Quem conquista melhor o cliente 
final. 
 Preço da compra total 
 Disponibilidade de informação do comprador em relação ao produto → O comprador 
já chega na loja sabendo sobre o produto 
 Existência de produtos substitutos 
 Da sua dimensão enquanto clientes 
Quando tem muita oferta, o poder de barganha do cliente aumenta.Cabe ao empreendedor buscar uma solução para não depender de poucos 
consumidores. 
 
 
Na etapa de fornecimento de insumos e serviços ao setor de compras de uma empresa, 
os fornecedores possuem poder de barganha em setor monopolizado por poucos 
fornecedores, quando o produto fornecido é exclusivo (ou quando a rescisão e troca de 
fornecedor gera aumento dos custos), ou quando a empresa comprada não interessa 
muito. 
 Grau de diferenciação dos insumos 
 Custo dos fatores de produção em relação ao preço de venda do produto 
 Ter somente um fornecedor 
É sempre bom ter sempre pelo menos três fornecedores do mesmo produto, porque 
abre margem pra negociação. 
E caso só seja possível ter um fornecedor, fazer contrato longo para não cair em 
“chantagem”. 
Os problemas podem piorar se o fornecedor decidir abastecer também (ou 
exclusivamente) o seu concorrente. Mais do que responder a esta questão, o 
empreendedor precisa refletir sobre como ter acesso a excelentes fornecedores, sem 
depender exclusivamente de um ou outro. 
 
São fatores que minimizam ou aumentam a oportunidade ao surgimento de novas 
empresas concorrentes no mesmo setor. As principais barreiras são a economia de 
escala, o capital necessário e o acesso aos canais de distribuição. 
 A existência de barreiras de entrada (patentes, direitos, etc) 
 Acesso aos canais de distribuição 
 Diferenciação dos produtos 
 Exigências de capital 
 Políticas governamentais → necessidade de concessões 
Desde o início do negócio, é preciso pensar em criar barreiras de entrada. Patentes, 
marcas fortes (devidamente registradas), contratos de exclusividade e até a precaução 
para o trade dress (concorrência desleal) devem ser planejados pelo empreendedor para 
evitar ou atrapalhar a chegada de novos concorrentes ao seu mercado. 
 
 
 
Os bens substitutos são os produtos de um concorrente que não são similares ao da sua 
empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes. Não 
competem na mesma proporção, mas tiram uma fatia de seu mercado. 
Por mais inédito que o produto seja, se ele resolve um problema existente, já deve haver 
outras formas, pelo menos em parte, de solucionar a mesma questão. Para responder 
esse ponto, é preciso listar outros produtos que também podem oferecer o mesmo 
benefício ou algo similar. 
 Relação preço/rendimento 
 Nível de diferenciação do produto 
 Poder de barganha do comprador 
 Qualidade do produto 
Tem como exemplo máquinas de datilografia, pager, Kodak, Blockbuster. 
 
Depois de todas estas análises, é preciso definir como a empresa se posicionará em 
relação a seus concorrentes.