PIM VII

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UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP 
RACHEL COSME SILVA DOS SANTOS 
RA 1820341 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BURGUER KING – CENTRO SUL: 
PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
GOIÂNIA 
2018 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA UNIP 
RACHEL COSME SILVA DOS SANTOS 
RA 1820341 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
BURGUER KING CENTRO SUL: 
PIM VIII 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar VIII 
para obtenção do título de Gestor de 
Recursos Humanos apresentado à 
Universidade Paulista – UNIP. 
Orientador: Mauro Trubbianelli. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Goiânia 
2018 
 
 
RESUMO 
 
O Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM tem como objetivo traçar paralelos entre a 
prática da empresa e as disciplinas estudadas durante o curso de Gestão em 
Recursos Humanos. O PIM VIII estará pautado pelas disciplinas de Planejamento 
estratégico, Técnicas de negociação e Sistemas para operações de Recursos 
Humanos. Durante o desenvolvimento do trabalho será discorrido o funcionamento 
do objeto de estudo embasado nos conteúdos estudados. Todo o desenvolvimento 
do trabalho foi baseado em levantamento de dados sobre a empresa através de 
pesquisa, visitas e entrevistas realizadas na empresa. Em técnicas de negociação, 
busca-se entender como é realizada as negociações da empresa e sugerir 
otimizações de acordo com o conteúdo estudado ampliando as possibilidades do 
objeto de estudo. Em relação a Planejamento estratégico, é sugerido acompanhar 
como se desenvolve o planejamento para entender seus mecanismos e ampliando o 
conhecimento prático da área. Em Sistemas de Operação busca-se compreender o 
funcionamento das engrenagens que cuidam dos recursos humanos pautados nessa 
disciplina. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-chave: pesquisa – conhecimento – aprendizagem – recursos humanos. 
 
 
SUMÁRIO 
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 5 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO .............................................................................. 6 
2.1 HABILIDADES PARA NEGOCIAR – KOTLER .................................................... 8 
2.2 PAPEIS DOS NEGOCIADORES – CASSE .......................................................... 9 
2.3 NEGOCIAÇÃO MULTILATERAL. ...................................................................... 10 
2.4 VISÃO MICROPOLÍTICA .................................................................................... 12 
2.5 NEGOCIAÇÕES DA EMPRESA ......................................................................... 12 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: ..................................................................... 13 
3.1 SISTEMA E VISÃO SISTEMICA. ....................................................................... 13 
3.2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. ................................................ 14 
3.3 ANÁLISE SWOT ................................................................................................. 15 
3.4 ESCOLAS DE PENSAMENTO ........................................................................... 16 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS .......................... 18 
4.1 ROTINA DO DEPARTAMENTO PESSOAL ....................................................... 18 
4.2 ROTINAS DE ADMISSÃO, PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO .................... 19 
4.3 TIPOS DE CONTRATO ...................................................................................... 20 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO .................................................... 21 
6. REFERÊNCIAS ..................................................................................................... 22 
 
 
 
 
 
 
 
5 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
 O Projeto integrado Multidisciplinar – PIM de n° VIII tem como objetivo 
articular os conceitos e aprendizagem abordada durante o desenvolvimento do curso 
de gestão em recursos humanos. Sua visão consiste em desenvolver a 
interdisciplinaridade e autonomia intelectual dos estudantes ao analisar a prática 
empresarial com a teoria desenvolvida através de pesquisas. Apresenta a empresa 
Burger King Centro Sul – BKCS, pautada pelas disciplinas de Técnicas negociação, 
planejamento estratégico, e sistemas para as operações de recursos humanos. 
A empresa Burger King Centro Sul é uma empresa do ramo de fast food que 
cuida de 51 restaurantes e 20 quiosques espalhados pelos seguintes estados: 
Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Paraná. Para facilidade de 
organização e metodologia, a BKCS dividiu as demandas de acordo com a região no 
qual as filiais estão localizadas. A empresa que cuida do estado de Goiás, Mato 
grosso do Sul, Mato Grosso é a King food, ela é totalmente responsável por 
qualquer procedimento que esteja relacionado as filiais desse estado. Da mesma 
forma a Good food cuida de Paraná e a Fast Burger cuida do estado de Minas 
Gerais e suas atribuições no que está relacionado as suas respectivas filiais. As três 
empresas fazem parte da Burger King Centro Sul, apenas foi dividida para facilitar 
as especificidades de cada região, um exemplo são as particularidades sindicais que 
mudam de região para região. 
 O formato de gestão da Burger King Centro Sul chamou a atenção da Burger 
King dos E.U.A, que entregou a Ricardo Horta o Brand Leadership de melhor 
franqueado da rede no ano de 2010. Ricardo Horta cuida das filiais do estado do 
Paraná (Good Food) e levou o prêmio como reconhecimento da metodologia de 
gestão que ele desenvolve, Élvio Machado seu cunhado cuida das filiais no Centro-
Oeste do país e Minas Gerais também. 
Possuem conhecimento em Negociação e buscam sempre implementar na cultura 
organizacional o funcionamento por sistemas MORAES (2012) conceitua sistema 
como elementos que se inter-relacionam em função de um objetivo a ser alcançado. 
Eles entraram nesse ramo de fast food em 2006 quando a Burger King chegou ao 
Brasil. Desde então se mostram como gestores exemplares desenvolvendo a marca 
e trazendo resultados acima do esperado. Recentemente a BKCS foi comprada pela 
 
6 
 
Burger King Brasil, a principal controladora da rede de fast food no território 
brasileiro, pelo valor de R$ 393 milhões que demonstrou muito interesse em adotar 
em sua cultura parte das rotinas administrativas da BKCS. 
 O Escritório Central – E.C. da BKCS se localiza em Goiânia, Goiás. É onde se 
localizam os departamentos de Departamento Pessoal, RH, Contabilidade, 
Financeiro, T.I e a Diretoria da empresa. 
A metodologia de pesquisa consiste em acompanhar as rotinas e 
desenvolvimento de negociações e planejamentos que aconteceram no E.C. durante 
o período de desenvolvimento do PIM VIII. 
 Em Técnicas de Negociação através do acompanhamento de processos de 
negociação, Iamin (2016), há uma descrição sucinta do desenvolvimento de 
negociações empresariais. 
 Em Planejamento estratégico serão descritos conceitos dos processos de 
gerenciamento e planejamento, e trazendo os processos de planejamento de acordo 
com a realidade apresentada pela empresa, pautada nos conceitos abordados por 
Morais (2012) 
 Em Sistemas de operação de recursos humanos, através da rotina do 
departamento pessoal, descrever os processos e como se dá a preocupação desse 
departamento em apresentar resultados pautados na forma mais correta possível de 
acordo com a legislação. 
 
2. TÉCNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
Em Técnicas de Negociação será desenvolvido o entendimento dos 
processos práticos da empresa analisando as técnicas quetrazem satisfação para 
ambas as partes. 
A todo o momento negociamos. O conceito de negociação é tido como o “uso 
da informação, e poder para influenciar o comportamento ou decisão dentro de uma 
‘rede de tensão’”. (MELLO apud COHEN, 1980 p.14 grifo do autor). Mello ainda 
ressalta a um ponto fundamental na negociação: a comunicação. A autora diz ser a 
“maneira mais corriqueira de se influenciar pessoas”. (MELLO, 2013 p. 14). 
 
7 
 
A negociação, de acordo com Gustavo Paiva Iamin (2016) em sua obra 
“Negociação: Conceitos fundamentais e negócios internacionais” é um processo que 
o autor conceitua como um conjunto de ações que busca alcançar um resultado. 
Dentro desses dois conceitos abordados por MELLO e IAMIN os pontos 
fundamentais da negociação são o poder, informação e comunicação dentro de um 
processo de ações. 
 Para negociar é necessário que haja entre as duas partes algo de valor que 
um queira do outro e que, através da comunicação, há um acordo entre os mesmos 
de forma que se busque uma finalização proveitosa para as duas partes. 
 José Augusto Wanderley (1998) explica que para ter chances maiores de ser 
bem-sucedido em um processo é necessário se preparar: “esta atividade redunda 
em aumento do nosso poder de persuasão e na possibilidade de identificarmos e 
aproveitarmos as oportunidades existentes e de encontrarmos soluções positivas 
para ambas as partes”. 
 Atualmente o mercado exige colaboradores com habilidades de negociação. 
Esses colaboradores conseguem ser bem-sucedidos não só profissionalmente, mas 
também em sua vida pessoal, o que gera impactos positivos para o ambiente 
profissional aumentando a qualidade do mercado. Kothler (2000), estuda a respeito 
dessas habilidades que são a capacidade de: preparação, planejamento, atenção, 
comunicação efetiva, paciência entre outros. 
 Percebe-se na empresa estudada a capacidade de negociação de forma 
enraizada em sua cultura. O primeiro fator é de que os diretores exigem dos seus 
colaboradores um nível de capacitação mais elevado, tendo em vista que o 
conhecimento trará, dentre outras vantagens, maior capacidade de argumentação e 
oratória em função da sua área profissional. Em se tratando de Negociação 
comercial, o Diretor responsável por essa área e o Gerente possuem as habilidades 
que Kotler considera necessárias em um bom negociador. O Diretor comercial lida 
com as negociações que dizem respeito a investidores e mercado externo, seguindo 
as tendências e influências que a economia impacta sobre o mercado de atuação da 
empresa. O Gerente geral possui uma vasta experiência de mais de 10 anos dentro 
dessa função, o que lhe permite desenvolver com qualidade inquestionável o 
discorrer de suas negociações, pois ele lida mais com negociações internas como: 
fornecedores, preços, e relacionamento com as várias filiais. Ele desenvolveu 
 
8 
 
grande parte dos mecanismos de negócios dentro da empresa acompanhando as 
tendências de negociação e buscando sempre uma negociação justa em que todos 
saiam ganhando. 
2.1 HABILIDADES PARA NEGOCIAR – KOTLER 
 Há inúmeros autores que estudam o campo das negociações, entre eles tem-
se Philip Kotler, nascido em 1931, que é professor na Kellog School of Management 
em Northwestern com mestrado e PHd em economia. Ele desenvolveu estudos a 
respeito das habilidades necessárias em negociadores como já mencionado acima. 
MELLO (2013), baseando-se nos estudos de perfis de negociador de Kotler 
(2000), explica as habilidades necessárias para um bom negociador: 
• Preparação: o ato de se preparar é essencial, pois usar informações e 
argumentos para poder realizar a negociação de forma que possa ser 
finalizada de forma justa para as duas partes. MELLO (2013) faz analogia dos 
negociadores como lutadores de artes marciais, sendo os mais preparados os 
faixas-pretas. Aquele que se prepara sabe que estará negociando com a 
vantagem da informação a seu favor; 
• Planejamento: planejar é traçar planos, pensar em possibilidades pré-
estabelecidas futuras e se preparar para passar por quaisquer obstáculos 
possíveis. O recurso do planejamento aumentará significativamente as 
chances de finalização da negociação; 
• Conhecimento do assunto: conhecer o assunto te proporciona tomar 
decisões assertivas quando a exigência de tempo ou circunstância for difícil. 
• Capacidade de pensar com clareza: essa habilidade te permite entender as 
situações de forma mais profunda e sistemática trazendo possibilidades 
diante das circunstâncias de maneira mais assertiva e objetiva nas 
argumentações e propostas durante as negociações; 
• Capacidade de pensar rápido: essa habilidade deve ser desenvolvida pois 
traz uma enorme vantagem diante de seus oponentes ao pensar em saídas, 
ideias ou opiniões mais rápidas que os demais; 
• Verbalização fácil: comunicação é essencial nas negociações. Conseguir 
transmitir informações de forma clara e que todos consigam entender; 
 
9 
 
• Ouvido atento: em negociações, é necessário saber falar, mas também 
importante é saber ouvir. Vários negócios deixaram de ser feitos pois detalhes 
foram perdidos durante a argumentação; 
• Julgamento e compreensão geral: julgar adequadamente é o grande 
desafio nos negócios. Saber interpretar pode ser decisivo em uma 
negociação. Compreender está relacionado à visão da situação e entender os 
sinais dentre os elementos da negociação; 
• Integridade: é de suma importância o negociador possuir integridade pois 
será levantado seu histórico para checar sua credibilidade e isso irá 
influenciar se ele será confiável ou não dentro de seus argumentos; 
• Persuasão: o sentido buscado por Kotler (2000), quando ele fala a respeito 
de persuasão enquanto capacidade de convencer, evidencia que pessoas 
persuasivas são poderosas e boas negociadoras; 
• Paciência: aborda o sentido de “...aquele que sabe esperar, que aguarda o 
momento adequado sem se deixar levar pelas emoções e cometer erros por 
isso”. (MELLO, 2013 P.30). 
 Acompanhando o Gerente em suas negociações, percebe-se nele 
características mais fortes do que outras. Tendo por base os perfis negociadores, 
ele tem como ponto forte um conhecimento muito grande devido sua longa 
experiência e autonomia diante de suas funções. Ele demonstra durante o processo 
forte poder de persuasão utilizando sua experiência como trunfo na sua 
argumentação. Possui integridade, facilidade de comunicação, facilidade em 
relacionamentos interpessoais o que lhe proporciona a capacidade de criar 
conexões nas suas negociações gerando sinergia entre os negociadores. 
2.2 PAPEIS DOS NEGOCIADORES – CASSE 
 Vários outros autores, visando sistematizar os processos de negociação, 
estudaram a respeito dos perfis de negociadores. Entre eles temos Casse (1995, 
apud WOLLENHAUOPT,{s.d}) que denominaram quatro papéis representados pelos 
negociadores, sendo eles: 
• Negociador Efetivo: possui um perfil mais detalhista. MELLO (2013), 
ressaltaque os pontos fundamentais desse perfil requerem documentação, 
 
10 
 
checagem detalhada, insensibilidade emocional, tendo abordagem mais 
racional, tem um perfil mais “pé no chão”. 
• Negociador Analítico: MELLO (2013), destaca as seguintes características: 
agendar e programar, estabelecer regras, critérios e racionalidade e fazer 
questão de acompanhar o andamento da negociação para garantir o 
cumprimento das estratégias. 
• Negociador Relativo: Esse negociador demonstra dar mais importância aos 
relacionamentos em detrimento das negociações, busca manter uma 
construção de confiança, mantém boas relações com os envolvidos na 
negociação, examina forças e fraquezas. 
• Negociador Intuitivo: MELLO (2013)define suas características como capaz 
de perceber opções na negociação, acompanha os desdobramentos da 
negociação, é muito criativo. 
Percebe-se que o perfil comportamental do Gerente é mais relacionado ao 
Negociador Relativo, visto que preza pela construção de uma relação de confiança 
entre os negociadores, valorizando pontos como a integridade e confiança. Como 
ele lida com fornecedores esse tipo de liderança é excelente pois traz uma conexão 
forte e de co-dependência entre fornecedor e empresa. Em relação aos funcionários 
das filiais, eles percebem nele um negociador experiente e recorrem à sua ótica em 
diversas situações até mesmo quando não exigem negociação. 
O perfil do Diretor comercial se enquadra mais características de Negociador 
Analítico, visto que ele se preocupa em acompanhar o processo tendo consciência 
de seus desdobramentos e busca sempre estar alinhando as estratégias de 
negociação garantindo seu cumprimento. A diferença de perfis entre o Diretor e o 
Gerente também se dá pelo tipo de pessoas pelos quais eles negociam. No caso do 
Diretor, por exemplo, os desdobramentos de suas negociações e os negociadores 
que ele lida traz um impacto muito maior em relação as negociações do Gerente. 
2.3 NEGOCIAÇÃO MULTILATERAL. 
 Negociações requerem que duas ou demais partes estejam envolvidas nesse 
processo. Iamin (2016 p. 103), diz que “o processo de negociação é construído por 
pessoas, do início ao fim”. Isso quer dizer que temos inseridos nesse processo 
vários tipos de interesses que permeiam a negociação. 
 
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MELLO (2013), aponta que, em consequência da globalização que se 
fortificou dentre as últimas décadas, as negociações multilaterais se tornaram mais 
comuns devido a parcerias, diversidades ou inovações, por exemplo. Isso cria uma 
“rede de tensão” com mais chances de ser comuns ou conflitantes. Em negociações 
multilaterais há maior complexidade de interesses, fora as questões éticas e morais 
envolvidas. O tempo que se leva para realizar essas negociações são consideráveis 
também. 
Dentro das negociações existem estágios que são: 
• Primeiro estágio: necessidade de esclarecer diretrizes e fatos; 
• Segundo estágio: quando grupos e subgrupos começam a resistir é 
necessário perseverar; 
• Terceiro estágio: reconhecer quando reformular o adaptar uma estratégia; 
• Quarto estágio: trazer tomadas de decisão e barganhas, exceto quando em 
negociações competitivas onde não há chances de barganha; 
• Quinto estágio: depois de acertados os detalhes há a necessidade de selar o 
acordo; 
• Sexto estágio: acompanhamento do cumprimento das diretrizes seladas 
durante a negociação. (MELLO, 2013 p. 61-62). 
Durante o desenvolvimento do projeto houve uma negociação relacionada à 
compra da atual empresa Burger King Centro Sul pela empresa Burger King Brasil. 
Esse processo de transição de donos trouxe às filiais pequenos conflitos no que diz 
respeito à metodologias e inseguranças. Por esse motivo, a Burger King Brasil – 
BKB trouxe vários representantes ao escritório da Burger King Centro Sul – BKCS, 
para negociarem junto aos gerentes das filiais como seriam os processos de agora 
em diante. Referenciando-se de acordo com o modelo de negócio já praticado e 
trazendo elementos da BKB, esse processo demorou cerca de dois a três meses, 
tendo a BKCS como parte ativa desse processo. Retomando o conceito de 
Negociação abordado por IAMIN (2016), negociação é um processo de ações que 
visam um objetivo e MELLO (2013), que traz negociação como processo de 
influência através da persuasão e/ou poder. Essa situação cabe como um processo 
de negociação multilateral com objetivos em comum buscando resolver 
inseguranças e metodologias de processos, alinhando as novas realidades devido 
 
12 
 
as transições de donos de uma empresa. Por esse motivo, os estágios de 
negociação se deram de forma mais tranquila, pelo fato de um dos envolvidos ter 
muito poder sobre os outros, e, ainda assim, a BKB teve uma abordagem muito 
aberta procurando negociar, argumentar, apresentar dados e acompanhando os 
processos. 
2.4 VISÃO MICROPOLÍTICA 
Dentro da organização, percebe-se grande capacidade de adaptabilidade. A 
respeito de visão micropolítica, pontuada por MELLO (2013, p. 65), é percebida 
como a capacidade de tomar decisões de acordo com as circunstâncias não 
seguindo somente a visão de obter lucro, mas para troca de favores ou 
procedimentos semelhantes. Dentro da BKCS, essa visão não é muito desenvolvida 
pela forte cultura sistemática dentro da empresa, onde os processos estão 
adaptados e fortes dentro da organização que não há aberturas para troca de 
favores ou favorecimentos para beneficiar algo ou alguém. 
2.5 NEGOCIAÇÕES DA EMPRESA 
 Ao acompanhar os procedimentos de negociação entre BKCS e BKB, 
percebe-se como empresas grandes consideram o máximo possível de 
possibilidades, desdobramentos e dados. Por se tratar de negociações entre 
empresas de grande porte, os diretores faziam o possível para conduzir todas as 
decisões com calma e “pisando em ovos” em todas as decisões e ainda assim os 
diretores conseguiam levar a negociação com segurança e firmeza. Tendo perfis 
objetivos e claros a comunicação e linguagem eram não só explícita, mas implícita 
em seus movimentos, gestos e maneirismos. Percebe-se que os diretores são 
extremamente qualificados e as negociações possuem um “peso” maior no clima. 
Acompanhando as negociações do Gerente percebe-se uma abordagem de 
forma mais amigável e calorosa pois ele negocia durante todo o processo com 
propriedade e possui forte poder de persuasão devido sua grande experiência na 
área. Percebe-se, também, que ele não tira vantagem indevida de sua posição, 
buscando manter um relacionamento com seus parceiros de negócios. 
 
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3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: 
 “Planejamento estratégico é um projeto, posterior processo dinâmico, 
sistêmico, coletivo, participativo e contínuo, para determinação dos objetivos 
estratégias e ações da organização”. (REZENDE, 2018 p. 48). 
 O Planejamento estratégico tem como principal função apontar uma direção 
quando se trata de futuro. Kotler (1975), trata o planejamento estratégico como uma 
metodologia que permite estabelecer a direção de interação entre a empresa e o 
ambiente. 
Rezende (2018), ainda explica que o Planejamento estratégico é elaborado 
por meio de técnicas administrativas e requer o envolvimento dos colaboradores e 
de pessoas externas, levando em consideração os fatores financeiros, econômicos e 
sociais da organização com o objetivo de produzir resultados proveitosos para a 
organização e a sociedade que a cerca. 
3.1 SISTEMA E VISÃO SISTEMICA. 
“.... definição de sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com 
um objetivo em comum”. (MORAES, 2012 p. 28). 
Sistema são mecanismos que trabalha juntos, assim como nosso corpo, que 
funciona em sistemas distintos em função do bom funcionamento do mesmo. Uma 
empresa sistêmica mantém seus departamentos trabalhando em funções distintas 
que se relacionam entre si de modo direto ou indireto em função da busca de 
resultados para a empresa. Todo sistema atua sobre um ambiente e busca o 
funcionamento harmônico que MORAES (2012), chama de homeostase. Assim, 
outro sistema não precisará trabalhar mais para suprir alguma deficiência em algum 
sistema. 
A empresa BKCS funciona de forma sistêmica pois uma divisão clara entre 
departamentos e funções dentro dos departamentos formando subsistemas. Por 
exemplo, o departamento de RH contava com a Analista de RH responsável pelas 
entrevistas presenciais, organização de datas comemorativas e tabelas de 
resultados do departamento.A Auxiliar de RH executava a parte de conferência de 
benefícios, acompanhamento de documentos admissionais e demandas de 
admissões externas (outras cidades). 
 
14 
 
Dentro do funcionamento de sistemas da BKCS ocorre um exemplo de visão 
sistêmica bem enraizada e forte dentro da cultura organizacional. Essa noção de 
sistema proporcionava mais objetividade na medida em que se precisasse saber a 
quem recorrer em determinada situação, e, moldada por esses paramentos, essa 
pessoa se torna especialista no assunto que ela trata. Porém, possuir uma cultura 
sistêmica tão forte torna a empresa “engessada” às adaptações. 
3.2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 
 Para desenvolver um planejamento estratégico é preciso saber de antemão 
que as pessoas resistem à necessidade de mudanças. O planejamento estratégico, 
por se tratar de algo a se alcançar no futuro, depende de muito planejamento e 
criatividade tendo em mente as tendências, mas sem se desligar da realidade. 
MORAES (2012), ressalta que as primeiras etapas do planejamento requerem 
pesquisas e criatividade. É importante entender a realidade de cada departamento 
se atentando aos pontos fortes e fracos de cada um e perceber se o planejamento 
será aberto a sugestões e adaptações do departamento ou fechado, isto é, quando 
as ordens vêm de cima (diretores, gerentes) e ainda assim deve ter adaptações com 
a realidade de cada departamento. 
Na empresa estudada o planejamento estratégico é fechado, visto que os 
Diretores decidem e planejam, mas, ao repassar as informações para os 
coordenadores e supervisores, eles deixam em aberto para as adaptações para 
cada tipo de sistema. 
No tocante às fases de planejamento estratégico, notam-se quatro: 
• Primeira fase: também conhecida como auditoria de posição é o processo de 
identificar deficiências de processos ou procedimentos errados, algumas 
empresas inclusive terceirizam esse trabalho. É o caso da BKCS, que 
periodicamente contratam auditorias para averiguar procedimentos e 
resultados. Principalmente nas áreas contábeis. 
• Segunda fase: elaborar a visão da empresa. Chiavenato fala sobre a 
importância de se desenvolver uma visão para a empresa: “...sem noções 
sobre sua finalidade e direção, ela flutuará ao sabor dos ventos e em 
qualquer momento, a organização fará aquilo que for compelida a fazer pelas 
 
15 
 
pressões transitórias da situação”. CHIAVENATO (2016 p.54). Sendo assim, 
para estabelecer um ponto de apoio é necessário desenvolver a visão da 
empresa e mais importante, informar aos colaboradores. A BKCS desenvolvia 
constantemente a visão de acordo com as demandas sempre se adaptando 
as situações, mas nunca perdiam o foco, e através de reuniões com os 
superiores estes repassavam e alinhavam a visão com os outros colabores, 
nesse ponto a empresa era bastante atenciosa em desenvolver, repassar e 
acompanhar o cumprimento dos objetivos para alcançar a visão da empresa. 
• Terceira fase: Estabelecer regras de ação e as metas quantitativas. Através 
de uma análise interna tendo sempre como foco o alcance da visão da 
empresa essa é a fase que se estabelece as regras de ação e metas dentro 
das realidades de cada sistema. Dentro da BKCS as metas eram indicadas 
de acordo com as demandas, sendo assim, alguns períodos eram mais 
“cheios” que outros. Ainda assim era necessário sempre prezar pela eficiência 
em todos os aspectos. 
• Quarta fase: Criar os mecanismos de controle e avaliação. Esta é a fase em 
que o planejamento está realizado e é o momento de acompanhar o 
desenvolvimento e resultados dos alinhamentos percebendo se foram 
efetivos ou não. A BKCS acompanhava os resultados semanalmente, onde os 
subsistemas repassavam de acordo com as demandas para os Supervisores, 
estes organizavam os resultados e passavam para os Coordenadores que 
mensalmente apresentavam relatórios para as diretorias. 
 De acordo com a cultura da BKCS a parte de planejamento é bem estruturada 
e organizada e está sob observação constante e como consequência é cumprida da 
melhor forma possível. 
3.3 ANÁLISE SWOT 
 "Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as 
oportunidades e proteja-se contra as ameaças” (SUN TZU, 500 a.C.). SWOT é um 
mecanismo de análise da empresa para poder ter uma noção melhor dos pontos de 
melhora e o que já estava otimizado. Através da nálise de SWOT. Sigla de Strength 
(Forças); Weakness (Fraquezas); Opportunities (Oportunidades); Threat (Ameaças). 
É possível desenvolver a forma de análise SWOT. MORAES (2012), ressalta que é 
 
16 
 
necessário antes de iniciar a análise ter sempre em mente o objetivo da empresa 
pois assim realiza-se a pesquisa de forma completa. 
A BKCS, por ter uma cultura sistêmica e acompanhar de perto o 
desenvolvimento de cada sistema, busca sempre corrigir ou amenizar as fraquezas 
que são a dificuldade de adaptação devido a cultura sistêmica muito definida 
estando com pessoas extremamente capacitadas em suas funções e tem como 
ponto forte o marketing fazendo sempre questão de trazer dados sobre a qualidade 
de seus produtos e como ele já está há várias décadas no mercado sendo líder do 
seu segmento. Enxergam oportunidade de crescimento da franquia abrindo mão da 
mesma para a “Matriz” – BKB e buscando através do seu ponto forte, o marketing 
manter a ameaça longe. 
3.4 ESCOLAS DE PENSAMENTO 
Para entender melhor a respeito do desenvolvimento do planejamento 
estratégico foram adotadas formas de sistematizar os tipos de planejamento 
estratégico em escolas. 
Em se tratando das escolas sistematizadoras dos tipos de planejamento 
estratégico, evidenciam-se: 
• Escola do Design: MORAES (2012), aponta como principais características 
dessa escola a influência de fatores internos e externos, onde as capacidades 
internas se adequam as possibilidades externas da organização. Traz a 
importância da influência da organização para a sociedade; 
• Escola do Planejamento: de acordo com MORAES (2012), a escola do 
Planejamento se desenvolveu junto a escola do design e possui 
características bem parecidas, onde o ponto que destoa é apenas a 
formalidade que a escola do pensamento adota. Sua principal característica é 
formalizar e a mensagem principal é a preferência de programar em vez de 
formular; 
• Escola do Posicionamento: tem como característica forte a preocupação 
com os concorrente e mercado externo. MORAES (2012), a divide em três 
ondas: a primeira onda baseada no pensamento militar, onde o mercado é um 
campo de batalha; a segunda onda seria a influência do Boston Consulting 
 
17 
 
Group e a terceira onda o desenvolvimento de posições empíricas. Esta 
escola basea-se nas obras de Michael Porter; 
• Escola empreendedora: esta escola, de acordo com MORAES (2012), tem 
como principal lema “a formação de estratégia como um processo visionário”. 
Essa escola foca em pontos como a inovação e está em busca de liderança 
com base em visão estratégia de acordo com Mintzberget al. (2000); 
• Escola Cognitiva: MORAES (2012), conceitua essa escola como a “ponte 
entre as escolas subjetivas e objetivas” e seu lema é “a formação da 
estratégia como um processo mental”. A obra que tange essa escola é 
baseada em Hebert Simon. Tendo como premissa a dualidade, enxerga de 
forma objetiva o conhecimento a respeito do mundo e de forma subjetiva a 
interpretação do mundo; 
• Escola de Aprendizado: seu lema é “a formação da estratégia como um 
processo emergente” e valoriza a experiência. Nessa escola a estratégia é 
um processo onde há vários agentes envolvidos ena medida em que o tempo 
passa as pessoas aprendem cada vez mais; 
• Escola de Poder: essa escola baseianos poderes políticos e estratégias e 
como elas podem influenciar as empresas. Sendo assim, é necessário 
conhecer e saber lidar com a escola do poder; 
• Escola Cultural: MORAES (2012), conceitua cultura como “conjunto de 
crenças e de maneiras de perceber o ambiente e responder a este em 
comum, dentro de um determinado grupo, que o distingue dos demais”. 
(MORAES, 2012 p. 73). É necessário que a empresa saiba alinhar seus 
interesses quanto a diversidade e cultura pois se a empresa não consegue 
sustentar o discurso como socialmente responsável se não adota tal 
comportamento; 
• Escola Ambiental: a escola ambiental está relacionada ao relacionamento e 
influências em relação ao meio externo ao qual ela está inserida. Sendo 
conseqüência de uma maior cobrança em cima das empresas para 
assumirem uma postura que cause menos danos ao ambiente; 
• Escola de Configuração: trata-se da relação entre a influência de um 
ambiente em certo período de tempo impõe a empresa que está inserida 
 
18 
 
nesse ambiente e por consequência há uma adaptação de estratégias em 
favor dessa influência. 
 Percebe-se que a BKCS, até mesmo por causa do segmento ao qual está 
inserida, está mais ligada a escola de Posicionamento. O mercado alimentício está 
com as disputas cada vez mais acirradas, então, é necessário se atentar para o 
SWOT, e levar todos os pontos em consideração. Essa escola é a que analisa a 
respeito dos entrantes potenciais, produtos substitutos, concorrentes de mercado e a 
rivalidade de empresas já existentes. Sendo essas, claramente, as preocupações e 
posições relacionadas à empresa estudada. 
 Em razão dos conceitos abordados neste capítulo, a empresa apresenta 
alguns pontos de melhoria como a adaptabilidade que precisa ser trabalhada, pois é 
a tendência do mercado. Em grande parte do conteúdo abordado, a empresa 
apresenta estar em sinergia com o formato de planejamento estratégico organizado 
e constantemente monitorado para concluir com êxito e eficácia seus objetivos. 
 
4. SISTEMAS PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
CHIAVENATO (2016), explica a relação entre os as pessoas e as 
organizações como uma relação de troca onde a organização ajuda o recurso 
humano em seus objetivos pessoais e o recurso humano ajuda a empresa a 
alcançar resultados. Os sistemas para operações de recursos humanos visa 
aperfeiçoar esse relacionamento otimizando os sistemas de trabalho para ambos os 
lados. 
4.1 ROTINA DO DEPARTAMENTO PESSOAL 
 O Departamento pessoal da empresa é composto por dez pessoas. Como a 
cultura da empresa é extremamente sistemática, cada pessoa tinha 
responsabilidades diferentes. 
Sendo assim, o D.P. conta com a Coordenadora, responsável por conversar 
com a Diretoria, repassar ao DP as demandas, visão e estratégias abordadas pela 
área estratégica. A Supervisora, responsável por cuidar dos procedimentos e 
metodologias de trabalho de todo o departamento e por assinar os pagamentos, 
garantir o funcionamento e manutenção do sistema Protheus, também 
acompanhava os eventos que o E-social exigiam. O E-social é uma plataforma 
 
19 
 
governamental que unificou as instituições visando a diminuição da burocracia e 
rapidez no acompanhamento das rotinas das empresas. 
Conta com três Analistas de D.P, visto que cada uma delas é responsável por 
uma região de filiais específicas, cuidam dos espelhos de ponto, folhas de 
pagamento, cálculo e aviso de férias, licenças e afastamentos. Elas são 
responsáveis por acompanhar todas essas alterações. 
As Auxiliares de DP conferem a documentação admissional antes de incluir 
as informações no sistema e no e-social, cuidam da manutenção e justificativas de 
ponto, atestados médicos. 
Há também um arquivista, que cuida de abrir e enviar malotes, organizar e 
manter o arquivo de forma sistemática. 
Duas estagiárias cuidam da conferência de dados dos documentos 
admissionais, consultas nos sites como correios para verificar o CEP, ou site do 
INSS para verificar o número do PIS e perceberem se não está recebendo seguro 
desemprego. Também se responsabilizam por abrir e enviar malotes e ajudar em 
quaisquer demandas. 
4.2 ROTINAS DE ADMISSÃO, PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO 
 As admissões são responsabilidade das estagiárias e Auxiliares do 
departamento. As admissões podem ser externas, de outros estados ou cidades, ou 
internas através de processo seletivo para trabalhar no Escritório Central. Os 
documentos são recebidos via e-mail em formato digitalizado. 
O procedimento para admissão requer impressão da documentação e 
organização os documentos por ordem de consulta. É imprescindível que nenhum 
documento falte pois não é possível liberar a admissão na falta de algum 
documento. Impressos os documentos, é necessário realizar as consultas nos sites 
do FGTS, CEP dos correios, consulta de Qualificação cadastral no e-social. Após as 
consultas, é necessário checar no sistema se os dados conferem um por um. Entre 
esses dados estão: data de exame admissional; tipo de contrato; data de admissão; 
número de documentos; endereço; telefones e etc. Conferida a documentação, são 
feitas as devidas correções e as auxiliares do departamento passam a devolutiva 
através de e-mail para as filiais que fizeram as contratações e “sobem” as 
informações para o e-social. Após o início do colaborador, ele se torna 
responsabilidade das analistas do departamento. Elas responsáveis por cálculos de 
 
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folha, férias, verificar espelho de ponto e fazer a manutenção do tempo de 
permanência dos funcionários. Quando há uma demissão, que na empresa é falado 
“desligamento”, as analistas realizam os cálculos rescisórios e repassam para a 
conferência da supervisora, que passa os documentos rescisórios para uma das 
auxiliares enviar, através de malotes, para as filiais. Na ocorrência de algum 
problema no desligamento, os gerentes recorrem às analistas que repassam para a 
supervisora que resolve as pendências. 
Percebe-se que o sistema do Departamento Pessoal da empresa estudada 
possui uma metodologia muito clara a respeito das funções de cada um, caindo em 
uma rotina administrativa que forma pessoas muito capazes nas áreas que 
desempenham devido a grande repetição de tarefas, pois a demanda de 
funcionários da empresa é gigantesca. A estagiária, durante uma entrevista, contou 
mais de 60 admissões realizadas por dia. 
4.3 TIPOS DE CONTRATO 
 A BKCS, por ter filiais em vários estados como GO, MG, SC e MT, precisa 
alinhar seus procedimentos de acordo com a convenção sindical de cada cidade. 
Por esses motivos, eles adotaram o formato de contrato indeterminado onde não há 
prazo de término. Porém, vez ou outra, surge o contrato “part-time”, onde a pessoa 
trabalha poucas horas por dia em dias pontuais e ganha o proporcional por horas 
trabalhadas de acordo com a convenção de seu respectivo sindicato. O que a nova 
lei trabalhista conceitua como contrato intermitente. 
 O regime de trabalho é por salário-hora, sendo que cada cidade adota um tipo 
de salário de acordo com o piso exigido pelo sindicato para cada função. 
 Emprega-se, também, jovens-aprendizes pois, de acordo com a lei n° 
10.097/2000, as empresas de grande porte devem ter uma demanda de no máximo 
15% dos seus colaboradores de jovens aprendizes. Estes, possuem uma série de 
exigências que os resguardam tais como carga-horária máxima de 6 horas/dia; 
realização de um curso obrigatório profissionalizante durante o horário de trabalho 
em um dia pré-estabelecido e contribuir com 2% de FGTS. 
Há também uma demanda de estagiários que trabalham na BKCS. O estágio, 
de acordo com MARIANO (2013), é o ato educativo escolar supervisionado e21 
 
desenvolvido no ambiente de trabalho para a preparação e trabalho produtivo dos 
educandos. 
 A BKCS se pauta de acordo com as Leis trabalhistas que regem e direcionam 
os trabalhadores quanto aos seus contratos e percebe-se maior atenção da área do 
Departamento Pessoal em cumprir todas as exigências da lei de forma correta e sem 
brechas. Sendo assim, há, nessa empresa, contratações não apenas Celetistas, que 
são as contratações pautadas de acordo com a lei da CLT, conhecida como “carteira 
assinada”, mas uma maior variedade de contratos. 
O Departamento pessoal da BKCS realiza seu trabalho buscando a melhor 
qualidade sempre e de forma ordenada e organizada realizar os procedimentos da 
forma mais correta possível. Isso é reflexo da cultura sistematizada da empresa o 
que torna os departamentos extremamente capacitados e especialistas em suas 
atribuições. 
 
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS OU CONCLUSÃO 
Através do Projeto Integrado Multidisciplinar é possível traçar um panorama 
com a realidade de mercado com a ótica da aprendizagem acadêmica. Percebe-se 
na empresa, no que tange a parte de negociações, que ela possui caráter refinado e 
perfis que estão de acordo com as necessidades de cada tipo de negociação. Visto 
que o Diretor comercial possui características necessárias para lidar com as 
negociações que lhe são atribuídas devido seu grande conhecimento e estudo 
aprofundado da área de negócios. O gerente apresenta um perfil mais amigável, o 
que é necessário quando se negocia com fornecedores e colegas de empresa. Eles 
sabem levar a negociação cada um à sua maneira, de forma justa, que busca uma 
maneira em que todos saiam ganhando. A forma de negociação deles pode ser 
aprimorada, em algumas características como a adaptabilidade, muito exigida 
ultimamente pelo mercado e maior criatividade nas propostas, porém entende-se 
que os negociadores da BKCS estão dentro dos preceitos modernos e 
especializados que estudamos durante a disciplina. 
Enquanto a parte de Planejamento estratégico a empresa possui pontos 
positivos, tais como a organização como consequência do investimento em recursos 
humanos especializados. Possui um forte sistema de funcionamento que traz 
 
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resultados de forma segura e otimizada, mas essa “qualidade” também se torna uma 
pedra de tropeço quando a empresa perde flexibilidade e adaptabilidade sendo 
essas características cada vez mais exploradas dentro do mercado. Seria uma boa 
sugestão a aceitabilidade dos gestores a novas soluções. MORAES (2012) ressalta 
a importância de abertura a inovações quando diz que: “...muitas grandes empresas 
fecharam as portas porque não acreditaram que, no futuro, as coisas seriam 
diferentes.” (MORAES, 2012 p.120). 
Em Sistemas para a operação de recursos humanos, a empresa, como 
reflexo de sua organização sistêmica apresenta um funcionamento na gestão de 
recursos humanos como engrenagens que trazem excelentes resultados em suas 
respectivas funções. A área de Departamento pessoal demonstra um grande 
engajamento em realizar as tarefas de forma eficaz e trazer resultados muito 
proveitosos. Um possível ponto de melhoria seria trocar experiências uns com os 
outros, pois assim o departamento cresceria junto como um todo, alimentando e 
fortalecendo esse subsistema. 
De acordo com os pontos analisados durante esse projeto, a empresa 
demonstra que sua cultura organizacional, práticas e metodologias estão pautadas 
na otimização pela qualidade intelectual, tendo como consequência resultados 
otimizados, onde, os funcionários têm propriedade em suas funções. A empresa se 
desenvolve e colhe seus resultados mais como uma consequência de um 
planejamento bem estruturado e mostra objetividade em sua visão. 
Através da negociação galga caminhos de forma segura e passo a passo 
para um futuro que mostra otimismo e segurança, isso no meio empresarial é algo 
fantástico. 
 
6. REFERÊNCIAS 
ALBUQUERQUE, Marcelo. Burger King compra 51 restaurantes de franqueado 
goiano por R$ 393 milhões. Disponível em:< 
http://curtamais.com.br/goiania/burger-king-compra-51-restaurantes-de-franqueado-
goiano-por-r-393-milhoes >Acesso em 11 de Novembro de 2018. 
 
CHIAVENATO, Idalberto.Administração de recursos humanos: Fundamentos 
básicos. 8. Ed.rev. e atual.- Barueri, SP: Manole, 2016. 
 
23 
 
 
COHEN,H. Você pode negociarqualquer coisa. 8ª edição.Record. Rio 
deJaneiro.1980 
 
FILHO, Wilson Gotardello. Brasileiro é eleito o melhor franqueado da Burger 
King. Disponível em:< http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160504-
17165,00BRASILEIRO+E+ELEITO+O+MELHOR+FRANQUEADO+DA+BURGER+KI
NG.html> Acesso em 11 de Novembro de 2018 
 
IAMIN, Gustavo Paiva. Negociação: Conceitos fundamentais e negócios 
internacionais. Curitiba: InterSaberes, 2016. 
 
MARIANO, Kelly Oliveira. Sistemas para operações de recursos humanos. São 
Paulo: Editora Sol, 2013. 
 
MELLO, Lérida Gherardini Malagueta Marcondes de. Técnicas de negociação. São 
Paulo: Editora Sol, 2013. 
 
MORAES, Renato Bulcão de. Planejamento estratégico. São Paulo, 2012. 
 
REZENDE, Denis Alcides. Planejamento estratégico público ou privado com 
inteligência organizacional: Guia para projetos em organizações de governo ou de 
negócios. Curitiba: InterSaberes, 2018. 
 
TZU, S. A arte da guerra. Tradução: Sueli Barros Cassal. Porto Alegre: L&PM, 
2006. 
 
WANDERLEY, José Augusto. Negociação total: encontrando soluções, vencendo 
resistências, obtendo resultado. São Paulo, Ed. Gente, 1998