PIM RECURSOS HUMANOS PLANEJAMENTO ESTRATEGICO

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CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL
ANA CAROLINA VIEIRA DINIZ
Projeto Integrado Multidisciplinar
 BURGER KING
BRASILIA
2022
CENTRO UNIVERSITÁRIO PLANALTO DO DISTRITO FEDERAL
ANA CAROLINA VIEIRA DINIZ
Projeto Integrado Multidisciplinar
 BURGER KING
BRASILIA
2022
RESUMO
O Projeto Integrado Multidisciplinar – PIM tem como objetivo traçar paralelos entre a prática da empresa e as disciplinas estudadas durante o curso de Gestão em Recursos Humanos. O PIM estará pautado pelas disciplinas de Planejamento estratégico, Técnicas de negociação, Sistemas para operações de Recursos Humanos e desenvolvimento sustentável. Durante o desenvolvimento do trabalho será discorrido o funcionamento do objeto de estudo embasado nos conteúdos estudados. Todo o desenvolvimento do trabalho foi baseado em levantamento de dados sobre a empresa através de pesquisa, visitas e entrevistas realizadas na empresa. Em técnicas de negociação, busca-se entender como é realizada as negociações da em reza e sugerir otimizações de acho rodo com o conteúdo e estudado ampliando as possibilidades es do objeto de estudo. Em relação o a Planejamento estratégico, é sugerido acompanhar como se de envolve o planejamento para entender seus mecanismos e ampliando o conhecimento prático da área. Em Sistemas de Operação busca-se com render o funcionamento das engrenagens que cuidam dos recursos humanos pautados nessa disciplina.
Sumário
1. INTRODUÇÃO	4
2. DESENVOLVIMENTO	5
2.1 TECNICAS DE NEGOCIAÇÃO	5
2.2 HABILIDADES PARA NEGOCIAR - KOTLER	6
2.3 PAPEIS DOS NEGOCIADORES - CASSE	8
2.4	NEGOCIAÇÃO MULTILATERAL	9
2.5 VISAO MICROPOLITICA	11
2.6 NEGOCIAÇÕES DA EMPRESA	11
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO	12
3.1 SISTEMA E VISÃO SISTEMATICA	12
3.2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO	13
3.3 ANÁLISE SWOT	15
3.4 ESCOLA DO PENSAMENTO	15
4.SISTEMA PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS	18
4.1 ROTINAS DO DEPARTAMENTO PESSOAL	18
4.2 ROTINAS DE ADMISSÃO, PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO	19
4.3 TIPOS DE CONTRATOS	20
5. CONCLUSÃO	21
6. REFERENCIAS	22
1. INTRODUÇÃO
O Projeto integrado Multidisciplinar – PIM tem como objetivo articular os conceitos e aprendizagem abordada durante o desenvolvimento do curso de gestão em recursos humanos. Sua visão consiste em desenvolver a interdisciplinaridade e autonomia intelectual dos estudantes a o analisar a prática empresarial com a teoria desenvolvida através de pesquisas. Apresenta a empresa Burger King Centro Sul – BKCS, pautada pelas disciplinas de Técnicas negociação, planejamento estratégico, e sistemas para as operações de recursos humanos. A empresa Burger King Centro Sul é u má empresa do ramo de fast fodo que cuida de 51 restaurantes e 20 quiosques esp. alados pelos seguintes estados: Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Só l, Minas Gerai s, Paraná. Para fá cidade de organização e metodologia, a B KCS dividiu as demandas de acordo com a região no qual as f ileais estão localizadas. A empresa a que cuida do e estado de Goiás, Mato grosso do Sul, Mato Grosso é a King food, ela é totalmente responsável por qualquer procedimento que esteja relacionado as filiais desse est ado. Da mesma forma a Godo food cuida de Paraná e a Fast B urge cu ida do estado de Minas Gerais e suas atribuições no que está relacionado as só as respectivas filiais. As três empresas fazem parte da Burger King Centro Sul, apena s foi dividida para facilitar as especificidades de cada região, um exemplo são as particularidades sindicais que mudam de região para região. O formato de gestão da Burger King Centro Só chamou a atenção da Burger King dos E.U.A, que entregou a Ricardo Horta o Brand reger de melhor franqueado da rede no ano de 20 10. Ricardo Horta cuida das filiais do estado do Paraná (Godo Food) e levou o prêmio como reconhecimento da metodologia de gestão que ele desenvolve, Élio Machado seu cunhado cuida das filiais no Centro -Oeste do país e Minas Gerais também. Possuem conhecimento em Negociação e buscam sempre em elementar na cultura organizacional o funcionamento por sistemas MORAES (2012) com aceita sistema como elementos que se inter-relacionam em função de um objetivo a ser alcançado. Eles entraram nesse ramo de fá se food em 2006 quando a Burger King chegou ao Brasil. Desde e então se mó saram como gestores exemplares desenvolvendo a marca e trazendo resultados a cima do esperado. Recentemente a BKCS foi comprada pela Burger King Brasil, a principal controladora da rede de fast foi do no território brasileiro, pelo valor de R$ 393 m milhões que se mostrou muito interesse em adotar em sua cultura parte das rotinas administrativas da BKCS. O Escritório Central – E.C. dá BKCS se localiza em Go iônia, Goiás. É onde se localizam os departamentos de Departamento Pessoal, RH, com estabilidade, Financeiro, T.I e a Diretoria da empresa. A metodologia de pesquisa consiste em acompanhar as rotinas se desenvolvimento de negociações e planejamentos que aconteceram no E.C. durante o período de desenvolvimento do PIM. Em Técnicas de Negociação através do acompanhamento de p processos de negociação, Iasmin (2016), há uma descrição sucinta do desenvolvimento de negociações empresariais. Em Planejamento estratégico serão descritos conceitos dos processos de gerenciamento e planejamento, e trazendo os processos de plano cegamento de acordo com a ré alidade apresentada pela empresa, pautada nos conceitos abordados por Morais (2012) Em Sistemas d e operação de recursos humanos, através da rotina do departamento pessoal, descrever os processos e como se dá a preocupação desse departamento em apresentar réus litados pautados na f oram mais correta possível de acordo com a legislação.
2. DESENVOLVIMENTO
2.1 TECNICAS DE NEGOCIAÇÃO 
A negociação, de acordo com Gustavo Paiva Iamin (2016) em sua obra “Negociação: Conceitos fundamentais e negócios internacionais” é um processo que o autor conceitua como um conjunto de ações que busca a alcançar um resultado. Dentro desses dois conceitos abordados por MELLO e IAMIN os pontos fundamentais da negociação são o poder, informação e comunicação dentro de um processo de ações. Para negociar é necessário que haja entre as duas partes salgo de valor que um queira do outro e que, através da comunicação o, há um acordo entre os mesmos de forma que se busque uma finalização proveitosa para as duas partes. José Augusto Wanderley (1998) explica que para ter chances maiores de ser bem-sucedido em um processo é necessário se preparar: “esta atividade em aumento do nosso poder de persuasão e na possibilidade de identificarmos e aproveitarmos as oportunidades existentes e de encontrarmos soluções positivas para ambas as partes”. Atualmente o mercado exige colaborador es com habilidades de negociação. Esses colaboradores conseguem ser bem-sucedidos não só profissionalmente, mas também em sua vida pessoal, o que gera impactos positivos para o ambiente profissional aumentando a qualidade do mercado. Kotler (2000), estuda a respeito dessas habilidades que sã o a capacidade de: preparação, planejamento, atenção, comunicação efetiva, paciência entre outros. Percebe-se na empresa estudada a capacidade de negociação de forma enraizada em sua cultura. O primeiro fator é de que os diretores exigem dos seus colaboradores um nível de capacitação mais elevado, tendo em vista que o conhecimento trará, dentre o outras v vantagens, maior capa cidade de argumentação e oratória em função da sua área profissional. Em se tratando de Negociação comercial, o Diretor responsável por essa área e o Gerente possuem as habilidades que Kotler considera necessárias em um bom negociador. O Diretor comercial lida com as negociações que dizem respeito a investidores em mercado externo, seguindo as tendências e influências que a economia impacta sobre o mercado de atuação da empresa. O Gerente geral possui uma vasta experiência de mais de 10 a nos dentro dessa função, o que lhe permite desenvolver com qualidade inquestionávelo discorrer de suas negociações, pois lida mais com negociações internas como: fornecedores, preços, e relacionamento com as várias filiais. Ele desenvolveu grande parte dos mecanismos de negócios dentro da empresa acompanhando as tendências de negociação e buscando sempre uma negociação justa em que todos saiam ganhando. 
2.2 HABILIDADES PARA NEGOCIAR - KOTLER
Há inúmeros autores que estudam o campo das negociações, entre eles tem-se Philip Kotler, nascido em 1931, que é professor na Kellog School of Management em Northwestern com mestrado e PHd em economia. Ele desenvolveu estudos a respeito das habilidades necessárias em negociadores como já mencionado acima. MELLO (2013), baseando-se nos estudos de perfis de negociador de Kotler (2000), explica as habilidades necessárias para um bom negociador:
 • Preparação: o ato de se preparar é essencial, pois usar informações e argumentos para poder realizar a negociação de forma que possa ser finalizada de forma justa para as duas partes. MELLO (2013) f az analogia dos negociadores como lutadores de artes marciais, sendo os mais preparados os caixas-pretas. Aquele que se prepara sabe que estará negociando com a vantagem da informação a seu favor;
 • Planejamento: planejar é traçar planos, pensar em possibilidades pé -estabelecidas futuras e se preparar para passar por quaisquer obstáculos possíveis. O recurso do planejamento a aumenta rá significativamente as chances de finalização da negociação; 
• Conhecimento do assunto: conhecer o assunto te proporciona tomar decisões assertivas quando a exigência de tempo ou circunstância for dif. míssil. 
• Capacidade de pensar com clareza: e essa habilidade te permite ente der as situações de forma mais profunda e sistemática trazendo possibilidades diante das circunstâncias de maneira mais assertiva e objetiva nas argumentações e propostas durante as negociações s; 
• Capacidade de pensar rápido: essa habilidade deve ser desenvolvida pois traz uma enorme vantagem diante de seus oponentes ao pensar em saídas, ideias ou opiniões mais rápidas que os demais; 
• Verbalização fácil: comunicação é essencial nas negocia ações. Conseguiram guri transmitir informações de forma clara e que todos consigam entender;
• Ouvido atento: em negociações, é necessário saber falar, mas também importante é saber ouvir. Vá rios negócios deixaram de ser feitos pois detalhes foram perdidos durante a argumentação; 
• Julgamento e compreensão geral: julgar adequadamente é o grande desafio nos negócios. Saber interpretar pode ser decisivo em uma negociação. Compreender está relacionado à visão da situação e entender os sinais dentre os elementos da negociação; 
• Integridade: é de suma importância o negociador possuir integridade pois será levantado seu histórico para checar sua credibilidade e isso irá influenciar se ele será confiável ou não dentro de seus argumentos;
 • Persuasão: o sentido bi sacado por K tolher (2000), quando ele fala a respeito de persuasão enquanto capacidade de convencer, evidencia que p essas persuasivas são poderosas e boas negociadoras; 
• Paciência: aborda o sentido de “...aquele que sabe esperar, que aguarda o momento adequado sem se deixar levar pelas emoções e come ter erros por isso”. (MELLO, 2013 P.30)
Acompanhando o Gerente em suas negociações, percebe -se nele características mais fortes do que outras. Tendo por base os perfis negociadores, ele tem como ponto forte um conhecimento muito grande devido sua longa experiência e autonomia diante de suas funções. Ele demonstra durante o processo forte poder de persuasão utilizando sua experiência como trunfo na sua argumentação. Possui integridade, facilidade de comunicação, facilidade em relacionamentos interpessoais o que lhe propor raciona a capacidade de criar conexões nas suas negociações gerando sinergia entre os negociadores.
2.3 PAPEIS DOS NEGOCIADORES - CASSE
Vários outros autores, visando sistematizar os processos de negociação, estudaram a respeito dos perfis de negociadores. Entre eles temos casse (1995, apud W OLLENHAUOPT, {t.d.}) que denominaram quatro papéis representados pelos negociadores, sendo eles: 
• Negociador Efetivo: possui um perfil mais detalhista. MELLO (2013), ressalta que os pontos fundamentais desse perfil requerem documentação, checagem detalhada, insensibilidade emocional, tendo abordagem m ais racional, tem um perfil mais “pé no chão”.
 • Negociador Analítico: MELLO (2013), destaca as seguintes características: agendar e programar, estabelecer regras, critérios e rácio nulidade e fazer questão de acompanhar o andamento da negociação para garantir o cumprimento das estratégias. 
• Negociador Relativo: Esse negociador demonstra dar mais importância aos relacionamentos em detrimento das negociações, busca manter uma construção de conf. fiança, mantém boas relações com os envolvidos na negociação, examina forças e fraquezas.
 • Negociador Intuitivo: MELLO (20 13) define suas características como capaz de perceber opções na negociação, acompanha os desdobramentos da negociação, é muito criativo. 
Percebe-se que o perfil comportamental do Gerente é mais relacionado ao Negociador Relativo, visto que preza pela construção de uma relação de confia anca entre os negociadores, valorizando pontos como a integridade e confiança. Como ele lida com foi regedores esse tipo de liderança é excelente pois traz uma conexão forte e de co-dependencia entre fornecedor e empresa. Em relação aos funcionários das filiais, eles percebem nele um negociador experiente e recorrem à sua ótica em diversas situações até mesmo quando não exigem negociação. 
 O perfil do Diretor comercial se enquadra mais características de Negociador Analítico, visto que ele se preocupa em acompanhar o processo tendo consciência de seus desdobramentos e busca sempre e star alinhando as estratégias de negociação garantindo seu cumprimento. A diferença de perfis entre o Diretor e o Gerente também se dá pelo tipo de pessoas pelos quais eles negoceiam. No caso do Diretor, por exemplo, os desdobramentos de suas negociações e os negociadores que ele lida traz um impacto muito maior em relação as negociações do Gerente.
2.4 NEGOCIAÇÃO MULTILATERAL
 Negociações requerem que duas ou demais partes estejam envolvidas nesse processo. Iamin (2016 p. 103), diz que “o processo de negociação é construído por pessoas, do início ao fim”. Isso quer dizer que temos inseridos nesse processo vários tipos de interesses que permeiam a negociação 
MELLO (2013), aponta que, em consequência da globalização que se fortificou dentre as últimas décadas, as negociações multilaterais se tornaram mais comuns devido a parcerias, diversidades ou inovações, por exemplo. Isso cria uma “rede de tensão” com mais chances de ser comuns ou conflitantes. Em negociações multilaterais há maior complexidade de interesses, fora as questões éticas e morais envolvidas. O tempo que se leva para realizar essas negociações são consideráveis também. 
Dentro das negociações existem estágios que são: 
• Primeiro estágio: necessidade de esclarecer diretrizes e fatos; 
• Segundo estágio: quando grupos e subgrupos começam a resistir é necessário perseverar;
 • Terceiro estágio: reconhecer quando reformular o adaptar uma estratégia;
 • Quarto estágio: trazer tomadas de decisão e barganhas, exceto quando em negociações competitivas onde não há chances de barganha; 
• Quinto estágio: depois de acertados os detalhes há a necessidade de selar o acordo; 
• Sexto estágio: acompanhamento do cumprimento das diretrizes seladas durante a negociação. (MELLO, 2013 p. 61 -62). 
Durante o desenvolvimento do projeto houve uma negociação relacionada à compra da atual empresa Burger King Centro Sul pela em reza Burger King Brasil. Esse processo de transição de donos trouxe às filiais pequenos conflitos no que diz respeito a metodologias e inseguranças. Por esse motivo, a Burger King B Brasil – BKB trouxe vários representantes ao escritório da BurgerKing Centro Sul – BKCS, para negociarem junto aos gerentes das filiais como seriam os processos de agora em diante. Referenciando-se de acordo com o molde de negócio já praticado e trazendo elementos da B KB, esse processo demorou cerca de dois a três meses, tendo a BKCS como parte ativa desse processo. Retomando o conceito de Negociação aborda do por IAMIN (2016), negociação é um processo de ações que visam um objetivo e MELLO (2013), que traz negociação como processo de influência através da persuasão e /ou poder. Essa situação cabe como um processo de negociação multilateral com objetivos em com um buscando rezo ler inseguranças e metodologias de processos, alinhando as novas realidades devido as 12 transições de donos de uma empresa. Por esse motivo, os estágios de negociação se deram de forma mais tranquila, pelo fato de um dos envolvidos ter muito poder sobre os outros, e, ainda assim, a BKB teve uma abordagem muito aberta procurando negociar, argumentar, apresentar dados e acompanhando os processos.
2.5 VISAO MICROPOLITICA
Dentro da organização, percebe-se grande capacidade de adaptabilidade. A respeito de visão micropolítica, pontuada por MELLO (2013, p. 65), é percebida como a capacidade de tomar decisões de acordo com as circunstâncias não seguindo somente a visão de obter lucro, mas para troca de favores ou procedimentos semelhantes. Dentro da BKCS, essa visão não é muito desenvolvida pela foi arte cultura sistemática dentro da empresa, onde os processos s estão adaptados e fortes dentro da organização que não há aberturas para troca de favores ou favorecimentos para beneficiar algo ou alguém.
2.6 NEGOCIAÇÕES DA EMPRESA
Ao acompanhar os procedimentos de negociação entre BKCS e BKB, percebe-se como empresas grandes consideram o máximo possível de possibilidades, desdobramentos e dados. Por se tratar de negociações entre empresas de grande porte, os diretores faziam o possível para conduzir todas as decisões com calma e “pisando em o vos” em todas as decisões e a inda assim os diretores conseguiam levar a negociação com segurança e firmeza. Tendo perfis objetivos e claros a comunicação e linguagem eram não só explícitas, mas implícita em seus movimentos, gestos e maneirismos. Percebe -se que os diretores são extremamente qualificados e as negociações possuem um “peso” maior no clima. 
Acompanhando as negociações do Gerente percebe -se uma abordagem de forma m ais amigável e calorosa pois ele negocia durante todo o processo com propriedade e possui forte poder de persuasão de vido sua grande experiência na área. Percebe-se, também, que ele não tira vantagem indevida de sua posição, buscando manter um relacionamento com seus parceiros de negócios. 
3. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
“Planejamento estratégico é um projeto, posterior processo dinâmico, sistêmico, coletivo, participativo e contínuo, para determinação dos objetivos estratégias e ações da organização”. (REZENDE, 2018 p. 48). O Planejamento estratégico tem como principal função apontar uma direção quando se trata de futuro. Kotler (1975), trata o planejamento estratégico como uma metodologia que permite estabelecer a direção de interação entre a empresa e o ambiente. 
Rezende (2018), ainda explica que o Planejamento estratégico é elaborado por meio de técnicas administrativas e requer o envolvimento dos colaboradores e de pessoas externas, levando em consideração os fatores financeiros, econômicos e sociais da organização com o objetivo de produzir resultados proveitosos para a organização e a sociedade que a cerca. Seguindo o raciocínio de Chiavenato (2008), pode se perceber que uma empresa para se desenvolver, evoluir, crescer e sobreviver no mercado deve levar a área de gerenciamento de pessoas além de só lhe atribuir tarefas, executar pagamentos pelos serviços que lhes foram prestados. 
3.1 SISTEMA E VISÃO SISTEMATICA
“.... definição de sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo em comum”. (MORAES, 2012 p. 28).
Sistema são mecanismos que trabalha juntos, assim como nosso corpo, que funciona em sistemas distintos em função do bom funcionamento do mesmo. Uma empresa sistêmica mantém seus departamentos trabalhando em funções distintas que se relacionam entre si de modo direto ou indireto em função da busca de resultados para a empresa. Todo sistema atua sobre um ambiente e busca o funcionamento harmônico que MORAES (2012), chama de homeostase. Assim, outro sistema não precisará trabalhar mais para suprir algum a d eficiência em algum sistema.
 A empresa BKCS funciona de forma sistêmica pois uma divisão clara entre departamentos e funções dentro dos departamentos formando subsistemas. Por exemplo, o departamento de RH contava com a Analista de RH responsável pelas entrevistas presenciais, organização de datas comemorativas e tabelas de resultados do departamento. A Auxiliar de RH executava a parte de conferência de benefícios, acompanhamento de documentos admissionais e demandas de admissões externas (outras cidades). Dentro do funcionamento de sistemas da BKCS ocorre um exemplo de visão sistêmica bem enraizada e forte dentro da cultura organizacional. Essa noção de sistema proporcionava mais objetividade na medida em que se precisasse saber a quem recorrer em determinada situ ação, e, moldada por esses paramentos, essa pessoa se torna especialista no assunto que ela trata. Porém, possuir uma cultura sistêmica tão forte torna a empresa “engessada” às adaptações.
3.2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Para desenvolver um planejamento estratégico é preciso saber de ante mão que as pessoas resistem à necessidade de mudanças. O planejamento estratégico, por se tratar de algo a se alcançar no futuro, depende de muito planejamento e criatividade tendo em mente as tendências, mas sem se desligar da realidade. MORAES (2012), ressalta que as primeiras etapas do planejamento requerem pesquisas e criatividade. É importante entender a realidade de cada departamento se a tentando aos pontos fortes e fracos de cada um e perceber se o planejamento será aberto a sugestões e adaptações do departamento o u fechado, isto é, quando as ordens vêm de cima (direto res, gerentes) e ainda assim deve ter adaptações com a realidade de cada departamento.
 Na empresa estudada o planejamento estratégico é fechado, visto que os Diretores decidem e planejam, mas, ao repassar as informações para os coordenadores e supervisores, eles deixam em aberto para as adaptações para cada tipo de sistema. No tocante às fases de planejamento estratégico, notam-se quatro:
Primeira fase: também conhecida como auditoria de posição é o processo de identificar deficiências de processos ou procedimentos errados, algumas empresas inclusive terceirizam esse trabalho. 
 É o caso da BKCS, que periodicamente contratam auditorias para averiguar procedimentos e resultados. Principalmente nas áreas contábeis. 
• Segunda fase: elaborar a visão da empresa. Chiavenato fala sobre a importância de se desenvolver uma visão para a empresa: “...sem noções sobre sua finalidade e direção, ela flutuará ao sabor dos ventos e em qualquer momento, a organização fará aquilo que for compelida a fazer pelas pressões transitórias da situação”. CHIAVENATO (2016 p .54). Sendo assim, para estabelecer um ponto de apoio é necessário desenvolver a visão da empresa e mais importante, informar aos colaboradores. A B KCS desenvolvia constantemente a visão de acordo com as demandas sem p ré se adaptando as situações, mas nunca perdiam o foco, e através de reuniões com os superiores estes repassavam e alinhavam a visão com os outros colabores, nesse ponto a empresa era bastante atenciosa em desenvolver, repassar e acompanhar o cumprimento dos objetivos para alcançar a visão da empresa.
 • Terceira fase: Estabelecer regras de ação e as metas quantitativas. Através de uma análise interna tendo sempre como foco o alcance da visão da empresa essa é a fase que se estabelece as regras de ação e metas dentro das realidadesde cada sistema. Dentro da BKCS as metas eram indicadas de acordo com as demandas, sendo assim, alguns períodos eram mais “cheios” que outros. Ainda assim era necessário sempre prezar pela eficiência em todos os aspectos.
 Quarta fase: Criar os mecanismos de controle e avaliação. Esta é a fase em que o planejamento está realizado e é o momento de acompanhar o desenvolvimento e resultados dos alinhamentos percebendo se foram efetivos ou não. A BKCS acompanhava os resultados semanalmente, onde os subsistemas repassavam de acordo com as de mandas para os Supervisores, estes organizavam os resultados e passavam para os Coordenadores que mensalmente apresentavam relatórios para as diretorias. 
 De acordo com a cultura da BKCS a parte de planejamento é bem estruturada e organizada e está sob observação constante e como consequência é cumprida da melhor forma possível.
3.3 ANÁLISE SWOT
"Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças” (SUN T ZU, 500 a.C.). SW OT é um mecanismo de análise da empresa para poder te r uma noção melhor dos pontos de melhora e o que já estava otimizado. A través da Análise de SWOT. Sigla de SWOT (Forças); Weakness (Fraquezas); Opportunities (Oportunidades); Threat (Ameaças). É possível desenvolver a forma de análise SWOT. MORAES (2012), ressalta que é necessário antes de iniciar a análise ter sempre em mente o objetivo da empresa pois assim realiza-se a pesquisa de forma completa. A BKCS, por ter uma cultura sistêmica e acompanhar de perto o desenvolvimento de cada sistema, busca sempre corrigir ou amenizar as fraquezas que são a dificuldade de adaptação devido a cultura sistêmica muito definida estando com pessoas extremamente capacitadas em suas funções e tem como ponto forte o marketing fazendo sempre questão de trazer dados sobre a qualidade de seus produtos e como ele já está h á várias décadas no mercado sendo líder do seu segmento. Enxergam oportunidade de crescimento da franquia abrindo mão da mesma para a “Matriz” – BKB e buscando através do seu ponto forte, o marketing manter a ameaça longe.
3.4 ESCOLA DO PENSAMENTO
Para entender melhor a respeito do desenvolvimento do planejamento estratégico foram adotadas formas de sistematizar os tipos de planejamento estratégico em escolas. Em se tratando das escolas sistematizadoras dos tipos de planejamento estratégico, evidenciam-se: 
Escola do Design: MORAES (2012), aponta como principais características dessa escola a influência de fatores internos e externos, onde as capacidades internas se adequam as possibilidades externas da organização. Traz a importância da influência da organização para a sociedade. 
Escola do Planejamento: de acordo com MORAES (2012), a escola do Planejamento se desenvolveu junto a escola do design e possui características bem parecidas, onde o ponto que destoa é apenas a formalidade que a escola do pensamento adota. Sua principal característica é formalizar e a mensagem principal é a preferência de programar em vez de formular. 
Escola do Posicionamento: tem como característica forte a preocupação com os concorrente e mercado externo. MORAES (2012), a divide em três ondas: a primeira onda baseada no pensamento militar, onde o mercado é um campo de batalha; a segunda onda seria a influência do Boston Consulting Groupe e a terceira onda o desenvolvimento de posições empíricas. Esta escola baseia-se nas obras de Michael Porter; 
Escola empreendedora: esta escola, de acordo com MORAES (2012), tem como principal lema “a formação de estratégia como um processo visionário”. Essa escola foca em pontos como a inovação e está em busca de liderança com base em visão estratégia de acordo com processo visionário al. (2000). 
Escola Cognitiva: MORAES (2012), conceitua essa escola como a “ponte entre as escolas subjetivas e objetivas” e seu lema é “a formação da estratégia como um processo mental”. A obra que tange essa escola é baseada em Herbert Simon. Tendo como premissa a dualidade, enxerga de forma objetiva o conhecimento a respeito do mundo e de forma subjetiva a interpretação do mundo; 
 Escola de Aprendizado: seu lema é “a formação da estratégia como um processo emergente” e valoriza a experiência. Nessa escola a estratégia é um processo onde há vários agentes envolvidos e na medida em que o tempo passa as pessoas aprendem cada vez mais;
Escola de Poder: essa escola baseia nos poderes políticos estratégias e como elas podem influenciar as empresas. Sendo assim, é necessário conhecer e saber lidar com a escola do poder;
 Escola Ambiental: a escola ambiental está relacionada ao relacionamento e influências em relação ao meio externo ao qual ela está inserida. Sendo consequência de uma maior cobrança em cima das empresas para assumirem uma postura que cause menos danos ao ambiente; 
Escola de Configuração: trata-se da relação entre a influência de um ambiente em certo período de tempo impõe a empresa que está inserida nesse ambiente e por consequência há uma adaptação de estratégias em favor dessa influência. 
 Percebe-se que a BKCS, até mesmo por causa do segmento ao qual está inserida, está mais ligada a escola de Posicionamento. O mercado alimentício está com as disputas cada vez mais acirradas, então, é necessário se atentar para o SWOT, e levar todos os pontos em consideração. Essa escola é a que analisa a respeito dos entrantes potenciais, produtos substitutos, concorrentes de mercado e a rivalidade de empresas já existentes. Sendo essas, claramente, as preocupações e posições relacionadas à empresa estudada.
 Em razão dos conceitos abordados neste capítulo, a empresa apresenta alguns pontos de melhoria como a adaptabilidade que precisa ser trabalhada, pois é a tendência do mercado. Em grande parte do conteúdo abordado, a empresa apresenta estar em sinergia com o formato de planejamento estratégico organizado e constantemente monitorado para concluir com êxito e eficácia seus objetivos.
4.SISTEMA PARA OPERAÇÕES DE RECURSOS HUMANOS 
 
CHIAVENATO (2016), explica a relação entre os as pessoas e as organizações como uma relação de troca onde a organização ajuda o recurso humano em seus objetivos pessoais e o recurso humano ajuda a empresa a alcançar resultados. Os sistemas para operações de recursos humanos visam aperfeiçoar esse relacionamento otimizando os sistemas de trabalho para ambos os lados.
4.1 ROTINAS DO DEPARTAMENTO PESSOAL 
O Departamento pessoal da empresa é composto por dez pessoas. Como a cultura da empresa é extremamente sistemática, cada pessoa tinha responsabilidades diferentes. Sendo assim, o D.P. conta com a Coordenadora, responsável por conversar com a Diretoria, repassar ao DP as demandas, visão e estratégias abordadas pela área estratégica. A Supervisora, responsável por cuidar dos procedimentos e metodologias de trabalho de todo o departamento e por assinar os pagamentos, garantir o funcionamento e manutenção do sistema Protheus, também acompanhava os eventos que o E -social exigiam. O E -social é uma plataforma 
 19 governamental que unificou as instituições visando a diminuição da burocracia e rapidez no acompanhamento das rotinas das empresas. Conta com três Analistas de D.P, visto que cada uma delas é responsável por uma região de filiais específicas, cuidam dos espelhos de ponto, folha s de pagamento, cálculo e aviso de férias, licenças e afastamento s. Elas são responsáveis por acompanhar todas essas alterações. As Auxiliares de DP conferem a documentação admissional antes de incluir as informações no sistema e no e-social, cuidam da manutenção e justificativas de ponto, atestados médicos. Há também um arquivista, que cuida de abrir e enviar malotes, organizar e manter o arquivo de forma sistemática. Duas estagiárias cuidam da conferência d e d ados dos documentos admissionais, consultas nos sites como correios para verificar o CEP, ou site do INSS paraverificar o n úmero do PIS e perceberem se não está recebendo seguro desemprego. Também se responsabilizam por abrir e enviar malotes e ajudar em quaisquer demandas. 
 4.2 ROTINAS DE ADMISSÃO, PERMANÊNCIA E DESLIGAMENTO
 As admissões são responsabilidade das estagiárias e Auxiliares do departamento. As admissões podem ser externas, de outros estados ou cidades, ou internas através de processo seletivo para trabalhar no Escritório Central. Os documentos são recebidos via e-mail em formato digitalizado. O procedimento para admissão requer impressão da documentação e organização os documentos por ordem de consulta. É imprescindível que nenhum documento falte pois não é possível liberar a admissão na falta de algum documento. Impressos os documentos, é necessário realizar as consultas nos sites do FGTS, CEP dos correios, consulta de Qualificação cadastral no e -social. Após as consultas, é necessário checar no sistema se os dados conferem um por um. Entre esses dados estão: data de exame admissional; tipo de contrato; data de admissão; número de documentos; endereço; telefones e etc. Conferida a documentação, são feitas as devidas correções e as auxiliares do departamento passam a d evolutiva através de e-mail para as filiais que fizeram as contratações e “sob em” as informações para o e-social. Após o início do colaborador, ele se torna responsabilidade das analistas do departamento. Elas responsáveis por cálculos de folha, férias, verificar espelho de ponto e fazer a manutenção do tempo de permanência dos funcionários. Quando há uma demissão, que na empresa é falado “desligamento”, as analistas realizam os cálculos rescisórios e repassam pá rã a conferência da supervisora, que passa os documentos rescisórios para uma das auxiliares enviar, através de malotes, para as filiais. Na ocorrência de algum problema no desligamento, o s gerentes recorrem às analistas que repassam para a supervisora que resolve as pendências. Percebe-se que o sistema do Departamento Pessoal da empresa estudada possui uma metodologia muito clara a respeito das funções de cada um, caindo em uma rotina administrativa que forma pessoas muito capazes nas áreas s que desempenham devido a grande repetição de tarefas, pois a demanda de funcionários da empresa é gigantesca. A estagiária, durante uma entrevista, contou mais de 60 admissões realizadas por dia.
4.3 TIPOS DE CONTRATOS
A BKCS, por ter filiais em vários estados como GO, MG, SC e MT, precisa alinhar seus procedimentos de a cordo com a convenção sindical de cada cidade. Por esses motivos, eles adotaram o formato de contrato indeterminado onde não há prazo de término. Porém, vez o u outra, surge o contrato “parte -time”, onde a pessoa trabalha poucas horas por dia em dias pontuais e ganha o proporcional por horas trabalhadas de acordo com a convenção de seu respectivo sindicato. O que a nova lei trabalhista conceitua como contrato intermitente. 
O regime de trabalho é por salário-hora, sendo que cada cidade adota um tipo de salário de acordo com o piso exigido pelo sindicato para cada função. Emprega-se, também, jovens-aprendizes pois, de acordo com a lei n° 10.097/2000, as empresas de grande porte devem ter uma demanda de no máximo 15% dos seus colaboradores de jovens aprendizes. Estes, possuem uma série de exigências que os resguardam tais como carga-horária máxima de 6 horas/dia; realização de um curso obrigatório profissionalizante durante o horário de trabalho em um dia pré-estabelecido e contribuir com 2% de FGTS. 
Há também uma demanda de estagiários que trabalham na BKCS. O estágio, de acordo com MARIANO (2013), é o ato educativo escolar supervisionado e desenvolvido no ambiente de trabalho para a preparação e trabalho produtivo dos educandos. A BKCS se pauta de acordo com as Leis trabalhistas que regem e direcionam os trabalhadores quanto aos seus contratos e percebe-se maior atenção da área do Departamento Pessoal em cumprir todas as exigências da lei de forma correta e sem brechas. Sendo assim, há, nessa empresa, contratações não apenas Celetistas, que são as contratações pautadas de acordo com a lei da CLT, conhecida como “carteira assinada”, mas uma maior variedade de contratos. O Departamento pessoal da B KCS realiza seu trabalho buscando a melhor qualidade sempre e de forma ordenada e organizada realizar os procedimentos da forma mais correta possível. Isso é reflexo da cultura sistematizada da empresa o que torna os departamentos extremamente capacitados e especialistas em suas atribuições.
5. CONCLUSÃO
Através do Projeto Integrado Multidisciplinar é possível traçar um panorama com a realidade de mercado com a ótica da aprendizagem acadêmica. Percebe -se na empresa, no que tange a parte de negociações, que ela possui caráter refinado e perfis que estão de acordo com as necessidades de cada tipo de negociação. Visto que o Diretor comercial possui características necessárias para lidar com as negociações que lhe são atribuídas devido seu grande conhecimento e estudo aprofundado da área de negócios. O gerente a presenta um perfil mais amigável, o que é necessário quando se negocia com fornecedores e colegas de empresa. Eles sabem levar a negociação cada um à sua m aneira, de forma justa, que busca uma maneira em que todos saiam ganhando. A forma de negociação deles pode ser aprimorada, em algumas características como a adaptabilidade, muito exigida ultimamente pelo mercado e maior criatividade nas propostas, porém entende -se que os negociadores da BK CS estão dentro dos preceitos modernos e especializados que estudamos durante a disciplina.
 Enquanto a parte de Planejamento estratégico a empresa possui pontos positivos, tais como a organização como consequência d o investimento em recursos humanos especializados. Possui um forte sistema de funcionamento que traz 22 resultados de forma segura e otimizada, mas essa “qualidade” também se torna uma pedra de tropeço quando a empresa perde flexibilidade e adaptabilidade sendo essas características cada vez mais exploradas dentro do mercado. Seria uma boa sugestão a aceitabilidade dos gestores a novas soluções. MORAES (2012) ressalta a importância de abertura a inovações quando diz que: “...muitas grandes empresas fecharam as portas porque não acreditaram que, no futuro, as coisas seriam diferentes.” (MORAES, 2012 p.120)
 Em Sistemas para a ope ração de recursos humanos, a empresa, como reflexo de sua organização sistêmica apresenta um funcionamento na gestão de recursos humanos como engrenagens que trazem excelentes resultados em suas respectivas funções. A área de Departamento pessoal demonstra um grande engajamento em realizar as tarefas de forma eficaz e trazer resultados muito proveitosos. Um possível ponto de melhoria seria trocar experiências uns com os outros, pois assim o departamento cresce ria junto como um todo, alimentando e fortalecendo esse subsistema 
De acordo com os pontos analisados durante esse projeto, a empresa demonstra que sua cultura organizacional, práticas e metodologias estão pautadas na otimização pela qualidade intelectual, tendo como consequência resultados otimizados, onde, os funcionários têm propriedade em suas funções. A empresa se desenvolve e colhe seus resultados mais como uma consequência de um planejamento bem estruturado e mostra objetividade em sua visão. 
Através da negociação galga caminhos de forma segura e passo a passo para um futuro que mostra otimismo e segurança, isso no meio empresarial é algo fantástico. 
abordagem dessa renomada empresa. Conseguimos mostrar com clareza os detalhes, um descritivo satisfatório que esclarece qual a forma de trabalho da empresa. Estamos certos de que com a vista à empresa, entrevistas com os colaboradores as análises no sentido administrativo a empresa Chapa Quente sempre visa crescer e ajudar seus funcionários para que evoluam juntos.
6. REFERENCIAS
ALBUQUERQUE, Marcelo. Burger King compra 51 restaurantes de franqueado goiano por R$ 393 milhões. Disponívelem:< http://curtamais.com.br/goiania/burger-king-compra-51 -restaurantes-de-franqueado-goiano-por-r-393-milhoes 
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração de rec. ursos humanos: Fundamentos básicos. 8. Derem. e atual.- Barueri, SP: Manole, 2016.
COHEN, H. Você pode negociar qualquer coisa. 8ª edição. Record. Rio deJaneiro.1980 FILHO, Wilson Gostarde-lo. Brasileiro é eleito o melhor franqueado da Burger King. Disponível em:< http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI160504-17165,00BRASILEIRO+E+ELEITO+O+MELHOR+FRANQUEADO+DA+BURGER+KING.html
IAMIN, Gustavo Paiva. Negociação: Conceitos fundamentais e negócios internacionais. Curitiba: Inter Saberes, 2016. 
MARIANO, Kelly Olive irá. Sistemas para operações de recursos humanos. São Paulo: Editora Sol, 2013.
	
	
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