ADM DE UAN - RESUMO AV1 E AV2

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RESUMO AV1 E AV2 – ADM DE UAN 
AULA 1- ADM DE UAN 
SND- Serviço de Nutrição e Dietética 
SAN- Serviços de Alimentação e Nutrição 
Ambos fundiram-se uma denominação comum: UAN 
Área de alimentação coletiva 
QUANTO AO SISTEMA ADMINISTRATIVO: 
•Auto-gestão, Concessão /terceirização, Refeição-convênio, Cestas Básicas 
QUANTO A MODALIDADE: 
•Refeição transportada, Refeição local 
Importâncias das UAN’s 
MERCADO: Tendência mundial, Uma das áreas de maior empregabilidade para o nutricionista 
TRABALHADORES: Maior produtividade, Maior integração entre os funcionários, Redução dos acidentes de 
trabalho, Redução do índice de absenteísmo 
ESCOLARES: Rendimento escolar, Frequência escolar 
PACIENTES: Recuperação da saúde: Tratamento de patologias 
GERAL: Segurança Alimentar, Satisfação, Nutrição 
Objetivos das atividades operacionais de uma UAN 
Fornecer refeições nutricionalmente equilibradas; 
Fornecer refeições com qualidade higiênico sanitária/microbiológica; 
Adequada ao consumidor (sentido da manutenção e/ou recuperação da saúde do comensal); 
Satisfação da expectativa do cliente; 
Desenvolver atividades relacionadas a educação e pesquisa na área de nutrição; 
Refeições ajustadas à disponibilidade financeira da organização. 
TERCERZAÇÃO X AUTOGESTÃO 
Foco nas atividades fins das empresas 
Melhor administração do tempo da empresa 
Aumento de produtividade 
Agilidade de decisões 
Redução do quadro direto de empregados 
Maior autonomia 
Maior facilidade de adaptações no contrato 
Maior facilidade de mudanças de cardápio 
Maior facilidade de adequação do quadro de 
pessoal 
 
 
Processos administrativos 
 
Henry Fayol 
 
Planejamento – definir a missão 
Organização- dividir o trabalho 
Direção – designar as pessoas 
Controle- monitorar o desempenho 
 
Princípios universais e podem ser aplicados a qualquer organização. 
 
●Centralização→ concentração da autoridade no topo da hierarquia 
3- TEORIA DAS RELAÇOES HUMANAS 
Elton Mayo- Década de 30 
•Ênfase: Nas pessoas 
Pressupostos: 
- Incentivo econômico não é a única forma motivadora. 
- O trabalhador não se comporta como um ser isolado. 
- A especialização funcional não cria necessariamente a organização mais eficiente 
- Somente o método de trabalho não é relevante para o desempenho das pessoas, mas sim os fatores emocionais ou 
comportamentais. 
 
– O ser humano é detentor de necessidades físicas e psicológicas, e não é apenas um ser passivo que pode ser 
motivado e controlado a partir de estímulos. 
 
– Fatores psicossociais do trabalho: demanda-controle apoio social e esforço recompensa/reconhecimento. 
 
4- TEORIA DA BUROCRACIA 
MAX WEBER 
•Finalidade de organizar detalhadamente e de dirigir rigidamente as atividades das empresas com a maior eficiência 
possível. 
 
•Weber estudou as organizações sob um ponto de vista estruturalista, preocupando-se com sua racionalidade. 
 
•Nas organizações burocráticas, as comunicações devem ser essencialmente escritas. 
 
•Todas as regras e decisões devem constar em algum documento para que possam ter validade formal. 
 
•Uma organização burocrática é essencialmente hierarquizada. 
 
•Há divisão sistêmica do trabalho de forma que cada um possui cargos e funções específicas, de competências e 
responsabilidades distintas. 
AULA 4 – GESTÃO DE RECURSOS DE MATERIAS 
- PLANEJAMENTO DE CARDAPIO 
Selecionar alimentos e preparações, agrupando-os convenientemente, de modo a obter uma refeição equilibrada e 
agradável, respeitando os hábitos e preferências alimentares, bem como prever a racionalização na utilização dos 
recursos envolvidos a fim de se obter maior eficiência. 
• Lei da qualidade- Alimentos que forneçam todos os nutrientes necessários ao indivíduo. 
• Lei da quantidade- Corresponde ao total de calorias e de nutrientes. 
• Lei da harmonia- É a distribuição e proporcionalidade entre os nutrientes, resultando no equilíbrio. 
• Lei da adequação - Deve se adequar às necessidades do organismo de cada indivíduo. 
FATORES QUE INFLUENCIA NO PLANEJAMENTO DE UM CARDAPIO 
Clientes; 
Fatores internos; 
Fatores externos. 
- RECEBIMENTO DE MATERIAS 
Estoque: é o material reservado para ser utilizado em tempo oportuno. 
Recebimento de mercadorias 
A UAN deverá ter uma área própria para este fim, que deve ser preparada com: 
• Espaço para manipulação de caixas limpas e sujas; 
• Espaço para transferência de mercadorias das caixas do fornecedor para as da empresa; 
 • Local para higienização das mercadorias; 
• Balança; 
• Mesa para manuseio de documentos; 
• Providenciar o armazenamento em condições favoráveis à conservação, organizando de acordo com a data de 
validade do produto, separados por itens. 
AULA 5- GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS 
CCT-Convenções Coletivas de Trabalho: sindicato trab.+ sindicato patronal. Vale para a categoria. 
- Reajuste e piso salarial – Valor cesta básica – Valor de ticket alimentação - Benefícios 
ACT-Acordo Coletivo de Trabalho: sindicato +empresa. Vale para empregados da empresa. – 
 Ex: dobra de jornada de trabalho 
Dissídio Coletivo de Trabalho-Ações propostas à Justiça do Trabalho. Questões que não foram solucionadas na 
negociação direta entre trabalhadores e empregadores. 
JORNADA DE TRABALHO 
É o período de tempo em que o empregado presta serviços ou permanece à disposição do empregador 
Num espaço de 24horas. 
A jornada máxima deve ser de 8 horas diárias e 44 semanais, exceto quando há limite diferenciado em lei, C.C.T ou 
A.C.T (Art. 7o,IV, da CF/88). 
COMPENSAÇÃO DE HORAS 
A legislação fala de 44 horas semanais, ou 8 por dia. Mas o trabalhador que trabalha de segunda a sexta faz 8,8 por 
dia. PRA QUE? Para compensar que ele não vá trabalhar no final de semana, por isso aumenta a jornada. Isso tem que 
ser feito de forma coletiva com o sindicato ou de forma individual com o funcionário, um acordo que chama de 
ACORDO DE COMPENSAÇAO DE HORAS. 
TAXA DE ABSENTEISMO 
Refere-se ao número de horas de trabalho desperdiçadas, seja por faltas, saídas ou atrasos, justificados ou não 
• Indicador que mais reflete a qualidade da administração de pessoal. Ele mede o comprometimento da equipe com o 
trabalho. 
• Problemas da ausência do colaborador na UAN: - Mudanças no cardápio - Atrasos na distribuição - Desgaste na 
equipe - Acidentes de trabalho - Reflete no custo e na qualidade do serviço 
Causas mais comuns do absenteísmo: 
 • Doenças efetivamente comprovadas (atestados) • Doenças não comprovadas (cólicas, gripes) • Razões de caráter 
familiar (doenças, problemas financeiros) • Atrasos involuntários (trânsito, acidentes) • Problemas de transporte • 
Baixa motivação para o trabalho • Liderança ineficiente ou precária • políticas inadequadas da organização. 
CALCULO PARA TAXA DE ABSENTEISMO 
TA = Número de horas perdidas x 100/ Número de horas trabalhadas com a equipe completa 
• Número de horas perdidas Horas computadas de atrasos, saídas antecipadas, faltas justificadas e faltas injustificadas 
• Número de horas trabalhadas considerando a equipe completa 
AULA 6- GESTÇAO FINANCEIRA 
Custo: é a soma dos gastos necessários à produção de alimentos e sua distribuição. 
Matéria prima, mão de obra (direta ou indireta), depreciação de maquinas, energia elétrica, água. 
Despesa: tem natureza não fabril não está diretamente ligada ao processo de produção 
Salários da administração, honorários da diretoria, material de escritório, comissão de vendedores, propaganda e 
publicidade. 
Custo: ligado à produção / Despesa: gastos administrativos 
Classificação custos 
 Apuração contábil – diretos ou indiretos 
Diretos ou controláveis: Quando relacionados diretamente com o produtofabricado ou serviço prestado 
• Ex.: matéria-prima; produtos descartáveis. 
Indiretos: Quando não contribuem de forma direta para a fabricação dos produtos ou serviços 
• Ex.: material administrativo; aluguel, água, energia 
Dependem de rateios para serem divididos entre os diferentes produtos ou serviços 
 Ponto de vista da economia – fixos ou variáveis 
Custos fixos: valores consumidos independentemente do fato de ter ou não produção ou do volume produzido 
• Ex.: mão de obra, aluguel, uniforme 
 A tendência do custo fixo é apresentar um volume decrescente por unidade a cada número maior de quantidade 
produzida Custos variáveis: referem-se aos valores aplicados que tem seu crescimento relacionado diretamente à 
quantidade produzida. Varia conforme a quantidade de produtos fabricados. 
• Ex.: matéria-prima, descartáveis. 
Preço Bruto de Venda 
É o valor pago pelo consumidor, sobre o qual incidem os impostos 
Fatores a considerar: 
• Os custos que incorrem sobre a produção e a distribuição dos produtos 
• Os custos com impostos 
• Uma análise dos preços dos concorrentes 
Preço líquido de venda 
É o preço bruto de venda depois de abatidos os custos dos impostos 
Lucro unitário operacional 
É a quantia de dinheiro que sobra do preço de venda após pagar os 
impostos e retirar os custos de produção 
 Lucro por serviço e lucro total Lucro por serviço = lucro unitário x quantidade de serviços 
Margem de lucro com base no preço bruto de venda 
É o percentual ganho com as operações da empresa 
É a medida de eficiência da UAN 
LUCRO- É O QUE SOBRA DO PREÇO→TIRA TODOS OS GASTOS E DESPESAS 
FATURAMENTO – É O VALOR QUE RECEBO DA MINHA VENDA (PREÇO DE VENDA X Nº DE VENDAS) 
CMV – CUSTO DE MERCADORIA VENDIDA (GENERO, DESCARTAVEIS, MATERIAL DE LIMPEZA) 
CUSTO PADRÃO – É A META 
DESPERDICIO 
Indicadores controle: 
– Indicador de Parte Comestível: a técnica empregada, os cortes, o tipo de utensílio, o equipamento utilizado e o 
recurso humano envolvido no preparo são fatores que influenciam→ perdas acima destes valores estimados se 
configuram como desperdícios e devem ser evitadas→ alteração do fornecedor com produtos de melhor qualidade, 
treinamento da mão de obra e adequação de equipamentos e utensílios. 
TIPOS DE SOBRAS 
• Sobra limpa- caracterizada pelo excesso de produção, ou seja, as sobras no fogão ou passtrought que não foram para 
o balcão de distribuição. Isso ocorre devido falta de controle sobre o número de refeições que será servida. 
• Sobra suja- Sobra de refeições no balcão de distribuição, que já foram expostas ao ambiente. 
• Resto ingesta- Caracterizado pela sobra de alimentos nos pratos dos comensais. Ocorre devido à preparação com 
baixa aceitação, erro da receita, excesso de alimento servido. Quanto maior a quantidade de resto ingesta, menor a 
satisfação dos comensais. 
Observar o tamanho do prato, pois ele pode induzir o comensal a se servir em quantidade maior que a possibilidade de 
consumo, assim como os talheres de servir que interferem na quantidade a se servir. 
Avaliação diária da sobra: falhas na determinação do número de refeições, superdimensionamento de per capita, 
falhas do porcionamento, utensílios inadequados para servir, preparações incompatíveis com padrão do cliente e seus 
hábitos alimentares, falhas na qualidade da refeição servida além da má aparência ou apresentação dos alimentos. 
Valor aceitável: - Até 3% (Vaz, 2006) - Até 10% (Abreu, Spinelli, Zanardi, 2003) 
Resto-ingestão: obtido pela relação entre o resto devolvido nas bandejas e pratos pelos clientes e a quantidade de 
alimentos e preparações oferecidas, expressa em percentual 
VALORES: • 0 a 5%: ótimos • 5 a 10%: bons • 10 a 15%: regulares • >15%: péssimo 
aceitáveis taxas inferiores a 10% ou 15 a 45g por cliente (VAZ, 2006). 
ENGENHARIA DE CARDAPIO 
Fundamentado em três pontos principais: 
– Demanda: quantidade total de vendas itens/produções em determinado período 
– Análise do mix de vendas: produções/itens vendidos pertencentes ao mesmo grupo e sua contribuição no total de 
vendas 
– Margem de contribuição: fator importante para estipular o preço de venda (custos fixos e variáveis + lucro) 
lucro bruto: relação custo do produto e preço 
Categorias 
Estrelas (Champanhe): popularidade e margem de contribuição alta lucro 
– Cuidados constantes permanecer nesta classificação preciso manter qualidade e preço 
• Burros de carga (Uva): alta popularidade e baixa margem de contribuição 
– Atraem muitos consumidores 
– Revisar para aumentar a Margem de Contribuição 
– Estratégias: Elevar os preços (queda popularidade) consumidor deve perceber aumento no valor do prato: 
modificação da localização do prato no menu e na receita 
 
Quebra-cabeças (Pimenta): baixa popularidade mas alta margem de contribuição 
– Trabalhar marketing desses itens tornar mais populares 
– Observar a qualidade e preço 
– Verificar se não são populares em todos os locais 
• Cães (Abacaxi): baixa popularidade e baixa margem de contribuição 
– Deve ser eliminado 
AULA 7- GESTÃO DE RECURSOS FISICOS 
 
Capacidade nominal x capacidade real 
 
Capacidade Nominal(CN): Representa o volume de produção para o qual o equipamento foi projetado 
 
É atingida em condições ideais e informada pelo fabricante. 
 
Obtida em testes com o equipamento novo e desempenho excelente do operador. 
 
Capacidade Real(CR): Produção máxima em condições normais de uso, devem ser considerados o 
desgaste do equipamento e o desempenho do operador. 
 
DE FORMA GERAL, CR = 80% DECN Moedor 
 
DIMENSIONAMENTO DE EQUIPAMENTOS 
 
Moedor de carnes 
 
EXEMPLO: 
Capac. Nominal = 480Kg de carne / 60min 
 
Tempo disponível para processamento da carne = 90min 
 
Maior número de refeições em que o equipamento será 
 
utilizado: almoço= 6.500refeições 
 
Per capita (PC) de carne moída = 0,150 Kg 
 
RESOLUÇÃO: 
I)Total de carne a ser preparada = 0,150 x 6.500 =975 Kg 
II)CR Quantidade = 80% da CN = 80% de 480Kg/60min =384Kg/60min 
III)Um moedor processa 
384 Kg de carne --------------60 minX 
Kg de carne --------------90 minX =576Kg / 90min. 
IV)1 moedor -------------------------576 Kg/90min 
Y moedores----------------------975Kg/90minY = 1,7 moedor. 
Assim, serão necessários dois moedores com CN de 480Kg/60min. 
Processador de vegetais 
 
EXEMPLO: 
 
Capacidade nominal : 500kg/60min 
 
Tempo disponível: 45min 
 
Número de refeições: 6.500 refeições 
 
Per capita de vegetais para salada: 0,06kg 
 
Per capita de vegetais para guarnição: 0,13kg 
 
RESOLUÇÃO 
I) PC total de vegetais (salada 0,060 kg + guarnição 0,130 kg): 0,190 kg 
 
II) Quantidade total de legumes: 6.500 refeições x 0,190kg= 1.235 kg 
 
III) Capacidade nominal: 500 kg/hora – Capacidade real: 400 kg/h (80% da cap. nominal) 
 
IV) Relaciona o tempo: Um processador processa 
400 kg de vegetais - 60 min 
X kg de vegetais - 45 min 
X = 300kg de vegetais/45 min 
 
V) Calcular o número de processadores necessários para processar a quantidade total de vegetais 
1 processador de vegetais - 300 kg/45 min 
y processadores - 1.235 kg/45 min 
y= 4,1 processadores 
y = 4 processadores de vegetais com capacidade nominal 500 kg de vegetais /60 min 
 
BALCÃO DE DESTRIBUIÇÃO 
Para definir o N de balcões- estimar o tempo médio em que as refeições serão distribuídas e o horário em que serão 
servidas 
Exemplo: 
Tomando-se como parâmetro o tempo de 1 minuto para servir 10 refeições, o tempo total disponível 
para distribuição de 2 horas (120 min) e um total de 2.400refeições. Quantos balcões serão necessário para esta UAN? 
Se o exercício não trouxer o tempode 
distribuição, considerar: 1 minuto para servir 10 
refeições 
 
 
INDICE DE ROTAÇÃO/ROTATIVIDADE DO REFEITORIO (IR) 
 
•É o número de vezes cada lugar do refeitório é usado. 
 
•O conhecimento desta informação é importante para: 
 
- Identificar o grau de demanda e utilização do refeitório 
- Se o índice for elevado: provável saturação do refeitório 
- Se o índice for baixo: provável ociosidade do refeitório. 
 
1 minuto----- 10 refeições 
120 minutos ------x 
X = 1.200 refeições 
1.200 ----- 1 balcão 
2.400 -----x 
x = 2 balcões são necessários 
IR = Nº refeições servidas/ Nº lugares 
 
TEMPO MÉDIO DE REFEIÇÃO PARA CADA COMENSAL: 
 
TM = tempo total do almoço/ IR 
Questão 1- 
 
Questão 2-