CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES

Prévia do material em texto

CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 1 
 
 
Conduzindo Times para 
Novos Patamares 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 2 
Conduzindo Times para Novos Patamares 
 
 
Conduzindo Times para Novos Patamares 
Importância na entrega de valor pelas equipes de alta performance. 
 
A gestão das empresas vêm mudando ao longo do tempo, principalmente no que se 
refere aos aspectos comportamentais da gestão. Compreender o comportamento 
humano e aplicar ferramentas de gestão adequadas tornou-se fundamental. 
 
Com o passar do tempo, a valorização do ser humano, da equipe e de suas 
competências, enfatizando sua capacidade de refetir e agir de forma responsável e 
autônoma vem ganhando espaço. Temas como liderança e trabalho em equipe são de 
fundamental importância para o desenvolvimento e a manutenção da competitividade 
das organizações. 
 
Gestores das mais diversas áreas investem boa parte do seu tempo nas relações 
interpessoais, na troca de informações, no comportamento de experiências e na 
permanente relação de ensino e aprendizagem, uns com os outros e com a equipe. 
Procuram, ainda, antecipar-se ao máximo para ter à sua volta pessoas motivadas e 
felizes. Precisam, rapidamente, construir as respostas mais adequadas às demandas 
situacionais. 
 
Assim, quando conduzimos times para novos patamares de performance, ocorre a 
entrega de valor para todos os participantes: para o líder, para a equipe e para a 
empresa. Desse modo, todos saem ganhando! 
 
O desenvolvimento de times para o alto desempenho não ocorrem necessariamente 
de maneira natural dentro de um grupo. São metas que tanto os membros do grupo 
quanto seus líderes precisam buscar. 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 3 
O requisito para a busca de equipes de alto desempenho, é o comprometimento 
comum. Para alcançá-lo, é necessário que os membros da equipe acreditem em um 
propósito em comum. As equipes desenvolvem direção e comprometimento, 
trabalhando para dar forma a um propósito significativo. O trabalho em equipe é um 
permanente processo de experimentação, troca e aprendizagem. 
 
Principais atributos necessários para a formação de equipes de alta performance 
 
Dentre os principais atributos necessários ao seu adequado funcionamento, destacam-
se como primordiais: 
 
 Consciência dos objetivos da equipe. 
 Conhecimento das condições. 
 Comunicação aberta e clara. 
 Disponibilidade para dar e receber feedback. 
 Confiança e respeito mútuo. 
 Aceitação das diferenças individuais. 
 Capacidade de negociação e fazer concessões. 
 Propensão para aprender a compartilhar. 
 Motivação e entusiasmo. 
 Comportamento ético. 
 Flexibilidade e adaptabilidade. 
 Senso de propósito. 
 Disponibilidade para ouvir. 
 Estímulo ao desenvolvimento da criatividade. 
 Coesão e sinergia. 
 
Consciência dos objetivos da equipe: deve haver uma ideia clara dos objetivos e do 
propósito da atividade a ser desenvolvida pela equipe. 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 4 
Conhecimento das condições: é preciso dar a conhecer a todos os prazos, os recursos 
disponíveis, as normas e os valores que nortearão as atividades. 
 
Comunicação aberta e clara: todos devem ter acesso às informações e liberdade para 
expressar ideias e sentimentos. 
 
Aceitação das diferenças individuais: é fundamental saber conviver com traços e 
valores de cada um, aproveitando essas diferenças para adquirir habilidades e 
competências. 
 
Capacidade de negociação e de fazer concessões: é necessário um entendimento de 
que deve imperar uma filosofia de ganha-ganha, entre os integrantes; 
 
Disponibilidade para aprender, dividir e compartilhar: na equipe se aprende junto, 
dividem-se tarefas e responsabilidades e se adota cumplicidade nas ações. Dar e 
receber feedback também faz parte desse processo de aprendizagem. 
 
Entusiamo: seus integrantes precisam ser otimistas e confiantes, para que possam 
aceitar desafios e superar obstáculos. 
 
Comportamento ético: os relacionamentos devem estar apoiados no senso de 
comprometimento mútuo, confiança e respeito. 
 
Flexibilidade: a troca de papéis e até mesmo o compartilhamento da liderança são 
incentivados. Os pontos fortes de cada um são identificados e aproveitados 
oportunamente, gerando coesão e sinergia. 
 
Fases de Desenvolvimento das Equipes 
 
Para a conquista bem-sucedida de equipes eficazes e times autodirigidos deve-se 
investir esforço e tempo na formação e desenvolvimento das equipes. Para isso, é 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 5 
importante o conhecimento e a dedicação efetiva nas suas fases de desenvolvimento, 
compreendendo as necessidades sentidas pelas equipes em cada estágio de vida: 
 
- Formação, caracterizada pela fase de inclusão das pessoas dentro da equipe. 
 
- Tumulto, caracterizada pela busca da forma de trabalhar em equipe e pela disputa 
pela liderança. 
 
- Normalidade, caracterizada pelo amadurecimento entre as pessoas e os estilos de 
trabalho. 
 
- Desempenho, caracterizado pelo alcance de procedimentos eficazes de trabalho. 
 
- Acomodação, caracterizada pela perda do propósito de trabalho e pela motivação. 
 
- Transformação, caracterizada pela necessidade de rever os processos de trabalho e 
formas de interação em equipe. 
 
Feedback 
 
Entender o que é Feedback 
O poder somente é exercido de fato quando a escolha vem atrelada à 
responsabilidade. Para isso, precisamos ter em mente quem somos e o que queremos. 
Para que as pessoas estejam dispostas a escutar, é preciso que seja dada a 
possibilidade de ser influenciado e se pressupõe uma confiança já estabelecida. Talvez 
seja essa a razão da grande dificuldade de escutar o outro, especialmente quando se 
trata de feedback. 
 
Normalmente a prática do feedback não difere muito de uma instituição para outra. O 
que difere são a frequência e a intensidade das diversas maneiras como é aplicado. 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 6 
Por exemplo, na relação do pai com o seu filho, o feedback assume, frequentemente, 
a forma de: 
 
- Conselho: “Meu filho, você deveria estar estudando mais, estou preocupado com o 
seu futuro”. 
 
- Advertência: “Se você não estudar mais agora, vai perder o ano escolar”. 
 
- Elogio: “Parabéns por ter entrado na faculdade! Agora, vamos comprar o seu carro”. 
 
- Ameaça: Se você não melhorar, é melhor parar de estudar e começar logo a 
trabalhar”. 
 
Todas essas falas pressupõem uma avaliação do comportamento do filho e sua 
aprovação ou não, pelo pai. Em situações de coaching e desenvolvimento, o feedback 
é uma maneira de assegurar que o coachee maximize seu desempenho. O peso a ser 
dado a cada fato depende da natureza do projeto, da análise da situação atual e da 
percepção dos envolvidos. 
 
As organizações mais abertas também têm adotado o feedback 360 graus, que é 
aquele dado pelo chefe, pares, subordinados e, eventualmente, até fornecedores. 
Nesse caso, se as pessoas envolvidas não alterarem seus paradigmas e não se 
prepararem para uma nova prática, o resultado poderá ser ruim. 
 
O feedback é um recurso indispensável ao processo de empowerment, já que 
disponibiliza um monitoramento do progresso da equipe através de uma rápida 
identificação do impacto das ações, até então tomadas, e das necessidades de 
redirecionamento. Seguem algumas dicas para dar e receber feedback. 
 
 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 7 
Principais Critérios para que um Feedback seja de Fato Útil 
- Em vez de julgar e criticar o outro devocompartilhar minhas percepções e reações, 
o que funciona ou não em nossa relação. Sua principal função é aumentar minha 
autoconsciência e a percepção do outro, melhorar nosso relacionamento e o 
desempenho do todo. 
 
- Antes de qualquer coisa devo checar minha intenção. Se eu não puder contribuir 
para o sucesso do outro, será melhor evitar julgá-lo. Se puder contribuir, início a 
conversa de modo acolhedor, por exemplo, olhando para a pessoa nos olhos e 
chamando pelo nome. 
 
- Quando receber um feedback, devo escutar atentamente. Não devo retrucar nem 
me justificar. Apenas devo solicitar esclarecimentos, caso seja necessário assegurar 
meu completo entendimento. Ao final do feedback, agradeço a contribuição do outro. 
 
- O feedback deve ser lembrado apenas como a percepção de alguém, e não como 
uma verdade absoluta. Caso decida usá-lo para melhorar meu desempenho, o mérito 
será meu. 
 
- Por vezes, um coachee pode solicitar que eu apoie sessões de feedback dele com o 
chefe. Devo participar somente mediante a autorização de ambos e se for útil naquele 
processo de coaching. Durante o feedback, não devo interferir. Se a minha percepção 
for igual, posteriormente, poderei reforçar a ideia, caso seja apropriado. Se o feedback 
for desagradável, e minha percepção coincidir, devo esperar ficar a sós para expressar 
minha percepção. 
 
- Se a percepção do outro coincidir com a minha, pode ser que eu esteja sendo 
transparente e que as pessoas me percebam exatamente como sou. Se a percepção 
do outro não coincidir com a percepção que tenho de mim, dou 1% de chance de que 
ele esteja trazendo uma informação nova. Entretanto, se o feedback me incomodar, 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 8 
dou 10% de chance de que ele pode estar me dizendo uma verdade que não quero 
ouvir. 
 
Existem várias situações diferentes, mas em todas elas, o diferencial é a competência 
para relacionar-se e a disposição para aprender. Pessoas muito jovens, e às vezes até 
inexperientes, podem assumir o comando de equipes cujos membros têm muito tempo 
de empresa. Essa é uma situação cada vez mais comum, já que as organizações têm 
feito grandes esforços para manter um quadro gerencial mais jovem e atualizado. 
Nessa situação, um pouco de humildade acompanhada de competência interpessoal, 
é uma possibilidade a ser considerada. Se esse chefe souber reconhecer o valor das 
pessoas e escolher adequadamente a quem solicitar apoio, será bem provável que 
consiga fazer-se respeitar, além de sinalizar à equipe que todos precisam estar sempre 
aprendendo. 
 
Follow-Up 
 
Entender o que é follow-up 
Quando estabelecemos metas ou mesmo gerenciamos uma rotina, é necessário que 
se façam avaliações dos processos ou do comportamento de pessoas. Em princípio, 
quanto mais frequente é esse monitoramento, mais possibilidades teremos para 
identificar desvios e tomar ações corretivas. 
 
Na verdade, existe uma relação de trade-off para o follow-up. Quanto mais você quer 
fazer as pessoas se desenvolverem e se motivarem, em tese, maior deve ser a 
liberdade de ação e menor a frequência de ações a fim de que seja realizado o 
monitoramento destes processos. Quanto maior a delegação, maior a possibilidades 
de erros. Guardadas as devidas proporções, a convivência com estes é algo inerente 
ao processo de gerenciamento e, por isso, deve ser bem trabalhado. Encontrar uma 
relação balanceada para essa relação deve ser um dos objetivos do líder. 
 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 9 
Principais Critérios para que o Follow-up seja bem Executado 
O follow-up bem executado é aquele que leva em conta os seguintes fatores: 
 
- O intervalo de tempo entre os períodos de checagem: Deve ser curto o suficiente a 
fim de que eventuais intervenções sejam eficazes e longos o suficiente para que a 
pessoa monitorada sinta que você confia no trabalho desenvolvido por ele. Por 
consequência dessa característica do follow-up, podemos dizer que algumas pessoas 
precisam ser monitoradas com muito mais frequência do que outras. 
 
- Os parâmetros de referência devem estar relacionados com as metas, tanto principais 
quanto secundárias. A ênfase maior deverá ser nas principais, já que serão estas que 
provavelmente deverão agregar maior valor possível para o avaliado. 
 
- Pessoas diferentes, abordagens diferentes. As pessoas são diferentes entre si, e 
percebem os estímulos externos de modo e com intensidades diferentes. O que é uma 
simples cobrança de rotina para uma pessoa pode ser percebido como uma enorme 
desconfiança para outra. Para manter a motivação e o entusiasmo das pessoas, é 
preciso tomar esse cuidado. 
 
- O elogio. Não devemos desperdiçar a oportunidade de reconhecer o bom trabalho. 
Quando julgarmos a possibilidade, podemos fazer elogios em público. 
 
- As pessoas esperam por direção. O gestor deve sempre agir no sentido de orientar 
e ajudar a criar novas ideias para superar problemas na execução do trabalho. 
 
- A cobrança dos resultados esperados. O suporte, otimismo e elogios não são os 
únicos fatores a serem levados em consideração. A firmeza e a exigência de altos 
padrões também são uma forma de mostrar uma liderança atuante. 
 
- O desenvolvimento de recursos que cada indivíduo tem à sua disposição. As pessoas 
precisam ser estimuladas a usar ao máximo suas capacidades. 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 10 
Ao contrário do que pode parecer, o follow-up bem feito transmite segurança à 
equipe. Bons líderes sabem disso. Delegam, dão suporte, estimulam a criatividade e 
cobram resultados e excelência, sem perder os prazos estipulados. 
 
Gestores de equipes são pessoas que alcançam resultados por meio de outras 
pessoas, portanto sua maior preocupação deve ser sempre com as pessoas que 
trabalham ao seu redor. Elas são seu recurso, seu instrumento de trabalho. 
 
Assim, se você é daqueles gestores que “põe a mão na massa” o tempo todo, trate de 
se livrar desse hábito. Sua tarefa, da qual deve alocar grande parte do seu tempo, é 
gerenciar, motivar, acompanhar, cobrar, disciplinar. Isso não quer dizer que não possa 
por “a mão na massa” eventualmente. 
 
Por vezes há profissionais que executaram a função técnica muito bem e que foram 
promovidos a uma função de gestão. Cuidado com o desenvolvimento das aptidões 
de cada membro de sua equipe. Afinal, você pode perder um grande técnico e não 
ganhar um bom supervisor. 
 
Os gestores devem ser avaliados por sua capacidade de fazer uma equipe produzir 
resultados. Quanto maior for essa equipe, menos espaço para individualismos e 
maior a necessidade da gestão objetiva e de resultados. O resultado da equipe deve 
ser sempre o foco do gestor e de sua gestão. 
 
Reuniões Eficazes 
 
Entender a importância das reuniões eficazes 
As reuniões podem ser úteis e produtivas ou uma total perda de tempo. Alguns estudos 
indicam que mais da metade do tempo dos membros das equipes é desperdiçado com 
reuniões ineficientes. Um esforço contínuo e detalhado deve ser realizado a fim de 
conquistar este tempo perdido e tornar as reuniões mais eficazes. 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 11 
Para realizar reuniões eficazes é preciso tonar claro os objetivos para todos os 
participantes, preparar o seu desenvolvimento com antecedência, garantir o 
dinamismo durante as mesmas e, por fim, avaliar os resultados obtidos. A seguir são 
listadas algumas dicas para a realização de uma reunião eficaz. 
 
Principais Cuidados para a Realização de Reuniões Eficazes 
Antes da reunião: 
 
- Identifique os objetivos e os resultados esperados dareunião. 
- Verifique a necessidade de realizar a reunião a fim de tratar os objetivos e resultados 
esperados. Por vezes se torna mais eficiente utilizar outros meios de comunicação. 
- A reunião é uma boa opção para identificação de soluções para um problema 
identificado e definição de responsabilidade e prazos. 
- Identifique e convide apenas as pessoas necessárias. 
- Garanta que todos os participantes possam contribuir. 
- Comunique o objetivo da reunião e os resultados esperados a todos os participantes. 
- Prepare o local da reunião. 
- Disponibilize a agenda da reunião com pelo menos 24 horas de antecedência. 
- Para a agenda deverão constar: os temas a serem discutidos, o resultado esperado 
e o tempo estimado para cada tema. 
- Coloque os itens mais importantes no início da agenda. 
- O tempo razoável para as reuniões depende dos objetivos das mesmas, do número 
de participantes e da frequência com que são realizadas. De qualquer forma, como 
regra geral, não ultrapasse 90 min. 
- Estabeleça intervalor de no máximo 15 minutos nas reuniões de longa duração. 
 
Ao longo da reunião: 
 
- Inicie e termine a reunião sempre de acordo com o horário previsto, independente 
do eventual atraso de algum participante. 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 12 
- Inicie a reunião recordando a agenda, fazendo alterações quando necessário e 
esclarecendo alguma dúvida que um participante tenha. 
- Durante da reunião verifique se os tempos para cada tema estão sendo respeitados 
e garanta o seu andamento. 
- Oriente a discussão e estimule a participação, convidando determinado convidado, 
caso necessário. 
- Permita certa flexibilidade da agenda quando houver necessidade e for essencial para 
o cumprimento dos objetivos, mas assegure que a hora de término seja respeitada. 
- Faça um breve resumo da discussão e das recomendações finais para cada tema, 
para que seja feita a validação do entendimento de todos os participantes. 
- Ao final da reunião faça um resumo das decisões tomadas, assinale os aspectos mais 
importantes e agradeça a participação de todos os convidados. 
 
Após a reunião: 
 
- Envie a ata da reunião a todos os participantes, se possível até 24 horas depois do 
término da reunião. 
- Certifique-se de que compromissos assumidos na reunião serão cumpridos dentro 
dos prazos estabelecidos. 
 
A seguir são listadas regras gerais das reuniões: 
 
- O moderador da reunião deve compreender os princípios das reuniões eficazes, estar 
familiarizado com a agenda da reunião e ter competências como facilitador. 
- Todos os celulares devem ser desligados ou colocados em silêncio. 
- Iniciar e terminar a reunião nas horas definidas. 
- Encorajar a participação de todos a fim de buscar a maior eficiência possível com os 
participantes presentes. 
- Não interromper alguém que esteja apresentando uma ideia. 
- Dar e solicitar feedback construtivo. 
- Garantir os bons hábitos de gestão na reunião. 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 13 
Avaliações Eficazes 
 
Importância na implementação da Avaliação Eficaz 
A avaliação de desempenho deve ser um instrumento para descobrir os pontos fortes 
e fracos, as áreas passíveis de melhoria e as necessidades de formação prioritárias. 
Do ponto de vista da empresa, a avaliação deverá igualmente servir de base para 
melhorar o sistema de compensações e para o desenvolvimento de planos de carreira. 
A avaliação é também uma oportunidade para o avaliador estabelecer e rever objetivos 
globais e individuais de desempenho que poderão estar desajustados à realidade da 
empresa. As avaliações de desempenho são inevitavelmente momentos de alguma 
tensão dentro da empresa. Aproveite essa oportunidade para ouvir e refletir sobre os 
problemas e sugestões dos seus colaboradores. Essa também é uma oportunidade 
para reconhecer publicamente o mérito dos colaboradores mais eficientes e dedicados. 
 
Na verdade, podemos descrever três objetivos fundamentais da avaliação de 
desempenho: 
 
- Permitir condições de medição do potencial humano. 
- Permitir o tratamento dos Recursos Humanos cuja produtividade pode ser 
desenvolvida. 
- Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos 
os membros da organização, tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais 
e, de outro, os objetivos individuais. 
 
Falhas no Processo de Avaliação 
Algumas falhas no processo de avaliação de desempenho prejudicam os objetivos 
principais da sua análise. A seguir são enumerados alguns pontos a serem abordados 
sobre as falhas no processo de avaliação: 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 14 
- Efeito de halo: é a tendência em estender uma avaliação positiva ou negativa de 
uma pessoa para todos os itens da avaliação, sem fazer uma análise adequada de 
cada um dos fatores separadamente. 
 
- Tendência central: por medo ou insegurança, o avaliador deixa de atribuir notas 
muito baixas para não prejudicar o avaliado ou muito altas para não ter de justificá-
las no futuro. 
 
- Efeito de recenticidade: costuma-se destacar na memória do avaliador apenas os 
fatos mais recentes. Dificilmente consegue-se lembrar de tudo que aconteceu num 
período mais prolongado. 
 
- Erro constante (complacência/rigor excessivo): por vezes, cada avaliador adota o seu 
próprio padrão de desempenho. Isso faz alguns parecerem muito complacentes, 
enquanto outros seriam rigorosos demais. Definir conjuntamente um padrão de 
desempenho é essencial para reduzir essas características pessoais. 
 
- Erro de "primeira impressão": nesse caso, o avaliador tem de tentar se concentrar 
no período atual, e não em avaliações passadas. As pessoas mudam e merecem obter 
o crédito por seu desenvolvimento profissional. 
 
- Erro de semelhança (autoidentificação): o avaliador costuma ser mais favorável 
àqueles que se parecem consigo mesmo, seja pelas características profissionais, pelos 
interesses pessoais, pela formação na mesma faculdade ou por pertencer ao mesmo 
grupo social. 
 
- Erro de fadiga/rotina: depois de preencher vários questionários, não é possível 
distinguir diferenças entre as pessoas. Não se deve preencher uma avaliação atrás da 
outra. 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 15 
- Incompreensão do significado dos fatores de avaliação: se os fatores de avaliação 
não estiverem claramente definidos, poderão ocorrer erros de interpretação e 
ocasionar distorções nos resultados. 
 
Como Melhorar o Desempenho Individual 
Durante a avaliação do funcionário é importante observar alguns pontos importantes 
a fim de melhorar o seu desempenho, pois um clima adequado de participação 
contribui decisivamente para produzir melhores resultados para a organização, 
gerando oportunidades. Segue algumas causas e consequências possíveis para um 
mau desempenho e como devemos lidar com elas: 
 
- Desmotivação: assim que detectar esse problema, estabeleça um plano de melhoria 
com prazos definidos. 
 
- Falta de capacidade: quando o empregado perde o ritmo e não acompanha as 
exigências do cargo, deve identificar quais as capacidades que lhe faltam. Ofereça 
sessões de formação, ou substitua o funcionário por outra pessoa com capacidades 
adequadas. 
 
- Absentismo e pontualidade: verifique se o empregado está bem integrado na equipe 
ou se a mudança para um horário mais flexível resolveria o problema. 
 
- Problemas pessoais: em casos graves, pode propor ao empregado que tire uns dias 
de férias para resolver a sua situação. 
 
Métodos de Avaliação de Desempenho 
A avaliação de desempenho poderá ser aplicada por meio detécnicas que podem 
variar intensamente. Cada sistemática atende a determinados objetivos específicos e 
a determinadas características das várias categorias de pessoal. As avaliações de 
desempenho, para serem eficazes, devem basear-se inteiramente nos resultados das 
atividades do membro da equipe na rotina do trabalho e nunca apenas em suas 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 16 
características de personalidade. Existem vários tipos, técnicas, sistemas e métodos 
de avaliação de desempenho. Os métodos mais tradicionais de avaliação de 
desempenho são: 
 
- Método da escala gráfica: método de avaliação mais utilizado e divulgado. 
Aparentemente, é o método mais simples, mas sua aplicação requer uma série de 
cuidados, a fim de diminuir a subjetividade e o pré-julgamento do avaliador, que 
podem ter enorme interferência. Esse método utiliza um formulário de dupla entrada, 
no qual as linhas representam os fatores de avaliação de desempenho e as colunas 
representam os graus de avaliação dos fatores. Os fatores são selecionados para 
definir as qualidades a serem avaliadas. Cada fator é definido com uma descrição 
simples e objetiva para não haver distorções. 
 
- Método da escolha forçada: desenvolvido durante a Segunda Guerra Mundial para a 
escolha de oficiais a serem promovidos. Consiste em avaliar o desempenho dos 
indivíduos por intermédio das frases descritivas de determinadas alternativas de tipos 
de desempenho individual. Em cada bloco, ou conjunto composto de duas, quatro ou 
mais frases, o avaliador deve escolher obrigatoriamente apenas uma ou duas que mais 
se aplicam ao desempenho do avaliado. 
 
- Método de autoavaliação: método por meio do qual o próprio empregado é solicitado 
a fazer uma sincera análise de suas próprias características de desempenho. Pode 
utilizar sistemáticas variadas, inclusive formulários baseados nos esquemas 
apresentados nos diversos métodos de avaliação de desempenho. 
 
- Método da avaliação por resultados: muito ligado aos programas de administração 
por objetivos, esse método baseia-se em uma comparação periódica entre os 
resultados fixados ou esperados para cada funcionário e os resultados efetivamente 
alcançados. As conclusões a respeito dos resultados permitem a identificação dos 
pontos fortes e fracos dos funcionários, bem como as providências necessárias para o 
próximo período. 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 17 
- Métodos mistos: as organizações recorrem a uma mistura de métodos na composição 
do modelo de avaliação de desempenho por ter uma grande complexidade em seus 
cargos. Os métodos de avaliação são extremamente variados, em todos os aspectos, 
pois cada organização ajusta os métodos às suas peculiaridades e necessidades. 
 
Desenvolvimento de Autocoaching 
 
Importância do Autocoaching no Desenvolvimento da Performance do 
Profissional 
O autocoaching é essencial para o autodesenvolvimento, pois é com esse processo 
que a pessoa aplica as técnicas e as ferramentas do coaching para autodesenvolver 
competências e habilidades, de modo que ela se torna seu próprio coach, planejando 
ações e monitorando seus resultados. 
 
Para realizarmos o autocoaching, não nos limitamos a “conversar” com nós mesmos 
ou nos questionarmos sobre os nossos resultados. O autocoaching trata-se de uma 
reflexão estruturada, com métodos e objetivos definidos. Segue abaixo algumas 
condições necessárias para estabelecer o seu estabelecimento: 
 
Etapas de Autocoaching para o Desenvolvimento de Novas Competências: 
- Assumir a responsabilidade pelo que acontece e criar consciência da necessidade de 
mudança. 
 
- Faça a si mesmo perguntas desafiadoras. 
 
- Persista até obter resultados. 
 
- Defina a regularidade e o período de suas sessões. 
 
 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 18 
A seguir são listadas algumas etapas a serem consideradas: 
 
- Defina seu objetivo. Quais são as competências que eu preciso desenvolver e qual é 
o meu objetivo com isso? 
 
- Imagine e descreva os detalhes. Pense em quais conhecimentos você precisa 
adquirir, quais comportamentos e atitudes indicam que desenvolveu essa habilidade e 
quais resultados essa competência produz. 
 
- Avalie seu desempenho atual. Dê uma nota para o domínio que você apresenta para 
essa competência atualmente, isso oferecerá um panorama do que precisa melhorar. 
 
- Ações estratégicas. Defina quais as ações que farão com que você desenvolva a 
competência desejada. 
 
- Plano de ação. Defina prazos para concluir cada item de seu plano. Se for um objetivo 
a ser alcançado ao longo do tempo, dívida esse objetivo em etapas menores. Desse 
modo facilitará o seu gerenciamento e irá manter-se motivado. 
 
- Monitoramento. Verifique se você está progredindo. 
 
Seguindo essas etapas conseguirá desenvolver habilidades e competências de que 
necessita para alcançar o sucesso e a felicidade plena em todas as áreas da sua vida. 
 
Teste a si mesmo: 
 
1. Quais são suas crenças sobre o desempenho: 
- Um bom desempenho pressupõe... 
- Um baixo desempenho, normalmente, tem a ver com... 
- Para obter um resultado excepcional, uma pessoa precisa... 
- Um desempenho regular equivale a... 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 19 
2. Quais são seus valores mais centrais. O que eles dizem sobre a sua ética de 
desempenho? 
 
3. Como você reage a falhas, erros ou atrasos? 
 
4. Como você reage à baixa qualidade de um trabalho? 
 
5. Quais foram os seus maiores sacrifícios e em nome do que você os suportou? Hoje 
você faria tudo novamente? Por quê? 
 
6. Qual foi a história ou superação que mais comoveu você? 
 
7. Em sua família, quais foram as situações de maior desafio e como cada um superou? 
 
Melhoria Contínua do Time 
 
O aumento contínuo da competitividade no mercado influenciado principalmente pela 
globalização e, consequentemente, pela internacionalização da economia faz com que 
as organizações busquem modelos gerenciais que preparem um cenário de redes 
dinâmicas e as preparem para as mudanças do mercado. 
 
As organizações líderes traduzem os seus fundamentos em práticas e padrões que as 
tornam organizações de alto desempenho. Destacamos aqui, a promoção das 
atividades de equipes de melhoria contínua que traduz a implementação da cultura da 
inovação e do aprendizado organizacional em suas práticas cotidianas. 
 
A inovação é vital em um mundo de constantes mudanças e deve permear toda 
organização. Já o aprendizado contínuo deve ser permanente e não pode ficar 
separado do local de trabalho. Deve-se incentivar a experimentação, implementar 
melhorias e inovações de forma sustentada e disseminar e compartilhar melhores 
práticas. 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 20 
Abordaremos três fatores primordiais para a implementação da prática da melhoria 
contínua e do fortalecimento dos fundamentos da cultura da inovação e do 
aprendizado organizacional. 
 
Equipes de Melhoria Contínua 
 
A prática de equipes de melhoria contínua pode ser estruturada e implementada de 
várias formas, das quais se destaca a atividade de Círculos de Controle da Qualidade 
(CCQ), que teve sua origem no Japão em 1962 e chegou ao Brasil em 1971. Está 
presente em mais de 130 países e em mais de 500 empresas no Brasil (INDG, 2004). 
 
Por meio das equipes de CCQ é possível aos executantes exercerem o controle, 
propondo alterações aos procedimentos operacionais por meio do método de solução 
de problemas (PDCA). 
 
Pessoa (2007) enfatiza que a participação dos CCQ dar-se-á inicialmente resolvendo 
pequenosproblemas da área de trabalho utilizando-se o ciclo PDCA e, com o tempo, 
depois que os empregados ganham experiências nas atividades de melhoria contínua, 
os problemas resolvidos podem ser aqueles advindos da alta direção ou da própria 
unidade gerencial à qual a equipe pertença. 
 
As equipes de melhoria contínua são aquelas que exercem atividades de voluntárias e 
autônomas formadas geralmente por três a sete pessoas de uma mesma área de 
trabalho, para solução de problemas atuais e potenciais da organização de forma 
contínua. Os principais objetivos são: 
 
- Promover o crescimento dos funcionários, por meio do autodesenvolvimento e da 
autorrealização. 
 
- Melhorar o relacionamento humano e a integração dos funcionários, fortalecendo o 
trabalho em equipe. 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 21 
- Desenvolver habilidades dos empregados no uso de metodologias e ferramentas da 
qualidade. 
- Melhorar processos e aumentar a produtividade. 
- Melhorar as condições de trabalho. 
 
Tradicionalmente, essas equipes podem desenvolver projetos que: 
 
- Melhorem a eficiência e a produtividade dos equipamentos e processos. 
- Melhorem a qualidade de produtos, serviços e processos. 
- Melhorem a saúde e a segurança dos empregados. 
- Aumentem a satisfação dos clientes internos e externos. 
- Melhorem a relação com o meio ambiente. 
- Aumentem a lucratividade da empresa. 
- Reduzam custos. 
 
No entanto, para que a prática dessas equipes tenha sucesso, três fatores são de 
fundamental importância: 
 
- Escolha certa do problema a ser resolvido. 
 
- Apoio gerencial. 
 
- Rigor e disciplina no método PDCA. 
 
Destacamos adiante esses três fatores: 
 
Escolha certa do problema a ser resolvido 
 
Às vezes somos levados a pensar que somente a implementação dos treinamentos 
iniciais das equipes é a garantia de sucesso para que os objetivos e resultados 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 22 
esperados sejam atingidos. E por vezes as possibilidades são muito maiores. Mas então 
o que vem a ser um projeto certo? Seguem algumas dicas: 
 
- É aquele que trará benefício para a organização. 
 
- É aquele cuja equipe seja capaz de conduzir o projeto. 
 
- É aquele que consegue apoio gerencial. 
 
Apoio Gerencial 
 
O apoio da gerência é essencial e vai além de fornecer recursos necessários. O 
comprometimento com a prática das atividades de melhoria contínua garante o 
sucesso dos projetos do início ao fim. Como obter esse comprometimento? 
 
- Agende uma reunião inicial com a sua supervisão. 
 
- Organize as ideias. 
 
- Explique qual é o problema. Qual a importância em solucioná-lo. 
 
- Apresente as perdas atuais e os ganhos previstos com o projeto. 
 
- Apresente os objetivos e as metas do projeto. 
 
- Apresente um cronograma inicial do projeto para atingir os objetivos. 
 
- Verifique se haverá necessidades adicionais de recursos e treinamentos. 
 
- Agende uma reunião para apresentar a solução validada pelo grupo. 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 23 
- Apresente as causas do problema. 
 
- Apresente as soluções propostas e a análise de viabilidade para escolha da melhor 
solução. 
 
- Comunique sempre o seu supervisor sobre o andamento do seu projeto. 
 
Método PDCA 
 
As atividades de melhoria contínua somente funcionam se a equipe souber para onde 
está indo. O PDCA é a rota definida a ser seguida. Portanto, o mesmo deve ser 
valorizado por todos: equipes, gerentes e patrocinadores das atividades nas 
organizações. 
 
O ciclo PDCA tem por princípio tornar os processos envolvidos mais claros e ágeis na 
execução da gestão. 
 
O PDCA é aplicado principalmente nas normas de sistemas de gestão e pode ser 
utilizado em qualquer organização para garantir o sucesso nos negócios, 
independentemente da área ou do departamento. 
 
O ciclo PDCA é uma sequência de atividades percorridas de forma cíclica para melhorar 
os resultados e alcançar as metas estabelecidas. 
 
O ciclo se inicia pela etapa do planejamento, em seguida a ação ou o conjunto de 
ações planejadas são executadas, depois o que foi feito é checado, se estava de acordo 
com o planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente) e toma-se uma ação 
para eliminar ou mitigar defeitos no produto ou na execução. 
 
 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 24 
Seguem os passos abaixo: 
 
- Planejamento (Plan): estabelecer missão, visão, objetivos, procedimentos e 
processos necessários para o atendimento dos resultados. 
 
- Execução (Do): realizar, executar as atividades. 
 
- Verificação (Check): monitorar e avaliar periodicamente os resultados, avaliar 
processos e resultados, confrontando-os com o planejado. 
 
- Ação (Act): agir de acordo com o avaliado e de acordo com os relatórios. 
 
Eventualmente determinar novos planos de ação para melhorar a execução e corrigir 
eventuais falhas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Figura 1. Ciclo PDCA. 
 
Devemos sempre nos utilizar do método PCDA, pois ele é um mapa que orienta na 
solução e traz maior probabilidade de êxito apesar de não ser uma garantia do sucesso 
na execução do projeto. 
 
Planejar Agir 
Executar Verificar 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 25 
Não se esqueça: para aumentarmos a probabilidade de sucesso nos projetos de 
melhoria contínua, devemos focar nos três fatores-chave: escolha certa do problema 
a ser resolvido, apoio gerencial e rigor e disciplina no método PDCA, sem descartar 
nenhum deles. 
 
Construindo o seu Caso de Sucesso 
 
A Comunicação da Visão 
Enunciados facilitam e potencializam a comunicação da visão. Eles sintetizam o que é 
verdadeiramente importante realizar. Entretanto, enunciados em si não são 
suficientes. Uma visão claramente definida e comunicada de forma inspiradora permite 
organizar bem os recursos, concentrar esforços e usar melhor as estratégias, 
antecipando riscos e minimizando o impacto das incertezas de marcado e de outros. 
 
A visão é o principal recurso para manter o foco e resistir às tentações ou desvios do 
caminho: cansaço, prazeres adiados, dificuldades, preguiça, racionalizações, fracassos 
antecipados etc. 
 
Vejamos dois exemplos: 
 
- João se prepara para um concurso e precisa estudar. Ele será tentado inúmeras 
vezes. Será assediado pelos amigos com convites para viagens nos fins de semana: 
“Vamos lá, você precisa descansar!”. 
 
- Maria resolveu juntar dinheiro para comprar um carro. Ela enfrentará a tentação de 
gastar o seu dinheiro com outras coisas como, por exemplo, ir ao cinema. Afinal, é só 
um “cineminha”. Não vai fazer diferença. 
 
Se João e Maria puderem visualizar-se, respectivamente, sendo aprovado no concurso 
e comprando um carro novo, poderão resistir às tentações que seguramente surgirão. 
 
 
 
CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 26 
Certos enunciados contêm uma tensão aparentemente paradoxal, que desafia a 
criatividade. Um jovem ambicioso pode enunciar sua visão assim: ascender na carreira 
colaborando com pessoas, em vez de competir com elas. A tensão presente é substituir 
forte competição por fortes competências. 
 
Para comunicar a visão de modo inspirador, é importante estar preparado. Revise a 
estrutura da sua visão: 
 
- Resultado final. 
- Significado da visão: valores adjacentes e benefícios para todos os envolvidos. 
- Metas claras e exequíveis. 
- Forma de acompanhamento do progresso.CONDUZINDO TIMES PARA NOVOS PATAMARES 27 
BIBLIOGRAFIA 
 
CHIAVENATTO, I. Construção de talentos, coaching e mentoring. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2012. 
 
ARAUJO, . Coach: um parceiro para o seu sucesso! Rio de Janeiro: Elsevier, 
2011.3a reimpressão. 
 
GOLDSMITH, M.; LYONS, L. S.; MCARTHUR, S. Coaching: o exercício da liderança. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
BLOCK, V.; MENDES, J.; VISCONTE, L. Coaching executivo: uma questão de atitude. 
Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
 
Wiggers, E. Liderança e trabalho em equipe. São Paulo: FGV, s/d. 
 
WHITMORE, J. Coaching para performance: aprimorando pessoas, 
desempenho e resultados. Competências pessoais para profissionais. Rio de 
Janeiro: Qualitymark, 2010. 
 
SURYAVAN, S. Coaching express: as origens de um novo estilo. São Paulo: Gran 
Sol Editora, 2013. 
 
WUNDERLICH, M.; SITA, M (Coords.). Coaching & Mentoring. Foco na Excelência 
– Saiba como ultrapassar a barreira do comum e vencer na vida pessoal e 
profissional. São Paulo: Editora Ser Mais, 2013. 
 
CHARAN, R. O líder criador de líderes. Rio de Janeiro: Campus/Elsevier, 2008. 
 
CORTELLA, M. S. Não nascemos prontos. Petrópolis: Vozes, 2006.