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Amaury Portugal 
 
 
 
 
 
 
 
 
Teoria Geral da 
Administração II 
 
 
 
 
 
 
1ªEdição 
Sobral/2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
Palavra do professor autor 
Sobre o autor 
Ambientação à disciplina 
Trocando ideias com os autores 
Problematizando 
 
Unidade de Estudo I: Abordagem Neoclássica da Administração; 
Teoria Neoclássica 
Características Principais da Teoria Neoclássica 
Criticas a abordagem neoclássica 
Princípios Básicos da Organização 
Funções do Administrador 
Processo Administrativo 
Administração por Objetivos (APO) 
Objetivo da Administração 
 
Unidade de Estudo II: Teoria da Burocracia 
Conceituando a Teoria da Burocracia 
Origens da Teoria da Burocracia 
Características da Burocracia, segundo Weber 
Características principais 
Críticas sobre a Teoria Burocrática 
 
Unidade de Estudo III: Abordagem Estruturalista da Administração 
Conceituando a teoria estruturalista 
A Sociedade de Organizações 
Tipologia das Organizações 
Tipologia de Etzioni 
Tipologia de BLAU e SCOTT 
 
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O Homem Organizacional 
Análise das Organizações 
Organização Formal 
Organização Informal 
Objetivos Organizacionais 
Ambiente Organizacional 
Conflitos Organizacionais 
 Apreciação crítica do Estruturalismo 
 
Unidade de Estudo IV Abordagem Comportamental da Administração ( 
Behaviorista) 
Breve histórico da abordagem comportamental da administração (Behaviorista) 
Teoria Comportamental da Administração 
Ciclo motivacional 
Hierarquia das necessidades de Maslow: 
Teoria dos Fatores de Herzbeg 
Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos 
Estilos de Administração ( teoria X e teoria y) 
Sistemas de Administração 
Críticas 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) 
Técnicas de DO 
 As limitações do Desenvolvimento Organizacional 
 
Unidade de Estudo V: Abordagem Sistêmica da Administração 
Princípios Sistêmicos 
Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistêmica 
Origem da Teoria Geral dos Sistemas 
Tipos de sistemas 
A organização como um sistema aberto 
Conceito de sistemas 
As organizações como sistemas 
 
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Características obrigatórias dos sistemas sociais 
Homem Funcional 
Cibernética e administração 
As principais consequências da Cibernética na Administração 
Teoria matemática da administração 
Vantagens dos modelos Matemáticos 
As principais Técnicas de pesquisa operacional 
Abordagem Contingencial da Administração 
Origem da teoria das contingências 
Mapeamento ambiental 
Desenho Organizacional 
 
Unidade de Estudo VI: Novas Abordagens da Administração 
A teoria da Administração 
Gestão do conhecimento e capital intelectual 
Soluções emergentes 
Equipes de alto desempenho 
Qualidade Total 
Gestão da Qualidade 
 
Explicando melhor com a pesquisa 
Leitura Obrigatória 
Pesquisando com a Internet 
Saiba mais 
Vendo com os olhos de ver 
Revisando 
Autoavaliação 
Bibliografia 
Bibliografia Web 
Vídeos 
 
 
 
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Palavra do Professor autor 
 
Prezados alunos, 
 
O estudo da Administração de empresas é o estudo de entidades 
organizacionais que de forma relevante sempre impactou os acontecimentos e 
a formação das sociedades e economias capitalistas durante os tempos. 
Teoria Geral da Administração II aborda a continuação da história das 
teorias da administração, já vistas na disciplina de TGA I. O enfoque agora é 
direto e focado nas escolas que complementam a visão mais atual da 
disciplina, já que se aproxima dos tempos atuais. 
Trata-se de uma disciplina recheada de conceitos e fatos históricos que 
ilustram esta trajetória de simples técnicas a pujantes teorias que hoje 
conhecemos por administração de empresas. 
 
 
O autor! 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sobre o autor 
 
 
Amaury Portugal, Mestre em Administração pela 
UNIFOR/CE com Bolsa da Funcap - CE. Formado em 
Administração de Empresas pela UNIFOR/CE, Especialista em 
Marketing de Serviços pela FIA/SP. Coordenador dos cursos 
de Bacharelado em Administração EAD e Tecnológico em 
Recursos Humanos EAD do Centro Universitário UNINTA. 
Coordenador do curso de Bacharelado em Administração da 
Faculdade Alencarina de Sobral – FAL. Professor há 11 anos, 
em instituições como FVS-CE, UVA-CE, FAECE-CE, Faculdade CDL-CE e Faculdade 
Luciano Feijão-CE Consultor de Marketing, com foco em varejo e tecnologia, presta 
consultoria no Sebrae/CE. Experiência de mais de seis anos como executivo nos 
mercados de Bebidas e Farmacêutico em empresas como Schincariol e Nuteral. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Ambientação 
 
Sejam bem-vindos a disciplina Teoria Geral da Administração II. 
O estudo da administração se inicia com sua disciplina clássica de 
Teoria Geral da Administração. Este disciplina dentro do curso de 
administração pode ser formatada em um ou mais semestres, o caso desta 
versão que adotamos com a disciplina que dividimos em TGA I e TGA II. 
Nesta segunda parte vamos abordar as teorias que complementam a 
visão da Administração atual com influências, críticas e uma forma de 
organização que ressalta conceitos advindos de épocas passadas e que até 
hoje permanecem. 
O universo histórico compreende o período dos anos 50 até os dias de 
hoje, com uma unidade de estudo específico destinado a Teoria da Burocracia, 
que quebra a linha histórica, mas que de tão fundamental, ganhou essa 
abordagem especial. 
Estudam-se também princípios avançados dentro da teoria 
comportamental, teorias estruturalistas, e um destaque as teorias que 
moldaram o que conhecemos hoje como Administração, a Teoria Sistêmica, 
com estudos sobre cibernética e matemática, tendo os Estados Unidos como 
grande celeiro deste conhecimento. 
 
 
Bons estudos! 
 
 
 
 
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Trocando ideias com os autores 
 
Agora é o momento em que você irá trocar ideias com os 
autores das obras indicadas. 
 
Sugerimos que leia a obra Teoria Geral da 
Administração. Durante anos, a Administração foi 
considerada uma atividade paralela e apenas 
complementar ao comando das organizações, em 
geral, e das empresas, em particular. Surgida no 
início do século passado como uma ciência focada na 
busca da eficiência do trabalhador de chão de fábrica 
provocou uma verdadeira revolução no mundo 
organizacional. Envolveu a organização como uma totalidade, em um amplo 
processo administrativo de planejar, organizar, dirigir e controlar, 
posteriormente abrangendo também as pessoas e os grupos sociais como 
atores e protagonistas do processo. Tudo dentro de uma abordagem prescritiva 
e normativa de como se deve fazer. Com o passar do tempo, absorveu o 
estruturalismo da sociologia organizacional e o behaviorismo da psicologia 
organizacional, incorporando também os conceitos básicos da teoria de 
sistemas e abrindo seus horizontes para o ambiente e o mundo globalizado – 
palco dos desafios atuais em termos de complexidade, mudanças e 
transformações rápidas, e da incerteza e imprevisibilidade delas resultantes. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9ª 
ed. Rio de Janeiro: Manole, 2014. 
 
 
 
 
 
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Propomos também a leitura da obra Teoria Geral da Administração: 
Da Revolução Urbana à Revolução Digital. Esta 
obra apresentaa evolução das ideias na história das 
organizações e da administração. O texto foi planejado 
para fornecer a visão dos conceitos e facilitar a 
aquisição das técnicas que se desenvolveram a cada 
estágio evolutivo. Os casos, no final de cada capítulo, 
possibilitam trazer os conceitos e as técnicas para a 
esfera da aplicação prática, ajudando o estudante a 
desenvolver suas competências de análise e 
julgamento. Abrangente e atualizado, o livro dá tratamento cuidadoso a temas 
clássicos e contemporâneos, como: Administração científica; Escola do 
processo administrativo; Sistema Toyota de Produção; Modelo japonês de 
administração; Pensamento sistêmico; Ética e responsabilidade social; 
Administração participativa. A redação concisa e organizada em itens 
numerados facilita a leitura. A bibliografia faz uso dos recursos da Internet, que 
o estudante é incentivado a utilizar intensamente. 
 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Teoria geral da administração. 7. ed. 
São Paulo: Atlas, 2012. 
 
 
Guia de Estudo 
Analise as duas obras e faça uma síntese realizando um paralelo entre as 
duas, relacionando com o assunto abordado nessa disciplina. 
 
 
 
 
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Problematizando 
 
CASO - O OUTRO LADO DA MESA 
O vendedor Humberto começou a trabalhar há 14 anos na Afrodite, 
uma grande empresa industrial do ramo têxtil e de confecções. Sua equipe 
tinha outros quatro vendedores. Três deles atendiam a pequenos varejistas, 
que representavam 20% das vendas. Outro vendedor era especializado em 
atacadistas, que respondiam por mais 20% do faturamento. Humberto, o mais 
experiente, vendia para grandes varejistas, como cadeias de lojas e 
supermercados. Sozinho, Humberto produzia 60% das vendas. Humberto e 
seus colegas tinham relações muito cordiais. Eram como diziam, “Bons amigos 
que trabalhavam juntos” . 
 Sérgio, o supervisor de Humberto, era considerado um dos melhores 
gerentes da Afrodite. A intervalos regulares, chamava cada um de seus 
vendedores para perguntar sobre seu desempenho e dar instruções. A maior 
parte das perguntas e instruções de Sérgio dizia respeito aos índices de 
desempenho da equipe – o número de visitas feitas por dia, a taxa de vendas 
efetuadas em relação ao total de visitas, e assim por diante. Quase sempre, ele 
dizia que iria conversar novamente com o vendedor ali a uma semana, para 
cobrar resultados. Infalivelmente, uma semana depois, o vendedor era 
chamado. Ele usava uma lista de assuntos pendentes, que atualizava 
continuamente, para fazer cobranças e dar ordens. 
Um dia, Sérgio foi promovido e escolheram Humberto para ficar em seu 
lugar. Um de seus colegas o substituiu e trouxeram um vendedor de fora para 
completar a equipe. Humberto foi apanhado de surpresa: 
- Estou como o homem que foi jogado na água para aprender a nadar. 
E agora, o que faço? Não recebi quase nenhuma orientação. 
Confuso, Humberto decidiu imitar alguns dos comportamentos de 
Sérgio. Ele logo descobriu que, do outro lado da mesa, as coisas não eram tão 
 
14 
 
fáceis. Sérgio definia metas e cobrava seu cumprimento. Humberto dava as 
ordens, mas, quando chegava o momento da cobrança, ou se esquecera do 
que havia pedido, ou perdera as anotações. Frequentemente, ele 
simplesmente se esquecia de chamar os vendedores para prestar contas. O 
simples fato de definir metas e pedir relatórios começou a criar problemas, 
como passaram a dizer seus colegas: 
- Quem ele pensa que é? Aonde ele quer chegar? Quando era 
vendedor, sempre criticou essa burocracia. Como é que agora ele vive pedindo 
isso pra nós? 
Para manter sua autoridade, Humberto decidiu cortar o relacionamento 
com seus colegas. Quando alguém lhe disse que havia se tornado seco e até 
mesmo rude, ele respondeu: 
- Você sabe, agora eu sou gerente. Gerentes não podem confraternizar 
com funcionários. Faz parte do papel. Eu não sou assim. É o cargo que exige. 
Depois de pouco tempo, as vendas começaram a cair. A situação só 
não ficou desastrosa porque a administração superior entrou em cena, 
negociando diretamente com os grandes clientes. Isso permitiu manter o 
volume de vendas nos níveis anteriores. Os diretores logo estabeleceram uma 
relação de causa e efeito entre Humberto e os problemas naquela equipe de 
vendas. No entanto, os antigos colegas de Humberto achavam que a promoção 
fora merecida. Ele era ótimo vendedor e tinha sensibilidade para o mundo dos 
negócios. 
Ele conhecia muito bem sua empresa, assim como seus clientes e os 
produtos que vendia. Agora, a Afrodite está tentando resolver o problema. 
Recentemente, o diretor de vendas disse a outro supervisor: 
- Recuso-me a acreditar nessa história de que perdemos um bom 
vendedor e ganhamos um mau supervisor. Sou pago para resolver problemas 
assim, mas não sou obrigado a ter resposta para todas as perguntas. Espero 
que você e os outros supervisores me ajudem a encontrar uma solução para o 
caso de Humberto. 
 
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Guia de Estudo: 
Baseado no estudo de caso acima responda as questões: 
Quais eram as competências de Sérgio, antigo chefe e antecessor de 
Humberto? Se você fosse Sérgio, como teria agido quando Humberto foi 
promovido para ocupar seu lugar? Quais eram as competências mais 
desenvolvidas de Humberto? Quais ele deveria desenvolver, para torna-se 
supervisor? Se você fosse Humberto, como teria agido, ao assumir o posto de 
seu antigo chefe? Em sua opinião, Humberto tem ou não as competências 
necessárias para ser supervisor de vendas? É melhor deixá-lo com vendedor 
ou promovê-lo a supervisor? Coloque-se no lugar do diretor de vendas. Qual 
problema ele deve resolver? Como você resolveria? Após responder as 
questões relacionadas ao estudo de caso disponibilize na sala virtual para 
compartilhar com seus colegas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA 
ADMINISTRAÇÃO 
 
1 
 
Conhecimentos 
 
Entender as definições e perspectivas da Teoria Neoclássica. 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das principais teorias aplicadas da Teoria Neoclássica 
 
Atitudes 
 
Desenvolver em si próprio as habilidades propostas pela Teoria Neoclássica. 
 
 
 
 
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Teoria Neoclássica 
 
O termo Teoria Neoclássica é, na verdade, um tanto quanto exagerado. 
Os autores aqui abordados (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, 
William Newman, Ralph C. Davis, Louis Allen), muito embora não apresentem 
pontos de vista divergentes, também não se preocupam em se alinhar dentro 
de uma orientação comum. 
 
Características principais da Teoria Neoclássica 
 
As principais características básicas da Teoria Neoclássica são as 
seguintes: 
 
 Ênfase na prática da administração – os autores neoclássicos 
procuram desenvolver os conceitos de forma prática e utilizável, visando 
principalmente à ação administrativa. A teoria somente tem valor quando 
operacionalizada na prática, enfatizando os aspectos instrumentais da 
Administração. 
 
 Reafirmação dos postulados clássicos – a estrutura de organização 
do tipo linear, funcional e linha-staff, as relações de linha e assessoria, o 
problema da autoridade e responsabilidade, a departamentalização, e 
todos os conceitos clássicos são realinhados dentro da nova abordagem 
neoclássica. 
 
 Ênfase nos princípios gerais de administração – os neoclássicos 
preocupam-se em estabelecer normas de comportamento 
administrativo. Os princípios da Administração que os clássicosutilizavam como “leis” científicas são retomadas pelos neoclássicos 
como critérios mais ou menos elásticos para a busca de soluções 
administrativas práticas. 
 
20 
 
 Ênfase nos objetivos e nos resultados – toda organização existe não 
para si mesma, mas para alcançar objetivos e produzir resultados. É em 
função dos objetivos e resultados que a organização deve ser 
dimensionada, estruturada e orientada. 
 
 O Ecletismo da Teoria Neoclássica – embora se baseiem 
profundamente na Teoria Clássica, os autores neoclássicos são 
amplamente ecléticos, absorvendo conteúdo de quase todas as outras 
teorias administrativas. 
 
 Críticas a abordagem neoclássica 
 
A Administração por objetivo (APO) teve um período de apogeu e 
acabou caindo no descrédito devido a três exageros: 
 
 Excesso de regulamentos e de papelório: A APO tornou-se muito 
burocratizada nas grandes organizações. 
 
 Autocracia e imposição: A APO tornou-se o sinônimo de chefes 
autocratas e que impõem objetivos organizacionais exagerados aos 
subordinados 
 Motivação negativa: Os objetivos exagerados impostos 
autocraticamente acabam por gerar tensões e angústias nos 
subordinados, ao invés de motivá-los para o alcance de metas e 
resultados. 
 
Rebatendo as críticas quanto à sua má utilização, alguns autores 
defendem que os padrões de supervisão, quando desenvolvidos por meio da 
APO, são sempre melhores. A abordagem da APO oferece ao subordinado um 
trabalho com limites claramente definidos, que podem ser aplicados de acordo 
com o desempenho e a confiabilidade. Em boas mãos e dependendo do tipo de 
organização, a APO pode levar a empresa a uma eficácia sem precedentes. 
 
21 
 
 Princípios Básicos da Organização 
 
Os autores neoclássicos dão algumas pinceladas adicionais no 
conceito de organização formal. Sob este ponto de vista, a organização 
consiste em um conjunto de posições funcionais e hierárquicas, conjunto este 
orientado para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. 
 
Funções do Administrador 
 
A Teoria Neoclássica é também denominada escola operacional devido 
à ênfase nas funções do administrador, isto é, no processo administrativo. 
Basicamente, a escola operacional visualiza a administração como a 
aplicação de princípios e de funções para alcançar objetivos. Essa abordagem 
é sistematicamente defendida por todos os autores neoclássicos: cada uma 
das funções deve atender a determinados princípios de aplicação e utilização. 
Para a Teoria Neoclássica, as funções do administrador correspondem 
aos elementos da Administração que Fayol definiu no seu tempo, mas com 
uma roupagem atualizada. 
O processo administrativo segundo cada autor neoclássico: 
 
 
 
 
22 
 
De um modo geral, se aceita hoje o planejamento, organização, direção 
e controle como as funções básicas do Administrador. O desempenho dessas 
quatro funções básicas constitui o chamado processo administrativo. 
 
Processo Administrativo 
 
Processo é qualquer fenômeno que apresente mudança contínua no 
tempo ou qualquer operação ou trabalho contínuo. O conceito de processo 
implica que os acontecimentos e as relações sejam dinâmicos, em evolução, 
sempre em mudança, contínuos. O processo não é algo parado ou estático. 
Pelo contrário, é móvel, não tem um começo, nem fim, nem sequência fixa de 
eventos. Os elementos do processo agem uns sobre os outros; cada qual afeta 
todos os demais. As várias funções do administrador formam o processo 
administrativo. Planejamento, organização, direção e controle, por exemplo, 
considerados separadamente, constituem as funções administrativas, vejamos: 
 
 
 
 Planejamento: definir a missão; formular os objetivos; definir os 
planos para alcançá-los; programar as atividades. 
 Organização: dividir o trabalho; designar as atividades; agrupar as 
atividades em órgãos e cargos; alocar os recursos; definir 
autoridade e responsabilidade. 
 
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 Direção: designar as pessoas; coordenar os esforços; comunicar; 
motivar; liderar; orientar. 
 Controle: definir padrões; monitorar o desempenho; avaliar o 
desempenho; ação corretiva. 
 
Administração por Objetivos (APO) 
 
A Administração por Objetivos ou administração por resultados, constitui 
um modelo administrativo bastante difundido e plenamente identificado com 
espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu aparecimento é 
recente: em 1954, Peter F. Drucker publicou o livro The Pratice of Management 
(Prática da Administração nas Empresas), no qual caracterizou pela primeira 
vez a Administração por Objetivos, sendo considerado e criado da APO. 
Drucker nasceu na Áustria, em 1909. Embora ele tenha uma forte contribuição 
para a Administração, ele era formado em Direito. Um dos seus grandes méritos 
foi incentivar o planejamento nas organizações para reduzir as incertezas. 
APO surgiu quando a empresa privada norte-americana estava sofrendo 
pressões acentuadas, como método de avaliação e controle sobre o 
desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido. Inicialmente 
constituiu-se um critério financeiro de avaliação e controle. Como critério 
financeiro foi válido, mas na abordagem global da empresa resultou em uma 
deformação profissional, pois os critérios de lucro ou de custo não são 
suficientes para explicar a organização social e humana. 
APO é uma técnica de direção de esforços por meio do planejamento e 
controle administrativo, fundamentada no princípio de que, para atingir 
resultados, a organização precisa antes definir em que negócio está atuando e 
aonde pretende chegar. 
 
 
24 
 
 
Figura 1- O processo administrativo 
 
 
 Objetivo da Administração 
 
Proporcionar eficiência e eficácia às empresas. A eficiência refere-se 
aos meios: métodos, processos, regras e regulamentos sobre como as coisas 
devem ser feitas na empresa, a fim de que os recursos sejam adequadamente 
utilizados. A eficácia refere-se aos fins: objetivos e resultados a serem 
alcançados pela empresa. 
 
Figura 2 - OBJETIVOS DA ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
 
EFICIÊNCIA 
 
EFICÁCIA 
 
Preocupação com os meios; Preocupação com os fins; 
Capacidade de fazer certa as coisas; Capacidade de fazer a coisa certa; 
 
Preocupação com os métodos 
processos, regras e regulamentos; 
Preocupação com os resultados, 
metas, objetivos e fins; 
Preocupação com os problemas; Preocupação com as soluções; 
Jogar um belíssimo futebol; Marcar um gol e ganhar a partida; 
 
Escolher o melhor roteiro; Chegar ao destino da viagem; 
Não faltar às aulas; Aprender a ser bem-sucedido; 
 
Rezar. Chegar ao céu. 
 
Qual é o ideal? 
 
 Tanto a eficiência como as eficácias são importantes. 
 De nada vale a eficiência (fazer bem) se a eficácia (alcançar os objetivos 
e obter resultados) não for alcançada. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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TEORIA DA BUROCRACIA 
 
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Conhecimentos 
 
Entender as definições e perspectivas da Teoria da Burocracia. 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das principais teorias aplicadas da Teoria da Burocracia 
 
Atitudes 
 
Desenvolver em si próprio as habilidades propostas pela Teoria da Burocracia 
 
 
 
 
 
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Conceituando a teoria da burocraciaUm dos traços marcantes das sociedades modernas é o seu caráter 
burocrático e limitado. Apesar de a burocracia ter sido criada para normalizar e 
legalizar procedimentos de ordem administrativa, os sucessivos 
desdobramentos e desvirtuamentos de suas atribuições vieram a comprometer 
esses propósitos. Temos hoje uma máquina burocrática lenta e ineficiente, que 
não se presta ao atendimento nem sequer da mais banal das necessidades de 
um cidadão. Mas já foi diferente. 
A abordagem clássica do pensamento administrativo de Taylor e Fayol, 
com sua visão comportamental do ambiente organizacional, não atentou ao 
aspecto burocrático das empresas como extensão da sociedade. A Escola da 
Burocracia vem assim preencher esta lacuna. 
 
 Origens da Teoria da Burocracia 
 
A Teoria da Burocracia desenvolveu-se dentro da Administração ao 
redor dos anos 1940 em função dos seguintes aspectos: 
 Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas, mesmo 
sendo oponentes e contraditórias, revelam dois pontos de vista 
extremistas e incompletos sobre a organização, gerando a necessidade 
de um enfoque mais amplo e completo, tanto da estrutura como dos 
participantes da organização. 
 Necessidade de um modelo de organização racional capaz de 
caracterizar todas as variáveis envolvidas, bem como, o comportamento 
dos membros participantes, e aplicável a fábrica e também a todas as 
formas de organização humana. 
 O crescente tamanho e complexidade das empresas passaram a exigir 
modelos organizacionais mais bem definidos. 
 
30 
 
 Tanto a Teoria Clássica como a Teoria das Relações Humanas 
mostraram-se insuficientes para responder à nova situação, que se 
tornava mais complexa. 
 A Sociologia da Burocracia propôs um modelo de organização e os 
administradores não tardaram em tentar aplicá-lo na prática em suas 
empresas. A partir daí, surge a Teoria da Burocracia na Administração. 
 
 A burocracia traz uma maneira racional de organizar pessoas e 
atividades em busca de seus objetivos. Podemos denominá-la assim: buro = 
escritório e cracia = poder, ou seja, “Poder da Administração”. A 
burocracia é uma forma de organização humana que se baseia na 
racionalidade, isto é, na adequação dos meios aos objetivos (fins) pretendidos, 
a fim de garantir a máxima eficiência possível no alcance desses objetivos. 
Com o aparecimento das burocracias, seu crescimento e proliferação, 
a teoria administrativa ganhou uma nova dimensão através da abordagem 
estruturalista: além do enfoque intraorganizacional, surgiu o enfoque 
interorganizacional. A visão estreita e limitada aos aspectos internos da 
organização passou a ser ampliada e substituída por uma visão mais ampla, 
envolvendo a organização e suas relações com outras organizações dentro de 
uma sociedade maior. A partir daqui, a abordagem estruturalista se impõe 
definitivamente sobre a Abordagem Clássica e a Abordagem das Relações 
Humanas. 
 
Características da Burocracia, segundo Weber 
 
Max Weber, sociólogo Alemão nascido em 1864, falecido em 1920, 
definiu a burocracia como a organização eficiente por excelência, e para 
conseguir essa eficiência, precisa detalhar antecipadamente e nos mínimos 
detalhes como as coisas deverão ser feitas. 
 
31 
 
 
 Características principais: 
 
 
 
 Caráter legal das normas e regulamentos – a burocracia é uma 
organização baseada em uma espécie de legislação própria que define 
antecipadamente como a organização deverá funcionar. 
 Caracteres formais das comunicações – todas as ações e 
procedimentos são feitos por escrito para proporcionar comprovação e 
documentação adequada. 
 Caráter racional e divisão do trabalho – há uma divisão da sistemática 
do trabalho, do direito e do poder, estabelecendo as atribuições de cada 
participante, os meios de obrigatoriedade e as condições necessárias. 
 Impessoalidade nas relações – a distribuição de atividades é feita em 
termos de cargos e funções e não de pessoas envolvidas. 
 
32 
 
 Hierarquia da autoridade – todos os cargos estão dispostos em 
graduações hierárquicas que encerram determinados privilégios e 
obrigações, definidos por meio de regras específicas. 
 Rotinas e procedimentos estandardizados – a burocracia é uma 
organização que fixa as regras e normas técnicas para o desempenho 
de cada cargo, cujas atividades devem ser executadas de acordo com 
as rotinas e procedimentos fixados por elas. 
 Competências técnica e meritocracia – a admissão, a transferência e 
a promoção dos funcionários são baseadas em critérios de avaliação e 
de classificação e não em critérios particulares e arbitrários. 
 Especialização da Administração – o dirigente não é necessariamente 
o dono do negócio ou um grande acionista da organização, mas um 
profissional especializado na sua administração. 
 Profissionalização dos participantes – cada funcionário da burocracia 
é um profissional, pois o administrador profissional tende a controlar 
cada vez mais completamente as burocracias. 
 Completa previsibilidade do funcionamento – tudo na burocracia é 
estabelecido no sentido de prever antecipadamente todas as 
ocorrências e criar rotina nar sua execução, para que nenhuma 
eficiência do sistema seja plenamente alcançada. 
 
 
 Críticas sobre a Teoria Burocrática 
 
O excessivo racionalismo da burocracia: a organização burocrática 
é super-racionalizada e entendem as pessoas como membros que seguem 
regras e procedimentos num sentido mecânico e não como criaturas sociais 
que interagem entra si e com o meio. 
Organização administrada com a racionalização de seus respectivos 
funcionários, seguidores de regras, sem ideias contrárias. A maioria das 
empresas que optam por ser burocráticas, na verdade são empresas que tem 
dificuldade para se adaptar as mudanças. 
 
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Abordagem Estruturalista da 
Administração 
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Conhecimentos 
 
Entender as definições e perspectivas da Teoria Estruturalista. 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das principais teorias aplicadas da Teoria Estruturalista 
 
Atitudes 
 
Desenvolver em si próprio as habilidades propostas pela Teoria Estruturalista 
 
 
 
 
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Conceituando a teoria estruturalista 
 
Estruturalismo é a teoria que se preocupa com o todo e com o 
relacionamento das partes na constituição do todo. A totalidade, 
interdependência *das partes e o fato de que o todo é maior do que a simples 
soma das partes são suas características básicas. 
Ao final da década de 1950, a Teoria das Relações Humanas entrou 
em declínio. A oposição entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações 
Humanas criou um impasse dentro da Administração que mesmo a Teoria da 
Burocracia não teve condições de ultrapassar. 
A Teoria Estruturalista veio representar um verdadeiro desdobramento 
da Teoria da Burocracia e uma leve aproximação em direção à Teoria das 
Relações Humanas. Representa também uma visão extremamente crítica da 
organização formal. 
 
De um modo geral, as origens da Teoria Estruturalista na 
Administração foram as seguintes: 
 
 A oposição surgida entre a Teoria Tradicional e a Teoria das Relações 
Humanas – incompatíveis entre si – tornou necessária uma posição 
mais ampla e mais compreensiva, que abrangesse os aspectos que, 
considerados por uma, eram omitidos pela outra. 
 
 A necessidade de se visualizar a “organização como uma unidade social 
e complexa, onde interagem muitos grupos sociais” que compartilham 
com algunsdos objetivos da organização, mas que podem 
incompatibilizar com outros. 
 
 
 
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 A influência do estruturalismo nas ciências sociais e a repercussão 
destas no estudo das organizações sociais. 
 
 Novo conceito de estrutura – estrutura é o conjunto formal de dois ou 
mais elementos e que subsiste inalterado seja na mudança, seja na 
diversidade de conteúdos, ou seja, a estrutura se mantém mesmo com a 
alteração de um dos elementos ou relações. 
 
Com o estruturalismo ocorreu a preocupação exclusiva com as 
“estruturas”, em prejuízo de outros modos, para se compreender a realidade. 
Estruturalismo é um método analítico e comparativo que estuda os elementos 
ou fenômenos com relação a uma totalidade, salientando o seu valor de 
posição. 
 
A Sociedade de Organizações 
 
As organizações constituem a forma dominante de instituição em nossa 
sociedade: são as manifestações de uma sociedade altamente especializadas 
e interdependentes, que se caracteriza por um crescente padrão de vida. As 
organizações permeiam todos os aspectos da vida moderna e envolvem a 
atenção, tempo e energia de numerosas pessoas. 
As organizações formais por excelência são as burocracias. Daí o fato 
de a Teoria Estruturalista ter como principais expoentes figuras que se 
iniciaram com a Teoria da Burocracia. 
Uma organização tem um objetivo, uma meta, e para que este seja 
alcançado com mais eficiência, é necessário que haja uma relação estável entre 
as pessoas, sendo estas relações sociais estáveis criadas deliberadamente, para 
atingir determinado fim. Existe um tipo específico de organização, as chamadas 
organizações formais. 
 
37 
 
Dentre as organizações formais existem as chamadas organizações 
complexas. Devido ao seu grande tamanho ou à natureza complicada das 
operações (como os hospitais e universidades), sua estrutura e processo 
apresentam alto grau de complexidade. A convergência dos esforços entre as 
partes componentes (departamentos, seções) é dificultada por fatores como a 
diferenciação das características pessoais e ao enorme tamanho da organização. 
Para os estruturalistas, a sociedade moderna e industrializada é uma 
sociedade de organizações, das quais o homem passa a depender para 
nascer, viver e morrer. Essas organizações são altamente diferenciadas e 
requerem das suas participantes, determinadas características de 
personalidade. Essas características permitem a participação simultânea das 
pessoas em várias organizações, nas quais os papéis desempenhados variam, 
podendo até chegar à inversão. 
As organizações, de acordo com Amitai Etzioni, sociólogo alemão, 
destaca que as organizações sofreram um longo e penoso processo de 
desenvolvimento, através de quatro etapas: 
 
 Etapa da natureza: é a etapa inicial, onde os elementos da natureza 
constituíam a base única de subsistência da humanidade. O papel do 
capital e do trabalho é irrelevante nesta etapa da história da civilização. 
 
 Etapa do trabalho: os elementos da natureza passam a ser 
transformado através do trabalho, que conquista rapidamente o primeiro 
plano entre os elementos que concorrem para a vida da humanidade. 
 
 Etapa do capital: o capital passa a preponderar sobre a natureza e o 
trabalho, tornando-se um dos fatores básicos da vida social. 
 
 Etapa da organização: o desenvolvimento da humanidade levou 
gradativamente as forças naturais, o trabalho e o capital a uma 
submissão à organização. 
 
 
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A sociedade moderna, ao contrário das sociedades anteriores, atribui 
um elevado valor moral ao racionalismo, à eficiência e à competência, pois a 
civilização moderna depende, em grande parte, das organizações, como as 
formas mais racionais e eficientes que se conhecem de agrupamento social. 
 
Tipologia das Organizações 
 
Não existem duas organizações iguais. As organizações são diferentes 
entre si e apresentam enorme variabilidade. Contudo, elas apresentam certas 
características que permitem classificá-las em certos grupos ou tipos. Essas 
classificações denominaremos tipologias das organizações. 
 
Para facilitar a análise comparativa das organizações, boa parte dos 
autores estruturalistas desenvolveram tipologias de organizações, tentando 
classificá-las de acordo com certas características distintivas. 
 
 Tipologia de Etzioni 
 
Etzioni elabora sua tipologia de organizações, classificando as 
organizações com base no uso e significado da obediência. Para ele, a 
estrutura de obediência em uma organização é determinada pelos tipos de 
controles aplicados aos participantes. Assim, a tipologia das organizações, 
segundo Etzioni, são: 
 
 Organizações coercitivas: o poder é imposto pela força física ou por 
controles baseados em prêmios ou punições. Utilizam a força - latente 
ou manifesta - como o significado principal de controle sobre os 
participantes de nível inferior. O envolvimento dos participantes tende a 
ser "alienativo" em relação aos objetivos da organização. As 
organizações coercitivas incluem exemplos como os campos de 
concentração, prisões, instituições penais etc. 
 
 
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 Organizações utilitárias: poder baseia-se no controle dos incentivos 
econômicos. Utilizam a remuneração como base principal de controle. 
Os participantes de nível inferior contribuem para a organização com um 
envolvimento tipicamente "calculativo", baseado quase exclusivamente 
nos benefícios que esperam obter. O comércio e as corporações 
trabalhistas estão incluídos nesta classificação. 
 
 Organizações normativas: o poder baseia-se em um consenso sobre 
objetivos e métodos de organização. Utiliza o controle moral como a 
força principal de influência sobre os participantes. Os participantes têm 
um alto envolvimento "moral" e motivacional. As organizações 
normativas são também chamadas "voluntárias" e incluem a Igreja, 
universidades, hospitais e muitas organizações políticas e sociais. Aqui, 
os membros tendem a buscar seus próprios objetivos e a expressar 
seus próprios valores pessoais. 
 
Tipologia de BLAU e SCOTT 
 
Blau e Scott apresentam uma tipologia das organizações baseada no 
beneficiário, ou seja, de quem se beneficia com a organização. Para Blau e 
Scott, há quatro categorias de participantes que podem se beneficiar com uma 
organização formal: 
 
 Os próprios membros da organização; 
 Os proprietários ou dirigentes da organização; 
 Os clientes da organização: 
 O público em geral. 
 
A tipologia de Blau e Scott apresenta a vantagem de enfatizar a força 
de poder e de influência do beneficiário sobre as organizações, a ponto de 
condicionar a sua estrutura. 
 
 
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O Homem Organizacional 
 
Enquanto a Teoria Clássica caracteriza o “homo economicus” e a 
Teoria das Relações Humanas o “homem social”, a Teoria Estruturalista 
caracteriza o “homem organizacional”, ou seja, o homem que desempenha 
papéis diferentes em diferentes organizações. 
O homem organizacional, para ser bem-sucedido precisa ter as 
seguintes características de personalidade: 
 Flexibilidade, em face das constantes mudanças que ocorrem na vida 
moderna, bem como da diversidade dos papéis desempenhados nas 
diversas organizações. 
 Tolerância às frustrações, para evitar o desgaste emocional decorrente 
do conflito entre necessidades organizacionais e necessidades 
individuais, cuja mediação é feita através de normas racionais. 
 Capacidade de adiar as recompensas e poder compensar o trabalho 
rotineiro dentro da organização, em detrimento das preferências e 
vocações pessoais por outros tipos de atividade profissional. 
 Permanente desejode realização, para garantir a conformidade e 
cooperação com as normas que controlam e asseguram o acesso às 
posições de carreira dentro da organização, proporcionando 
recompensas e sanções sociais e materiais. 
 
Essas características de personalidade não são exigidas sempre no 
nível máximo pelas organizações, mas a partir de composições e combinações 
que variam enormemente e de acordo com a organização e com o cargo 
ocupado. 
 
 
 
 
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 Análise das Organizações 
 
A análise das organizações, do ponto de vista estruturalista, é feita a 
partir de uma abordagem múltipla que leva em conta simultaneamente os 
fundamentos da Teoria Clássica, os da Teoria das Relações Humanas e os da 
Teoria da Burocracia. Essa abordagem múltipla utilizada pela Teoria 
Estruturalista envolve: 
 
 Tanto a organização formal como a organização informal; 
 Tanto as recompensas salariais e materiais como as recompensas 
sociais e simbólicas; 
 Os diferentes níveis hierárquicos da organização; 
 Tanto a análise intraorganizacional como a análise interorganizacional. 
 
É neste contexto que surgiu a Teoria Estruturalista a qual representou 
um verdadeiro desdobramento da Teoria da Burocracia e uma leve 
aproximação em direção à Teoria das Relações Humanas. Representa também 
uma visão crítica da organização formal. 
Enquanto a Teoria Clássica se concentra na organização formal, a 
Teoria das Relações Humanas tem como objeto de estudo a organização 
informal. A teoria estruturalista estuda o relacionamento entre ambas, 
buscando o equilíbrio entre as duas organizações formal e informal. 
 
Organização Formal 
 
Refere-se geralmente ao padrão de organização determinado pela 
administração como o esquema de divisão de trabalho e poder de controle, 
regras e regulamentos de salários e controle de qualidade. 
 
 
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Organização Informal 
 
Refere-se ao relacionamento interpessoal, ou seja, as relações sociais 
que se desenvolvem espontaneamente entre o pessoal ou os trabalhadores, 
acima e além da formal (trabalham em equipe e são amigos). 
Objetivos Organizacionais 
 
Um objetivo organizacional é uma situação desejada que uma 
organização tenta atingir; um objetivo é um estado que se procura, e não um 
estado que se possui. A eficiência geral de uma organização é determinada 
pela medida em que essa organização atinge seus objetivos. 
 
Funções dos objetivos organizacionais 
 
 Pela apresentação de uma situação futura indica uma orientação que a 
organização procura seguir; 
 Os objetivos constituem uma fonte de legitimidade que justifica as 
atividades de uma organização; 
 Os objetivos servem como padrões para avaliar o êxito da organização; 
 Os objetivos servem como unidade de medida para o estudioso de 
organizações que tenta verificar e comparar a sua produtividade. 
 
O estabelecimento de objetivos por uma organização é intencional, é 
um processo de interação entre a organização e o ambiente. 
 
 
 
 
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 Ambiente Organizacional 
 
Ambiente é tudo o que envolve externamente e internamente uma 
organização. Uma organização depende de outras organizações para seguir 
seu caminho e atingir seus objetivos. Assim, o importante não é somente a 
análise organizacional, mas também a análise interorganizacional, que está 
voltada para as relações externas entre uma organização e outras 
organizações no ambiente. 
 
Conflitos Organizacionais 
 
Os estruturalistas discordam que haja harmonia de interesse entre 
patrões e empregados (como afirma a teoria clássica) ou de que essa harmonia 
deva ser preservada pela administração, através de uma atitude compreensiva e 
terapêutica, nivelando as condutas individuais (como afirma a teoria das relações 
humanas). 
Ambas as teorias colocam fora de discussão o problema conflito, 
provavelmente em decorrência de seu caráter prescritivo. Para os estruturalistas, 
os conflitos são os elementos geradores de mudanças e do desenvolvimento da 
organização. 
Conflito significa a existência de ideias, sentimentos, atitudes ou 
interesses antagônicos e colidentes que podem se chocar. Sempre que se fala 
em acordo, aprovação, resolução, consentimento deve-se lembrar que essas 
palavras pressupõem a existência ou a iminência de seus opostos, como 
desacordo, desaprovação, desentendimento, oposição – o que significa conflito. 
O conflito é condição geral do mundo animal. Conflito e cooperação são 
elementos integrantes da vida de uma organização. 
Uma das situações conflitivas típicas é a tensão imposta à organização 
pela utilização do conhecimento como criar, cultivar e aplicar o conhecimento 
 
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sem solapar a estrutura hierárquica da organização. Muitas vezes o 
conhecimento traz conflitos com a hierarquia. 
Para Blau e Scott existem dois tipos de conflitos, em um processo 
fundamentalmente dinâmico e dialético, importantes do desenvolvimento das 
organizações: 
 O conflito entre a organização informal e a organização formal; 
 O conflito existente na relação entre clientes e organização. 
 Para estes dois autores há uma relação de mútua dependência entre 
conflitos e mudanças, pois as mudanças precipitam conflitos e os conflitos geram 
inovações. 
Esta teria foi classificada como a teoria da crise, pois aponta mais os 
problemas e aspectos críticos das organizações do que propriamente as 
soluções. Sendo muito mais descritiva e crítica do que propositiva. 
 
Apreciação crítica do Estruturalismo 
 
As tipologias das organizações apresentadas pelos estruturalistas são 
criticadas pelas suas limitações quanto à aplicação na prática e pelo fato de se 
basearem em um único princípio básico. Apesar da necessidade das tipologias, 
não se dispõe de um esquema adequado para as organizações, as 
apresentadas são unidimensionais e simples. A Teoria Estruturalista é uma 
teoria de transição e de mudança, de certa forma é uma “ponte” para a Teoria 
de Sistemas. 
No fundo a ideia da integração dos elementos numa totalidade é a 
mesma ideia básica que sustenta a Teoria dos Sistemas. Os autores 
neoestruturalistas são os responsáveis pelo surgimento da Teoria da 
Contingência. 
 
 
45 
 
 
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA 
ADMINISTRAÇÃO 
(BEHAVIORISTA) 
 
 
4 
Conhecimentos 
Entender as definições e perspectivas da Teoria Comportamental da 
Administração. 
 
Habilidades 
Identificar algumas das principais técnicas e conceitos aplicadas a Teoria 
Comportamental da Administração 
 
Atitudes 
Analisar uma autoanálise das habilidades propostas pela Teoria 
Comportamental da Administração 
 
 
 
 
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47 
 
Breve histórico da abordagem comportamental da 
administração (Behaviorista) 
 
Surge em 1947 com o objetivo de democratizar a administração, com 
enfoque no chamado “comportamento organizacional”. Traz uma nova 
concepção sobre organização: ela se constituiria em um sistema social 
cooperativo. Partindo da premissa que o homem é social, ele se juntaria a 
outras pessoas para alcançar objetivos que sozinho não conseguiria, 
superando limitações e desenvolvendo habilidades e aptidões. 
 
A abordagem comportamental – também chamada behaviorista (em 
função do behaviorismo na psicologia) – marca a mais forte influência das 
ciências do comportamento na teoria administrativa e a busca de novas 
soluções democráticas, humanas e flexíveis para os problemas 
organizacionais. 
 
Enquanto o estruturalismo foi influenciado pela sociologia, a 
abordagem comportamental recebe forte influência das ciências 
comportamentais, e, maisespecificamente da psicologia organizacional. 
 
Teoria comportamental da administração 
 
Para explicar o comportamento organizacional, a Teoria 
Comportamental fundamenta-se no comportamento individual das pessoas. 
Para poder explicar como as pessoas se comportam, torna-se necessário o 
estudo da motivação humana. Assim, um dos temas fundamentais da Teoria 
Comportamental é a motivação humana. Os autores behavioristas verificaram 
que o administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor 
compreender o comportamento humano e utilizar a motivação humana como 
poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações. 
 
 
48 
 
Primeiramente, você sabe o que é motivação? 
 
 O termo motivo vem do elemento 
 
 
 
 
 
 
 Daí vem à ação de mover, isto é, motivação. 
 
 A motivação leva você a agir em direção a um objetivo e responder à 
pergunta: 
 
 
 
 
 
 
 Por que você escolheu administração? 
 Por que você preferiu esta Universidade? 
 Por que optou pelo período noturno? 
 Por que resolveu sentar-se nas primeiras cadeiras? 
 Por que tem preferência pela matemática? 
 
Essas perguntas se referem à direção que você tomou ao realizar uma 
ação. Depois, alguém lhe pergunta: 
 
 
 
 
49 
 
 
 Por que resolveu estudar Administração, apesar de trabalhar o dia 
todo e ter de preparar os trabalhos nos fins de semana? 
 
 A resposta a essa pergunta diz respeito à persistência da ação. 
 
 
 
 
 
 
 A direção inicia um comportamento e a persistência mantém esse 
comportamento. 
Ao estudar os motivos humanos, verificamos que é através da conduta 
do indivíduo, de forma direta ou não, de forma verbal ou não verbal, que 
poderemos entender os motivos do indivíduo, isto é, as condutas que os levam 
a agir. 
 Apesar das dificuldades – estudar à noite, dificuldade de trânsito, 
tarefas, pesquisas aos sábados e domingos, você CONTINUA. Você é 
persistente. 
 
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A motivação pode levar você a uma direção, de tal forma que você 
esteja interessado em atingi-la. A motivação, porém, pode ser “teimosa” e levá-
lo a persistir a alcançar o objetivo. 
Para compreender a motivação humana, o primeiro passo é o 
conhecimento do que a provoca e dinamiza. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cada pessoa pode sentir e perceber seus motivos e necessidades de 
maneira diferente, em diferentes épocas ou situações. 
Apesar das diferenças individuais quanto às necessidades que regem o 
comportamento das pessoas, elas são basicamente semelhantes quanto à 
maneira pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para 
obter satisfação. Sob esse ponto de vista, muitas teorias procuram identificar 
as necessidades que são comuns a todas as pessoas. 
A utilidade dessas teorias reside no fato de que o gerente, por ter pleno 
conhecimento das necessidades, pode tentar motivar sua equipe a agir e a se 
comportar de acordo com os objetivos da empresa e, simultaneamente, 
alcançar a satisfação delas por meio do contexto organizacional. Ambos, 
empresa e indivíduo poderiam beneficiar-se reciprocamente. 
Além disso, as empresas precisam conseguir obter o comprometimento 
pessoal de seus funcionários com relação ao alcance dos objetivos 
 
A motivação existe dentro das 
pessoas e se dinamiza com as 
necessidades humanas. 
 
 
51 
 
A motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser 
amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu 
próprio trabalho na empresa. O gerente deve conhecer o potencial interno 
de motivação de cada pessoa e deve saber como extrair do ambiente de 
trabalho as condições externas para elevar a satisfação profissional e o 
comprometimento. 
organizacionais. De nada adianta formular objetivos se as pessoas não 
estiverem plenamente imbuídas de motivação pessoal para atingi-los. Se não 
houver um comprometimento sincero das pessoas e do grupo, os objetivos 
poderão ficar apenas no papel ou na intenção. Certamente não serão atingidos, 
pois faltará o gás necessário. 
 
 
 
 
 
 
 
As chamadas “Teorias das Necessidades” partem do princípio de que 
os motivos do comportamento residem dentro do próprio indivíduo: sua 
motivação para agir e se comportar deriva das forças que existem dentro dele 
próprio. Algumas dessas necessidades são conscientes, outras não. 
 
Ciclo motivacional 
 
A motivação funciona de maneira cíclica e repetitiva. O chamado ciclo 
motivacional é composto de fases que se alteram e se repetem. O organismo 
humano tende a um estado de equilíbrio dinâmico. Esse equilíbrio se rompe 
quando surge uma necessidade. O equilíbrio cede lugar a um estado de tensão 
que dura enquanto a necessidade não for devidamente satisfeita. 
 
52 
 
A tensão (ou estresse) gera ansiedade e sofrimento provocando um 
consumo mais elevado de energia física e mental. A satisfação da necessidade 
devolve ao organismo o estado de equilíbrio dinâmico anterior. 
 
 
 
 
 
 
 
 A figura retrata um ciclo motivacional resolvido pela satisfação da 
necessidade, liberação da tensão contida e retorno ao equilíbrio dinâmico do 
organismo. Algumas necessidades humanas exigem um ciclo motivacional 
bastante rápido e repetitivo, como é o caso das necessidades fisiológicas de 
alimentação, sono, repouso, etc. Outras necessidades exigem um ciclo mais 
longo no tempo, enquanto as necessidades humanas mais sofisticadas, como 
a de autorrealização, exige um processo que envolva quase toda uma vida 
humana. 
 
 
 
 
 
Assim, o ciclo motivacional pode ser resolvido a partir de três maneiras 
diferentes: 
 
 Satisfação da necessidade: com descarga da tensão e retorno ao 
estado anterior de equilíbrio dinâmico. O ciclo motivacional se fecha 
plenamente, pois o comportamento foi eficaz no alcance do seu objetivo. 
 
Nem sempre o ciclo motivacional se completa. Quase sempre o indivíduo 
não chega a alcançar a satisfação total ou parcial de uma necessidade. 
 
 Estado de 
equilíbrio 
 
Necessidade 
 
Tensão 
 
Comportamento 
Satisfação da 
necessidade 
Retorno ao estado de equilíbrio anterior 
 
53 
 
É o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e a consegue 
após algum tempo. 
 
 Frustração da necessidade: quando alguma barreira impede a 
satisfação da necessidade, que permanece insatisfeita e mantém o 
estado de tensão no organismo. O ciclo motivacional é bloqueado por 
alguma barreira impedindo a satisfação da necessidade e provocando 
um estado de frustração. É o caso de um indivíduo que sonha com uma 
promoção e não consegue alcançá-la até o final de sua vida profissional. 
 
 Compensação da necessidade: quando a necessidade não é 
satisfeita, mas compensada por um meio indireto ou alternativo. O ciclo 
motivacional é bloqueado por alguma barreira impeditiva e o indivíduo 
encontra um substituto para aliviar a tensão ou reduzir a insatisfação. É 
o caso de um indivíduo que sonha com uma promoção e como 
compensação ganha apenas um aumento razoável de salário. 
 
Hierarquia das necessidades de Maslow 
 
 A teoria motivacional mais conhecida é a de Maslow e se baseia na 
hierarquia das necessidades humanas. Antes de estudarmos a “Hierarquia das 
Necessidades de Maslow”, gostaria de tecer breves comentários sobre uma 
palavra: necessidade. A palavra necessidade vem dos elementos: 
 
 
 
54 
 
 Necessidade é uma força (que ainda não é ou está) à busca de um 
objetivo ou de alguma coisa que seja satisfatória.Você não pode falar em necessidade de poder, se a pessoa não está 
movida (motivada) à procura desse objetivo, a fim de completar um desejo, 
uma carência. Só tem necessidade de pão o indivíduo que tem fome e o pão 
completa uma carência. 
 O psicólogo Maslow criou uma teoria sobre o desenvolvimento das 
necessidades. Para ele, as necessidades se desenvolvem em função da 
ocorrência da satisfação das carências pelo indivíduo. Assim, quando o 
indivíduo tem uma necessidade insatisfeita, ele será impulsionado a satisfazê-
la. 
Abraham H. Maslow criou uma hierarquia, apresentada na forma de 
pirâmide, onde ele explicita que as necessidades humanas são organizadas e 
dispostas em níveis, em uma hierarquia de influenciação e importância. Na 
base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes, enquanto 
no topo estão as mais sofisticadas e intelectualizadas. 
 
 Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo de todas 
as necessidades humanas, como as necessidades de alimentação 
(fome e sede), de sono e repouso (cansaço), abrigo (frio ou calor) ou 
desejo sexual (reprodução da espécie). 
 
As necessidades fisiológicas são também denominadas biológicas ou 
básicas e exigem satisfação cíclica e incessante para garantir a sobrevivência 
do indivíduo. Elas orientam a vida humana desde o momento do nascimento. 
Aliás, o início da vida humana é uma constante busca da satisfação das 
 
55 
 
necessidades elementares, mas inadiáveis. São, portanto, as necessidades 
relacionadas com a própria subsistência e existência do indivíduo. 
Embora comuns a todas as pessoas, elas requerem diferentes 
gradações individuais para a sua satisfação. Sua principal característica é a 
premência: quando alguma dessas necessidades não está satisfeita, ela 
domina a direção do comportamento. Uma pessoa com fome não tem outra 
preocupação maior do que se alimentar. Entretanto, quando come 
regularmente e de maneira adequada, a fome deixa de ser uma motivação 
importante. Quando todas as necessidades humanas estão insatisfeitas, a 
maior motivação será a das necessidades fisiológicas e o comportamento das 
pessoas terá a finalidade de encontrar alívio na pressão que essas 
necessidades produzem sobre o organismo humano. 
 Necessidades de segurança: constitui o segundo nível das 
necessidades humanas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer 
perigo real ou imaginário, físico ou abstrato. A busca de proteção 
contra a ameaça ou provocação, a fuga ao perigo, o desejo de 
estabilidade, a busca de um mundo ordenado e previsível são 
manifestações típicas dessas necessidades. Surgem no 
comportamento humano quando as necessidades fisiológicas estão 
relativamente satisfeitas. Exemplo: se as ações e decisões 
gerenciais refletem discriminação e favoritismo ou alguma prática 
imprevisível, podem se tornar poderosos ativadores de insegurança 
entre as pessoas. 
 
 Necessidades sociais: são as necessidades de associação, de 
participação, de aceitação por parte dos colegas, de troca de 
amizade, de afeto e amor. Surgem no comportamento quando as 
necessidades mais baixas (fisiológicas e de segurança) se 
encontram relativamente satisfeitas. Quando as necessidades sociais 
não estão suficientemente satisfeitas, a pessoa se torna resistente, 
antagônica e hostil com relação às pessoas que a cercam. 
 
56 
 
 Necessidades de estima: são as necessidades relacionadas com a 
maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia. Envolve a 
autoapreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social 
e de reconhecimento, de status, de prestígio e de consideração. 
 
 Necessidades de autorrealização: são as mais elevadas, as que se 
encontram no topo da hierarquia. Essas necessidades levam cada 
pessoa a realizar o seu próprio potencial e a se desenvolver 
continuamente ao longo da vida. 
 
Pirâmide das necessidades de Maslow 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Auto 
realização 
Estima 
Sociais 
Segurança 
Necessidades Fisiológicas 
* Trabalho criativo e desafiante 
* Diversidade e autonomia 
* Participação nas decisões 
* Responsabilidade por 
resultados 
* Orgulho e reconhecimento 
* Promoções 
* Amizade dos colegas 
* Interação com clientes 
* Gerente amigável 
* Condições seguras de trabalho 
* Remuneração e benefícios 
* Estabilidade no emprego * Intervalos de descanso 
* Conforto físico 
* Horário de trabalho razoável 
 
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Teoria dos Fatores de Herzbeg 
 
Já exercitamos bastante sobre a teoria de Maslow... Vamos agora 
conhecer a Teoria dos fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg. 
 
 
 
 
 
 
 
Frederick Herzberg formulou a teoria dos dois fatores para explicar o 
comportamento das pessoas em situação de trabalho. Para Herzberg existem 
dois fatores que orientam o comportamento das pessoas. 
 
 Fatores higiênicos ou fatores extrínsecos são: o salário, os 
benefícios sociais, o tipo de chefia ou supervisão que as pessoas 
recebem de seus superiores, as condições físicas e ambientais de 
trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, o clima de relações entre 
a empresa e as pessoas que nelas trabalham os regulamentos internos 
etc. São fatores de contexto e se situam no ambiente externo que 
circunda o indivíduo. 
 
 Tradicionalmente apenas os fatores higiênicos eram levados em conta 
na motivação dos empregados: o trabalho era considerado uma atividade 
desagradável, para fazer com que as pessoas trabalhassem mais, tornava-se 
necessário o apelo para prêmios e incentivos salariais, liderança democrática, 
políticas empresariais abertas e estimuladoras, isto é, incentivos situados 
externamente ao indivíduo em troca de seu trabalho. Quando os fatores 
 
 
58 
 
higiênicos são ótimos, eles apenas evitam a insatisfação dos empregados. 
Porém, quando são péssimos ou precários, eles provocam a insatisfação dos 
empregados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fatores motivacionais ou fatores intrínsecos 
 
São os relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das 
tarefas que o indivíduo executa. Estão sob o controle do indivíduo, pois estão 
relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Os fatores motivacionais 
envolvem os sentimentos de crescimento individual, de reconhecimento 
profissional e as necessidades de autorrealização. 
 
O efeito dos fatores motivacionais sobre o comportamento das pessoas 
é profundo e estável. Quando são ótimos, eles provocam a satisfação nas 
pessoas. Porém, quando são precários, eles evitam a satisfação. Pelo fato de 
estarem ligados a satisfação dos indivíduos, Herzberg chama-os também de 
fatores satisfacientes. 
 
 
Herzberg chama-os de fatores higiênicos, pois são profiláticos e preventivos: 
eles apenas evitam a insatisfação, mas não provocam a satisfação. Seu 
efeito é similar ao de certos remédios higiênicos evitam a infecção ou 
combatem a dor de cabeça, mas não melhoram a saúde. Pelo fato de estarem 
mais relacionados com a insatisfação, Herzberg também os chama de fatores 
insatisfacientes. 
 Evitam insatisfação 
Provocam insatisfação 
 
59 
 
 
 
 
Herzberg salienta que os fatores responsáveis pela satisfação 
profissional das pessoas são totalmente desligados e distintos dos fatores 
responsáveis pela insatisfação profissional. Para ele, “o oposto da satisfação 
profissional não seria a insatisfação, mas sim nenhuma satisfação profissional 
e, da mesma forma, o oposto da insatisfação profissional seria nenhuma 
insatisfação profissional e não a satisfação”. 
 
FatoresMotivacionais 
(Satisfacientes) 
Fatores Higiênicos 
(Insatisfacientes) 
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo 
(Como o indivíduo se sente em 
relação ao seu CARGO) 
(Como o indivíduo se sente em 
relação à EMPRESA) 
1. O trabalho em si 1. As condições de trabalho 
2. Realização 2. Administração da empresa 
3. Reconhecimento 3. Salário 
4. Progresso profissional 4. Relações com o supervisor 
5. Responsabilidade 5. Benefícios e serviço sociais 
 
 
 
 Provocam satisfação 
Evitam a satisfação 
 
60 
 
 
 
Estilos de administração 
 
Teoria X e Teoria Y 
 
Mc Gregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e 
antagônicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria 
tradicional, mecanicista e pragmática (a que deu o nome de Teoria X), e, de 
outro, um estilo baseado nas concepções modernas a respeito do 
comportamento humano (a que denominou Teoria Y). 
 
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y 
 As pessoas são preguiçosas e 
indolentes. 
 As pessoas são esforçadas e gostam 
de ter o que fazer. 
 As pessoas evitam trabalho. O trabalho é uma atividade tão 
natural como brincar ou descansar. 
 
61 
 
As pessoas evitam a 
responsabilidade, a fim de se sentirem 
mais seguras. 
 As pessoas procuram e aceitam 
responsabilidades e desafios. 
 As pessoas precisam ser controladas 
e dirigidas. 
 As pessoas podem ser 
automotivadas e autodirigidas. 
 As pessoas são ingênuas e sem 
iniciativa. 
 As pessoas são criativas e 
competentes. 
(Quadro 5 – A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza 
humana,– retirada do livro do Prof. CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da 
Administração.). 
 
Desses estilos de administração surgem, respectivamente, liderança 
autocrática e liderança democrática. 
O princípio geral que se deriva da teoria X é o da direção e controle do 
comprometimento humano, através do exercício da autoridade e o da liderança 
Y é o da criação de condições tais que levem os membros da organização a 
conquistar melhor seus objetivos, dirigindo os seus esforços no sucesso da 
empresa. 
 
A teoria X levanta as seguintes suposições sobre o comportamento 
humano: 
 
 Os seres humanos, em geral, não gostam de trabalho e procuram evitá-
lo. 
 Em razão disso, as pessoas devem ser coagidas, controladas, dirigidas 
e ameaçadas até com punições. Só assim a empresa conseguirá das 
pessoas os esforços adequados a fim de alcançar produtividade. 
 Por outro lado, as pessoas, em geral, preferem ser dirigidas, desejam 
evitar responsabilidades, possuem pouca ambição e querem, acima de 
tudo, segurança. 
 O ser humano é, pela sua própria natureza, resistente à mudança. 
 
62 
 
 As pessoas, em geral, são simplórias, não muito brilhantes, ingênuas, 
charlatãs e demagogas. 
 
Sobre a teoria Y, a gerência faz as seguintes suposições sobre o 
comportamento humano: 
 
 O controle externo e a ameaça de punição não são os únicos meios de 
se conseguir esforços dirigidos para objetivos da empresa. O homem 
exercerá autodireção e autocontrole a serviços de objetivos a que ele se 
dedica. 
 O ser humano, de maneira geral, aprende, sob condições próprias não 
só a aceitar, mas também a solicitar responsabilidades. 
 Sob as condições da moderna vida industrial, as potencialidades 
intelectuais do ser humano em geral são utilizadas só parcialmente. 
 A tarefa fundamental da liderança é atingir condições organizacionais e 
métodos de operação tais que as pessoas possam conquistar melhor 
seus objetivos. 
 
Sistemas de Administração 
 
Likert considera a Administração como um processo relativo, no qual 
não existem princípios universais válidos para todas as circunstâncias. Ao 
contrário, a Administração nunca é igual e pode assumir feições diferentes, 
dependendo das condições internas e externas da organização. Likert propõe 
uma classificação de sistemas de Administração, definindo quatro diferentes 
perfis organizacionais (Perfis Organizacionais de Likert). 
 
 
63 
 
Sistemas de Administração 
 
Críticas 
 
 Embora os autores da Teoria Comportamental marquem definitivamente 
a ênfase nas pessoas, em muitos aspectos pecam pela “psicologização” 
de certos aspectos. Esse exagero é passível de críticas, entretanto o 
importante é que para ela, as pessoas constituem o ativo mais 
importante da organização. 
 Existe uma dificuldade na Teoria em ser normativa, os behavioristas 
descrevem as características do comportamento organizacional, mas 
não dão tanta importância a construir modelos e princípios de aplicação 
prática. 
 
64 
 
 Maslow e Herzberg apresentam teorias de motivação relativas e não 
absolutas. 
 Outro ponto é o fato da Teoria não levar em consideração as diferenças 
individuais de personalidade das pessoas. Foram desprezados os 
aspectos subjetivos e as diferenças de interpretações individuais da 
realidade. 
 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) 
 
A Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO) tem como objetivo o 
aumento da capacidade adaptativa à mudança. É um esforço a longo prazo 
com objetivo de renovar a entidade, com ênfase no trabalho em equipe, na 
cultura organizacional, na cogestão e no Empowerment (fortalecimento das 
equipes). 
Na prática o DO corresponde a estudos feitos em laboratórios com o T 
Groups (Training Group), dentro da nova concepção do homem (o homem 
administrativo), que passa de ultrassimplificado a complexo. Nesse momento, 
visa-se a exploração de todas as suas faculdades e habilidades. O 
desenvolvimento das habilidades interpessoais (humanas) é apontado como 
mecanismo de mudança. O que se deseja é que a empresa tenha capacidade 
inovadora, adquirida através da mudança de sua cultura (modus vivendi; 
crenças, valores, hábitos e tradições). 
 
 
 
 
 
 
O Desenvolvimento Organizacional (DO) é uma abordagem de 
mudança planejada cujo foco principal está em mudar as pessoas e a natureza 
e qualidade de suas relações de trabalho. Em suma, o DO enfatiza a mudança 
cultural como base para a mudança organizacional. Mudar a mentalidade das 
pessoas para que elas possam mudar e revitalizar a organização. 
 
 
65 
 
French e Bell definem o DO como “um esforço de longo prazo, apoiado 
pela alta direção, no sentido de melhorar os processos de resolução de 
problemas e de renovação organizacional, particularmente através de um 
eficaz e colaborativo diagnóstico e administração da cultura nas equipes 
formais de trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a 
assistência de um consultor- facilitador e a utilização da teoria e tecnologia das 
ciências aplicadas ao comportamento, incluindo ação e pesquisa”. Essa 
definição inclui vários aspectos importantes, como: 
 
 Processo de solução de Problemas: referem-se aos métodos através 
dos quais a organização tenta resolver as ameaças e oportunidades em 
seu ambiente. 
 Processos de Renovação: referem-se às maneiras pelas quais os 
administradores adaptam seus processos de solução de problemas ao 
ambiente. O DO pretende melhorar os processos organizacionais de 
autorrenovação, tornando os administradores mais capazes de adaptar 
prontamente seu estilo gerencial aos novos problemas e oportunidades 
que surgem. 
 Administração Participativa: Outro objetivo do DO é o 
compartilhamento da administração com os funcionários. A 
administração participativa significa que os administradores colocam 
abaixo a estrutura hierárquica e fazem os funcionários assumirem um 
papel maior no processode tomada de decisões. Para alcançar essa 
mudança, os administradores devem conscientemente mudar a cultura 
organizacional, através do compartilhamento de atitudes, crenças e 
atividades. 
 Desenvolvimento de equipes e fortalecimento (empowerment) dos 
funcionários: criar equipes e atribuir responsabilidade e autoridade aos 
funcionários são elementos vitais da administração participativa. Dar 
força e autoridade às pessoas para que elas se sintam responsáveis 
pela mudança. 
 Pesquisa-ação: refere-se à maneira pela qual os agentes de mudança 
de DO aprendem sobre quais as necessidades organizacionais de 
 
66 
 
melhoria e como a organização pode ser ajudada a fazer essas 
melhorias. Isso significa que a ação de intervenção do DO é decorrência 
do diagnóstico efetuado pela pesquisa. A ação é específica para cada 
necessidade diagnosticada. A pesquisa-ação envolve: 
 
 Diagnóstico preliminar do problema, feito pela equipe; 
 Obtenção de dados para apoio ao (ou rejeição do) diagnóstico; 
 Retroação de dados aos participantes da equipe; 
 Exploração dos dados pelos participantes para busca de 
soluções; 
 Planejamento da solução-ação apropriada ao diagnóstico; 
 Execução da solução-ação. 
 
Técnicas de DO 
As principais técnicas de DO são: 
 
 Treinamento da Sensitividade: constitui a técnica mais antiga e 
ampla de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups 
(grupos de treinamento) e que são orientados por um líder treinado 
para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas habilidades e 
dificuldades de relacionamento interpessoal. O resultado consiste em 
maior criatividade (menos temor dos outros e menos posição de 
defesa), menor hostilidade quanto aos outros (devido à melhor 
compreensão dos outros) e maior sensitividade às influências sociais 
e psicológicas sobre o comportamento em trabalho. Isso favorece a 
flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos outros. 
Geralmente é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da 
organização e descendo até os níveis mais baixos. 
 
 Análise Transacional (AT): é uma técnica que visa ao 
autodiagnóstico das relações interpessoais. As relações 
 
67 
 
interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação 
significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação 
com os demais. A AT é uma técnica destinada a indivíduos e não a 
grupos, pois se concentra nos estilos e conteúdos das comunicações 
entre as pessoas. Ela ensina às pessoas a enviar mensagens que 
sejam naturais e razoáveis. O objetivo é reduzir os hábitos 
destrutivos de comunicação – os chamados “jogos” – nos quais a 
intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou 
distorcido. A AT assemelha-se a uma terapia psicológica para 
melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada indivíduo 
autodiagnosticar sua inter-relação com os outros a fim de modificá-la 
e melhorá-la gradativamente. 
 
 Consultoria de Procedimentos: é uma técnica em que cada equipe 
é coordenada por um consultor, cuja atuação varia enormemente. A 
coordenação permite certas intervenções para tornar a equipe mais 
sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e 
objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança, de tomada 
de decisões, confiança e criatividade. O consultor trabalha com os 
membros da equipe a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as 
habilidades de solução de problemas para fortalecer o senso de 
unidade entre seus membros, incrementar as relações interpessoais, 
melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia. 
 
 Reunião de Confrontação: é uma técnica de alteração comportamental 
com a ajuda de um consultor interno ou externo. Dois grupos 
antagônicos em conflito (desconfiança recíproca, discordância, 
antagonismo, hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma 
reunião de confrontação que dura um dia, na qual cada grupo se 
autoavalia, bem como avalia o comportamento do outro, como se fosse 
colocado diante de um espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta 
ao outro os resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se 
refere a suas percepções. Segue-se uma discussão, inicialmente 
acalorada, tendendo a uma posição de compreensão e de entendimento 
 
68 
 
recíprocos quanto ao comportamento das partes envolvidas. O consultor 
facilita a confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as 
críticas, moderando os trabalhos, orientando a discussão para a solução 
construtiva do conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião 
de confrontação é uma técnica de enfoque socioterapêutico para 
melhorar a saúde da organização, incrementando as comunicações e 
relações entre diferentes departamentos ou equipes, e para planejar 
ações corretivas ou profiláticas. 
 
 Retroação de Dados: (feedback de dados): é uma técnica de 
mudança de comportamento que parte do princípio de que quanto mais 
dados cognitivos o indivíduo recebe, tanto maior será a sua 
possibilidade de organizar os dados e agir criativamente. A retroação de 
dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito de si 
mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a 
organização – dados que nem sempre são levados em consideração. A 
retroação refere-se às atividades e processos que refletem e espelham a 
maneira pela qual uma pessoa é percebida ou visualizada pelas demais 
pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de 
informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir 
que eles próprios possam conscientizar-se das mudanças e explorar as 
oportunidades que geralmente se encontram encobertas dentro da 
organização. 
 
O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam agregar valor 
ao negócio da organização, às pessoas a aos clientes. No fundo, o DO pode 
ser utilizado para uma reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e 
tecnologias utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura 
organizacional. 
 
 
 
 
69 
 
As limitações do Desenvolvimento Organizacional 
 
Embora seja um forte impulsionador da mudança e da inovação da 
organizacional, o DO apresenta algumas limitações, como: 
 
1. A eficácia dos programas de DO é difícil de ser avaliada. 
2. Os programas de DO demandam muito tempo. 
3. Os objetivos de DO são geralmente muito vagos. 
4. Os custos totais de um programa de DO são difíceis de avaliar. 
5. Os programas de DO são geralmente muito caros. 
 
Essas limitações não significam que se deve eliminar os esforços de 
DO. Apenas indicam as áreas onde o programa precisa ser aperfeiçoado. Os 
administradores podem melhorar a qualidade dos esforços do DO através das 
seguintes providências. 
 
 Ajustar sistematicamente os programas de DO às necessidades da 
organização; 
 Demonstrar como as pessoas podem mudar seus comportamentos 
como parte do programa organizacional; 
 Modificar os sistemas de recompensas da organização para premiar os 
membros que mudam seu comportamento de acordo com o programa. 
 
 
 
 
 
 
70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
71 
 
ABORDAGEM SISTÊMICA DA 
ADMINISTRAÇÃO 
5 
 
Conhecimentos 
 
Entender as definições e perspectivas da Abordagem Sistêmica da 
Administração. 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das principais técnicas e conceitos aplicadas a Abordagem 
Sistêmica da Administração. 
 
Atitudes 
 
Analisar a aplicabilidade da Abordagem Sistêmica da Administração em seu 
contexto pessoal considerandosuas três teorias. 
 
 
 
 
72 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
73 
 
Princípios Sistêmicos 
 
Expansionismo – todo fenômeno é parte de outro maior (preocupa-se com o 
globalismo e com a totalidade). 
Pensamento sintético- um fenômeno é mais bem explicado em função de seu 
papel no sistema maior (os órgãos do organismo humano são explicados pelo 
papel que desempenham no organismo e não pelo comportamento de seus 
tecidos ou de suas estruturas de organização). 
Teleologia- a causa é uma condição necessária, mas nem sempre o suficiente 
para que surja o efeito. (a relação causa e efeito não é determinística ou 
mecanicista, mas simplesmente probabilística) 
Com esses três princípios – expansionismo, pensamento sintético e 
teleologia – a Teoria Geral de Sistemas proporcionou o surgimento da 
Cibernética e desaguou na Teoria Geral da Administração. Redimensionando 
suas concepções e trazendo profundas mudanças. Essas profundas mudanças 
também ocorreram simultaneamente nas organizações com o advento da 
automação e da informática. 
 
 
A abordagem sistêmica se divide em: 
CIBERNÉTICA, TEORIA MATEMÁTICA E TEORIA DOS SISTEMAS. 
 
 Principais Conceitos Aplicados a Abordagem Sistêmica 
Entradas – são os insumos que um sistema usa para 
operar/processar/transformar. 
Caixa preta– (black box) é onde as entradas recebem tratamento pré-
determinado para obter as saídas desejadas, nem sempre revelando como isto 
acontece. O conceito de caixa negra refere-se a um sistema cujo interior não 
pode ser desvendado, cujos elementos internos são desconhecidos e que só 
 
74 
 
pode ser conhecido “por fora”, por meio de manipulação externa ou de 
observação externa. 
Saída– é o resultado do processamento das entradas. Consequência. 
Retroação (feedback) é o mecanismo de retorno de uma parte das saídas a o 
sistema (controle de qualidade) , é basicamente um sistema de comunicação 
de retorno proporcionado pela saída do sistema á sua entrada, a fim de alterá-
la de alguma maneira. A retroação se incube de regular a entrada para que a 
saída se aproxime do padrão estabelecido. 
Dado – é o registro ou anotação a respeito de um determinado evento ou 
ocorrência que isoladamente pode não transmitir um significado. É um registro 
ou anotação de um determinado evento ou ocorrência. Quando um conjunto de 
dados possui um significado então temos uma informação. Os dados constitui a 
matéria-prima para a informação. 
Informação – é um conjunto de dados com um significado, ou seja, que reduz 
a incerteza a respeito de algo ou que aumenta o conhecimento a respeito de 
algo. 
Memória – são informações arquivadas por um período determinado para uso 
em futuras operações do sistema. A memória pode ser dividida em duas 
partes: usual e não usual. A usual são as informações utilizadas na maior parte 
do tempo. Ex. contas a pagar, receber, produção, logística. A não usual pode 
ser que venha a ser utilizada. Ex. arquivo morto. 
Operação decisória – especifica e determina como e quando uma informação 
deve ser processada. 
Elementos de controle – são as verificações do cumprimento dos padrões e 
caminhos pré-definidos para o sistema em função dos objetivos e planos da 
empresa. 
Cibernética – é uma teoria dos sistemas de controle da comunicação interna e 
externa do sistema e da sua função no ambiente. 
 
 
75 
 
Informática – é à parte da cibernética que trata da relação das coisas e suas 
características, de formas racionais, sistemáticas e automáticas. A informática 
é a disciplina que lida com o tratamento racional e sistemático da informação 
por meios automáticos. Embora não se deva confundir a informática com 
computadores, na verdade ela existe porque existem os computadores. O 
processamento de informação levou ao surgimento do computador eletrônico, o 
qual deu inicio a era da informática. 
Ambiente sistêmico – é o conjunto de elementos que não pertencem ao 
sistema, mas que influenciam e são influenciados pelo sistema. (concorrentes, 
fornecedores, clientes). 
Sistema de informação gerencial – é um subsistema do sistema empresa, 
constituído de subsistemas interdependentes que dão apoio aos processos 
decisórios da empresa. (subsistema de compras – interligado a vários 
subsistemas tais como almoxarifado, contas a pagar). 
 
 Origem da Teoria Geral dos Sistemas 
 
Trabalhos publicados por Ludwig von Bertalanfy entre 1950 e 1968. 
A T.G.S. não busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, 
mas sim produzir teorias e formulações conceituais que possam criar 
condições de aplicação na realidade empírica. Os pressupostos básicos da 
T.G.S. são: 
 
 Existe uma nítida tendência para a integração nas várias ciências 
naturais e sociais; 
 Essa integração parece orientar-se rumo a uma teoria dos sistemas; 
 Essa teoria de sistemas pode ser uma maneira mais abrangente de 
estudar os campos não físicos do conhecimento científico, 
 
 
 
76 
 
 Especialmente as ciências sociais; 
 Essa teoria de sistemas, ao desenvolver princípios unificadores que 
atravessam verticalmente os universos particulares das diversas 
ciências envolvidas, aproxima-nos do objetivo da unidade da ciência; 
 Isso pode levar a uma integração muito necessária da educação 
científica. 
 
A importância da TGS é significativa tendo em vista a necessidade de 
se avaliar a organização como um todo e não somente em departamentos ou 
setores. O mais importante ou tanto quanto é a identificação do maior número 
de variáveis possíveis, externas e internas que, de alguma forma, influenciam 
em todo o processo existente na Organização. Outro fator também de 
significativa importância é o feedback que deve ser realizado ao planejamento 
de todo o processo. 
Teoria dos sistemas começou a ser aplicada à administração 
principalmente em função da necessidade de uma síntese e uma maior 
integração das teorias anteriores (Científicas, Relações Humanas, 
Estruturalista e Comportamental) e da intensificação do uso da cibernética e da 
tecnologia da informação nas empresas. 
Os sistemas vivos, sejam indivíduos ou organizações, são analisados 
como “sistemas abertos”, mantendo um continuo intercâmbio de 
matéria/energia/informação com o ambiente. A Teoria de Sistema permite 
reconceituar os fenômenos em uma abordagem global, permitindo a inter-
relação e integração de assuntos que são, na maioria das vezes, de natureza 
completamente diferentes. 
 
 Ênfase: tecnologia - é o foco das teorias que consideram a 
Administração uma ciência que busca das organizações às demandas e 
situações que ocorrem em seu contexto externo 
 
 Enfoque: Administração da tecnologia (imperativo tecnológico) 
 
77 
 
Tipos de sistemas 
 
Há uma grande variedade de sistemas e uma ampla gama de 
tipologias para classificá-los, de acordo com certas características básicas: 
 
Quanto a sua constituição 
 
 Físicos ou concretos: quando compostos de equipamento, de 
maquinaria e de objetos e coisas reais. (equipamento, objetos, 
hardware); 
 Abstratos ou conceituais: quando compostos por conceitos, planos, 
hipóteses e ideias que muitas vezes só existem no pensamento das 
pessoas. (conceitos, planos, ideias, software). 
 
Na realidade, há uma complementaridade entre sistemas físicos e 
abstratos: os sistemas físicos precisam de um sistema abstrato para funcionar, 
e os sistemas abstratos somente se realizam quando aplicados a algum 
sistema físico. 
 
Quanto a sua natureza 
 
 Fechados:não apresentam intercâmbio com o meio ambiente que os 
circunda, sendo assim não recebem nenhuma influencia do ambiente e 
por outro lado não influenciam. Não recebem nenhum recurso externo e 
nada produzem que seja enviado para fora. 
 Abertos: são os sistemas que apresentam relações de intercâmbio com 
o ambiente, por meio de entradas e saídas. Os sistemas abertos trocam 
matéria e energia regularmente com o meio ambiente. São 
eminentemente adaptativos, isto é, para sobreviver devem reajustar-se 
constantemente as condições do meio. 
 
 
78 
 
 A organização como um sistema aberto 
 
As organizações são por definição sistemas abertos, pois não podem 
ser adequadamente compreendidas de forma isolada, mas sim pelo inter-
relacionamento entre diversas variáveis internas e externas, que afetam seu 
comportamento. Tal como os organismos vivos, as organizações têm seis 
funções primárias ou principais, que mantêm estreita relação entre si, mas que 
podem ser estudadas individualmente. 
 
Funções primárias das organizações: 
 
 Ingestão: as organizações adquirem ou compram materiais para 
processá-los de alguma maneira. Para assistirem outras funções, como 
os organismos vivos que ingerem alimentos para suprirem outras 
funções e manter a energia. 
 Processamento: no animal, a comida é transformada em energia e 
suprimento das células. Na organização, a produção é equivalente a 
esse ciclo animal. Os materiais são processados havendo certa relação 
entre entradas e saídas no qual o excesso é o equivalente a energia 
necessária para a sobrevivência da organização (transformação em 
produtos). 
 Reação ao ambiente: o animal que reage frente a mudanças 
ambientais para sua sobrevivência deve adaptar-se as mudanças. 
Também nas organizações reage ao seu ambiente, mudando seus 
materiais, consumidores, empregados e recursos financeiros. As 
alterações podem se efetuar nos produtos, no processo ou na estrutura 
(mudanças face ao mercado). 
 Suprimento das partes: os participantes da organização são supridos, 
não só do significado de suas funções, mas também de dados de 
compras, produção, vendas ou contabilidade, e são recompensados 
principalmente sob a forma de salários e benefícios. 
 
79 
 
 Regeneração das partes: as partes do organismo perdem sua 
eficiência, adoecem ou morrem e devem ser regenerados ou 
recolocados no sentido de sobreviver no conjunto. Os membros das 
organizações também podem adoecer aposentar-se, desliga-se da firma 
ou então morrer. As máquinas podem tornar-se obsoletas. Ambos, os 
homens e máquinas devem ser mantidos ou recolocados – manutenção 
e substituição. 
 Organização: administração e decisão sobre as funções. 
 
As principais características das organizações são: 
 
 Comportamento probabilístico: as organizações são sempre afetadas 
pelas variáveis externas. O ambiente é potencialmente sem fronteiras e 
inclui variáveis desconhecidas e incontroladas. Por outro lado, as 
consequências dos sistemas sociais são probabilísticas e não-
determinadas. O comportamento humano nunca é totalmente previsível. 
As pessoas são complexas, respondendo as muitas variáveis. Por esta 
razão, a administração não pode esperar que os consumidores e 
fornecedores, tenham um comportamento previsível e de acordo com 
suas expectativas. – sistema social num ambiente sem fronteiras, 
complexo e nem sempre previsível; 
 Parte de uma sociedade maior: as organizações são vistas como 
sistemas dentro de sistemas. Os sistemas são complexos de elementos 
colocados em interação. Essas interações entre os elementos produzem 
um todo que não pode ser compreendido pela simples investigação das 
várias partes tomadas isoladamente. – ajuste constante entre grupos 
internos e externos (econômico e cultural); 
 Interdependência entre as partes: uma organização não é um sistema 
mecânico, no qual uma das partes pode ser mudada sem um efeito 
concomitante sobre as outras. Em face da diferenciação das partes 
provocadas pela divisão do trabalho, as partes precisam ser 
coordenadas por meio de integração e de trabalho. As interações 
internas e externas do sistema refletem diferentes escalões de controle 
 
80 
 
e da autonomia. Uma variedade de subsistema deve cumprir a função 
do sistema e as suas atividades devem ser coordenadas. – divisão de 
trabalho, coordenação, integração e controle; 
 Homeostasia versus adaptabilidade: a homeostasia garante a rotina e 
a permanência do sistema, enquanto a adaptabilidade leva a ruptura, à 
mudança e a inovação. Rotina e ruptura. Estabilidade e mudança. 
Ambos os processos precisam ser levados a cabo pela organização 
para garantir a sua viabilidade. – tendência a estabilidade e equilíbrio 
versus tendência ao atendimento de novos padrões; 
 Fronteiras ou limites: é a linha que serve para marcar o que está 
dentro e o que está fora do sistema. Nem sempre a fronteira de um 
sistema existe fisicamente. – sobreposições e intercâmbios com os 
sistemas do ambiente; 
 Morfogênese: capacidade de se modificar, se corrigir e de obter novos 
e melhores resultados. 
 
Organismos vivos pesquisados 
 
 Grandes diferenças 
 Mantinha sempre características comuns 
 
 
 
Objetivo 
Tem por finalidade a identificação das propriedades, princípios e leis 
característicos dos sistemas em geral, independentes dos tipos de cada um, da 
natureza de seus elementos componentes e das relações entre eles. Procura 
entender como os sistemas funcionam. 
 
 
 
81 
 
 Conceito de sistemas 
 
Um conjunto de elementos, dinamicamente relacionados, formando uma 
atividade para atingir um objetivo, operando sobre dados/energia/matéria. Para 
fornecer informações/energia/matéria. (CHIAVENATO, 2006, p. 72) 
 
Conjunto de partes que interagem para atingir um determinado fim 
(objetivo). 
 
Parâmetros dos sistemas 
 
Entrada (input): é aquilo que o sistema importa do meio externo para o seu 
funcionamento (energia, informações, materiais, recursos humanos, etc.) 
Processamento: é o fenômeno que produz as mudanças, é um mecanismo de 
conversão das entradas em saídas. 
Saída (output): é a finalidade para qual se reuniram elementos e relações do 
sistema, é o resultado final da operação de processamento. 
 
82 
 
Retroalimentação (feedback) : é a função do sistema que visa comparar a 
saída com um padrão pré-estabelecido. O controle do sistema visa manter ou 
aprimorar o desempenho do processo. 
Ambiente: é o meio que envolve o sistema 
 
 
 
Características dos sistemas 
 
 Propósito ou objetivo 
 Globalismo ou totalidade 
 Entropia (tendência a degradação, desintegração, desaparecimento) 
 Homeostasia (tendência ao equilíbrio, necessita ação do gestor) 
 
Tipos de sistemas 
Constituição: concreto ou abstrato 
Natureza: aberto ou fechado 
 
 Ideias básicas 
 O todo é formado de partes interdependentes; 
 A natureza dos sistemas é definida pelo observador; 
 Para enfrentar a complexidade é preciso ter a capacidade de 
enxergá-la; 
 Quem utiliza o enfoque sistêmico aprende a “enxergar sistemas” 
e a sua complexidade 
 
O enfoque sistêmico é uma ferramenta que possibilita a compreensão 
da multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos sistemas 
 
83 
 
complexos e a organização das soluções complexas para os problemas 
complexos. 
 
 Complexidade: qualidade do que é complexo, que abrange ou encerra 
muitos elementos ou partes; que pode ser observado de vários 
aspectos; complicado. 
 
As organizações como sistemas 
Uma organizaçãoé um sistema composto por partes ou componentes 
interdependentes que podem ter seus próprios objetivos. A organização é 
considerada um sistema aberto. 
 
A organização como um sistema sócio-técnico. 
Subsistema técnico: 
 Instalações físicas; 
 Máquinas e equipamentos; 
 Tecnologia; 
 Objetivos; 
 Divisão do trabalho. 
Subsistema social: 
 Pessoas; 
 Relações sociais; 
 Emoções; 
 Habilidades; 
 Capacidades; 
 Necessidades. 
 
 
 
84 
 
Características obrigatórias dos sistemas sociais 
 Funcionalismo – cada elemento de um subsistema tem um papel ou 
função a desempenhar num sistema mais amplo. 
 
 Holismo – o sistema só pode ser explicado como uma globalidade e 
não é uma simples soma das partes, e que tem propriedades que faltam 
aos elementos individuais que o constituem (sobretudo, em relação ao 
ser vivo). O holismo opõe-se ao elementarismo, que encara o total como 
a soma das partes individuais. 
 
 
 Homem Funcional 
O indivíduo comporta-se em um papel dentro das organizações, inter-
relacionando-se com os outros, como um sistema aberto. 
 
Abordagem Sistêmica: a abordagem sistêmica é uma maneira de 
resolver problemas sob o ponto de vista da Teoria Geral de Sistemas. Muitas 
soluções surgem quando observamos um problema como um sistema e, desta 
forma, sendo formado por elementos, com relações, objetivos e um meio-
ambiente. 
 
Dicas da Abordagem Sistêmica 
 
Dividir para conquistar: procure dividir o problema em problemas menores. 
Alguém que quer ir de uma cidade a outra, divide o caminho em partes por 
onde deve passar (estradas a tomar, saídas, entradas, conexões). 
Identificar todas as partes do sistema: procure identificar tudo o que faz 
parte do sistema. Algumas partes podem fazer a diferença. Um exemplo 
clássico é o cavalo de Tróia na guerra entre gregos e troianos. Se os gregos 
vissem o problema apenas como uma cidade (Tróia) com muros altos e fortes 
portões, não teriam conseguido entrar. A diferença aconteceu porque eles 
 
85 
 
entenderam que o sistema ainda era composto de pessoas e, neste caso, 
supersticiosos e religiosos (que não poderiam rejeitar um presente dos 
deuses). 
Atentar para detalhes: a falta de uma caneta pode gerar o insucesso de um 
sistema automatizado. Os analistas se preocupam geralmente com as coisas 
grandes como computadores, redes e software de banco de dados. Mas num 
supermercado, se não houver uma caneta para o cliente assinar o cheque, de 
nada terá adiantado gastar milhares de dólares com hardware, software e 
treinamento de pessoal. 
Olhar para o todo (visão holística): se alguém está perdido numa floresta, 
sobe numa árvore para poder enxergar onde está a saída. O mesmo acontece 
com labirintos. A visão do todo permite entender como as partes se relacionam. 
Analogias: a analogia consiste em utilizar uma solução S’ num problema P’, 
similar a uma solução S que já teve sucesso num problema P similar a P’. Ou 
seja, é o reuso de soluções em problemas similares, com alguma adaptação da 
solução. Não é a toa que o Homem criou o avião observando os pássaros 
voarem. 
 
Cibernética e administração 
 
A cibernética é a ciência da comunicação e do controle, seja nos 
seres vivos, ou nas máquinas. A comunicação é que torna os sistemas 
integrados e coerentes e o controle é que regula o seu comportamento. A 
cibernética compreende os processos físicos, fisiológicos, psicológicos etc. de 
transformação da informação. Ela é uma teoria dos sistemas de controle 
baseada na comunicação entre os sistemas e o meio/ambiente e dentro do 
próprio sistema. 
As empresas são sistemas excessivamente complexos (extremamente 
complicados e não podem ser descritos de forma precisa e detalhada), 
probabilísticos (é aquele para o qual não poderá ser fornecida uma previsão 
detalhada) e regulamentados que funciona como organismos vivos, que 
 
86 
 
desenvolvem técnicas de sobrevivência num ambiente interno e externo em 
alteração continua. 
Na cibernética procura-se representar os sistemas originais através de 
outro sistema comparável, que são denominados modelos, um modelo 
provisório que o representa, para facilitar o tratamento das entidades evolvidas 
no estudo, pois a manipulação de entidades (pessoas e organização) é 
socialmente inaceitável ou legalmente proibida. 
 No caso da administração, por exemplo, a cibernética pode envolver 
estudos sobre: pessoas, áreas, departamentos, unidades de negócios, 
empresas, grupos empresariais, etc. A cibernética também está associada ao 
uso de sistema de comunicação e consequentemente as seus componentes, 
que são vitais para troca de informações da organização com o ambiente e 
dentro dela mesma. 
 
FONTE => TRANSMISSOR => CANAL/MEIO => RECEPTOR => DESTINO 
 
As principais consequências da Cibernética na Administração 
 
Com a mecanização que se iniciou com a Revolução Industrial, o 
esforço muscular do homem passou para a máquina. Porém com a automação 
provocada pela Cibernética, muitas tarefas que cabiam ao cérebro humano 
passaram a ser executada pela máquina. A Cibernética está levando a uma 
substituição do cérebro humano. O computador tende a substituir o homem em 
uma gama crescente de atividades, e com grande vantagem. 
 
As principais consequências da Cibernética na administração são duas: 
a automação e a informática. 
 
 Automação: ultramecanização, super-racionalização, processamentos 
contínuos e controles automáticos nas indústrias, nos comércios e nos 
 
87 
 
serviços bancários. Com a automação surgiram as fábricas autogeridas: 
algumas indústrias químicas, como as refinarias de petróleo, 
apresentam uma automação quase total. O mesmo ocorre em 
organização cujas atividades ou operações são relativamente estáveis e 
cíclicas, como as centrais elétricas, ferrovias, metrôs etc.. Os autômatos, 
em cibernética, são máquinas ou engenhos que contem dispositivos 
capazes de tratar informações que recebem do meio exterior e produzir 
ações. 
 Informática: tratamento racional e sistemático da informação por [meios 
automáticos], associado ao uso dos computadores. Embora não se deva 
confundir a informática com [computadores], na verdade ela existe 
porque existem os computadores. Na [realidade], a informática é a parte 
da cibernética que trata da relação entre coisas e suas características, 
de maneira a representá-las por meio de suportes de informação; trata 
ainda da forma de manipular esses suportes, em vez de manipular as 
próprias coisas. 
 
A informática é um dos fundamentos da teoria e dos métodos que 
fornecem as regras para o tratamento da informação. O processamento de 
informação levou ao surgimento do [computador eletrônico], o qual deu inÍcio à 
[era da informática]. É uma ferramenta a disposição das empresas e pessoas, 
mas sua não utilização ou seu desconhecimento pode ser a diferença entre o 
sucesso e fracasso em qualquer atividade. 
 
 Teoria matemática da administração 
 
A teoria matemática da administração é a parte das teorias da 
administração de empresas, utilizadas na teoria da administração para fins de 
estudo. Faz parte da abordagem sistêmica da administração, juntamente com a 
teoria de sistemas, cibernética e administração. 
Trouxe enorme contribuição à administração permitindo novas técnicas 
de planejamento e controle no emprego de recursos materiais, financeiros e 
 
88 
 
humanos. Desenvolveu a aplicação de técnicas bastante avançadas para 
instrumentalizar a administração das organizações e concede, sobretudo, um 
formidável suporte na tomada de decisões, poisotimiza a execução de 
trabalhos e diminui os riscos envolvidos nos planos que afetam o futuro a curto 
ou longo prazo. 
A Teoria Geral da Administração tem recebido no decorrer dos últimos 
trinta anos uma infinidade de contribuições da Matemática sob a forma de 
modelos matemáticos capazes de proporcionar soluções de problemas 
empresariais, seja na área de recursos humanos, de produção, de 
comercialização, de finanças ou na própria área de administração geral. Boa 
parte das decisões administrativas pode ser tomada na base de soluções 
assentadas em equações matemáticas que simulam certas situações reais, 
que obedecem à determinada “leis” ou regularidades. 
 
A teoria matemática aplicada a problemas administrativos é mais 
conhecida como Pesquisa Operacional e tem como base a ideia de que os 
modelos matemáticos podem simular situações empresariais e ajudar os 
administradores nas suas tomadas de decisão principalmente com o apoio da 
informática. As tomadas de decisão podem ser estudadas sob as perspectiva 
do processo ou do problema: 
 
 Perspectiva do processo: é uma perspectiva muito genérica e se 
concentra nas etapas de tomada de decisão, isto é, no processo 
decisório como uma consequência de atividades. O objetivo da 
administração, dentro desta perspectiva, é selecionar a melhor 
alternativa no processo decisório. Dentro desta perspectiva, o processo 
decisorial envolve uma sequência de três etapas simples. É preciso 
determinar: identificar o problema; definir alternativas de solução; 
escolher a melhor. 
 Perspectiva do problema: é uma perspectiva voltada para a resolução 
de problemas. Na perspectiva de problema, o tomador de decisão pode 
aplicar métodos quantitativos para tornar o processo decisório mais 
 
89 
 
racional possível, concentrando-se principalmente na determinação e no 
equacionamento do problema a ser resolvido. 
 
Esta trata o problema como uma discrepância entre “o que é” e “o 
que deveria ser” e os classifica em “não estruturado” ou “estruturado”. Um 
problema estruturado é aquele que claramente definido, pois suas principais 
variáveis, são conhecidas. 
 
Que tipos de decisões envolvendo aspectos quantificáveis são tomadas em 
uma organização? 
 - Identificação dos custos para precificação dos produtos. 
- Planejamento das despesas e orçamento das áreas da organização. 
- Análise dos custos de distribuição, logística e armazenagem. 
- Análise das margens e da rentabilidade dos produtos. 
- Análise dos custos de venda. 
 
 Vantagens dos modelos Matemáticos 
 
A teoria da matemática preocupa-se em construir modelos 
matemáticos capazes de similar situação reais na empresa. Criação de 
modelos matemáticos volta-se principalmente para a resolução de problemas 
de tomada de decisão. É através do modelo que se fazem representações da 
realidade. Na Teoria Matemática, o modelo é usado geralmente como 
simulação de situações futuras e avaliação da probabilidade de sua ocorrência. 
Em síntese os modelos servem para representar simplificações da realidade. 
Sua vantagem reside nisto; manipular simuladamente as complexas e difíceis 
situações reais por meio da simplificação da realidade. 
 
 
 
90 
 
 Permitem o entendimento dos fatos de uma forma melhor que a 
descrição verbal. 
 Descobrem relações existentes entre vários aspectos do problema, não 
percebidas na descrição verbal. 
 Permitem tratar o problema em seu conjunto e com todas as variáveis 
simultaneamente. 
 Podem ser aplicados por etapas e considerar outros fatores não 
descritos verbalmente. 
 Utilizam técnicas matemáticas e lógicas. 
 Conduzem a soluções quantitativas. 
 Permitem uso de computadores para processar grandes volumes de 
dados. 
 
A Pesquisa Operacional adota o método cientifico como estrutura 
para a solução de problemas, dando maior ênfase ao julgamento objetivo do 
que ao julgamento subjetivo. Ela tem como objetivo capacitar a administração a 
resolver problemas e tomar decisões, e pode ser desenvolvido em seis fases: 
 Formular o problema: uma análise dos sistemas, dos objetivos e das 
alternativas. 
 Construir um modelo matemático para representar o sistema: esse 
modelo expressa a eficácia do sistema como função de um conjunto de 
variáveis, das quais pelo menos uma está sujeita ao controle. 
 Deduzir uma solução do modelo: existem essencialmente dois tipos 
de procedimentos para derivar uma solução: a perspectiva do processo 
e a perspectiva do problema. 
 Testar o modelo e a solução: o modelo é uma representação da 
realidade, o modelo é bom quando for capaz de prever, com exatidão, o 
efeito que as mudanças no sistema têm sobre a eficácia geral do 
sistema. 
 
 
 
91 
 
 Estabelecer controle sobre a solução. 
 Implementar a solução: a solução testada precisa ser transformada 
numa série de processos operacionais suscetíveis de ser entendidos e 
aplicados pelo pessoal que será responsável pelo seu emprego. 
 
As principais técnicas de pesquisa operacional 
 
Teoria dos Jogos: propõe uma formulação matemática para a análise 
dos conflitos. Este conceito de conflito envolve uma oposição de forças ou de 
interesses ou de pessoas que origina uma seção dramática. 
 
Porém, essa oposição não se dá de forma imediata e explícita, mas a 
partir da formação e do desenvolvimento de uma situação, até chegar a um 
ponto mais ou menos irresistível, onde se desencadeia a ação dramática. Uma 
situação de conflito é sempre aquela em que um ganha e outro perde, pois os 
objetivos visados são indivisíveis e incompatíveis pela sua própria natureza. A 
teoria dos jogos é aplicada apenas ao tipo de conflitos que envolvem disputa 
de interesse entre dois ou mais intervenientes, na qual cada parceiro, em 
determinado momento, pode ter uma variedade de ações possíveis, 
delimitadas, contudo, pelas regras do jogo o número de estratégia disponível e 
finito é, portanto, enumerável. Cada estratégia descreve o que será feito em 
qualquer situação. Conhecidas as estratégias possíveis dos jogadores, podem-
se estimar todos os resultados possíveis. Tem como base o pressuposto do 
conflito de interesses e ações entre duas ou mais partes interessadas. 
 
Teoria das Filas de Espera: refere-se à otimização de arranjos em 
condições de aglomeração. Cuida dos pontos de estrangulamento, dos tempos 
de espera, ou seja, das demoras verificadas em algum ponto de serviço. A 
situação ocorre quando clientes desejam prestação de serviços. Quando cada 
cliente se aproxima do ponto de serviço, ocorre um período de prestação de 
serviço que determina quando o cliente se retira. Os outros clientes que 
 
92 
 
chegam, enquanto o primeiro está sendo atendido, esperam a sua vez, isto é, 
forma uma fila. 
 Os pontos de interesse da teoria das filas são: o tempo de espera do 
cliente, o número de clientes na fila e a razão entre o tempo de espera e o 
tempo de prestação de serviço. As técnicas matemáticas que utiliza são 
extremamente variadas. A teoria das filas e aplicável em análise de tráfego, 
como no transito viário em situações de congestionamento ou de gargalos, no 
dimensionamento de caixas de atendimento nas agências bancárias ou em 
supermercados. 
 
Teorias dos Grafos: derivam das técnicas de planejamento e 
programação por rede COM (Critical Path Method – método do caminho crítico) 
e PERT (Técnica de avaliação e estudos de programas). 
 
Programação Linear: é técnica de solução de um problema que 
requer a determinação dos valores para as variáveis de decisão que 
aperfeiçoam um objetivo a ser alcançado sem violar um conjunto de limitaçõesou restrições, tais problemas envolvem normalmente alocação de recurso e 
sempre envolvem relações lineares entre as variáveis de decisão, o objetivo e 
as restrições. Como no estudo do melhor percurso econômico de um caminhão 
de entrega de botijões de gás em um determinado bairro, no estudo do melhor 
percurso econômico de uma frota de caminhões de distribuição de cerveja e 
refrigerantes entre diversos bares e restaurantes. Suas características são: 
preocupa-se em alcançar uma ótima posição em relação a certo objetivo. 
Supõe a escolha entre várias alternativas ou combinações apropriadas dessas 
alternativas. Considera certos limites ou obrigações no interior dos quais se 
devem alcançar necessariamente a decisão. 
Não somente requer que as variáveis sejam quantificáveis, mas que ao 
mesmo tempo haja suposições de que entre as diversas variáveis haja 
relações lineares. 
 
 
93 
 
Probabilidade e Estatística: permitem a obtenção de informações 
possíveis com base nos dados disponíveis. 
 
Programação Dinâmica: é aplicada em problemas que possuem 
várias fases inter-relacionadas, onde se deve adotar uma decisão adequada a 
cada uma das fases, sem perder de vista, porém, o objetivo último. Somente 
quando o efeito de cada decisão for determinado é que poderá ser efetuada a 
escolha final. Por exemplo, simplificando o exemplo de um motorista que 
deseja ir de um ponto a outro, devendo ainda interromper a viagem para 
almoçar. Normalmente, o motorista soluciona esse problema por fases. 
Primeiramente, seleciona vários locais intermediários nos quais poderá fazer a 
refeição. Em seguida, determina o ótimo trajeto de seu ponto de partida para 
cada local intermediário até seu ponto de chegada. A menor distância 
determina o melhor ponto intermediário. Sua primeira decisão consiste em 
selecionar o local da refeição, e a segunda, o melhor trajeto para esse local, 
mas ambas as soluções estará a preocupação última de procurar o menor 
percurso. Adequado para tratar de problemas que envolvem várias fases inter-
relacionadas, considerando o impacto das decisões para o objetivo final. 
 
Abordagem Contingencial da Administração 
 
A Teoria da contingência ou Teoria contingencial enfatiza que não 
há nada de absoluto nas organizações ou na teoria administrativa. Tudo é 
relativo. Tudo depende. A abordagem contingencial explica que existe uma 
relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas 
apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis 
ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas 
são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não 
existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e 
dependentes, pois o ambiente não causa a ocorrência de técnicas 
administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do 
ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (dependentes), existe 
 
94 
 
uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo "se-então" e 
pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização. 
 
 Contingência: qualidade de contingente; eventualidade; possibilidade 
imprevisível; incerteza. 
 Contingente: que pode ou não suceder; incerto, duvidoso; eventual, 
casual, fortuito, problemático. 
 
A relação funcional entre as variáveis independentes e dependentes 
não implica que haja uma relação de causa-e-efeito, pois a administração é 
ativa e não passivamente dependente na prática da administração 
contingencial. O reconhecimento, diagnóstico e adaptação à situação são 
certamente importantes, porém, eles não são suficientes. As relações 
funcionais entre as condições ambientais e as práticas administrativas 
devem ser constantemente identificadas e especificadas. 
 
 “A visão de contingência procura entender as relações dentro e dentre os 
subsistemas, bem como entre organizações e seu ambiente, e procura definir 
padrões de relações ou configurações de variáveis. Essa visão enfatiza a 
natureza multivariada das organizações e tenta entender como as 
organizações operam sob condições variáveis e em circunstâncias 
específicas.” (SILVA, 2011 p. 365). 
 
 Ênfase: no ambiente tecnológico é o foco das teorias que consideram a 
Administração uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida da 
tecnologia na atividade organizacional. 
 Enfoque: Análise ambiental (imperativo ambiental); abordagem de 
sistema aberto; 
 
 
95 
 
A Teoria das Contingências é um desenvolvimento da Teoria dos 
Sistemas e vai a um estágio posterior no relacionamento com o ambiente e 
outras variáveis para estruturas específicas de organizações e empresas. 
A Teoria das Contingências entende que situações diferentes exigem 
práticas diferenciadas, indicando o uso das teorias tradicionais, 
comportamentais e de sistemas separadamente ou em conjunto, para 
solucionar problemas das empresas. 
A Teoria das Contingências tem contribuído de forma intensa na 
moderna administração, notadamente na identificação das variáveis com forte 
efeito no projeto geral das organizações, tais como: tecnologia, tamanho e 
natureza do ambiente. Possibilitando prognósticos das diferentes estruturas e 
funcionalidades das organizações causadas pelas disparidades dessas 
variáveis. 
Não existe um único modo de bem administrar ou estruturar uma 
organização. A estrutura deve variar com as condições tecnológicas 
particulares. A forma como os gestores conduzem as organizações são 
contingências das características do ambiente em que está situada a 
organização. 
 
 Origem da teoria das contingências 
 
Joan Woodward, socióloga industrial inglesa, década de 50. Até seus 
estudos a organização formal era vista como uma estrutura e grupos de 
processos, a tecnologia era vista como condição limitante. Woodward mostrou 
que a tecnologia é fator responsável pelo sucesso nas organizações tanto 
quanto a estrutura e os processos. 
 
 
 
 
 
96 
 
Woodward criou uma classificação por tipos de sistema de 
produção: 
1. Unitário e de pequenos lotes 
 
 Produção baseada em pedidos, marketing é a primeira atividade. 
 Maior exigência sobre especialistas técnicos e sobre qualidade e 
eficiência do produto. 
 Pesquisa e desenvolvimento são as segundas atividades mais críticas. 
 Necessidade de flexibilidade, para integração pessoal (estrutura 
orgânica). 
 
 Grande quantidade e produção em massa 
 
 Programas de produção não são diretamente dependentes dos pedidos. 
 Desenvolvimento do produto, produção e depois marketing, são as 
atividades críticas. 
 Funções independentes e não apoiadas em relações pessoais. 
 
2. Processo contínuo 
 
 Manter mercado: marketing atividade crítica e vital. 
 Dificuldade de estocar produtos: fluxo de produção determinado pelo 
mercado. 
 Conhecimento técnico: como os produtos poderiam ser usados e não 
como eles poderiam ser feitos. 
 
A ideia principal da teoria tecnológica de Woodward é que as 
organizações que se aproximam da estrutura adequada para a suas 
tecnologias, deveriam ser as de maior sucesso. 
 
 
97 
 
Charles Perrow, teórico das organizações e sociólogo, expandiu os 
estudos de Woodward. 
 
Dimensões da tecnologia: 
 
1. Tarefa do trabalho é previsível ou variável 
2. Tecnologia pode ser analisada 
 
 Variabilidade: refere-se ao número de casos excepcionais ou 
imprevisíveis e à extensão em que os problemas são conhecidos. 
 Análise da tecnologia: medida que as atividades são desmembradas e 
altamente específicas,e a extensão em que os problemas podem ser 
resolvidos de maneira conhecida ou pelo uso dos procedimentos de 
rotina. 
 
A combinação das dimensões propicia uma continuidade tecnológica 
(rotina - não rotina). Nas organizações de tipo rotineiro, há um mínimo de 
discrição nos níveis tecnológicos e de supervisão, mas a administração média 
e alta é baseada em planejamento. A interdependência entre esses grupos é 
pequena (estrutura burocrática). 
Nas empresas de tipo não rotineiro, a discrição dos níveis tecnológicos 
e de supervisão é alta e existe uma forte interdependência. (estrutura 
orgânica). 
Tom Burns (sociólogo) e George M. Stalker (psicólogo), ingleses, na 
década de 60, analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padrão de 
administração e desempenho econômico. Criaram uma classificação dos tipos 
de ambiente desde estável até menos previsível (instável). 
 
 
 
 
98 
 
Sistemas de prática e estrutura administrativa: 
1. Sistema mecanístico 
2. Sistema orgânico 
 
 Modelos mecanísticos descrevem o funcionamento das organizações 
como o de uma máquina, para alcançar seus objetivos e metas, de 
maneira eficaz. Segue abaixo as condições e estruturas mecanísticas: 
 
• Especialização dos cargos; 
• Tarefas bem definidas (regras e procedimentos) desempenho 
padrão; 
• Responsabilidades claras; 
• Hierarquia bem definida; 
• Seleção por habilidades; 
• Relacionamento formal (profissional); 
• Centralização das decisões. 
 
A burocracia é uma estrutura mecanística. Um Banco é um exemplo 
dessa estrutura burocrática, procedimentos específicos, clara hierarquia 
organizacional, etc. 
 
 Modelos orgânicos descrevem o funcionamento das organizações, 
para alcance dos seus objetivos e metas, pela procura da 
maximização da satisfação, flexibilidade e desenvolvimento do 
potencial humano. Segue abaixo as condições e estruturas 
orgânicas: 
 
• Cargos amplamente definidos (variedade de tarefas); 
• Tarefas não regida por regras, procedimentos e padrões; 
• Responsabilidades não individuais (grupal); 
• Hierarquia flexível (conhecimento); 
• Seleção funcional por critérios objetivos e subjetivos; 
 
99 
 
• Relacionamento formal e informal;·. 
• Descentralização das decisões. 
 
As estruturas orgânicas são mais comuns em pequenas companhias 
que trabalham com alta tecnologia (desenvolvimento de software, eletrônicos). 
 
Paul Lawrence e Jay Lorsch, professores de gestão em Harvard, 
investigaram a relação entre as características estruturais das organizações 
complexas e as condições do ambiente que estas organizações enfrentam. 
 
 “O que a organização faz para lidar com as diversas condições econômicas de 
mercado?” 
 
Estruturas internas: 
 
1. Diferenciação (diferenças na orientação cognitiva e emocional entre 
gestores): 
• Orientação de metas 
• Orientação de tempos e relações com ambiente 
• Relações interpessoais 
• Formalidade da estrutura 
 
2. Integração (colaboração entre departamentos) 
 
 Departamento de Pesquisa: visão de longo prazo, pressões por 
inovações de produtos, ambiente dinâmico e científico, estrutura 
menos burocrática. 
 Departamento de Produção: visão de curto prazo, controle de 
qualidade e preços, ambiente técnico, regularmente estável mais 
burocrático. 
 
100 
 
 Departamento de Vendas: interesse em acompanhar a produção e 
ambiente de mercado moderadamente estável. 
 
Empresas de sucesso têm alto grau de integração e altamente diferenciadas. 
 
Alfred D. Chandler, professor de História da Gestão em Harvard, 
primeiro defensor do Plano Estratégico antes de uma elaboração de uma 
estrutura organizacional, ou seja, a estratégia deve preceder a estrutura. Ele 
estudou quatro grandes empresas: 
 
1. DuPont: passou de uma estrutura centralizada para uma descentralizada 
para acomodar uma estratégia administrativa de diversificação de produto. 
2. GM: depois da morte de seu fundador que era autoritário (centralizador), 
uma estrutura estabeleceu controle centralizado sobre operações 
descentralizadas, obtendo grande sucesso. 
3. Standart Oil: descentralização sobre base não sistemática e gradativa. 
4. Sears-Roebuck: a partir de uma estrutura descentralizada, com problemas 
de comunicação e planejamento, passou por uma estrutura centralizada que 
também fracassou. Gradativa e planejadamente passou a uma estrutura 
descentralizada e obteve sucesso. 
 
 “Tanto quanto uma empresa pertence a uma atividade em que os mercados, 
fortes de matérias-primas, e processos de produção permaneçam 
relativamente constantes, poucas decisões empreendedoras teriam que ser 
tomadas. Em situações tais que uma fraqueza da organização não seja crítica, 
mas onde a tecnologia, mercados e fontes de suprimento estejam mudando 
rapidamente, os defeitos destas estruturas se tornam mais evidentes.” 
 
Se a organização opera num ambiente relativamente dinâmico e 
específico, então uma estrutura flexível de organização seria mais eficaz. 
 
101 
 
Mapeamento ambiental 
 
Ambiente é tudo que envolve uma organização. É o contexto na qual 
ela está inserida. É tão vasto e complexo que é impossível conhecê-lo e 
compreendê-lo totalmente. Assim as organizações precisam tatear, explorar e 
discernir o ambiente, para reduzir a incerteza a seu respeito. Em outros termos 
a organização precisa mapear seu espaço ambiental. Tal mapeamento não é 
feito pela organização em si, mas por pessoas – sujeitas as diferenças 
individuais – que nela ocupam cargos ou posições destinados a isso. Envolve 
aspectos relacionados à: 
 
 Seleção ambiental: de acordo com a natureza dos estímulos, as 
condições da empresa é o que está em jogo. 
 Percepção ambiental: de acordo com as expectativas, experiências, 
problemas, convicções e motivações das empresas e dos 
administradores. 
 Consonância e dissonância: confirmação, ou não, das percepções, 
refletindo na manutenção, ou não, do comportamento da empresa. 
 Limites e fronteiras: identificação de aspectos que ajudam a separar a 
empresa do seu contexto ambiental. 
 
Ambiente Geral e de Tarefas 
 
Em função da complexidade, da natureza multivariada e da constante 
mudança é recomendável que se trate o ambiente de acordo com o grau de 
influencia “micro” ou “operacional”. 
 
 Ambiente Geral: é também chamado macro ambiente e é constituído 
de um conjunto amplo e complexo, de condições e fatores externos que 
envolvem e influencia difusamente todas as organizações, é um 
conjunto de condições genéricas e externas. A organização contribui de 
 
102 
 
um modo geral para tudo aquilo que ocorre em cada organização, para 
as estratégias adotadas e para as consequências das ações 
organizacionais. Geralmente, pode ser constituído das variáveis que não 
estão associadas ao dia-a-dia da organização: tecnologia, políticas, 
economia, sociais, demográfico e ecológico. 
 
 Ambiente de tarefa: é o contexto ambiental mais próximo da 
organização que lhe fornece as entradas ou insumos de recursos e 
informações, bem como a colocação e distribuição de suas saídas ou 
resultados. O ambiente de tarefa é constituído pelas partes do ambiente 
que são relevantes ou potencialmente relevantes para a organização 
poder estabelecer e alcançar seus objetivos. Geralmente constituído de 
agentes com quem a organização tem uma relação direta no seu dia-a-
dia como os consumidores, clientes, usuários, fornecedores, 
concorrentes e grupos reguladores. 
 
 Desenho Organizacional 
 
Correspondem a um conjunto complexo de cargos, tarefas,relacionamento e responsabilidade que não são imutáveis e têm seu 
comportamento influenciado por variáveis técnicas, individuais, sociais e 
organizacionais e devem partir: 
 Os ambientes das organizações: tratamento das entradas dos 
ambientes gerais e da tarefa. 
 As características das organizações: as funções executadas para 
obter as saídas e resultados. 
 A tecnologia utilizada pela organização: como a organização executa 
as suas tarefas 
 Os critérios para definir a eficácia organizacional: como são 
comparados os resultados almejados e alcançados 
 
 
103 
 
ADHOCRACIA 
 
Segundo Alvin Toffer a adhocracia ou "adocracia" é um sistema 
temporário variável e adaptativo, organizado em torno de problemas a serem 
resolvidos por grupo de pessoas com habilidades diversas e complementares. 
O termo teve origem nas “forças tarefas” militar para enfrentar situações de 
forma rápida. 
Toffer estabeleceu que no futuro a sociedade será extremamente 
dinâmica e mutável e que as organizações que quiserem existir e sobreviver 
terão que ser inovadoras, temporárias, orgânicas e antiburocráticas. 
Outras referências definem o termo como a Organização baseada em 
projetos, que seria uma alternativa para a antiga Organização Departamental 
(baseada na divisão racional do trabalho) e para a intermediária Organização 
Matricial (que juntaria elementos da Departamentalização com a Gerência de 
Projetos). 
 
O Homem complexo 
 
Concepção do homem como um sistema complexo de valores, 
percepções, características pessoais e necessidades. Como a maioria dos 
sistemas ele está preocupado em manter seu equilíbrio interno (homeostasia) e 
simultaneamente resolver problemas e atender as demanda e forças do seu 
ambiente externo ( família, amigos colegas, empresa e etc.) Suas motivações 
são hierarquizadas, mas estão sujeitas as mudanças e ao aparecimento de 
novas motivações decorrentes de novas experiências e novas interação com o 
ambiente. 
 
 
 
 
 
104 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
105 
 
NOVAS ABORDAGENS 
DA ADMINISTRAÇÃO 
 
6 
Conhecimentos 
 
Entender as definições das Novas Abordagens da Administração. 
 
Habilidades 
 
Identificar algumas das principais técnicas e conceitos aplicadas das Novas 
Abordagens da Administração 
 
Atitudes 
 
Analisar os conceitos e habilidades expostos e abordados em relação a sua 
aplicabilidade pessoal. 
 
 
106 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
107 
 
A Teoria da Administração 
 
A Teoria Administrativa tem pouco mais de cem anos. Ela representa 
um produto típico do século XX, e nesse período passou por grandes 
transformações ao longo de duas eras industriais que marcaram fortemente 
seus contornos. No novo milênio enfrenta uma enorme turbulência da Era da 
Informação, com mudanças e incertezas sendo suas principais características. 
 
Gestão do conhecimento e capital intelectual 
 
Aprendizagem: é uma mudança ou alteração de comportamento em 
função de novos conhecimentos, habilidades ou destrezas incorporadas a fim 
de melhorá-lo. 
Aprendizagem organizacional: é uma mudança ou alteração do 
comportamento organizacional em função de novos conhecimentos, 
habilidades ou destrezas incorporadas pelos seus membros. 
Ativos Intangíveis: são os ativos organizacionais não mensuráveis 
pelos métodos tradicionais de contabilidade e que são identificados como as 
pessoas, clientes e a organização. 
Base de Conhecimento: é uma estrutura organizada de informação, 
que facilita o armazenamento da inteligência no intuito de ser recuperada como 
apoio de um processo de gestão do conhecimento. 
Capital Humano: é o conjunto integrado de conhecimentos, 
habilidades e competências das pessoas em uma organização que as 
emprega. O capital é uma parte renovável do capital intelectual. 
Capital Intelectual: é o valor total dos negócios da organização, 
calculando pelo valor dos clientes, valor da organização e valor de 
competências e não apenas pelos ativos tangíveis que formam o capital 
financeiro. Ele tem valor para a organização. É constituído pelo capital 
estrutural (ou financeiro) e pelo capital de clientes. 
 
108 
 
Capital Estrutural: são os processos, sistemas de informação e 
patentes que permanecem em uma organização quando os funcionários dela 
saem. 
Capital de Clientes: é o valor das relações de uma organização com 
seus clientes, incluindo a intangível lealdade de seus consumidores para a 
companhia ou produto, baseada na reputação, padrões de compra ou 
capacidade de compra do cliente. 
Círculos de qualidade ou círculos de controle de qualidade (CCQ): 
são grupos de 6 a 12 empregados voluntários que se reúnem semanalmente 
para decidir e resolver problemas que afetam suas atividades comuns de 
trabalho. 
Conhecimentos: é o recurso mais importante da era da informação. 
Constitui um ativo intangível. Representa a familiaridade ou compreensão de 
ganhos através do estudo e da experiência. 
Gestão do conhecimento: é o processo sistemático de buscar, 
selecionar, organizar, destilar e apresentar informações no intuito de melhorar 
a compreensão e um empregado em uma específica de interesse. 
 
Soluções emergentes 
 
Benchmark: significa um padrão de excelência que deve ser 
identificado, conhecido, copiado e ultrapassado. Pode ser interno (de outro 
departamento, por exemplo) ou externo (uma empresa concorrente). O 
benchmark serve como guia de referência. 
 
Benchmarking: é uma técnica. 
 
Downsizing: Ver Enxugamento 
 
 
109 
 
Enxugamento: é a redução de níveis hierárquicos de uma organização 
para manter o essencial e a aproximação da base em relação à cúpula. 
Geralmente, é acompanhado de descentralização. 
 
 Equipes de alto desempenho 
 
São equipes caracterizadas pela elevada participação das pessoas e 
pela busca de respostas rápidas e inovadoras às mudanças no ambiente de 
negócios, que permitem atender às crescentes demandas dos clientes. 
 
 Era Clássica: período situado entre o nascimento da teoria 
administrativa (com a Administração Científica), ao redor de 1900 até o 
final da Segunda Guerra Mundial em 1950. Caracteriza-se pela 
estabilidade e previsibilidade e a ênfase na industrialização. 
 Era Neoclássica: período situado entre 1950 até aproximadamente 
1990, que se caracteriza por mudanças e transformações e o foco de 
expansão da industrialização que precederam a era da informação. 
 Era da Informação: período iniciado ao redor da década de 1990, com 
o irrompimento da tecnologia da informação, globalização dos negócios 
e de fortes mudanças que levaram à instabilidade e imprevisibilidade. 
 
Saiba mais: 
Globalização: é a extensão de uma organização para ambientes 
gradativamente mais amplos. 
Informação: é o conjunto de dados contento um significado. 
 
Infovia ou super-rodovia da informação: é uma rede digital de 
comunicações de altíssima velocidade, que pode combinar telecomunicações, 
linhas de cabos, transmissão de micro-ondas e fibras óticas para proporcionar 
 
110 
 
esquemas interativos de televisão, telefones, computadores e outros artefatos 
para interagir com bancos de dados ao redor do mundo. 
 
KAIZEN – Melhoria contínua 
 
Vem do japonês kai, que significa mudança e zen, que significa bom. 
Kaizen é uma palavra que significa um processo de gestão e uma cultura de 
negócios, que passou a significar aprimoramentocontínuo e gradual, 
implementado por meio do envolvimento ativo, comprometimento de todos os 
membros da organização no que ele faz e na maneira como as coisas são 
feitas. 
O Kaizen é uma filosofia de contínuo melhoramento de todos os 
empregados da organização, de maneira que realizem suas tarefas um pouco 
melhor a cada dia. Fazer sempre melhor. A melhoria contínua constitui a 
aplicação da filosofia Kaizen nos processos produtivos da organização. 
Começou com os círculos de controle de qualidade (CCQ) para tornar-se cada 
vez mais abrangente. 
 
Organização de aprendizagem: é a organização que incentiva e 
encoraja a aprendizagem de seus membros, através do trabalho em equipe e 
forte interação social. 
Organização global: é a que comercializa um produto padronizado, 
através do mundo todo, podendo seus componentes ser fabricados em 
diferentes países. 
 
OUTSOURCING – (O mesmo que terceirização) 
 
Terceirização: quando uma operação interna da organização é 
transferida para outra organização, que consiga fazê-la melhor e mais barato. 
Significa uma transformação de custos fixos em custos variáveis e uma 
simplificação da estrutura e do processo decisorial da organização. 
 
111 
 
 Qualidade Total 
 
Qualidade: é o atendimento das exigências do cliente; ou a adequação 
à finalidade ou uso; ou a conformidade com as exigências. O conceito de 
qualidade está intimamente ligado ao cliente, seja ele interno ou externo. 
Qualidade total ou gerenciamento da qualidade total (Total Quality 
Management – TQM): é um conceito de controle que proporciona às pessoas, 
mais do que aos gerentes e dirigentes, a responsabilidade pelo alcance de 
padrões de qualidade. O tema central da qualidade total é bastante simples: a 
obrigação de alcançar qualidade está nas pessoas que a produzem. Em outros 
termos, os funcionários e não os gerentes são os responsáveis pelo alcance de 
elevados padrões de qualidade. 
Redução do tempo do ciclo de produção: significa uma simplificação 
dos ciclos de trabalho, eliminação de barreiras entre as etapas do trabalho e 
entre órgãos envolvidos para diminuir o tempo de produção. O Just-in-Time 
(JIT) é um exemplo. 
 
REENGENHARIA 
 
É o redesenho radical dos processos empresariais para cortar 
despesas, melhorar custos, qualidade e serviços e maximizar benefícios da TI, 
geralmente questionando como e o porquê as coisas estão sendo feitas. 
Tecnologia da informação: (TI) são processos, práticas ou sistemas 
que facilitam o processamento e transporte de dados e informações. 
 
Teoria do Caos: salienta que tudo na natureza muda e evolui 
continuamente; nada do universo é passivo ou estável. Não há equilíbrio, mas 
mudança. A realizada está sujeita a perturbações e ruídos. O caos é uma 
ordem mascarada de aleatoriedade. 
 
112 
 
Teoria da Complexidade: é o estágio da ciência atual que abandona o 
determinismo e aceita o indeterminismo e a incerteza; abandona a ideia da 
simplicidade dos fenômenos da natureza e abraça a complexidade; abandona 
o ideal de objetividade como forma de conhecimento, assumindo a 
subjetividade, como condição humana. A complexidade significa a 
impossibilidade de se chegar a qualquer conhecimento completo. 
 
 Gestão da Qualidade 
 
 Análise estatística: é a técnica de PO que utiliza métodos 
estatísticos para obter o máximo de informações com o mínimo de dados 
disponíveis. 
 Árvore de decisão: é uma técnica para facilitar como as decisões sob 
condições de risco devem ser tomadas e onde se possa atribuir valores e 
ganhos ou perdas em cada alternativa. 
 Condição de certeza: é uma situação em que o tomador de decisão 
conhece exatamente quais os resultados de uma alternativa de ação escolhida. 
É a condição de saber antecipadamente os resultados de uma decisão. 
 Condição de incerteza: é uma situação em que o tomador de decisão 
não tem absolutamente ideia de quais os resultados de uma alternativa de 
ação escolhida. 
 Conflito ganhar/ganhar: ocorre através da colaboração das partes 
envolvidas em uma situação de conflito e que, usam a solução de problemas 
para reconciliar diferentes mútuas. 
 Conflito ganhar/perder: ocorre quando uma parte alcança seus 
objetivos à custa da exclusão dos objetivos da outra parte. 
 Controle estatístico de qualidade (CEQ): é o processo utilizado para 
determinar produtos de uma amostra de inspeção na qual a probabilidade de 
que o universo alcance os padrões de qualidade. 
 
113 
 
 Dados: é uma escolha racional quando as variáveis são conhecidas e 
a relação entre a ação e suas consequências é determinística, ou seja, uma 
relação de causa-e-efeito. 
 Decisão sob risco: ocorre quando as variáveis são conhecidas e a 
relação entre a ação e a suas consequências é conhecida em termos 
probabilísticos. 
 Decisão sob incerteza: ocorre quando as variáveis são conhecidas, 
mas a probabilidade para determinar a consequência de uma ação é 
desconhecida ou não podem ser determinadas com algum grau de certeza. 
 Decisões programadas: são decisões que implementam específicas 
soluções determinadas pelas experiências, passada como adequadas para 
problemas similares. 
 Eventos: são aspectos específicos em um projeto, representados por 
círculos em um gráfico de PERT. 
 
Incerteza: é a ausência de informação a respeito de um determinado assunto. 
Informação: é a conclusão derivada da análise de dados. 
 
 Informação em tempo real: significa a informação simultânea à 
ocorrência do evento. 
 ISO 9000: é o conjunto de padrões de qualidade estabelecidos pela 
Comunidade Europeia. 
 Just-in-Time (JIT): é o conjunto de métodos de controle de produção 
usados para obter um mínimo nível de inventários para assegurar a expedição 
de materiais e componentes, justamente quando eles devem ser usados. 
Também se refere à filosofia de manufatura que almeja otimizar os processos 
de produção reduzindo os desperdícios e despesas. 
 Kanban: do japonês, cartão. É um sistema simples de controle de 
produção no qual as pessoas participam utilizando cartões coloridos para 
abastecer e repor materiais de produção. 
 
114 
 
 Melhoria contínua: é uma filosofia que prega o trabalho em equipe e 
a participação decisiva das pessoas na solução dos problemas 
organizacionais, principalmente relacionados com o processo produtivo. O 
objetivo é o aperfeiçoamento contínuo e sistemático da organização e das 
pessoas envolvidas no sentido de satisfazer o cliente. 
 Modelo matemático: é uma representação simbólica da realidade 
através de variáveis numéricas e quantitativas. O modelo matemático é uma 
construção lógica de realidade. 
 Passos críticos: é a sequência de eventos em um projeto que no total 
requerem maior tempo para completar. 
 Pesquisa Operacional: é a aplicação de métodos científicos e 
quantitativos para a solução de problemas. A PO utiliza a matemática e 
estatística nas decisões de certeza e a probabilidade nas decisões de risco e 
de incerteza. 
 Problema: situação em que há uma discrepância entre o que é 
(realidade) e o que poderia ou deveria ser (objetivos, metas ou valores). 
 Problema estruturado: é o problema que pode ser perfeitamente 
definido, pois suas principais variáveis – como estados da natureza, ações 
possíveis, consequências possíveis – são conhecidas. 
 Problema não estruturado: é oproblema que não pode ser 
claramente definido, porque uma ou mais de suas variáveis é desconhecida ou 
não pode ser determinada com algum grau de confiança. 
 Programação Dinâmica: é uma técnica de PO aplicada em 
problemas de alternativas econômicas ou árvores de decisões. 
 Programação Linear: é uma técnica de PO que visa encontrar 
soluções ou alcance de objetivos, que otimizem os resultados alcançados e 
minimizem os custos decorrentes. 
 Qualidade total: é o processo de envolver todos os membros da 
organização para assegurar cada atividade relacionada com a produção de 
 
115 
 
bens e serviços, dentro de um compromisso de melhorar continuamente e 
atender completamente às necessidades do cliente. 
 Sistema de informação Gerencial: é uma rede estabelecida em uma 
organização para abastecer os gerentes de informações, que fundamentam a 
seu processo decisorial. 
 Teoria das Filas: é a técnica de PO que visa a otimização de arranjos 
de situações de aglomeração de espera, onde haja gargalos ou restrições que 
bloqueiem o processo produtivo. 
 Teoria dos Jogos: é a técnica de PO utilizada para solução de 
conflitos, onde haja oposição de forças ou interesses oponentes, em que um 
jogador ganha e outro perde. É a aplicação da lógica matemática ao processo 
de tomada de decisões nos jogos, por extensão, nas organizações, na 
economia, na política e na guerra, ou seja, nas situações caracterizadas por 
conflitos de interesses, acaso e informações incompletas. 
 Teoria Matemática: é a corrente administrativa que utiliza a 
matemática na análise dos princípios e problemas organizacionais. Os autores 
expressam matematicamente questões teóricas tradicionais da Administração. 
 Teoria das Restrições: é uma técnica de PO derivada da Teoria das 
Filas, que visa diagnosticar e localizar pontos de espera e de estrangulamento 
que constituem os gargalos que devem ser eliminados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
116 
 
Explicando Melhor com a Pesquisa 
 
Sugerimos a você à leitura do artigo, Burocracia como Organização, 
Poder e Controle de José Henrique de Faria e Francis Kanashiro Meneghetti, 
eles trazem neste artigo uma visão especial sobre a burocracia e a 
essencialidade de sua existência para a administração. 
 
Sugerimos também a leitura do artigo, Peter Drucker e os 
fundamentos da Administração. Nesse artigo o autor ressalta o legado de 
Peter Drucker na refundação dos fundamentos da Administração como 
conhecemos hoje. 
 
 
Guia de Estudo: 
 
Após a leitura dos artigos, faça uma resenha crítica, apontando 
suas ideias e comparando com o que você leu. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
117 
 
Leitura Obrigatória 
 
Sugerimos a Leitura do livro: Virando a 
própria mesa. Este livro promove a 
discussão sobre o relacionamento e a 
diferença entre multinacionais e empresas 
brasileiras, aponta os vícios que levam 
companhias importantes à bancarrota e 
aconselha pequenas atitudes geradoras de 
grandes resultados - tirar folga durante 
metade de um dia qualquer, por exemplo; 
abolir o cartão de ponto; investir em leitura; encarar os funcionários como seres 
humanos. Princípios e virtudes que, combinados com o conhecimento de 
antigas teorias, são capazes de trazer para o campo da administração um 
futuro mais justo e lucrativo. Sempre com humor e reconhecendo erros de 
percurso, as críticas do autor abrem um amplo debate sobre os conceitos 
adotados atualmente no Brasil, atingem programas de qualidade total, 
considerados por ele ineficientes, hierarquias desnecessárias, controles rígidos 
de pessoal, admissões e promoções equivocadas, procedimentos obsoletos e 
estratégias que não levam a lugar nenhum, mas usuais nas empresas 
brasileiras, a maioria atrelada a esquemas familiares e modismos estrangeiros, 
cada dia mais distantes da realidade do país. 
 
Guia de Estudo 
 
Após a leitura do livro, faça uma autoanálise crítica sobre o material e em 
seguida poste no ambiente virtual. 
 
 
 
 
 
118 
 
Pesquisando na Internet 
 
Para ampliar mais seus conhecimentos sugerimos a pesquisa sobre: 
As contribuições da Teoria da Burocracia na administração do Século XX. 
 
Guia de Estudo: 
Após sua pesquisa faça um texto argumentativo sobre o assunto pesquisado e 
disponibilize na sala virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
119 
 
Saiba Mais 
 
Sugerimos a leitura da Última entrevista de Peter Drucker. Peter 
Drucker afirma que muitas empresas precisam entender que não conseguirão 
crescer ininterruptamente, pois obedecem a um ciclo de vida como outros 
organismos. Ele ainda discorre de forma brilhante sobre o Brasil, os 
trabalhadores do conhecimento, os desafios dos executivos, os quatro 
caminhos estratégicos e a terceira Revolução Industrial, entre outros assuntos, 
e fala de lições que aprendeu em mais de 70 anos de profissão. 
 
Indicamos também a leitura da entrevista Soneca no trabalho, com 
Ricardo Semler o criador de best-seller de administração Virando a própria 
mesa e primeiro guru brasileiro, ele fala sobre gestão. 
 
Guia de Estudo 
Após a leitura das entrevistas, faça um texto reflexivo sobre o que você 
entendeu e disponibilize na sala virtual. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
120 
 
Vendo com os Olhos de Ver 
 
 
Sugerimos que assista ao filme Como 
Enlouquecer seu Chef. Este é um filme com o 
qual muitas pessoas poderão se identificar pelo 
menos uma vez durante sua trajetória 
profissional, na opinião de Aditya Singhal, co-
fundadora do Transtutor. É que esta sátira da 
rotina ordinária de muitos trabalhadores traz 
alguns temas universais na vida profissional das 
pessoas, como a relação com o chefe, por 
exemplo. Peter Gibbons (Ron Livingston) é um 
programador de computadores que está 
insatisfeito no emprego. Após uma sessão de hipnose, o rapaz extravasa sua 
frustração e seu comportamento muda totalmente: não cumpre mais os 
horários, não faz a maioria das coisas que lhe são pedidas e, quando faz, faz a 
sua maneira. Com isso espera ser demitido, mas, quanto mais transgredi as 
leis, mais é elogiado e promovido. O problema é que enquanto seus chefes 
fazem isso, a empresa entra numa política de corte de funcionários, o que cria 
um mal-estar no escritório. 
 
Guia de Estudo: 
Após assistir ao filme faça uma autoanálise crítica aos acontecimentos 
pontuando com o assunto estudado. Depois disponibilize no ambiente 
virtual. 
 
 
 
 
 
121 
 
Revisando 
 
A Teoria Neoclássica (Escola Operacional ou do Processo 
Administrativo) surgiu da necessidade de se utilizar os conceitos válidos e 
relevantes da Teoria Clássica, expurgando-os dos exageros e distorções 
típicos do pioneirismo e condensando-os com outros conceitos válidos e 
relevantes. 
É identificada por algumas características marcantes como: a ênfase 
na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos 
postulados clássicos, ênfase nos princípios Clássicos de Administração, ênfase 
nos resultados e objetivos, e, sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo. 
É enfatizada as funções do administrador: planejamento, organização, 
direção e controle. No seu conjunto, as funções administrativas formam o 
processo administrativo. 
A Departamentalização constitui a combinação e/ou agrupamento 
adequado das atividades necessárias à organização em departamentos 
específicos.Assim, a Departamentalização pode apresentar vários tipos como: 
por funções, por produtos ou serviços, por localização geográfica, por projetos, 
ou por ajustamento funcional. 
A Teoria da Burocracia surgiu na Teoria Geral da Administração, por 
volta da década de 40, quando a Teoria Clássica e a Teoria das Relações 
Humanas lutavam entre si pela conquista de espaço na teoria administrativa e 
apresentavam sinais de obsolescência para sua época. 
O modelo burocrático de Max Weber foi estudado e analisado em todas 
as suas características, no sentido de se buscar a inspiração para uma nova 
teoria administrativa. 
O modelo weberiano oferece vantagens, já que o sucesso das 
burocracias em nossa sociedade se deve a inúmeras causas. Contudo, 
racionalidade burocrática, a omissão das pessoas que participam da 
organização e os dilemas da burocracia, apontados por Weber, constituem 
problemas que a burocracia não consegue resolver adequadamente. 
 
122 
 
Uma apreciação crítica da burocracia leva-nos à conclusão de que, 
apesar de todas as suas limitações e restrições, a burocracia é uma das 
melhores alternativas de organização, provavelmente muito superior a várias 
outras alternativas tentadas no decorrer do século XX. 
A Teoria Estruturalista surgiu por volta da década de 1950, como um 
desdobramento das análises dos autores voltados para a Teoria da Burocracia 
que tentavam conciliar as teses propostas pela Teoria Clássica e pelas 
Relações Humanas. 
Os autores estruturalistas (mais voltados para a Sociologia 
Organizacional) procuram inter-relacionar às organizações com seu ambiente 
externo, que é a sociedade maior. Surge um novo conceito de sociedade e um 
novo conceito de homem: o homem organizacional que desempenha papéis 
simultâneos em diversas organizações diferentes. 
A análise das organizações é feita dentro de uma abordagem múltipla e 
globalizante, que é facilitada com a utilização de tipologias organizacionais, 
assunto em que os estruturalistas são mestres: Etizioni, Blau e Scot sugerem 
tipologias simples e unidimensionais para analisar e compreender as 
organizações. 
Mc Gregor, Maslow e Herzberg inovam nas proposições acerca da 
motivação humana. Quanto mais o administrador conhecer os mecanismos 
motivacionais das pessoas, melhor será a adequação de sua gestão. 
Os estilos de administração são apresentados por McGregor através 
de dois extremos que são as teorias X e Y, enquanto Likert propõe quatro 
sistemas organizacionais, variando desde um sistema autoritário explorador até 
um sistema participativo grupal eminentemente democrático. 
O DO tem sua origem na Teoria Comportamental e nos consultores de 
dinâmica de grupo e comportamento organizacional. O DO ampliou sua área 
de atuação chegando a abordar a organização como um todo e assumindo a 
abordagem sistêmica. Nesse ponto, passou a ganhar ares de teoria 
administrativa. 
 
 
123 
 
Muito embora pareça uma moda passageira na teoria administrativa, o 
DO é uma alternativa democrática e participativa muito interessante para a 
renovação e a revitalização das organizações que não se pode desprezar. 
Embora seja uma ciência recente, a Cibernética proporcionou profunda 
influência sobre a administração, não apenas em termos de conceitos e ideias, 
mas principalmente por seus produtos como máquinas inteligentes e 
computadores. 
Alguns conceitos da Cibernética ultrapassaram suas fronteiras e foram 
incorporados à teoria administrativa: o conceito de sistema e a representação 
de sistemas por meio de modelos. Outros conceitos, como entrada, saída, 
retroação, homeostasia e informação são usados hoje na linguagem comum da 
teoria administrativa. A Cibernética trouxe uma série de consequências e 
influências muito poderosas sobre a administração, como a automação e a 
informática. 
A Teoria Matemática é uma abordagem recente no campo da 
Administração. Há um enorme potencial dos modelos matemáticos de atuação. 
A Pesquisa Operacional é uma das alternativas de métodos 
quantitativos de enorme aplicação dentro da Administração, por meio de 
variáveis técnicas, como a Teoria dos Jogos, Teoria das Filas e Teoria dos 
Grafos. 
A Teoria de Sistemas é uma decorrência da Teoria Geral de Sistemas 
desenvolvida por Von Bertalanffy e que se espalhou por todas as ciências, 
influenciando notavelmente a Administração. 
O conceito de sistemas é complexo: para sua compreensão, torna-se 
necessário o conhecimento de algumas características dos sistemas – 
propósito, globalismo, entropia e homeostasia – bem como dos tipos possíveis 
e dos parâmetros dos sistemas: entrada, processo, saída, retroação e 
ambiente. 
 
 
 
 
124 
 
Autoavaliação 
 
1 – Defina a abordagem neoclássica. 
2 – Quais as principais características da abordagem neoclássica? 
3 – Defina planejamento, organização, direção e controle. 
4 – Quais são as características da APO? 
5– Defina e diferencie eficiência e eficácia. 
6 – O que fez com que a APO caísse em desuso? 
7 – Defina o que é burocracia e quem foi seu idealizador. 
8 - O que fez com que a abordagem burocrática se desenvolvesse dentro da 
administração? 
9 – Qual a dimensão alcançada por meio da teoria burocrática? 
10 - Quais os prejuízos que a burocracia pode causar em uma empresa? 
11 – A constituição brasileira de 1988 tem mais de 500 itens, sendo muito 
detalhista. Muitos países têm constituição de apenas uma folha. Você acha que 
é o número de regras que ajuda a administrar bem um país? Uma empresa 
bem administrada requer grande número de regras? 
12 – Defina o que é estruturalismo. 
13 – O que é uma sociedade de organizações? 
14 – O que são organizações formais? 
15 – Quais as características do homem organizacional? 
16 – Defina organização formal e informal. 
17 - O que é ambiente organizacional? 
 
 
 
 
125 
 
Bibliografia 
 
BATEMAN, Thomas S. Administração: Construindo vantagem competitiva. 2. 
ed. São Paulo: Amgh Editora, 2012. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral de Administração. 9ª 
ed. Rio de Janeiro: Campus Elsevier, 2014. 
DAFT, Richard L. Administração. 6ª Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2009. 
KWASNICKA, Eunice Laçava. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 
2009. 
MAXIMIANO, Antônio César Amaru. Introdução à Administração. São Paulo: 
Atlas, 2011. 
__________. Teoria Geral da Administração: da Revolução Urbana à 
Revolução Digital. São Paulo: Atlas, 2009. 
TAYLOR, Frederick Winslow. Princípios da Administração Científica. São 
Paulo: Atlas, 2010. 
VASCONCELOS, Isabela F. Gouveia; MOTTA, Fernando Pretes Thomson. 
Teoria Geral da Administração. São Paulo: Pioneira, 2009. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
126 
 
Bibliografia Web 
 
DRUCKER, Peter. Peter Drucker e os fundamentos da Administração. 
Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/academico/peter-
drucker-e-os-fundamentos-da-administracao/71952/ 
DRUCKER, Peter. Árvores não crescem até o céu. Entrevista In: HSM 
Management 54 jan- fev/ 2006. Disponível em 
http://novoempreendedor.com.br/portal/admiravel-mundo-do-conhecimento-por-
peter-drucker-2/ 
FARIA José Henrique de, MENEGHETTI Francis Kanashiro. Burocracia como 
Organização, Poder e Controle. Disponível em: 
http://www.anpad.org.br/admin/pdf/eor216.pdf 
FERNANDES, Cláudio de Almeida. TGA – Teoria Geral da Administração. 
UNIMAS – União Educacional Minas Gerais/ FACIMINAS – Faculdade de 
Ciências Aplicadas de Minas. Disponível em: 
SEMLER, Ricardo. Soneca no trabalho. Disponível em: 
http://revistaepoca.globo.com/Epoca/0,6993,EPT699954-1666,00.html127 
 
Vídeo 
 
Como Enlouquecer Seu Chefe. Gênero: Comédia, Direção: Mike 
Judge, Roteiro: Mike Judge, Produção: Daniel Rappaport, Michael Rotenberg, 
Mike Judge, Fotografia: Tim Suhrstedt, Trilha Sonora: John Frizzell, 1999. 
(Duração: 89 min). 
 
 
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