Engajamento Positivo

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Dinamica: ​https://www.youtube.com/watch?v=NeQzu6FXaVw​) 
 
 
 
 
Engajamento no trabalho: antecedentes individuais e situacionais e sua 
relação com a intenção de rotatividade 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
A gestão de pessoas é importante para a sobrevivência, o crescimento e a 
competitividade das organizações. Os recursos humanos podem representar um 
importante diferencial nisto. (Barney & Wright, 1998; Guerrero & Barraud-Didier, 2004). 
Nas últimas décadas, uma preocupação tem sido a compreensão dos determinantes do 
engajamento no trabalho. Evidências apontam que o engajamento tem impactos 
positivos sobre o desempenho individual e organizacional (Bakker, Albrecht & Leiter, 
2011; Kahn, 1990). 
 
Os antecedentes do engajamento no trabalho são características individuais e fatores 
situacionais. 
Características individuais: Autoestima, autoeficácia, locus de controle e estabilidade 
emocional (Judge, Erez, Bono & Thoresen, 2003). 
Fatores situacionais: Percepção do empregado em relação às práticas de recursos 
humanos, qualidade da relação com o superior imediato, relação entre engajamento e 
intenção de deixar a empresa. 
 
 
2. REFERENCIAL TEÓRICO 
 
 2.2. Engajamento no trabalho 
O engajamento é definido como um “estado psicológico positivo e gratificante em 
relação ao trabalho, caracterizado por vigor, dedicação e absorção” (Schaufeli, 
Salanova, Gonzales-Roma & Bakker, 2002). 
O vigor refere-se a altos níveis de energia e resiliência mental durante o trabalho, a 
predisposição do indivíduo em investir esforços, assim com sua persistência mesmo 
diante de dificuldades. A dedicação refere-se, por sua vez, ao entusiasmo, inspiração, 
orgulho e desafio no trabalho. Por último, a absorção é representada por um estado de 
total concentração, felicidade e imersão no trabalho, em que o tempo passa 
 
rapidamente e é difícil se desligar totalmente (Salanova, Agut & Peiró, 2005; Schaufeli 
& Bakker, 2003). 
 
Existe um debate sobre se o engajamento seria diferente de outros conceitos positivos 
que medem a relação do empregado com seu trabalho (Christian et al., 2011; Hallberg 
& Schaufeli, 2006; Macey & Schneider, 2008). Com relação à satisfação no trabalho, 
Bakker (2011) defende que os conceitos são diferentes, o engajamento combina um 
alto nível de dedicação no trabalho com uma alta absorção, enquanto a satisfação no 
trabalho seria uma forma mais passiva de bem estar. 
 
Christian et al. (2011) analisaram a relação entre engajamento, satisfação no trabalho, 
envolvimento com o trabalho e comprometimento organizacional e as evidências 
mostraram que, mesmo que estejam ligados um ao outro, o engajamento no trabalho 
oferece uma contribuição relevante aos estudos organizacionais. O estudo de Hallberg 
e Schaufeli (2006) também mostrou que engajamento no trabalho, envolvimento com o 
trabalho e comprometimento organizacional são construtos diferentes. 
 
Por fim, Bakker et al. (2011) ressaltam já haver evidências suficientes para se 
considerar o engajamento como um construto motivacional importante e independente 
da satisfação no trabalho, do comprometimento organizacional e do comportamento de 
cidadania organizacional. Tais construtos seriam, na realidade, consequências do 
engajamento. 
 
 
 2.3. Resultados do engajamento​. 
- Altos níveis de engajamento aumentam a satisfação e o bem-estar com a vida, 
bem como o desempenho no trabalho. 
- Trabalham com maior intensidade, pois são mais focados em suas 
responsabilidades e têm maior ligação emocional com suas tarefas (Bakker et 
al., 2014; Rich, Lepine & Crawford, 2010). 
- Apresentam níveis mais elevados de comportamento extrafunção, realizando 
ações que vão além de suas responsabilidades (Bakker et al., 2014). 
- Trabalhadores comprometidos afirmam ter um nível mais alto de felicidade e 
satisfação, tanto dentro como fora do trabalho. 
- Gera uma melhoria no desempenho econômico da empresa. (Gallup. (2013. The 
State of the Global Workplace) 
- Os clientes recomendam mais às empresas que registram altos níveis de 
engajamento no trabalho, pois os consumidores se sentem melhor servidos 
 
pelos funcionários e refletem sua satisfação na fidelidade à marca e na 
recomendação de seus produtos e serviços. (Engage for Succes, 2014. The 
evidence: Wellbeing and Employee Engagement) 
 
https://blog.grupo-pya.com/12984/ 
 
 
O modelo de demandas e recursos do trabalho ​(job demands-resources model ou JD-R 
model) estabelece que recursos pessoais e relacionados ao trabalho seriam 
antecedentes do engajamento (Bakker & Demerouti, 2007; Bakker et al., 2014). 
 
Recursos Pessoais​: São autoavaliações positivas associadas à capacidade do 
indivíduo de controlar e impactar positivamente o ambiente, contribuindo para fixação 
de metas, motivação, desempenho, satisfação com a vida e outros resultados 
desejáveis, incluindo o engajamento (Bakker et al., 2014). 
 
Judge et al. (1997) propuseram as avaliações autorreferentes (core self-evaluations), 
que tem impacto nos níveis de satisfação e desempenho no trabalho. Indivíduos com 
avaliações autorreferentes positivas se avaliam de forma consistentemente favorável 
em diferentes situações, ou seja, se vêem como capazes, valiosos e detentores do 
controle sobre suas próprias vidas. 
 
O construto relativo às avaliações autorreferentes é composto por quatro traços: 
1) Autoestima ou grau em que a pessoa se vê como capaz e com valor. 
2) Convicção generalizada acerca da própria capacidade de mobilizar recursos 
cognitivos e adotar estratégias para lidar com situações específicas. 
3) Lócus de controle ou crença do indivíduo a respeito de sua capacidade de 
exercer controle sobre os eventos que vivencia. 
4) Neuroticismo, um traço de personalidade que envolve a tendência a vivenciar 
sentimentos negativos como ansiedade, medo e depressão. 
(Bono & Judge, 2003; Judge et al., 1997). 
 
As avaliações autorreferentes do empregado estão positivamente relacionadas ao seu 
engajamento. 
 
Macey e Schneider (2008) apontam que as características do trabalho (por exemplo, 
desafio, variedade e autonomia) e da liderança influenciam o engajamento. O apoio 
social de colegas, a natureza da liderança e a qualidade da relação com o gestor 
também foram identificados como antecedentes do engajamento (Bakker, 2011; Bakker 
 
et al., 2014). Rich et al. (2010) têm evidências de que a percepção de suporte 
organizacional e a congruência de valores contribuem para o engajamento. Em 
resumo, ambientes de trabalho ricos em recursos fomentariam o engajamento no 
trabalho (Bakker, 2011; Bakker et al., 2011). 
 
 
 2.5. Sistemas de recursos humanos 
 
Na literatura sobre gestão estratégica de recursos humanos, discute-se a importância 
do desenvolvimento de políticas e práticas de RH que sejam consistentes entre si e 
contribuam para o alcance dos objetivos estratégicos da organização. Esse conjunto de 
práticas tem sido chamado de sistemas de trabalho de alto desempenho (do inglês, 
high performance work systems ou HPWS), sistemas de RH de alto envolvimento e 
outras denominações similares (Lepak, Liao, Chung & Harden, 2006). Não parece 
haver, ainda,uma explicação precisa e sistemática para os efeitos dos sistemas de RH 
sobre a eficácia da organização (Sun, Aryee & Law, 2007). 
 
As práticas de RH associadas a cada componente são destacadas na Tabela 1. 
 
Tabela 1. 
Dimensões das práticas de RH 
 
 
De acordo com esse modelo, práticas de recrutamento, seleção, treinamento e 
desenvolvimento contribuem para a formação de uma força de trabalho devidamente 
qualificada. Sistemas de avaliação de desempenho, remuneração competitiva, 
recompensas associadas ao desempenho, oportunidade de desenvolvimento de 
carreira, mobilidade interna e segurança no trabalho, promoveriam a motivação e o 
esforço dos empregados. Também seria importante a criação de oportunidades à 
contribuição, por meio de práticas como trabalho flexível e em equipe, políticas de 
 
envolvimento do empregado e compartilhamento de informações (Jiang et al., 2012a, 
2012b; Lepak et al., 2006). 
 
A percepção do empregado em relação às práticas de RH de alto desempenho está 
positivamente relacionada ao engajamento. 
 
 2.4. Teoria das trocas líder-liderado 
 
No ambiente de trabalho, diversos fatores podem afetar comportamentos e atitudes dos 
empregados, incluindo o estilo de liderança de seus superiores e o tipo de relação 
estabelecida com o líder. Segundo Den Hartog, Boon, Verburg, e Croon (2012), a 
atuação dos gestores pode ser tão ou mais importante do que o conteúdo das práticas 
de RH. 
 
A importância que a liderança exerce nos ambientes organizacionais é de interesse 
para vários estudiosos. É possível investigar a liderança através de diferentes níveis de 
análise, incluindo o nível individual, o diádico, que aborda a interação entre líder e 
liderado, e o grupal/organizacional (Graen & Uhl-Bien, 1995). 
 
A teoria das trocas entre líder e liderado (leader-member exchange theory) ou ​teoria 
LMX foi originalmente desenvolvida por Graen, Dansereau, Cashman e Haga em 1975 
e baseou-se em pesquisas que apontaram a existência de relações diferenciadas entre 
líderes e subordinados. 
 
Segundo a teoria LMX, líderes estabelecem um relacionamento especial e de alta 
qualidade com um pequeno grupo de liderados (endogrupo) e tendem a dar menos 
atenção e a manter um relacionamento formal de autoridade com os demais membros 
(exogrupo). As relações com membros do endogrupo são caracterizadas por confiança, 
comunicação aberta, respeito e influência mútuos, e as relações com o exogrupo 
tendem a ser limitadas a aspectos estritamente transacionais (Gerstner & Day, 1997; 
Graen & Uhl-Bien, 1995). 
 
Segundo Schriesheim et al. (1999), pesquisas têm mostrado que subordinados 
envolvidos em relações de alta qualidade tendem a ser mais satisfeitos, produtivos e a 
apresentar comportamentos discricionários positivos. 
 
A qualidade da relação líder-liderado está positivamente relacionada ao engajamento 
do empregado. 
 
 
 2.5. Intenção de rotatividade 
 
A intenção de deixar a empresa tem sido bastante pesquisada porque tem uma estreita 
relação com a rotatividade voluntária e os custos associados à perda não esperada de 
empregados. O recrutamento, seleção e treinamento de novos empregados, pode se 
destacar com a perda de conhecimentos, construídos ao 
longo do tempo (Barney & Wright, 1998; Cascio & Boudreau, 2010). Adicionalmente, a 
rotatividade causa rupturas nas operações da organização, podendo levar à perda de 
vendas e clientes (Cascio & Boudreau, 2010). 
 
A percepção de justiça, o comprometimento organizacional e o engajamento no 
trabalho são considerados antecedentes da intenção de deixar a empresa, além de 
diferentes características do trabalho, variáveis externas, tais como a percepção de 
alternativas profissionais (Alfes, Shantz, Truss & Soane, 2013; Colquitt, Conlon, 
Wesson, Porter & Ng, 2001; Harter, Schmidt & Hayes, 2002; Tett & Meyer, 1993). 
 
O engajamento do empregado está negativamente relacionado à sua intenção de 
rotatividade. 
 
2.6. Cases de empresas 
Como já foi anteriormente mencionado, existem diversos tipos de Engajamento 
no âmbito do trabalho e seus efeitos são variados, condizem de acordo com a Cultura e 
com o Estilo de liderança de cada organização. Contudo, entender os conceitos 
explicitados nem sempre indica uma boa implementação de processos e intervenções 
que impliquem no aumento do engajamento positivo no ambiente de trabalho.Serão 
explicitados abaixo alguns Cases de empresas reconhecidas por sua cultura e 
1. GOOGLE – TRANSPARÊNCIA 
A empresa Google tem como aspecto principal de sua cultura o foco na transparência. 
A ideia é quebrar as barreiras, incentivar a criatividade e a colaboração. 
Como resultado, essa transparência favorece o empoderamento dos colaboradores. A 
cultura da Google se resume a hábitos comportamentais que se baseiam em liberdade 
e criatividade. Considerando que as pessoas que gastam parte de seu tempo fazendo 
algo diferente de sua função normal, desenvolvem habilidades mais criativas. 
As pessoas querem fazer parte de algo que vá além das limitações de agendas, 
horários e funções pré-determinadas. Nas empresas que prezam por essa 
transparência, os colaboradores lidam com uma perspectiva honesta, sentem-se 
valorizados e o engajamento acontece espontaneamente. 
 
2. AMERICAN EXPRESS- FOCO NO COMPORTAMENTO 
 
Em um mundo onde o que importa são os resultados, os objetivos das empresas são 
limitados aos ganhos obtidos, independentemente de como esses ganhos foram 
alcançados. 
Nos últimos 25 anos, a American Express passou por um período de mudanças, onde 
passou a avaliar os objetivos alcançados pelas pessoas, e como elas agem para 
chegar a isso. A empresa concluiu que simplesmente não é possível alcançar melhores 
resultados, classificações, salários e bônus potenciais sem considerar o impacto do 
comportamento de seus colaboradores. 
O ato de se comportar é resumido à maneira como nós agimos e reagimos aos outros. 
As empresas de sucesso, onde há mais engajamento com a equipe e com os gestores, 
compreendem como os comportamentos afetam seus colaboradores a nível emocional. 
Essas empresas, portanto, valorizam o modo como os colaboradores fazem seu 
trabalho. Equipes com alto desempenho e comportamentos inadequados, enviam uma 
mensagem incongruente. 
A alta performance de empresas que possuem equipes engajadas é resultante dos 
comportamentos de todos os envolvidos, incluindo compreensão, colaboração e 
respeito. 
 
 
3. JOHN LEWIS- EMPODERAMENTO 
A empresa John Lewis expressa o foco no ser humano. Uma maneira de fazer isso é 
chamar seus funcionários de parceiros. Não se trata apenas de uma palavra, mas da 
conexão criada a partir dela, das emoções que ela desperta. 
Ao se referir aos funcionários como parceiros, a empresa expressa claramente que 
existe uma responsabilidade compartilhada em relação aos resultados da organização. 
Sendo assim, a corporação se concentra em envolver seus parceiros em decisões e 
soluções, capacitando-os para criar a melhor experiência para o cliente. 
Os funcionários que são convidados a participar como parceiros sentem-se 
capacitados e assumem uma responsabilidadepessoal perante a empresa e o cliente, 
eles sabem que podem fazer a diferença e se dedicam para dar o seu melhor. 
 
 
4. HYATT- DESENVOLVIMENTO DOS COLABORADORES 
O grupo hoteleiro Hyatt é conhecido pela alta retenção de funcionários (baixa 
rotatividade/ turnover de pessoal), incentivada pelo foco no desenvolvimento dos 
colaboradores e nas ações de promoção interna. 
Outra prática interessante da Hyatt, além do incentivo ao desenvolvimento, é como eles 
capacitam seus funcionários (que eles chamam de associados), para ouvir 
cuidadosamente uns aos outros e aos convidados (hóspedes). 
 
Essa capacitação para a escuta e para o diálogo facilita a resolução de problemas e 
criação de novas soluções, em vez de seguir scripts do que deve ser feito. Isso faz com 
que o hóspede se sinta especial e ouvido. 
Muitas organizações compartilham esse compromisso com o desenvolvimento dos 
funcionários e, portanto, são capazes de motivá-los. 
Além disso, o desenvolvimento contínuo é crucial para acompanhar a evolução e as 
mudanças constantes que as organizações enfrentam. 
 
5. VIRGIN- ESCUTA 
A Virgin Group trabalha com a postura de escutar seus funcionários, mostrar que eles 
são valorizados, ouvir suas opiniões e considerar suas ideias, além de incentivar 
debates saudáveis ​​e apostar na inovação contínua. 
Com isso, a empresa continua crescendo, os colaboradores sentem-se importantes e 
se envolvem com a organização. 
Saber ouvir é o ponto principal do engajamento, todas as pessoas querem ser ouvidas. 
Mas, apesar do imenso valor que essa ação pode trazer, a escuta nem sempre é 
incentivada nas empresas. 
Os colaboradores que são ouvidos sentem-se importantes e valorizados e desejam 
retribuir, fazendo o seu melhor. 
 
6. LINDT- PROPÓSITO 
A Lindt tem traçado uma trajetória impressionante de crescimento nos últimos anos. 
Um dos motores para esse crescimento foi a criação do projeto “Diamond”, cujo 
propósito seria o de “criar algo especial e duradouro que brilharia na empresa” e fazer 
disso o coração da organização. Os colaboradores se referem ao projeto Diamond 
como um “programa de mudança de vida”. Os objetivos do Diamond, desde o início, 
eram: permitir que a empresa desenvolvesse as habilidades de liderança de seus 
melhores talentos; trazer orgulho, confiança na empresa e cultura para todos os 
funcionários; e garantir que a Lindt se tornasse um lugar fantástico para se trabalhar. 
 
A corporação decidiu “travar a hierarquia da liderança”, desafiando os diretores e 
gerentes a encontrarem soluções para dilemas empresariais, desenvolvendo cada um 
deles como líderes individuais, não apenas pessoalmente, mas como parte de uma 
equipe colaborativa. 
A partir da criação de uma situação desafiante para seus líderes, a Lindt extraiu ideias 
originais e relacionamentos construtivos. Os gestores também relataram o aumento da 
confiança em suas próprias capacidades de liderança. 
 
O diretor de RH da Lindt declarou que os escores de engajamento da empresa 
atingiram 91%, e os colaboradores afirmam que se trata de um ótimo lugar para 
trabalhar. 
 
 
7. GRSA- SINERGIA 
Em 2017, a equipe de TI (Tecnologia da Informação) da empresa GRSA contratou a 
Ludera para desenvolver ações de engajamento por meio de games voltados à 
qualidade de vida. 
O principal propósito da empresa foi o de unir os colaboradores e criar um ambiente de 
reciprocidade. Nessa trajetória, o diretor do setor percebeu que promover intervenções 
de mudança na saúde e no bem-estar dos funcionários é altamente benéfico para 
aumentar o desempenho da equipe, já que as melhorias são refletidas na produtividade 
e no clima organizacional. 
Os resultados foram evidenciados no aumento da participação dos colaboradores nas 
decisões da equipe e nas tarefas cotidianas. Os funcionários também se aproximaram 
mais dos líderes, facilitando a comunicação e o engajamento. 
O uso da ferramenta de Gamificação da Ludera teve um resultado extraordinário, com 
adesão de 100% dos colaboradores e 93% de aderência durante o jogo. O game 
proposto teve o objetivo de avaliar os fatores envolvidos na qualidade de vida dos 
participantes. 
Após a etapa da Gamificação, o ambiente de trabalho foi favorecido com o aumento da 
comunicação interna entre os colaboradores, e com uma equipe mais coesa e 
integrada para resolver problemas de rotina em conjunto. 
A barreira hierárquica, apesar de invisível, estava presente. Depois das intervenções 
de engajamento propostas pela Ludera, essa barreira foi flexibilizada, o líder se 
aproximou mais de seus colaboradores, inclusive para auxiliá-los com mudanças de 
estilo de vida, contribuindo para melhorias na saúde, na autoestima e na produtividade 
da equipe. 
Esses foram alguns cases de sucesso de empresas que conseguiram engajar suas 
equipes e conquistaram excelentes resultados, para cada pessoa envolvida e para a 
corporação como um todo. 
O engajamento dos funcionários é o combustível de uma organização, e mesmo que 
sua cultura organizacional já seja forte, ela ainda pode ser maximizada se o potencial 
dos colaboradores for devidamente estimulado. 
 
 
https://sapientia.ualg.pt/bitstream/10400.1/5982/1/Daniel%20Moura%20-%20Disserta%C3%A7
%C3%A3o.pdf 
 
 
 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S0103-166X2016000400747&script=sci_abstract&tlng=pt 
 
 
https://sucupira.capes.gov.br/sucupira/public/consultas/coleta/trabalhoConclusao/viewTrabalho
Conclusao.jsf?popup=true&id_trabalho=5699734 
 
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1984-66572019000100006&lng=pt
&nrm=iso 
 
http://www.scielo.br/pdf/rbgn/v19n65/1806-4892-rbgn-19-65-00415.pdf 
 
 
 
http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1414-98932019000100122&script=sci_arttext&tlng=pt