Fichamento Administração de conflitos e negociação

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO ESTRATÉGICA DE PESSOAS
Fichamento de Estudo de Caso
Rebeca Castelo Branco Fidalgo
 Administração de conflitos e negociação
 
Rio de Janeiro 
2019
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Centra Software
POUTIQUE N, Daetitia; DELGHTON, John. - Harvard Business School. 16 de Outubro de 2002 – 504-P04.
Fundada em 1995 por Leon Navickas, a Centra Software cresceu passando de quatro para quarenta funcionários no final de 1997. Seu principal produto conhecido como Symposium foi uma ferramenta utilizada por empresas famosas, como a Bay Networks, AT & T, Motorola, W all Data, Rational Software e a Universidade de Stanford. 
 	No ano de 2000 a receita da Centra Software estava no limiar de US$ 23 milhões e agora com um quadro de 210 funcionários, dez escritórios de vendas na América do norte, Europa e na Ásia, a carteira de clientes somava 440 empresas. 
A Centra Software agregava três linhas de produtos, sendo eles; O eMeeting que, concedia que a empresa contratante pudesse conduzir reuniões virtuais para um público interno ou externo de até 100 participantes. O produto para conferência que possibilitava a realização e seminários interativos e palestras empresariais envolvendo um público disperso de até 1.000 participantes e o Symposium, carro chefe que proporcionava uma experiência de sala de aula virtual para treinamento prático e colaboração interativa de equipes com até 250 participantes. 
 	A estratégia de conquista de mercado de eLearning estava intrinsicamente relacionada com a corrida para dominar esse nicho, pelo menos, era assim que pensavam os líderes da Centra Software, baseados na ideia do autor Geoff rey Moore.
A Centra tinha pela frente o que entendia ser uma grande gama de oportunidades, onde a única dúvida era; quem atender primeiro? O processo de vendas da Centra seguia um dos três caminhos:
 - O processo de vendas externas. 
 - O processo de Televendas. 
 - O processo de vendas corporativas.
A estratégia da companhia seria aprimorada por Christo pher Reed, Vice-Presidente e Steve Lesser, comandante da implantação organizacional das vendas a nível mundial. A premissa estava alocada em aumentar a fatia de mercado. Seguramente, com o desenvolver da reunião os impasses e opiniões antagônicas começaram a aparecer. Lesser apresentou números pomposos e agradáveis e, Reed logo explanou; os números são ótimos. A questão é: Onde estão os clientes por trás dos números? 
 	Nesse cenário distributivo, era óbvio que o clima conflituoso estava com as base s firmadas e uma solução amigável, frisando a necessidade da cooperação para alcançarem os melhores resultados para a Centra dependeria unicamente da maturidade de negociar de Reed e Lesser. Entretanto, essa característica não se mostrou atuante durante toda a negociação. 
 	Em meio a várias figuras de linguagens utilizadas por ambos, o clima permanecia sem 
favorecimentos, ou seja, ainda não haviam chegado a um resultado positivo que, agradasse 
a todos os envolvidos. Certamente que, com todos os dados disponíveis Reed e Lesser 
teriam uma variação bastante extensa de formas a serem desenvolvidas e, juntos chegarem 
a um consenso. Todavia, com o progresso das perguntas a premissa foi deixada de lado. 
 	A negociação deveria ter se direcionado pelos pilares da negociação cooperativa onde setores diferentes trabalham para um mesmo objetivo, sobretudo, oferecem recursos para efetivar o resultado positivo proposto na reunião. 
Certamente, temos no Caso de Reed e Lesser a competição tomando as rédeas e , sabemos que, o ato de negociar deve ser em um ambiente ameno, mas, jamais desprovido de qualidades e variações no estilo de negociar. 
 	A percepção correta do outro lado, o comportamento, o objetivo a ser conquistado. Melo (2005), em seu livro Negociação baseada em estratégia, defende a ideia de que os negociadores estão divididos em dois grandes grupos: os competitivo s, que veem a negociação como um jogo a ser vencido, e os cooperativos, que estão mais atentos aos interesses da outra parte, muitas vezes até desconsiderando seu próprio interesse. Negociar é uma questão de estratégia que você deve adotar em função de seus objetivos, dos objetivos do outro, do estilo do outro negociador, da relação de confiança, da situação de mercado e da ética pessoal do outro negociador, entre uma série de outras variáveis. 
 	Devemos enxergar a negociação como a arte da vida e da continuidade dessa. O valor 
empregado para se chegar a um ou vários resulta dos positivos para todos os lados envolvidos requer atenção, estratégia, conhecimento, maturidade, organização, razoabilidade e fatores ambientais e intelectuais e, todos esses fatores agindo em um mesmo momento.
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