LIDERANÇA, CULTURA E COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL 2

Prévia do material em texto

G E S T Ã O E S T R AT É G I C A D E 
P E S S O A S
P R O FA . M E C A R M E M C A S T R O
AULA 11
❑ G E S TÃ O E 
AVA L I A Ç Ã O D E 
R E S U LTA D O S E M G E S TÃ O 
D E P E S S O A S - B A L A N C E D
S C O R E C A R D A P L I C A D O À 
F U N Ç Ã O G E S TÃ O D E 
P E S S O A S - AVA L I A N D O 
AT I V O S I N TA N G Í V E I S
MEDIR É IMPORTANTE?
“O que não é medido não é 
gerenciado”.
“Também não se pode medir o que não 
se descreve”.
Robert S. Kaplan & David P. Norton
Mapas Estratégicos, 2004
O DESAFIO É TRADUZIR A ESTRATÉGIA 
EM AÇÃO
“Menos de 10% das estratégias
efetivamente formuladas são
eficientemente executadas”
Revista Fortune
“Na maioria das falhas - em
torno de 70% - o problema
real não é estratégia ruim....
É execução ruim.”
Revista Fortune
O QUE É O BALANCED SCORECARD?
O Balanced Scorecard (BSC) ou Painel de Desempenho 
Balanceado é um modelo de gestão que auxilia as 
organizações a traduzir a estratégia em 
ações operacionais que direcionam o comportamento e o 
desempenho.
Uma BOA Estratégia não basta
Sua IMPLEMENTAÇÃO é a chave
9 entre 10 empresas falham na EXECUÇÃO da 
ESTRATÉGIA
Por que?
Porque não contam com um modelo de gestão que 
TRADUZA a Estratégia AÇÃO.
BALANCED SCORECARD
CONTEXTO
• O BSC traduz a visão e a estratégia da organização em um contexto
abrangente de medidas de desempenho.
• O BSC foi desenvolvido no início da década de 90 para resolver problemas
de mensuração das estratégias e ações.
• Os indicadores financeiros se mostravam incapazes de refletir as atividades
criadoras de valor relacionadas com os ativos intangíveis da organização
– Habilidades, competências e motivação dos empregados
– Relacionamentos com clientes, fidelidade dos clientes
– Inovação de produtos e serviços
– Imagem da organização (esfera política, regulamentarias e sociais)
O QUE É BSC?
• Os indicadores de desempenho são instrumentos utilizados para a medição
dos resultados, dos esforços em relação ao atingimento dos objetivos
perseguidos.
• O termo “balanceados” faz referência ao fato de a estratégia estar balanceada:
são importantes os objetivos financeiros, e os objetivos dos clientes, da
sociedade, das várias áreas da empresa e dos colaboradores em geral.
•É a sinergia necessária para que a organização possa executar sua Missão
com sucesso.
P E R S P E C T I V A S D O B A L A N C E D S C O R E C A R D
FINALIDADE DAS QUATRO 
PERSPECTIVAS
• Financeira
– estratégia de crescimento, rentabilidade e risco sob a perspectiva do acionista
• Cliente
– estratégia de criação de valor e diferenciação sob a perspectiva do cliente
• Processos de negócio internos
– prioridades estratégicas de vários processos de negócio que criam satisfação para clientes e 
acionistas
• Aprendizado e crescimento
– prioridade para criação de clima propício à mudança organizacional, à inovação e ao crescimento
E atingir 
a Visão
Desenvolver as pessoas...
Para construir competências e obter 
excelência nos processos internos...
Para agregar valor e sucesso financeiro...
Visando atender as necessidades dos clientes...
LÓGICA NATURAL DE CAUSA E EFEITO
Cliente
Financeira
Interna
Aprendizado e
Crescimento
Visão e Estratégia 
COMO OBTER ESTE MODELO DE 
GESTÃO ESTRATÉGICA ?
Indicadores
Monitorados por
Objetivos Estratégicos
Traduzidas em
Metas
Associados a
Iniciativas
Alavancadas por
Ações
Desdobradas em
Perspectivas Mapa da 
Estratégia
Objetivos 
Estratégicos
Indicadores Metas Ações
Financeira
Lucros
Receitas
Crescimento do 
Negócio
Participação no 
Mercado
Lucro 
operacional
Crescimento do 
negócio
Aumento de 20% 
no lucro
Aumento de 12% 
no faturamento
Aumento do 
pontos de vendas
Expansão do 
crédito
Clientes Qualidade do 
Produto
Satisfação do 
cliente
Fidelização do 
cliente
% de retenção 
de clientes
% satisfação de 
clientes
Crescimento 
vendas/ano
Aumento de 50% 
na retenção
Aumento de 15% 
na satisf.
Aumento de 12% 
nas vendas
Intensificação da 
propaganda
Ampliação de 
vendedores
Implantação do 
atendimento ao 
cliente
Processos 
Internos
Excelência na 
Produção
Melhoria da 
qualidade da 
fabricação
Maior eficiência
% de produtos 
fabricados sem 
defeitos
Melhoria de 30% 
na qualidade
Aumento de 10% 
na eficiência
Programa de 
qualidade total
Programa de 
produtividade
Aprendizado e 
Crescimento
Competências 
Pessoais
Capacitação das 
Pessoas
Treinar e equipar 
o pessoal
Maior motivação 
do pessoal
Produtividade do 
pessoal
Melhoria do 
clima 
organizacional
Aumento de 10% 
na produtividade
Melhoria do 
clima 
organizacional
Implantação da 
Universidade 
Corporativa
Aumento do 
treinamento
MAPA ESTRATÉGICO
VISÃO: “Tornar-se líder do 
mercado”
Financeira
Aprendizado 
Desenvolver a lide-
rança e os talentos
Cliente
Interno
Recrutar e reter colabo-
radores qualificados
Otimizar eficiência
administrativa
Buscar excelência
operacional
Satisfação dos
clientes Serviços com 
preços competitivos
Rentabilidade
Diagrama das 
relações de causa e 
efeito entre os 
objetivos 
estratégicos
Objetivo 
estratégico
Relação 
Causa e efeito
VISÃO E ESTRATÉGIA
Perspectiva Financeira
Se formos bem
sucedidos, como 
cuidaremos 
De nossos 
acionistas? Perspectiva do Cliente
Para realizar 
a visão, como 
Como devo 
Cuidar dos 
clientes?
RELAÇÕES DE CAUSA E EFEITO
Perspectiva Interna
Para satisfazer 
os clientes, em 
processos 
devo ser 
excelente?
Aprendizado e Crescimento
Para realizar 
a visão, como 
a organização 
deve aprender 
a melhorar?
Kaplan & Norton, 2001
IMPLEMENTAÇÃO DO BSC
4 etapas do processo:
I – Arquitetura do programa de medição
II – Definição dos objetivos estratégicos
III – Escolha dos indicadores estratégicos
IV – Elaboração do plano de implementação
MAPA ESTRATÉGICO
- CASO MOBIL -
Perspectiva
Financeira
Speedpass Active
Aumento à velocidade 
De 1m por ano
Qualidade do Revendedor
Melhoria contínua por quatro 
Anos consecutivos
Pedidos Perfeitos
Melhoria contínua por quatro 
Anos Consecutivos
Inovação por Produto Gerenciamento do Cliente
Posição Competitiva
(rentabilidade)
Da pior (1993) para a melhor 
(95, 96, 97, 98)
Retorno Sobre o 
Capital
Aumento de 6 para 16%
Redução das Despesas de Caixa
Queda de 20%
Consciência Estratégica
Pesquisa anual entre os empregados mostra que a 
conscientização quanto à estratégia aumentou de 20 
para 80%
Melhoria do Fluxo de Caixa
De –US$500 por ano para
+US$700 por Ano
Crescimento do Volume
Acima da média setorial de 2 a 
2,5% anualmente
Perspectiva
Do Cliente
Satisfação do Cliente
Acima da média setorial de 2 a 
2,5% anualmente
Perspectiva
Interna
Qualidade
Melhoria contínua por 
quatro anos 
consecutivos
Qualidade do Revendedor
Redução de 70% no valor 
anual das perdas de 
rendimento
Segurança
Incidentes com 
Afastamento reduzidos 
de 150 para 30 por ano
Excelência Operacional Boa Vizinhança
Ambiente
Número de Incidentes 
reduzido em 63%
Aprendizado e 
Perspectiva de
Crescimento
Força de Trabalho Motivada e Preparada
Kaplan e Norton, 2001
Objetivo Executivo
• aumentar faturamento em 10% (meta) em 1 ano (período para controle)
• Indicador: Medida de crescimento das vendas 
Objetivo Estratégico (ação)
• Aumentar Pontos de Venda (PV) de 2 para 3
• Indicador: Volume de Faturamento por PV
Processos envolvidos• Comercial 
• Corporativo: planejamento dos novos pontos
• PV: gerente (contato clientes) e o caixa (fechamento de vendas diárias)
• Financeiro (Desembolso para novo ponto e controle da Rentabilidade e Lucratividade do 
PVs)
Informação necessária
• Relatório do fechamento do caixa (valor do faturamento diário/PV)
EXEMPLO BSC - INFORMAÇÕES
EXEMPLO – MONITORAMENTO
▪ Evolução das vendas por PV (1, 2 e 3), mensal
0
5000
10000
15000
PV1 PV2 PV3 Total 
Evolução Mensal / PV
Previsto
Realizado
Sem 1 Sem 2 Sem 3 Sem 4 Total Meta
PV1 1042 1000 1300 900 4242 4170
PV2 1250 1200 1200 1250 4900 5000
PV3 1042 1300 1000 900 4242 4170
Total 3334 3500 3500 3050 13384 13340
VAMOS 
PRATICAR?
ATIVIDADE AVALIATIVA
Pesquisa na internet em artigos científicos:
❑ O que é possível medir na área de RH (fatores intangíveis)?
❑ Quais as principais vantagens do uso do BSC na Gestão de Pessoas?
❑ Como implantar o BSC na Gestão de Pessoas?
❑ Qual o papel do RH na aplicação do BSC?
REFERÊNCIAS
MASCARENHAS, André Ofenhejm. Gestão Estratégica de Pessoas -
Evolução, Teoria e Crítica. - São Paulo : Cengage Learning, 2008. Disponível 
em: <https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788522109982/>.
FIDELIS, José. Gestão de Pessoas - Estrutura, Processos e Estratégias 
Empresariais. Érica, 06/2014. Disponível em: 
<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788536517803/>.
CASCIO, Wayne F. Gestão Estratégica de Recursos Humanos. Saraiva, 
06/2014. Disponível em: 
<https://integrada.minhabiblioteca.com.br/#/books/9788502226081/>.