Relátorio de Estágio Grestel

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UNIVERSIDADE DE AVEIRO 
Escola Superior de Tecnologia e Gestão de Águeda 
Licenciatura em Gestão Comercial 
 
 
 
Relatório de Estágio 
 
 
 
 
 
 
 
 
Orientador da UA-ESTGA: Prof. Marco Pimpão 
Orientador da Entidade de Acolhimento: Eng.º Hugo Ferreira 
 
 
 Nelson Manuel Vieira Quintas dos Santos | 82118 
Águeda | Julho 2017 
 
 
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Índice 
 
Agradecimentos ............................................................................................................. iv 
Resumo ............................................................................................................................ v 
Abstract .......................................................................................................................... vi 
Abreviaturas ................................................................................................................. vii 
Índice de Imagens ........................................................................................................ viii 
Índice Tabelas ................................................................................................................ ix 
Introdução ......................................................................................................................... 1 
Capítulo I – A Empresa .................................................................................................... 2 
História ......................................................................................................................... 2 
O Produto ...................................................................................................................... 4 
A sua Produção ............................................................................................................. 5 
Clientes e Mercados.................................................................................................... 10 
Capítulo II – Tarefas Realizadas .................................................................................... 11 
Capítulo III – Processos Logísticos ................................................................................ 19 
Conclusão ....................................................................................................................... 25 
Bibliografia ................................................................................................................. xxvi 
Anexos ....................................................................................................................... xxviii 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Agradecimentos 
 
Inicialmente gostaria de agradecer à Grestel, por ter aceitado a realização deste estágio, 
por me ter inserido no processo diário da empresa, por ter confiado nas minhas 
competências e por não me ter colocado obstáculos na utilização de informação reservada 
sobre a empresa, para realização deste relatório. 
 Gostaria de agradecer ao administrador da empresa, Engº Miguel Casal, à diretora 
administrativa e financeira, Drª. Helena Ferreira, e ao diretor de operações, Drº Jorge 
Ferreira. 
O meu obrigado ao Professor Marco Pimpão pelo seu interesse nas atividades por mim 
desenvolvidas, pelos concelhos que foi facultando ao longo do estágio e pela sua ajuda 
na realização deste relatório. 
Gostaria de conceder um agradecimento especial ao meu orientado da entidade de 
acolhimento, Engº Hugo Ferreira, e também a todo departamento de logística (Carmen 
Paixão, Eunice Casimiro, Rita Lima e Ana Duarte), pela prontidão que sempre tiveram 
em ajudar e por todas as competências e conhecimento que me transmitiram ao logo 
destes meses. 
Queria agradecer também ao departamento dos recursos humanos, em especial à Drª. 
Cristina Carvalho, pela rapidez como respondeu ao meu contacto inicial com a Grestel e 
pela forma como realizaram a minha integração no primeiro dia de estágio. 
Por fim, queria agradecer a todos os funcionários da Grestel que contribuíram de forma 
positiva na minha passagem pela mesma. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Resumo 
 
Este relatório é o resultado final de um estágio realizado no departamento de logística da 
empresa Grestel – Produto Cerâmicos S.A.. 
A Grestel dedica-se ao fabrico de artigos de mesa e acessórios de servir usando o grés, 
sendo a maioria da sua produção direcionada para a exportação. A sua produção é dividida 
em dois regimes, private label e as marcas. Atualmente possuí três unidades fabris, com 
uma capacidade produtiva de aproximadamente 10 milhões de peças/ano, empregando 
sensivelmente 620 funcionários. 
A produção é bastante demorada, até o produto estar acabado é necessário concluir 6 
etapas: a conformação, a secagem, o acabamento, a decoração e vidragem, cozedura e a 
escolha. Este processo demora entre uma a duas semanas. Quando é avaliada e aprovada 
a qualidade do produto, este segue para as etapas seguintes embalagem e expedição. 
Neste estágio foram realizadas várias tarefas, como por exemplo, a conferências de 
faturas, planeamento e controlo da escolha e da embalagem, análise de paletes a transferir 
entre unidades, entre outras. 
Por fim, são explicados alguns processos logísticos, realizados na Grestel, como o 
outsourcing e o transporte. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Abstract 
 
This report is the final result of an internship held in the logistics department of Grestel - 
Producto Cerâmicos S.A .. 
This company is dedicated to the manufacture of tableware and serving accessories using 
stoneware, with most of its production being exported. Its production is divided into two 
regimes: private label and brands. It currently has three manufacturing units, with a 
production capacity of approximately 10 million pieces / year, employing approximately 
620 employees. 
Until the product is finished it is necessary to complete 6 steps: the conformation, the 
drying, the finishing, the decoration and glazing, cooking and the choice. This process 
takes between one and two weeks. When the quality of the product is evaluated and 
approved, it is followed by the packing and shipping steps. 
Throughout this intership, various tasks were carried out, such as invoice conferences, 
selection and packaging planning and control, analysis of pallets to be transferred between 
units, among others. 
Finally, some logistical processes carried out at Grestel are explained, such as outsourcing 
and transportation. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
vii 
 
Abreviaturas 
 
GI – Grestel I 
GII – Grestel II 
GIII – Grestel III 
E.U.A – Estados Unidos da América 
R.U. – Reino Unido 
PL – Packing List 
ERP – Enterprise Resource Planning 
D.A.F. – Diretora Administrativa e Financeira 
FOB – Free on Board 
FCA – Free Carrier 
DDP – Delivery Duty Paid 
3PL – Third Party Logistics 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
viii 
 
Índice de Imagens 
 
Imagem 1- Logotipo Grestel ............................................................................................ 2 
Imagem 2- Imagem Satélite Zona Industrial de Vagos .................................................... 3 
Imagem 3 - Casafina Logotipo ......................................................................................... 4 
Imagem 4 - Costa Nova Logotipo .................................................................................... 4 
Imagem 5 - Embalagem com materialD3E ..................................................................... 8 
Imagem 6 -Embalagem com material D1 ......................................................................... 8 
Imagem 7 - Ficheiro Excel '' Conferência de faturas 2018'' – Marcas ........................... 12 
Imagem 8- Ficheiro Excel '' Conferência de faturas 2018 '' - Private Label .................. 12 
Imagem 9- Ficheiro excel ´´Análise da Escolha´´ .......................................................... 13 
Imagem 10- Ficheiro excel ´´Análise da embalagem´´ .................................................. 14 
Imagem 11 - Plano de Embalamento realizado .............................................................. 15 
Imagem 12-Ficheiro excel ´´Paletes a transferir´´ .......................................................... 16 
Imagem 13- Análise do produto subcontratado em falta ................................................ 20 
Imagem 14 - Facas Costa Nova, cor cobre ..................................................................... 22 
Imagem 15 - Talheres Costa Nova, cor preta ............................................................ xxviii 
Imagem 16 - Talheres Costa Nova, cor gold ............................................................. xxviii 
Imagem 17 - Embalagem Talheres Costa Nova .......................................................... xxix 
Imagem 18 - Copo Costa Nova .................................................................................... xxx 
Imagem 19 - Texteis Costa Nova ................................................................................ xxxi 
Imagem 20 - Showroom Casafina .............................................................................. xxxii 
 
 
 
 
 
ix 
 
Índice Tabelas 
 
Tabela 1 - Tempos Totais ............................................................................................... 17 
Tabela 2- Tempos Médios .............................................................................................. 17 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Introdução 
 
Este relatório foi desenvolvido no âmbito da unidade curricular Estágio Temático II, da 
Licenciatura de Gestão Comercial, lecionada na Escola Superior de Tecnologia e Gestão 
de Águeda. 
O estágio foi realizado na empresa Grestel – Produtos Cerâmicos, S.A. tendo a duração 
de 8 semanas, foi realizado entre o período de 21 de maio de 2018 a 13 de julho de 2018. 
Este estágio foi desenvolvido na área da Logística, tendo oportunidade de colocar em 
prática os conhecimentos obtidos em algumas unidades curriculares. 
O presente relatório foi dividido em três capítulos. No primeiro capítulo é apresentada a 
entidade acolhedora, os seus produtos e o processo de fabrico, no segundo capítulo são 
explicadas as funções exercidas na empresa e no último capítulo é explicado alguns 
processos logísticos realizados pela empresa. Para finalizar, é realizado uma conclusão 
onde esta descrito uma opinião pessoal deste estágio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
Capítulo I – A Empresa 
 
História 
 
 
 
Imagem 1- Logotipo Grestel 
Fonte: www.google.com/imghp 
 
A Grestel – Produtos Cerâmicos S.A., foi fundada no ano de 1998 por dois engenheiros 
formados na Universidade de Aveiro, na área da cerâmica e do vidro. 
Inicialmente a produção começou em instalações provisórias com apenas 12 funcionários, 
transferindo-se no ano de 2000 para a unidade fabril, agora chamada de Grestel I 
localizada na zona industrial de Vagos. Esta unidade foi aumentada em 2002, com 
objetivo de aumentar a capacidade tendo sido introduzido maquinaria nova e moderna 
para a altura. 
Em 2004 foi dado início à construção da segunda unidade fabril, na mesma zona 
industrial, a Grestel II. O processo produtivo da Grestel II começou no ano seguinte, 
empregado 150 pessoas. Em 2007 esta unidade foi aumentada para a introdução de um 
novo laboratório e uma secção de moldes, tendo existido no ano seguinte de novo a 
necessidade de expandir, esta ampliação deveu-se à falta de espaço de armazenamento, 
ampliando assim o espaço de armazém. Em 2010 começou a construção do edifício social 
e administrativo e do showroom. Mas a expansão da Grestel II não ficou por aqui, 
remodelando e ampliando esta unidade no ano de 2015, integrando um setor logístico 
‘’num investimento avaliado em 1,5 milhões de euros que a tornou na maior unidade 
produtiva.’’ – Jornal de negócios. 
 
 
3 
 
No ano de 2016 a Grestel sentiu de novo a necessidade de crescer, não tendo resposta 
produtiva para o mercado em que se estava a afirmar. Por esta razão decidiu criar uma 
terceira unidade fabril, a Grestel III. Este novo projeto envolveu um investimento de 9 
milhões de euros, ficando há disposição da Grestel um novo espaço produtivo com 11 mil 
metros quadrados e um conjunto vasto e moderno de máquinas produtivas que fez 
disparar a capacidade de produção de 5 milhões de peças/ano para 10 milhões e 350 mil 
peças/ano, empregando 150 pessoas com este investimento. 
Atualmente a Grestel conta com três unidades fabris, Grestel I, Grestel II e Grestel III, 
com 2 Lojas, uma em Aveiro e outra em Lisboa, está numa fase de finalização do seu 
outlet e numa fase inicial da construção do centro logístico, ambos na zona industrial de 
Vagos. Neste momento a Grestel possui cerca 620 funcionários, este número irá ser 
alterado visto que a empresa espera empregar cerca de 25 pessoas até ao final do ano 
dividas entre o centro logístico e o outlet. 
 
 
Imagem 2- Imagem Satélite Zona Industrial de Vagos 
Fonte: www.google.com/maps 
 
 
 
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O Produto 
 
A Grestel dedica-se ao fabrico de artigos de mesa e acessórios de servir usando o grés. 
Este é um material formado da argila que suporta altas temperaturas e por isso muito 
utilizado na cerâmica. 
A sua produção é dividida para duas vertentes, o private label e as marcas. As 
encomendas chamadas de private label é a produção direcionada para clientes que têm a 
sua própria marca sendo a Grestel que produz e embala conforme as especificações de 
cada cliente. A outra vertente é uma aposta relativamente recente que é as suas marcas 
próprias. A Grestel possui duas marcas registadas, a Costa Nova e a Casafina. 
A marca Costa Nova foi criada há 9 anos tendo vindo a crescer no mercado, atualmente 
está presente em mais de 50 países, a qualidade e resistência do produto tem vindo a 
conquistar espaço no mercado da hotelaria e da restauração. 
A marca Casafina já existe no mercado norte-americano desde 1981, tendo já a sua 
posição bem defina neste mercado. A Grestel adquiriu esta marca em 2017 como 
estratégia de entrada neste mercado com uma marca própria. Esta forma de entrada é 
chamada de modo hierárquico, segundo Svend Hollensen (2011) este modo é definido 
por ‘’ a empresa possuir e controlar o modo / organização de entrada estrangeira.’’ 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: www.google.com/imghp 
 
 
Imagem 4 - Costa Nova Logotipo 
Imagem 3 - Casafina Logotipo 
 
 
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A sua Produção 
 
A Conformação 
As pastas cerâmicas são constituídas por duas ou mais matérias-primas, aditivos e água. 
Esta composição é adquirida pela Grestel sob duas formas, líquida e plástica. A pasta 
líquida e utilizada na conformação por enchimento e a pasta plástica é utilizada na 
conformação por prensa e roller. 
A conformação por enchimento é realizada, como o nome indica, enchendo o molde de 
gesso com a pasta líquida permanecendo durante um certo período de tempo até que a 
água seja absorvida pelo gesso e aspartículas solidas se depositem na superfície, 
formando assim a peça. 
A conformação por prensa consiste na aplicação de pressão através de um sistema 
mecânico hidráulico dando forma à pasta cerâmica. O equipamento é composto por dois 
moldes, estes conferem a forma à pasta quando aplicado a pressão, um molda a forma 
interior da peça e o outro a forma exterior da peça. 
A conformação por roller consiste na rotação em sentidos opostos de um calibrador e de 
um molde de gesso, isto irá resultar na forma da peça. 
 
A Secagem 
O objetivo principal desta etapa de produção é eliminar o excesso de água nas peças, mas 
esta etapa tem também como objetivo aumentar a resistência mecânica do produto, para 
que este consiga suportar as operações de acabamento, de vidragem e de enforna. Esta 
operação é muito demorada de forma a evitar o aparecimento de defeitos. 
 
O Acabamento 
É nesta etapa que a peça é retocada com o objetivo de remover imperfeições superficiais 
provenientes do processo de conformação. A principal imperfeição são as rebarbas da 
peça, estas são removidas com o auxílio de um objeto cortante. Após ter sido realizado o 
retoque, é passado uma esponja húmida sobre a peça. 
 
 
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Decoração e Vidragem 
Os métodos de decoração mais comuns são os decalques ou pintura manual no entanto 
existem outros. A variedade introduzida também pelo tipo de tintas e engobes usados, 
embora estas características só sejam reveladas após a cozedura. 
O vidrado é um revestimento que também só adquire as suas características após 
cozedura. A vidragem tem dois objetivos principais, tornar a peça impermeável e 
esteticamente mais apelativa. A sua preparação ocorre na forma de uma suspensão 
aquosa, sendo a densidade e a viscosidade são ajustadas para os diversos tipos de 
aplicação. 
 
Cozedura 
É nesta etapa que os produtos adquirem as suas propriedades finas como o seu brilho, cor, 
porosidade, estabilidade dimensional, resistência à flexão, entre outros. 
Na cozedura as peças são introduzidas em fornos contínuos ou intermitentes, a uma 
temperatura que ronda os 1180ºC. Este processo é dividido em três fases: 
1. Aquecimento dos fornos até à temperatura desejada; 
2. Manter durante um curto período de tempo à temperatura máxima; 
3. Arrefecimento até temperaturas inferiores a 200ºC. 
 
A Escolha 
Realizado o processo de cozedura as peças são retiradas dos fornos e classificadas como 
peças de primeira, segunda + +, segundas ou caco dependendo da sua qualidade. 
As peças de primeira qualidade são polidas na zona desvidrada com a ajuda de dois discos 
rotativos, seguindo posteriormente para a zona de embalagem. 
As 2ª’s + +, são peças com defeitos impercetíveis, não colocando em causa a estabilidade. 
Estas peças são vendidas aos clientes de primeiras a metade do preço, ou então serão 
vendidas ao quilo. 
 
 
7 
 
As peças de segunda qualidade apresentam defeitos percetíveis a olho nu, estas são 
vendidas a clientes de segundas, normalmente, a clientes Africanos (Marrocos, África do 
Sul) ou então são colocadas no Outlet. 
As peças rejeitadas podem ainda sofrer um processo de retoque onde são corrigidos 
defeitos voltando depois ao forno. 
As peças consideradas como caco serão posteriormente destruídas. 
 
A Embalagem 
A natureza da embalagem é muito importante para as operações de armazenamento, 
particularmente como os clientes exigem as mercadorias em qualquer um desses níveis 
(Alan Rushton) 
Nesta etapa, é colocada a etiqueta respetiva a cada peça e é embalada. A forma de 
embalamento depende das especificidades de cada cliente, alguns preferem que o custo 
final seja mais elevado mas que o produto seja embalado da forma mais segura possível, 
outros preferem minimizar o custo final, preferindo o embalamento mais simples. 
A Grestel conta com 4 linhas de embalamento e 4 células, cada linha tem a capacidade de 
embalar cerca de 7000 peças por turno, exceto quando o embalamento é para o cliente 
Williams Sonoma, pois este cliente tem diversas especificidades e o embalamento é mais 
demorado, embalando cerca 4500 peças cada linha por turno, as células têm uma 
capacidade inferior, conseguem embalar entre 1500 a 2000 peças por turno por essa razão 
são utilizadas para embalar as encomendas das marcas ou de clientes de private label com 
encomendas de quantidades reduzidas e baixas especificações. O embalamento é 
realizado consoante o plano de embalamento normalmente realizado semanalmente, 
quando é realizado mensalmente vai sendo atualizado ao longo do tempo. 
Na Grestel é utilizado dois tipos de caixas para o embalamento: 
1. D1 – cartão duplo com Kraft 
2. D3E – Cartão duplo com Kraft especial 
O cartão D1 é o cartão mais utilizado para os diversos clientes da Grestel uma vez que 
em termos de custo-benefício para o cliente é o mais favorável. O cartão D3E é para um 
 
 
8 
 
cliente específico onde o cartão tem de ser mais resistente pois tem de passar por um drop-
test de 16 quedas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Elaboração Própria 
A Expedição 
Esta é a última etapa de todo este processo. Quando o embalamento é concluído os 
produtos são organizados por paletes e armazenados a solo no armazém 1 no dia de carga 
é realizado o picking de expedição, este consiste na separação e confirmação do produto 
pela encomenda a ser expedida. A Grestel II conta com 4 cais utilizados para carregar os 
contentores e os camiões com maior dimensão e um portão que é utilizados para carregar 
camiões de pequenas dimensões. A Grestel III tem 1 cais utilizado unicamente para 
carregar segundas e a GI conta apenas com um portão. 
 
O processo de fabrico é bastante demorado, entre duas a três semanas, tendo bastantes 
etapas a serem realizadas e algumas delas muito demoradas, como por exemplo a etapa 
de cozedura, por esta razão a qualidade é bastante importante neste processo. Entende-se 
por qualidade a realização de uma tarefa bem à primeira, com zero defeitos (Philip 
Crosby). Por esse motivo a Grestel adota uma filosofia de melhoria contínua, tentando 
assim evitar falhas, pois não existe tempo para estar a realizar correções ou a produzir 
novamente devido a falhas que ocorreram numa das etapas anteriores, o erro muitas vezes 
Imagem 6 -Embalagem com material D1 Imagem 5 - Embalagem com material D3E 
 
 
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só é verificado na etapa da escolha e se não for possível o retoque da peça, terá de ser 
produzido novamente e na maioria dos casos não existe essa margem. Por essa razão, é 
realizado reuniões diárias entre os responsáveis de cada setor. Esta reunião tem como 
objetivo alinhar objetivos entre os diversos setores da empresa. Estando presente cerca de 
7 pessoas, divididas pelo setor da produção, qualidade e logística. No dia 23/05 estive 
presente nesta reunião para entender melhor os assuntos tratados na mesma. 
‘’Apesar de ter um custo para a empresa, (7 pessoas paradas em reunião) os resultados 
são positivos’’ – Eng.º Hugo Ferreira 
Esta afirmação é comprovada com o exemplo do maior cliente da empresa, que faz 
avaliações constantes à empresa (Grestel), penalizando a mesma por falhas no produto ou 
na entrega. A Grestel tinha no mês de junho do ano passado (2017) uma avaliação de 40% 
(ao nível das expedições),o que penalizou bastante a empresa, este ano está nos 100%. 
 
 
 
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Clientes e Mercados 
 
A Grestel é uma empresa exportadora, cerca de 98% da sua produção é direcionada ao 
mercado estrangeiro, sendo os Estados Unidos da América o grande responsável por estes 
números, mais de metade da exportação é direcionada a este destino. Para o mercado 
europeu é exportadoaproximadamente 28 %. 
Como já foi referido anteriormente a Grestel divide a sua produção em dois regimes, o 
private label e as marcas. A maioria da produção é direcionada para a vertente private 
label, tendo a Grestel conquistado uma boa posição com estes produtos, ‘’ contando como 
clientes alguns dos principais gigantes mundiais do comércio a retalho, como a 
Crate&Barrel, a Williams-Sonoma ou a Ralph Lauren.’’ – Diário de Notícias. 
O regime das marcas é uma aposta recente, mas que tem dado resultado, estando presente 
com a marca Costa Nova em mais de 50 países e a marca Casafina no mercado norte-
americano, o valor das encomendas tem vindo a aumentar para esta aposta da Grestel à 
medida que as marcas vão conquistando espaço nos vários mercados, através da aceitação 
por parte dos clientes. 
 
Alguns dos principais clientes private label e os respetivos mercados: 
 Anthropologie Catalogue/Retail - Urban Outfitters Inc. – E.U.A / R.U. 
 Ralph Lauren – E.U.A. 
 Williams-Sonoma Singapore Pte, Ltd. - Singapura / E.U.A. 
 Crate&Barrel – E.U.A 
 The TJX Companies – E.U.A / R.U. 
 BHS Tabletop AG - Alemanha 
 Jonh Lewis – R.U. 
 
Alguns dos principais clientes das marcas e os respetivos mercados: 
 Senew Inc. - Coreia do Sul 
 Taimar - Itália 
 Casafina – U.S.A. 
 
 
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Capítulo II – Tarefas Realizadas 
 
Com este estágio tive a oportunidade de consolidar conhecimentos e adquirir outros que 
dificilmente seriam obtidos sem o trabalho prático. As tarefas pedidas foram bastante 
diversificadas, tendo sido bem planeado pelo orientador a relação entre as tarefas e o 
timing em que as mesmas eram executadas, o que ajudou bastante a aprendizagem e numa 
fase inicial a integração à empresa. 
 
Conferência de Faturas 
 
Segundo Jane P. Laudon e Kenneth C. Laudon (2013) ‘’Os sistemas de informação são 
uma das maiores ferramentas disponíveis para os gestores conseguirem atingir níveis de 
excelência, desenvolver novos produtos, melhorar a sua tomada de decisão e conseguir 
uma vantagem competitiva”. Nas primeiras semanas foi pedido para regularizar a 
conferência das faturas com os packing list (PL’s) da mercadoria expedida. Uma tarefa 
que permitiu utilizar o ERP da empresa, obtendo o conhecimento do produto fabricado 
na empresa, conhecer os clientes e os diversos destinos para que a mercadoria era 
expedida. 
 Esta tarefa é de fácil realização consistindo em 3 fases, a primeira é confirmar os valores 
dos PL’s manuais (entregue pela expedição) com os PL’s retirados do ERP da empresa, 
esta fase tem como objetivo confirmar que o produto expedido foi o encomendado. Após 
ter sido confirmado as quantidades expedidas é necessário confirmar os preços que estão 
na fatura com os que estão introduzidos no PHC, para confirmar que não houve alterações 
dos mesmos. A última fase é registar a informação no excel ‘’ Conferências de Faturas 
2018 ‘’, este ficheiro faz a distinção entre as faturas do private label e as marcas, como 
demonstra as imagens 6 e 7. No excel é colocado a informação da fatura (número da 
fatura, o nome do cliente, a data da fatura, o valor da fatura e o país para que foi expedida), 
se a conferência dos PL´s e dos preços estiver correta é entregue à Diretora Administrativa 
e Financeira (D.A.F.) caso existisse algum erro é entregue para verificação à responsável 
pelas expedições e faturação, sendo esta informação também inserida no excel. As 
 
 
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últimas informações a serem inseridas é a data em que a informação foi verificada e em 
caso de existir falhas, colocar a natureza das mesmas no campo das observações. 
 
 
Imagem 7 - Ficheiro Excel '' Conferência de faturas 2018'' – Marcas 
Fonte: Ficheiro Excel '' Conferência de faturas 2018'' – Marcas 
 
 
Imagem 8- Ficheiro Excel '' Conferência de faturas 2018 '' - Private Label 
Fonte: Ficheiro Excel '' Conferência de faturas 2018 '' - Private Label 
 
 
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Planeamento e controlo da escolha e embalagem 
Segundo o Conselho de gestão logística (CLM), logística pode ser definida pelo 
‘’processo de planeamento, implementação e controlo eficiente do fluxo e 
armazenamento de bens, serviços e informação relacionada, do ponto de origem até ao 
ponto de consumo, com o objetivo de obedecer aos requisitos do consumidor.’’ 
Uma das tarefas que ocupou mais tempo durante o estágio foi o planeamento e controlo 
da escolha e do embalamento. Esta tarefa já requer mais cuidado na sua realização devida 
há importância da mesma para o fluxo contínuo do processo de fabrico. Esta função 
consiste na análise diária das necessidades da escolha e da embalagem, estas duas análises 
são retiradas de dois ficheiros destintos apesar de estarem ligadas um com o outro. 
A análise da escolha fornece a informação da quantidade e da qualidade do produto. Esta 
análise divide a informação entre peças em falta, peças 2ª++, peças de 2ª, peças para 
retoque e peças para caco, sendo esta informação filtrada por cliente e encomenda. Esta 
análise é importante para o setor logístico, pois é necessário haver o conhecimento das 
peças em falta, que por algum motivo não vão estar disponíveis para embalar no período 
inicialmente definido. Esta análise é retirada diariamente ao fim do dia para o dia 
seguinte. Para esta análise ser atualizada é necessário retirar dois ficheiros excel do 
Progres (software de controlo da produção), o ficheiro ‘’ Total Produzido’’ e o ficheiro 
do ‘’ Planeamento’’, que terão de ser copiados para o excel ‘’ Análise da Escolha’’ para 
este ser atualizado com os novos valores. 
 
Imagem 9- Ficheiro excel ´´Análise da Escolha´´ 
Fonte: Ficheiro excel ´´Análise da Escolha´´ 
 
 
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A análise da embalagem fornece 3 análises distintas, ‘’ Escolha em falta na Grestel’’, 
‘’Em falta na Subcontratação’’ e o ‘’Plano de embalagem’’. As duas últimas análises 
foram as mais utilizadas, a análise ‘’Em falta na subcontratação’’ é utilizada para 
monitorizar a produção subcontratada à Primagera, o ‘’Plano de Embalagem’’ fornece a 
informação sobre a quantidade de peças que falta embalar, a quantidade de peças que está 
embalada e já se encontra disponível no armazém 10 e as quantidades de peças que se 
encontra a embalar ou já preparadas para o embalamento no armazém 8. 
 
Imagem 10- Ficheiro excel ´´Análise da embalagem´´ 
Fonte: Ficheiro excel ´´Análise da embalagem´´ 
 
 Esta análise é fácil de obter pois como está diretamente ligada ao PHC, é só carregar no 
botão ‘’Atualizar’’ e fazer o login da licença do PHC e o ficheiro atualiza 
automaticamente. Este ficheiro pode ser atualizado a qualquer altura, possibilitando um 
controlo mais rigoroso sobre o embalamento que está a ser efetuado. Esta análise é 
utilizada para desenvolver o plano de embalagem, sendo o planeamento essencial para 
que a operação se desenvolva com naturalidade, por vezes, mesmo com o planeamento 
isso não acontece. O planeamento é importante pois centra-se no futuro: o que tem de ser 
alcançado e como (Donnelly, 2000). Com o auxílio do ficheiro ‘’Controlo de 
Embalagem’’ é possível saber as necessidades de embalamento para o período em que já 
existe encomendas, com isso e com a noção do número médio que cada linha consegue 
 
 
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embalar por turno é criado um ficheiro excel com plano de embalamento para esse mês, 
como demostra a imagem 8. 
 
 
 
Imagem 11 - Plano de Embalamento realizado 
Fonte: Elaboração Própria 
 
Com estas duas análises, é possível ter o conhecimento das peças que estão a sair da 
escolha, e as peças que têm de entrar no embalamento, conseguindo de alguma forma 
combater as falhas existentes, prevendo comalguma antecipação as peças que não estarão 
disponíveis para serem embaladas, tendo oportunidade de alterar o plano de 
embalamento, minimizando assim falhas posteriores. Este é um exemplo prático da 
utilidade destas duas análises quando observadas simultaneamente, daí a necessidade de 
existir um controlo constante sobre estas análises. 
 
 
Transferência de Paletes entre unidades 
Com o constante crescimento, e a produção ser realizada em três unidades fabris 
diferentes, a Grestel sentiu a necessidade de começar a realizar transferências de paletes 
entre as diferentes unidades, não só com o objetivo de embalar mas devido a outros 
aspetos, como o pouco espaço de armazenamento que existe na Grestel I, esta unidade 
 
 
16 
 
fabril não possui racks sendo o armazenamento realizado a solo, tem uma capacidade de 
armazenamento de cerca 100 paletes. A Grestel III também possui um nível baixo de 
capacidade de armazenamento, para a capacidade produtiva que tem, congestionando 
bastante o espaço. Por estas razões a Grestel decidiu começar a realizar a transferência 
diária de paletes entre as unidades GI e GIII para a GII pois é nesta unidade que existe 
maior espaço de armazenamento e é o local onde será efetuado o embalamento. Para isso, 
é necessário fazer uma análise diária das paletes que tem de ser transferidas para a GII. 
Está análise é retirada do ficheiro excel ‘’ Transferência de Paletes’’, este ficheiro quando 
é atualizado gera as necessidades de cada unidade, informando a referência das paletes 
que necessitam de ser transferidas. Para atualizar este ficheiro é necessário seguir dois 
passos, estes passos consistem em atualizar o ficheiro com os dados mais recentes, 
retirando um ficheiro do PHC relativo ao produto em private label existente no armazém 
10 e outro ficheiro retirado do excel ‘’ Controlo de Embalagem ‘’ que fornece a 
informação da quantidade que falta embalar para as encomendas com a data de carga mais 
próxima. 
 
 
Imagem 12-Ficheiro excel ´´Paletes a transferir´´ 
Fonte: Ficheiro excel ´´Paletes a transferir´´ 
A Grestel tem dois veículos disponíveis para a realização destas transferências, um 
camião e uma carrinha. O camião tem a capacidade máxima de 14 paletes por transporte 
e a carrinha tem capacidade para 7 paletes, sendo planeado a realização de 7 cargas por 
 
 
17 
 
dia para cada veículo. Foi pedido para tentar perceber se existia forma de otimizar estas 
transferências, de forma a maximizar o número das mesmas. Por essa razão o dia 19/06 
foi ocupado com o camionista da empresa, para tentar perceber quais os principais 
problemas e de que forma é que se pode diminuir o tempo de carga, descarga e de viagem. 
Foi contabilizado os tempos anteriormente referidos, tendo sido colocados num ficheiro 
excel, os resultados obtidos foram os seguintes: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Principais problemas identificados: 
1. Empilhador não estar disponível para trabalhar; 
2. Material não estar preparado para carregar; 
3. Falta de espaço para armazenar material (últimas cargas); 
4. A manga de passagem dos camiões está sobrelotada com produto acabado, 
impossibilitando o fluxo normal de camiões/ carrinhas; 
 
Possíveis soluções: 
1. Criação de zonas de receção maiores, possibilitando ao camionista apenas descarregar o 
material e posteriormente outro funcionário fazer o armazenamento; 
2. Eliminar o Stock realizado na manga dos camiões. (Será possível com o Centro logístico); 
Tabela 1 - Tempos Totais 
Tempo Total 
Tempo Total de Carga: 01:48:25 
Tempo Total de Descarga: 02:40:08 
Tempo Total de Viagem: 00:33:32 
Tempo Total Desperdiçado: 01:26:55 
Tempo Total Contabilizado: 06:29:00 
Tabela 2- Tempos Médios 
Tempos médios GIII - GII 
Tempo Médio de Carga: 00:13:48 
Tempo Médio de Descarga: 00:21:34 
Tempo Médio De Viagem: 00:03:14 
Tempo Médio Utilizado para o transporte: 00:57:35 
 
 
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3. Fazer previsões de transporte para um maior período de tempo (semanal), e ir alterando 
com as necessidades. Isto possibilitará uma melhor otimização de rotas, conseguindo 
aproveitar eficazmente as viagens de retorno, para isso será necessário aumentar a 
capacidade de armazenamento da unidade GI, possível com a colocação de racks; 
4. Utilizar a carrinha (Iveco) para fazer transportes da GIII para a GII e o camião para fazer 
transportes para GI e o Outlet. Isto seria uma forma de minimizar tempo e custos, tendo 
a carrinha mais mobilidade que o camião seria mais fácil a sua movimentação entre a GIII 
e a GII quando existem vários camiões a movimentarem-se nas instalações; Os custos 
referidos são os custos associados às viagens (combustível, desgaste do camião), visto 
que o camião necessitava de fazer metade das viagens que faz a carrinha para o outlet, e 
os custos relacionados com o tempo perdido (funcionário parado), quando o camião tem 
de parar devido ao congestionamento, o funcionário tem de parar. 
 
Alguns dos problemas identificados anteriormente serão resolvidos com o outlet e com a 
construção do centro logístico, mas a probabilidade de aparecerem problemas novos é 
elevada pois este mecanismos de rotas irá ser feita entre 5 unidades (GI, GII, GIII, Centro 
Logístico e Outlet) em vez de apenas 3 unidades (GI, GII, GIII), será necessário uma 
grande organização das rotas, para deixar de existir congestionamentos nos armazéns e 
para não faltar produto no armazém 8 para ser efetuado o embalamento. 
 
 
19 
 
Capítulo III – Processos Logísticos 
 
Outsourcing 
 
Segundo Douglas M. Lambert, James R. Stock e Lisa R. Stock o outsourcing ‘’é o 
processo de contratação de uma empresa externa para providenciar um bem ou serviço, 
que tradicionalmente era realizado internamente.’’ 
Este processo surge de um simples questão, ‘’ Make or buy? ‘’, existindo várias razões 
para fazer e para comprar, dependendo de cada empresa e de cada situação. 
Algumas razões para produzir: 
 Maior Controlo sobre a operação; 
 Maior segurança na qualidade; 
 Evitar dependência de fornecedores; 
 Preferência pessoal. 
Algumas razões que levam a comprar: 
 Falta de capacidade; 
 Falta de experiência; 
 Custos inferiores; 
 Função não core. 
 
A Grestel utiliza a subcontratação para os dois regimes anteriormente referidos. No 
regime de private label é realizado a subcontratação à Primagera (empresa cerâmica 
sediada no distrito de Aveiro), como já foi referenciado anteriormente este processo é 
monitorizado pelo ficheiro ‘’Controlo de Embalagem’’ como demonstra a imagem 13. 
 
 
 
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Imagem 13- Análise do produto subcontratado em falta 
Fonte : Ficheiro excel ´´Análise da embalagem´´ 
 
 
Este processo foi iniciado quando a Grestel tinha pouca capacidade de produção e não 
conseguia satisfazer as encomendas (ainda não existia a GIII), com a construção da GIII 
conseguiu aumentar os seus níveis de produção, mas mesmo assim não era suficiente para 
a satisfação total das encomendas e por essa razão a subcontratação continuou. Este 
processo é realizado da seguinte forma, é analisado as necessidades de produção num 
período de 120 dias, caso a Grestel tenha stock ou condições para conseguir produzir 
todas as encomendas, não é necessário a subcontratação e por isso, não é encomendado. 
Caso seja necessário, a encomenda é pedida com a data de entrega já estipulada, nessa 
data é considerado uma margem, tentado colmatar possíveis falhas na entrega. 
No final deste ano a Grestel vai deixar de subcontratar a Primagera, visto que adquiriu 
uma máquina de enchimento de alta pressão, esta é uma máquina bastante recente queconsegue produzir cerca de 6 mil peças por dia, com nível elevado de qualidade, 
conseguindo a Grestel desta forma, satisfazer a totalidade das encomendas. 
Neste caso, a Grestel preferiu investir em maquinaria recente para combater o défice de 
produção, com o objetivo de terminar com a subcontratação da Primagera. Aponta-se 2 
razões para esta decisão, a primeira é possuir o controlo total da operação, pois a Grestel 
já terá falhado prazos com os seus clientes, denegrindo a sua reputação, porque a 
 
 
21 
 
Primagera não cumpriu os prazos estipulados. A segunda razão está relacionada com os 
problemas de qualidade, sendo a Grestel alvo de várias inspeções por parte dos seus 
clientes, é necessário ter total confiança no produto que será enviado, pois caso o produto 
não esteja nas melhores condições existem vários custos que estão associados a estas 
falhas, como por exemplo, funcionários da Grestel terem de realizar a etapa da escolha 
novamente (terá sido realizada pela Primagera), se o produto não tiver a qualidade 
necessária não será enviado, mas imagine-se o seguinte caso, o produto chega à Grestel 
num dia próximo à sua expedição, estando planeado realizar o embalamento e de seguida 
a sua expedição, caso o produto não tenha a qualidade necessária, essa encomenda 
certamente não será expedida, pois não existirá tempo suficiente para a Grestel conseguir 
produzir internamente, sofrendo penalizações. 
No regime das marcas, a Grestel recorre ao outsourcing para completar os conjuntos da 
marca Costa Nova, isto é, é subcontratado a produção de copos, têxteis e talheres. Este 
processo teve início devido há necessidade da Grestel em completar os seus conjuntos de 
artigos mesa com os restantes produtos que a eles pertencem, mas que a Grestel não 
consegue produzir. A Grestel possuí um stock mínimo de todo estes produtos, pois é 
necessário cumprir um valor mínimo de quantidade, para puder realizar as encomendas. 
São realizadas análises quinzenais para controlar as necessidades, caso exista stock em 
falta é realizado nova encomenda, para normalizar os valores do stock no armazém 30. 
Todos estes produtos são etiquetados pelo fornecedor com a marca da Costa Nova, 
etiquetas essas que são enviadas pela Grestel. Este é um procedimento recente, preferindo 
a Grestel pagar um valor mais elevado pelo produto, mas este ser vendido ao cliente final 
como produto Costa Nova. 
 
 
 
 
22 
 
 
Imagem 14 - Facas Costa Nova, cor cobre 
Fonte: Elaboração própria 
 
Fornecedores de copos e os respetivos lead times: 
La Rochere (fornecedor francês) – 1 mês a 2 meses; 
Cristiro (fornecedor romeno) – 2 meses a 3 meses; 
Vista Alegre (fornecedor português) – 1 mês a 2 meses; 
Ivo Meto (fornecedor português) - 1 a 2 meses. 
Para estes fornecedores, é necessário encomendar um mínimo de 200 a 300 peças. 
 
Fornecedores de têxteis e os respetivos lead times: 
Fateba (fornecedor português) – 2 meses a 3 meses; 
Têxteis – Penedo (fornecedor português) – 2 meses a 3 meses. 
Para estes fornecedores, é necessário encomendar um mínimo de 500m2. 
Fornecedores de talheres e os respetivos lead times: 
 Belo Inox (fornecedor português) - 1 mês a 3 meses; 
 Herdmar (fornecedor português) – 4 meses a 6 meses; 
 
 
23 
 
 Neva (fornecedor italiano) - 2 a 3 meses. 
Para estes fornecedores, é necessário encomendar um mínimo de 2000 peças. No caso 
dos talheres, a Grestel ainda subcontrata outra empresa, a Prirev, esta é uma empresa de 
revestimentos que realiza a cobertura aos talheres Costa Nova em 3 cores diferentes, gold, 
cobre e preto. Portanto os talheres são entregues pelo fornecedor subcontratado, 
assumindo este a responsabilidade do transporte, quando o produto é entregue existe um 
controlo de qualidade realizado por amostragem (entre 10% a 20%) pela Grestel, e só 
depois são enviados para a Prirev para ser realizado o seu revestimento, este processo é 
realizado num período aproximado de 1 mês. 
 
 
Transporte 
Esta é a última fase da expedição e uma das principais funções da logística, representando 
mais de 25% dos custos logísticos (Kisperska-Moroń & Krzyżaniak, 2009). Como em 
todo o processo realizado na Grestel, o transporte não é diferente, existindo diferenças 
entre o regime private label e as marcas. 
Só para o regime private label são expedidos entre 25 a 30 contentores por mês, cerca de 
20 contentores são expedidos para o cliente Williams Sonoma (o melhor cliente da 
Grestel). O transporte para a maioria dos clientes deste regime, os termos do contrato são 
em Ex. Works, o que significa que a Grestel apenas tem disponibilizar a mercadoria para 
ser carregada, mas o acordo realizado entre ambos refere que a Grestel tem que carregar 
os contentores e só partir do momento em que este sai das instalações da empresa é que 
a responsabilidade e os custos são suportados pelo cliente. Para o cliente Williams 
Sonoma, os contentores são carregados a granel, aproveitando todo o espaço disponível. 
O contrato é celebrado com os termos FOB, isto é, a Grestel assume a responsabilidade e 
os custos até ao embarque, este termo é inadequado visto ser um termo estritamente 
marítimo, deveria ser substituído por o termo FCA, sendo este um termo multimodal. 
No regime das marcas, o transporte é realizado na sua grande maioria por camião, 
existindo poucos casos em que é realizado por um contentor. Os contratos normalmente 
são realizados em termos DDP, isto é, a Grestel assume responsabilidade total pela 
exportação. Quando o contrato é realizado nestes termos a Grestel precisa de recorrer a 
 
 
24 
 
uma empresa externa para realizar o transporte (3PL), a primeira fase desse processo é o 
pedido de cotação a várias empresas que fazem este tipo de serviço. A segunda fase é a 
adjudicação, nesta fase é escolhida a empresa que irá prestar o transporte, esta escolha é 
baseada em três aspetos: dimensões da carga, o espaço temporal em que a mercadoria tem 
de ser entregue e o preço do transporte. 
Para cargas com dimensões inferiores que têm de ser entregues num espaço curto de 
tempo, a Grestel, normalmente adjudica a empresas como Fed Ex., UPS, ou CTT. 
Para cargas com maiores dimensões, usualmente adjudica a empresas como a Lusocargo 
ou Azkar. 
A escolha da empresa varia consoante a situação, tendo os três aspetos anteriormente 
referenciados importância diferente em cada uma delas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Conclusão 
 
Este estágio foi uma experiência bastante enriquecedora a todos os níveis, pessoal e 
profissional. Consegui consolidar conhecimentos obtidos durante a licenciatura, aprender 
novas dinâmicas de trabalho e adquirir conhecimentos práticos que seriam impossíveis 
de obter sem a realização do estágio. 
Com o final do estágio, é possível compreender que seria difícil encontrar uma entidade 
acolhedora como a Grestel, esta empresa está em constante crescimento, com uma grande 
dinâmica de trabalho e sempre à procura de novos desafios e de novas oportunidades. 
Esta dinâmica interna foi bastante importante, pois conseguia aprender não só com as 
tarefas que me era pedidas, mas também com todos os processos/ tarefas que aconteciam 
ao meu redor. 
Penso que todos os objetivos estipulados foram cumpridos, tentando sempre dar o melhor 
das minhas capacidades em todas as tarefas desenvolvidas, aprendendo o máximo 
possível com cada uma delas. 
Os estágios têm como objetivo fazer a ligação do conhecimento científico com o 
conhecimento prático, tendo este estágio cumprido esse objetivo na sua totalidade, pois 
presenciei bastantes situações em que é necessário pensar ou agir de forma diferente,e 
esse tipo de agilidade não se consegue obter numa sala de aulas. Penso que essa foi, entre 
muitas outras, a competência de maior importância que me foi transmitida durante este 
estágio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xxvi 
 
Bibliografia 
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Rushton, Alan - The Handbook of Logistics and Distribution Management -14th ch. - 
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Grestel - [em linha]. [Cons. 10 junho 2018]. Disponível em WWW: 
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Costa Nova - [em linha]. [Cons. 10 junho 2018]. Disponível em WWW: 
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Casafina - [em linha]. [Cons. 10 junho 2018]. Disponível em WWW: 
https://www.casafinagifts.com/us/ >. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
xxviii 
 
Anexos 
 
 
 Imagem 15 - Talheres Costa Nova, cor preta 
Fonte: Elaboração própria 
 
 
 Imagem 16 - Talheres Costa Nova, cor gold 
Fonte: Elaboração própria 
 
 
xxix 
 
 
 
Imagem 17 - Embalagem Talheres Costa Nova 
Fonte: Elaboração própria 
 
 
 
 
xxx 
 
 
Imagem 18 - Copo Costa Nova 
Fonte: Elaboração própria 
 
 
 
 
 
 
 
 
xxxi 
 
 
Imagem 19 - Texteis Costa Nova 
Fonte: Elaboração própria 
 
 
 
 
 
 
 
 
xxxii 
 
 
 
 
 Imagem 20 - Showroom Casafina 
Fonte: Elaboração própria