Tecnologia da Informação - Implantação de ERP

Prévia do material em texto

FACULDADE DE TECNOLOGIA DE SÃO CARLOS
aLUNO: BIANCA VERAS DE OLIVEIRA KOSCAK
 pROFESSOR: Alfredo Colenci Neto
sISTEMAS INTEGRADOS DE GESTÃO
São Carlos
1
2019
Discuta a relação empresa integrada x sistema integrado. Porque o ERP, por si só, não garante a integração organizacional?
R: É fundamental distinguir o termo “empresa integrada” do termo “sistema de informações integrado” ou sistema integrado. Para Alsène (1999), o primeiro trata de um objetivo e o segundo de um meio para atingi-lo. Segundo o autor “o objetivo final [da integração da empresa por meio de sistemas informatizados] não é interligar os sistemas informatizados existentes ou que serão implementados no futuro, mas sim construir um todo empresarial coerente a partir das várias funções que originam-se da divisão do trabalho nas empresas.” Deve ficar claro que a integração da empresa pode ser alcançada por outros meios, além da possível utilização de sistemas informatizados.
Sabe-se que durante a fase de implantação, depara-se com possíveis problemas dos sistemas ERP a necessidade de:
Mudança cultural da visão departamental para a de processos
Mudança cultural da visão de “dono da informação” para a de “responsável pela informação”
Mudança cultural para uma visão de disseminação de informações dos departamentos por toda a empresa.
Na sua opinião, porque essas mudanças são problemáticas? Quais são as suas decorrências para as organizações?
R: Os benefícios apontados de acordo com as empresas fornecedoras, estão no aumento das possibilidades de controle sobre os processos da empresa, a atualização tecnológica, a redução de custos de informática e o acesso a informações de qualidade em tempo real que possibilita a tomada de decisão sobre toda a cadeia produtiva. Como forma de complementar os aspectos favoráveis que podem influenciar uma empresa a implantar um sistema ERP são classificados em negócios, legislação e tecnologia. Os motivos de negócios estão associados à melhoria da lucratividade ou do fortalecimento da posição competitiva da empresa e serão subdivididos em estratégicos e operacionais. Os motivos de legislação estão ligados a exigências legais que a empresa deve atender e que não são cumpridas pelos sistemas atuais (COLANGELO FILHO, 2009). Os motivos de tecnologia estão relacionados a mudanças necessárias em função da obsolescência econômica das tecnologias em uso ou a exigências de parceiros de negócios. Podemos citar alguns aspectos conforme (COLANGELO FILHO, 2009). Oportunidade de adotar melhores práticas de negócios e consequentemente diferenciar-se da concorrência; Aumento da competitividade da empresa no plano global; Oportunidade de crescimento; Flexibilidade de mudança dos processos e estrutura organizacional; Adequação aos sistemas de transmissão de informação para os governos; Necessidade do uso de equipamentos como hardware e software adequados. Complementando, podemos citar abaixo alguns benefícios de acordo com Souza e Saccol (2009) Aumenta a importância atribuída à qualidade dos dados inseridos no sistema, pela interdependência entre os processos; 29 Redução de retrabalho e redundância de dados, redução de custos com pessoal; Informação em tempo real, o que facilita o processo de tomada de decisão.
Considerando o ciclo de vida dos sistemas ERP, procure elencar os principais desafios (problemas, conflitos e limitações) que podem ser encontrados nas etapas de:
Decisão e Seleção;
Implementação;
Utilização.
R: Na etapa de decisão e seleção a empresa decide implementar um sistema ERP como solução de informática e escolhe o fornecedor. H· várias questões que devem ser consideradas nesta etapa, por exemplo, Davenport (1998) analisa a decisão sob o ponto de vista da compatibilidade entre a organização e as características dos sistemas ERP. Hecht (1997)2 apresenta critérios que podem auxiliar nessa escolha: adequação da funcionalidade do pacote aos requisitos da empresa, a arquitetura técnica do produto, o custo de implementação, a qualidade do suporte pós-venda, a saúde financeira e a visão de futuro do fornecedor. 
A implementação constitui a segunda etapa do ciclo de vida de sistemas ERP, embora o termo seja normalmente utilizado para representar o ciclo de vida completo. A implementação de um sistema ERP pode ser definida como o processo pelo qual os módulos do sistema são colocados em funcionamento em uma empresa. Ela envolve a adaptação dos processos de negócio ao sistema, a parametrização e eventual customização do sistema, a carga ou conversão dos dados iniciais, a configuração do hardware e software de suporte, o treinamento de usuários e gestores e a disponibilização de suporte e auxílio. Esta etapa contempla as tarefas que vão desde o término da 7 elaboração do plano de implementação até o momento do início da operação.
Finalmente, na etapa de utilização o sistema passa a fazer parte do dia-a-dia das operações. Isso não significa que todas as suas possibilidades de uso foram reconhecidas e estejam 2 Consulte o capítulo 1 (Metodologia de Seleção de Pacotes ERP: Um Estudo de Caso) para a descrição detalhada de uma metodologia de seleção de sistemas ERP 8 corretamente equacionadas. Orlikovski e Hofman (1997) relatam a dificuldade em conhecer de antemão todas as possibilidades de uso de novas tecnologias de informação na empresa. Este conhecimento só se estabelece após certo tempo de uso continuado da tecnologia, através de ideias que surgem durante o processo de utilização. Portanto, a etapa de utilização realimenta a etapa de implementação com novas possibilidades e necessidades e que podem ser resolvidas através de novos módulos, pela parametrização ou pela customização.
Ao optar pelo modo de implementação Big Bang, isto é, instalar todos os módulos de uma única vez. Quais os possíveis riscos dessa forma de implementação dos pacotes ERP?
R: Muitas empresas optam por implementar inicialmente um módulo ou grupos de módulos em uma ou mais localidades da empresa. Após esta implementação inicial o projeto prossegue com o próximo grupo de módulos e localidades. Essa é a alternativa em fases para o início de operação. Outra possibilidade é a implementação completa, em que todos os módulos contratados do pacote são implementados em todas as localidades simultaneamente, com a mesma data para início da operação. Essa alternativa é conhecida como big-bang. A alternativa em fases é mais segura, pois permite que a equipe de projeto aprenda com a experiência antes de colocar importantes processos da empresa no novo sistema. Entretanto, ela exige a construção de diversas interfaces do sistema antigo com novo, tarefa que consome recursos e cujos produtos são necessariamente descartados no final do projeto.
Se a empresa possui mais de uma unidade de negócios ou localidade, há uma terceira possibilidade derivada da implementação em fases: o big-bang piloto ou small-bang. Nessa alternativa escolhe-se uma unidade de negócio ou localidade de menor porte ou importância para o início simultâneo (porém local) da operação. Dessa maneira é possível obter a experiência da implementação simultânea sem comprometer demais o negócio. O que segue ao small-bang tanto pode ser uma implementação simultânea tipo big-bang nas localidades restantes, como uma série de small-bangs ou implementações de módulos em fases.
Faça uma comparação dos prós e contras da decisão de customizar um pacote ERP.
R: Prós - Adaptação da interface para torná-la mais amigável e usual: Todas as telas e funcionalidades da solução devem falar a língua da sua empresa.
Sinergia entre o software e os processos da empresa: Ao implementar um software ERP, alguns ajustes nos processos corporativos precisarão ser feitos. Isso porque a solução integra departamentos, traz mais automação e cria um workflow (uma sequência lógica de atividades) que deverá ser seguido. 
Integração com outras aplicações: As soluções legadas, pequenos sistemas que têm funcionalidades bem específicaspara o seu negócio, não devem ficar soltas e alheias ao software erp. Também por isso a customização é vantajosa. 
Melhorias no retorno sobre o investimento: Customizar o software ERP também pode contribuir para que a empresa extraia melhores resultados da solução, melhorando, assim, seu retorno sobre o investimento (ROI).
Contras - A adequação do software demanda investimento financeiro: Normalmente, adaptar a solução aos moldes da empresa requer um investimento extra. Para muitos empresários isso é uma grande desvantagem, pois se temem que o projeto de customização não seja concluído dentro prazo, custo e com a qualidade desejada. 
É preciso treinar a equipe que utilizará o sistema: Outro ponto que costuma ser visto como um empecilho para a customização do software ERP é o esforço que precisa ser empregado no treinamento da equipe que utilizará o sistema. Afinal, como o sistema é ajustado e são feitas modificações neles, conforme o tamanho da customização, as pessoas precisam aprender a utilizá-lo novamente.
Na sua visão, quais as mudanças relacionadas com a adoção de ERP ocorrem nas empresas em relação a:
Pessoas (comportamentos, atitudes, etc.)
Processos organizacionais
Integração organizacional
R: Atualmente, as organizações têm enfrentado um mercado cada vez mais concorrido e repleto de mudanças, que podem variar desde o sobe e desce do mercado, assim como pelas novas leis que surgem para legislar essas operações. As organizações estão cada vez mais reconhecendo que o fator humano é fundamental ao bom funcionamento dos processos. E que os investimentos em atividades que melhorem o bem-estar do funcionário, o clima organizacional, a capacitação profissional, terão retorno positivo. Funcionários motivados trabalham mais e melhor, gerando assim maior produtividade e lucro para a empresa, além de serem fatores importantes para retenção e atração de talentos.
As empresas devem preparar seus colaboradores de maneira adequada para aceitar a mudança de forma positiva, fazendo-os entender que aquilo que a princípio pode ser incômodo, vai trazer benefícios ao seu trabalho. As pessoas devem entender que a mudança faz parte da vida de todos e que vão aparecer constantemente nos mais diversos momentos.
E o fator humano é que promove o desenvolvimento dentro das organizações. Em um ambiente constantemente em mutação, os gerentes como representantes da diretoria ou presidência são os implementadores da mudança e divulgadores da visão e dos novos valores e, portanto, antes de mais nada, precisam estar conscientes da dimensão das mudanças e preparados para levar os seus subordinados a adotarem as mudanças propostas.
Para diminuir essa resistência à mudança é necessária a criação de um clima de confiança na organização, de forma que os colaboradores percebam que o seu emprego não está ameaçado. Também devemos incentivar a participação das pessoas que serão afetadas diretamente pela mudança para que as mesmas participem desde o início do projeto e possam influenciar em seu resultado.
Dessa forma, não temos como pensar em implantar qualquer sistema sem a participação das pessoas. A implantação de um sistema e seu correto funcionamento depende da participação de todos, começando com o comprometimento da alta gerência com a causa e depois se estendendo a toda organização. A implantação requer uma remodelagem da organização e suas rotinas, o que permitirá a viabilização das soluções imaginadas.
Analise a questão da resistência à mudança ao longo do ciclo de vida do ERP e as possíveis soluções para eliminá-la ou reduzi-la.
R: Resistência a mudanças por parte de indivíduos ou grupos da organização, tanto ligados ao projeto de implementação, quanto futuros usuários, pode prejudicar em caráter irrevogável o processo de implementação do novo sistema e, consequentemente, comprometer sua operacionalização na empresa. Dessa forma, a questão que se coloca como relevante é como gerir o processo de mudança proporcionado pela implementação de um sistema ERP na organização.
A resistência à mudança seria o resultado da tendência de um indivíduo ou de um grupo a se opor às forças sociais que objetivam conduzir o sistema para um novo patamar de equilíbrio, e ser a favor da manutenção do estado original da organização. De outro modo, a resistência à mudança pode ser interpretada não como um fato inerente às organizações, mas como um padrão de comportamento adotado por detentores de poder ou por agentes de mudança, quando desafiados em sua autoridade, privilégios ou status quo (AGÓCS, 1997; SMITH, 1982).
Alguns pontos foram observados quanto a resistência a mudança: a) a ameaça à segurança; b) a incompreensão do que seja, ou possa significar a mudança proposta, ou seja, seu objetivo, a sua amplitude, o modo como essa mudança será implementada, e quais os seus benefícios e desvantagens, etc.; e c) o não envolvimento dos indivíduos no processo de mudança, principalmente nas decisões relativas a esse processo.
Através de inúmeros estudos acerca da resistência à mudança, enquanto barreira à implantação de processos de inovações, sejam tecnológicas ou operacionais, foram identificadas formas de, senão superar completamente essas resistências, pelo menos minimizar seus efeitos, resumidas nas seis estratégias genéricas apontadas por Kotter e Schlesinger (1979): 1) educação e comunicação; 2) participação e envolvimento; 3) facilitação e suporte; 4) negociação e acordo; 5) manipulação e cooperação; e 6) coerção explícita e/ou implícita.