Trabalho - Sephora Direct - Investindo em Mídias Sociais, Vídeo e Dispositivos Móveis _2

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ 
MBA EM COMUNICAÇÃO E MARKETING EM MÍDIAS 
DIGITAIS 
 
 
Sephora Direct: Investindo em Mídias Sociais, Vídeo e Dispositivos Móveis 
 
Referência: OFEK, Elie; WAGONFELD, Alison. Sephora Direct: Investindo em 
Mídias Sociais, Vídeo e Dispositivos Móveis. Estados Unidos, 2012 
 
A Sephora é a maior rede de produtos de beleza do mundo, fundada na França por 
Dominique Mandonnaud em 1970 e adquirida em 1997 pela empresa LVMH Moët 
Hennessy Louis Vuitton, maior conglomerado de luxo do mundo. Fundada na 
Europa em 1969 e em 1998 nos EUA, a Sephora vende uma ampla variedade de 
cosméticos, fragrâncias, produtos para cabelo e cuidados com a pele. 
 
O maior diferencial no mercado varejista de cosméticos era permitir o teste e a 
experimentação. Todas as lojas tinham um padrão de cores que era seguido nos 
displays, paredes e até nos funcionários. Além disso, a trilha sonora pop e 
alternativa reforçavam o clima festivo e jovem no ambiente. Uma nova fatia de 
consumidores foi atingida: aquela que nunca tinha comprado cosméticos antes. 
 
 
 
 
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Em 2010, Sephora tinha quase 1.000 lojas em 23 países, das quais 450 estavam 
nos EUA e Canadá. Oferecia 288 marcas, representando mais de 20.000 produtos, 
variando de linhas clássicas a marcas emergentes, além de abrir suas lojas para 
pequenos fabricantes, os preços geralmente não se diferenciavam das lojas dos 
departamentos, pois as varejistas de beleza americanas tendiam a precificar 
produtos de prestígio ao preço de varejo sugerido pelo fabricante (MSRP). 
 
Eles tinham uma estratégia de promoção, ao invés de descontos, a loja oferecia 
amostras, instigando o consumidor a conhecer mais os produtos. Bastava realizar 
uma compra em uma das lojas (virtual ou física) para fazer parte do Beauty Insider. 
 
 
 
 
 
A cada $1 gasto era convertido em 1 ponto. O cadastro era super rápido: exigia 
apenas e-mail para ser o canal de envio de ofertas. Para aqueles que compravam 
acima de $350 anuais, era oferecido um novo tipo de nível de relacionamento, o 
Beauty Insider VIP, ou VIBs. Estes eram convidados para eventos especiais, 
recebiam brindes mais selecionados e acesso antecipado ao catálogo. O número de 
compradores ativos no último ano girava em torno de 9 milhões de 15 milhões de 
pessoas cadastradas. 
 
A concorrente mais próxima da Sephora era a ULTA, com quase 400 lojas nos EUA. 
Em 2008 lançou seu e-commerce, mas em 2010 já não tinha nova estratégia mobile, 
mesmo com sete milhões de membros em seu programa de fidelidade. Os grandes 
concorrentes online eram Amazon e Beauty. O grupo Sephora Direct era 
responsável por todo o marketing direto, além do site e o programa de fidelidade 
Sephora Beauty Insider. A CEO acreditava que a imagem da empresa estava ligada 
à experiência de loja, tanto off-line quanto online. 
 
 
 
 
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O site expandiu rapidamente seu alcance porque oferecia margens mais alta do que 
uma loja típica. Aproximadamente, 3 milhões de visitantes únicos iam ao site 
mensalmente, dando a Sephora uma posição entre os 50 sites de varejo dos EUA. 
O site oferecia informações detalhadas sobre seus produtos, além de envio gratuito 
acima de um valor x de compras, bem como amostras grátis. 
 
A experiência de consumo era perceptível tanto nas lojas físicas quanto no espaço 
virtual. A investida inicial no mercado web, em 2008, começou com a possibilidade 
de os usuários deixarem os comentários e classificações sobre os produtos no site. 
As estratégias por trás dessa ferramenta era, dentre outras, além de passar maior 
credibilidade por se tratar de opiniões de consumidores reais, aumentar o tráfego do 
site, diminuir a devolução e encorajar outras visitas. 
 
 
 
A proposta de postar análise sobre os produtos foi percebida também nos portais 
dos concorrentes: os clientes da Sephora comentavam sobre os produtos 
comprados nas suas lojas em outros sites, como Amazon. Em 24h, o site recebeu 
32k classificações e análises postadas. Os usuários estavam ávidos para exporem 
suas experiências. 
 
Neste mesmo ano, foi criada uma fanpage no Facebook, ambiente que permitia que 
os consumidores conversassem entre si e também com a Sephora, que tentavam 
interagir respondendo perguntas direcionadas e lendo feedbacks e reclamações. No 
final de 2009, um novo perfil de consumidor foi revelado: 16% do tempo 
permanecido na internet era gasto em redes sociais. 
 
 Com isso, a Sephora atraiu 30k de fãs para seu Facebook. A página serviu para 
fazer pesquisa de consumidor e obter feedback dos clientes. Aproveitando o ensejo 
de crescimento, a página fazia promoções e concursos. Em 2010, a marca já 
contava com 900k seguidores. Com o lançamento do novo recurso da rede social – 
 
 
 
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o “Like”, a Sephora buscava engajar seu público postando perguntas que esperavam 
respostas (e geraram!). 
 
Mesmo com engajamento no Facebook, a Sephora ainda sentia falta de um espaço 
centralizado, onde as perguntas não se perderiam e assuntos mais “íntimos” 
poderiam ser tratados sem a exposição dos envolvidos. Para isso, foi criado um 
fórum no site da loja, onde possibilitou reconhecer os usuários mais engajados, que 
respondiam ativamente as perguntas do Beauty Talk. Em 2009, também foi criado 
o perfil do Twitter, onde eram divulgadas promoções, concursos, eventos e outras 
informações, tanto pela Sephora quanto pelos usuários. 
 
 
 
 
 
Em 2010, aproximadamente 100k seguiam a rede. Em 2007, a Sephora já fazia 
upload de vídeos no YouTube com vídeos de “como fazer”. Observaram a audiência 
desse tipo de conteúdo e, em 2009, criaram um canal oficial na rede, onde reuniram 
quase 100 vídeos e mais de 3 milhões de visualizações. 
 
Com a proliferação de smartphones, o número de visitantes do site oriundos do 
dispositivo móvel aumentou. O número de compras através do meio era previsto 
dobrar em 2 anos. A Sephora, então, propôs duas grandes iniciativas móveis: 
tornaria seu site responsivo e liberaria um app, inicialmente voltado para iPhone 
(pois era o aparelho com maior adesão feminina), com foco em tornar o processo de 
compra mais fácil. 
 
Nas primeiras semanas, 100k downloads foram feitos. A expectativa era de que, até 
o fim do ano de 2010, teriam mais de 300k downloads. A ideia era integrar lojas 
físicas e tecnologia, por meio de promoções. O primeiro impacto, em sua maior 
parte, foi positivo, mas logo os clientes reclamaram de lentidão para baixar alguns 
 
 
 
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recursos do aplicativo e da falta de disponibilidade para Androide e Black Berry/RIM, 
já que o número de Androide era maior que de iOS, mas esse último, continuava 
predominante no público feminino. Além disso, o iPad havia acabado de ser 
introduzido também no mercado. 
 
A questão levantada foi: se investiria em melhorias ou nas novas oportunidades. O 
posicionamento digital da Sephora atraiu a atenção de novas empresas de mídia, 
como sites de compras coletivas (Groupon), aplicativos de checkin (Foursquare) e 
outros. A Sephora testou várias parcerias, mas não ficava claro se o negócio era 
vantajoso para a Sephora ou somente para o outro lado. 
 
 
 
 
 
A equipe interna de Marketing da Sephora era pequena e, cada projeto, demandava 
atenção específica de profissionais direcionados. O intuito da Sephora era direcionar 
tráfego aos seus meios usando dessas oportunidades. As possibilidades que as 
plataformas digitais ofereciam era um conversor bidirecional. 
 
Com tantos recursos disponíveis, era possível criar um relacionamento muito mais 
estreito com os clientes, ouvindodiretamente deles o que os agradavam. As mídias 
digitais também levavam os produtos Sephora onde não tinham lojas físicas. 
 
As formas de medir sucesso eram baseadas no número de comentários no 
Facebook, seguidores no Twitter, postagens no Beauty Talk e por quanto tempo os 
seguidores permaneciam no app, tentando calcular o retorno sobre cada 
investimento, mas chegaram à conclusão que medir apenas ROI não era adequado, 
já que muito da experiência oriunda do cenário virtual não pode ser medida 
quantitativamente. 
 
 
 
 
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Investir mais dinheiro, talvez não era o posicionamento ideal para fidelizar o público, 
mas sim, desenvolver novos serviços, investimentos em mídias, marketing, criando 
um novo conceito de percepção de valor agregado.