APOSTILA ITIL V3

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ITIL v3 – Fundamentos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Este documento foi produzido por DTI/SMO – Versão 5 – Agosto de 2010 
 
 
ITIL v3 - Fundamentos 2 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 2 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................4 
1.1 INTRODUÇÃO A ITIL ................................................................................................... 6 
1.2 ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS COM A ITIL........................................................................ 7 
1.3 ESQUEMA DE CERTIFICAÇÃO ...................................................................................... 12 
2 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI .....................................................14 
2.2 ATIVOS DE SERVIÇO.................................................................................................. 15 
2.3 CRIAÇÃO DE VALOR .................................................................................................. 16 
2.4 FUNÇÃO, PROCESSO E PAPEL ..................................................................................... 17 
2.5 PDCA ................................................................................................................... 20 
2.6 MATRIZ RACI ......................................................................................................... 21 
3 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO ...........................................................................23 
3.1 CONCEITOS............................................................................................................. 25 
3.2 ATIVIDADES E PROCESSOS ......................................................................................... 30 
3.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE SERVIÇO (GPS) ...................................................... 31 
3.4 GERENCIAMENTO FINANCEIRO ................................................................................... 34 
3.5 GERENCIAMENTO DA DEMANDA ................................................................................. 38 
4 DESENHO DE SERVIÇO................................................................................40 
4.2 GERENCIAMENTO DO CATÁLOGO DE SERVIÇOS .............................................................. 44 
4.3 GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO (GNS) ............................................................. 46 
4.4 GERENCIAMENTO DE FORNECEDOR ............................................................................. 50 
4.5 GERENCIAMENTO DA DISPONIBILIDADE ........................................................................ 52 
4.6 GERENCIAMENTO DE CAPACIDADE .............................................................................. 56 
4.7 GERENCIAMENTO DA CONTINUIDADE DE SERVIÇO .......................................................... 59 
4.8 GERENCIAMENTO DA SEGURANÇA DA INFORMAÇÃO (GSI)............................................... 62 
5 TRANSIÇÃO DE SERVIÇO............................................................................64 
5.1 PLANEJAMENTO E SUPORTE DA TRANSIÇÃO................................................................... 65 
5.2 GERENCIAMENTO DA CONFIGURAÇÃO E DE ATIVO DE SERVIÇO (GCAS).............................. 66 
5.3 GERENCIAMENTO DE MUDANÇA................................................................................. 72 
5.4 GERENCIAMENTO DE LIBERAÇÃO E IMPLANTAÇÃO .......................................................... 77 
5.5 VALIDAÇÃO E TESTE DE SERVIÇO ................................................................................. 80 
5.6 AVALIAÇÃO............................................................................................................. 82 
5.7 GERENCIAMENTO DO CONHECIMENTO......................................................................... 83 
ITIL v3 - Fundamentos 3 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 3 
 
6 OPERAÇÃO DE SERVIÇO .............................................................................85 
6.1 GERENCIAMENTO DE INCIDENTE ................................................................................. 88 
6.2 CUMPRIMENTO DE REQUISIÇÃO.................................................................................. 93 
6.3 GERENCIAMENTO DE EVENTO..................................................................................... 95 
6.4 GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS ............................................................................... 97 
6.5 GERENCIAMENTO DE ACESSO ................................................................................... 100 
6.6 CENTRAL DE SERVIÇOS ............................................................................................ 102 
6.7 GERENCIAMENTO TÉCNICO ...................................................................................... 107 
6.8 GERENCIAMENTO DE APLICAÇÕES ............................................................................. 108 
6.9 GERENCIAMENTO DE OPERAÇÕES DE TI...................................................................... 109 
7 MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA (MSC) ..................................... 110 
7.2 7 PASSOS DO PROCESSO DE MELHORIA ....................................................................... 115 
7.3 ELABORAÇÃO DE RELATÓRIO .................................................................................... 117 
8 EXERCÍCIOS: .............................................................................................. 118 
8.1 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO.......................................................................................... 118 
8.2 DESENHO DO SERVIÇO ............................................................................................ 121 
8.3 TRANSIÇÃO DO SERVIÇO.......................................................................................... 127 
8.4 OPERAÇÃO DE SERVIÇO........................................................................................... 133 
8.5 MELHORIA DE SERVIÇO CONTINUADA ........................................................................ 141 
9 SIMULADO 1 (10 QUESTÕES)................................................................. 147 
9.1 GABARITO: ........................................................................................................... 150 
10 SIMULADO 2 (20 QUESTÕES).................................................................. 151 
10.1 GABARITO ............................................................................................................ 158 
11 SIMULADO 3 (40 QUESTÕES).................................................................. 159 
11.1 GABARITO ............................................................................................................ 172 
12 SIMULADO 4 (40 QUESTÕES).................................................................. 173 
12.1 GABARITO ......................................................................................................... 187 
 
 
 
ITIL v3 - Fundamentos 4 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 4 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
Por muitos anos, algumas organizações puderam continuar seus negócios, ainda que 
tivessem pouco apoio da TI. Hoje a realidade é diferente, a Tecnologia da Informação é 
um fator crítico de sucesso para a organização, e em até muitos casos acaba sendo seu 
diferencial competitivo no mercado. Existem determinados ramos de negócio que é 
quase impossível hoje imaginá-los sem o apoio da TI, por exemplo, o sistema bancário, 
seria impossível tentar controlar as contas dos clientes sem o apoio de um sistema de 
banco de dados. 
A TI hoje para muitas empresas se tornou um parceiro estratégico, faz parte do negó-
cio. Atualmente as decisões sobre os investimentos em TI são tratadas nas reuniõesde 
planejamento estratégico pelo conselho administrativo da empresa, não é mais possí-
vel tratar a TI isoladamente. A TI deixou de ser tratada por técnicos e passou a ser 
incorporada na estratégia da empresa para alcançar seus objetivos. 
Com o aumento do peso de importância dentro da organização, a TI passou a ter vários 
desafios, vejamos alguns: 
Alinhamento dos serviços de TI com as necessidades atuais e futuras do negócio. A TI 
precisa começar a entender de negócios para poder participar junto do plano estraté-
gico da empresa. As decisões de investimentos de TI devem levar em conta os objeti-
vos da empresa a longo prazo. Os esforços nos investimentos em tecnologia devem ser 
orientados a trazer resultados para os negócios da empresa. 
Ambientes de TI cada vez mais complexos. O número de tecnologias e fornecedores 
aumentou, fazendo com que a vida do gestor de TI se complicasse mais ainda. Em mui-
tas empresas a área de TI passou por terceirizações, se preocupando em gerir contra-
tos, entender as demandas dos clientes e usuários e manter o relacionamento com 
fornecedores. As empresas também expandiram seus negócios, possuem unidades no 
Brasil e em diversos países, e para cada unidade a área de TI deve prover suporte. 
Dependência da TI para o Negócio. A dependência tão grande sobre os serviços de TI 
também fez com que a empresa desse maior atenção, chegamos a um ponto que se os 
serviços de TI pararem, todas as outras operações da empresa também param. Os ser-
viços de TI devem buscar arranjos, fórmulas para manter sua disponibilidade máxima 
com o melhor custo, trazendo o menor prejuízo para o negócio em suas paradas. 
Redução de custos e riscos. Devido a grande dependência da TI para o negócio e tam-
bém aos altos investimentos feitos nos projetos, a administração tem buscado minimi-
zar os custos através de uma melhor gestão por projetos, tratando também os riscos 
relacionados a novas mudanças. Além disto, a cada ano que passa os orçamentos es-
tão cada vez mais apertados, é preciso buscar formas para reduzir custos. 
ITIL v3 - Fundamentos 5 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 5 
 
 
Justificativa para Retorno sobre os investimentos em TI, os investimentos em TI de-
vem trazer retorno para empresa através de melhorias para os processos administrati-
vos e agregação de valor para o negócio. 
Conformidade com leis e regulamentos. Instituições financeiras e empresas com a-
ções em bolsas internacionais são obrigadas agora a cumprir regulamentos impostos 
pelo Governo e outras entidades. A TI está totalmente relacionada ao cumprimento 
destas leis, buscando adequação dos seus sistemas e processos para atender aos re-
quisitos impostos. 
Manter a segurança sobre as Informações. A necessidade por informação em qual-
quer lugar fez com que os sistemas e bancos dados fossem expostos a vulnerabilidade 
de ataques de hackers e vírus. A segurança é um ponto de grande relevância para os 
gestores de TI, a empresa não pode correr o risco de perder suas informações, pois 
isto pode trazer prejuízos financeiros e até mesmo prejudicar a reputação da empresa 
no mercado. 
Em virtude deste cenário, onde a TI aparece com grande importância para o negócio 
da empresa, buscando por otimização de seus processos, redução de custos e riscos, 
vários frameworks de processos e melhores práticas foram criados. A figura abaixo 
mostra a evolução destes frameworks e seus níveis de maturidade em termos de Ge-
renciamento de Serviços. 
Atualmente temos a ITIL , que é uma biblioteca composta das melhores práticas para 
Gerenciamento de Serviços de TI. Criada pelo Governo Britânico em 1980, se tornou 
padrão de fato no mercado em 1990. Trata-se de uma biblioteca composta de 7 livros 
principais. Não se trata de uma metodologia e sim de um conjunto de melhores práti-
cas adotadas em várias empresas. Atualmente é o framework mais adequado para o 
Gerenciamento de serviços para os departamentos de TI, sendo utilizado por mais de 
10.000 empresas no mundo todo. 
Podemos tratar a ITIL apenas como um conceito de como devem ser tratados os pro-
cessos dentro de um departamento de TI. Os processos propostos são genéricos, po-
dendo ser utilizados por qualquer empresa, seja pública ou privada, de grande ou pe-
queno porte. Estes processos devem ser adotados e adaptados ao seu negócio, tenha 
em mente que não existe receita de bolo pronta. 
Não é correto afirmar que um processo é “compatível com a ITIL”, nem mesmo falar 
em implantar a ITIL. O objetivo é implementar o Gerenciamento de Serviços de TI, e 
para isto pode ser utilizado a ITIL como base das melhores práticas. 
Os processos e organizações podem ser avaliados se estão compatíveis com a norma 
BS 15.000 ou ISO 20.000 (criada em dezembro de 2005), que são padrões de Gerenci-
amento de Serviços de TI. Entretanto, nem ferramentas ou pessoas podem ser certifi-
cadas em BS 15.000 ou ISOs. A ISO 20.000 é voltada para empresas prestadoras de 
serviços, que tem como foco avaliar a conformidade dos processos da empresa com as 
práticas sugeridas, o padrão ISO substitui o padrão BS 15.000. 
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GOP - Gestão Operacional PROCERGS 6 
 
 
1.1 INTRODUÇÃO A ITIL 
A ITIL foi desenvolvida inicialmente pela CCTA (Central Computing and Telecommuni-
cations Agency) atual OGC (Office of Government Commerce). O OGC é órgão do Go-
verno britânico que tem como objetivo desenvolver metodologias e criar padrões den-
tro dos departamentos do governo britânico, buscando aperfeiçoar e melhorar os pro-
cessos internos. A biblioteca da ITIL foi desenvolvida pela CCTA, e tinha como objetivo 
melhorar os processos dos departamentos de TI do governo britânico. Desde o seu 
surgimento em 1980, as empresas e outras entidades do governo perceberam que as 
práticas sugeridas poderiam ser aplicadas em seus processos de TI também. Em 1990 a 
ITIL acabou se tornando um padrão de fato em todo o mundo, e a partir dela houve 
várias adaptações de outros fornecedores, como a Microsoft, IBM e HP. 
A ITIL atualmente desperta grande interesse no mercado, pois há uma preocupação 
com o Gerenciamento de Serviços de TI nas empresas. Como falamos anteriormente, a 
grande dependência da TI para os negócios faz com que os gestores de TI busquem a 
adoção da melhores práticas com o objetivo de trazer resultados positivos, como re-
dução de custos e agilidade em seus processos. 
Mais de 10.000 empresas no mundo todo já adotaram as melhores práticas da ITIL, 
isto comprova sua maturidade e aceitação pelo mercado. O Brasil e EUA estão na fase 
inicial de implementação destas práticas, muitas empresas aqui já adotaram e já temos 
vários casos de sucesso. 
A ITIL oferece um framework comum para todas as atividades do departamento de TI, 
como a parte da provisão dos serviços, baseada na infra-estrutura de TI. Estas ativida-
des são divididas em processos, que fornecem um framework eficaz para um futuro 
Gerenciamento de Serviços de TI aprimorado. Cada um destes processos cobre uma ou 
mais tarefas do departamento de TI, tais como desenvolvimento de serviços, gerenci-
amento da infra-estrutura, fornecimento de serviços e suporte a serviços. 
Estes processos propiciam o uso das melhores práticas, fazendo com que o departa-
mento de TI possa adotar independente da estrutura da organização. 
As melhores práticas da ITIL têm como objetivos: 
� Servir de inspiração para melhorar seus processos de TI; 
� Sugerir onde é possível chegar, pois outras empresas já conseguiram resul-
tados positivos; 
� Sugerir para que servem os processos e práticas; 
� Sugerir por que adotar os processos e práticas. 
Muitas destas melhores práticas são claramente identificáveis e na verdade são utili-
zadas na maioria das organizações de TI, talvez muitos dos conceitos que você vai ver 
aqui você já utiliza ou conheça. 
ITILv3 - Fundamentos 7 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 7 
 
A ITIL apresenta as melhores práticas de forma coesa. Os livros da ITIL descrevem co-
mo estas podem ser otimizadas e como a coordenação das atividades pode ser aper-
feiçoada. Os livros também explicam como os processos podem ser formalizados den-
tro de uma organização. Fornecem uma referência dentro da organização para uma 
terminologia padronizada, e ajudam a definir os objetivos e determinar o esforço re-
querido. 
A ITIL não pode ser vista como uma metodologia, pois as melhores práticas são flexí-
veis a ponto de você adaptar aos seus processos, já uma metodologia possui uma im-
plementação mais rígida, com regras bem definidas. “Na ITIL tudo pode nada deve”. 
A vantagem da adoção das melhores práticas está no fato de não ter que “reinventar a 
roda”, adotar práticas já testadas propicia um ganho de tempo e retorno mais rápido 
sobre o projeto de implementação de uma Gestão de Serviços. 
 
1.2 ORGANIZAÇÕES ENVOLVIDAS COM A ITIL 
A figura abaixo apresenta as organizações que estão envolvidas na manutenção e dis-
seminação da ITIL: 
 
 
 
ITIL v3 - Fundamentos 8 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 8 
 
1.2.1 OGC (Antigo CCTA) 
A ITIL era originalmente um produto da CCTA. A CCTA era a Agência de Processamento 
de Dados e Telecomunicações do governo britânico. No dia 1 abril de 2001, o CCTA foi 
fundido com o OGC (Office of Government Commerce), que é agora o novo "proprietá-
rio" da ITIL. O objetivo do OGC é ajudar seus clientes no setor público britânico a atua-
lizar suas atividades de procurement(obtenção) e melhorar seus serviços fazendo o 
melhor uso possível da TI e de outros instrumentos. O OGC busca modernizar a forma 
de procurement (licitações) no governo, e agregar valor substancial para o uso do di-
nheiro público. O OGC promove o uso das melhores práticas em muitas áreas (por e-
xemplo, gestão de projetos, procurement e Gerenciamento de Serviços de TI). O OGC 
publica diversas séries (bibliotecas) dos livros escritos por especialistas Britânicos e 
outros internacionais de várias empresas. 
 
A Biblioteca consiste em um número claro de “Código de Práticas” para promover e 
fornecer Serviços de TI de forma eficiente e eficaz. 
1.2.2 ITSMF 
O Fórum de Gerenciamento de Serviços de Tecnologia da Informação (ITSMF), origi-
nalmente ficou conhecido como o fórum do Gerenciamento da Infra-estrutura de TI 
(ITIMF), foi criado no Reino Unido em 1991. O ITSMF holandês foi o primeiro chapter 
(capítulo), criado em novembro de 1993. Em 2001 mais de 500 empresas tornaram-se 
membros, entre fornecedores e grupos de usuários. Atualmente existem chapters do 
ITSMF em vários países tais como África do Sul, Bélgica, Alemanha, Áustria, Suíça, EUA, 
Austrália e Brasil, que participam no grupo internacional do ITSMF. 
O ITSMF promove a troca de informações e experiências que permitem às organiza-
ções melhorarem os serviços que fornecem. Organiza congressos, encontros especiais, 
e outros eventos sobre assuntos ligados à Gerenciamento de Serviços de TI. 
Os associados contribuem também com o desenvolvimento do assunto. A associação 
publica um boletim de notícias e fornece um website com informações sobre suas ati-
vidades (http://www.itsmf.com.br). 
1.2.3 EXIN e ISEB 
O “Examination Institute for Information Science” (EXIN) e o “Information Systems E-
xaminations Board” (ISEB), juntos desenvolveram uma certificação profissional para a 
ITIL. Isto foi feito em cooperação com o OCG e ITSMF. O EXIN e ISEB são organizações 
sem fins lucrativos que cooperam para oferecer uma escala de qualificação ITIL. 
ITIL v3 - Fundamentos 9 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 9 
 
1.2.4 ITIL v3 
A versão 3 do ITIL foca no ciclo de vida do serviço. Esta é a grande mudança estrutural 
entre as versões. 
 
 
Abordando o ciclo de vida do serviço, o ITIL v3 divide-se em 5 livros, um para cada fase 
do ciclo de vida. Temos que entender que o serviço nasce, se desenvolve, vai para ope-
ração e um dia ele morre ou é aposentado, e é necessário gerenciar o serviço não so-
mente na fase adulta, mas sim desde a sua fase de desenvolvimento para que este 
gere valor para o negócio. 
 
Os livros do ITIL v3 estão divididos nos livros: 
� Estratégia de Serviço (Service Strategies) 
Orienta o uso do Gerenciamento de Serviços como uma ferra-
menta estratégica para satisfazer as necessidades do negócio. 
� Desenho de Serviço (Service Design) 
Fornece diretrizes para o desenho de serviços (novos ou altera-
dos) e processos de Gerenciamento de Serviços. 
� Transição de Serviço (Service Transition) 
Fornece recomendações para uma transição suave de serviços 
novos e alterados para o ambiente operacional. 
� Operação de Serviço (Service Operation) 
ITIL v3 - Fundamentos 10 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 10 
 
Fornece diretrizes para que a entrega e o suporte de serviços e-
ficaz e eficiente, assegurando o valor tanto para o cliente como 
para o provedor de serviços. 
� Melhoria de Serviço Continuada (Continual Service Improve-
ment) 
Contribui para manter e melhorar o desenho, a transição e as 
operações de serviços, alinhados com os requerimentos de mu-
danças do negócio. 
 
 
 
O ciclo de vida do serviço tem um eixo central que é a estratégia do serviço, que é 
também a fase inicial deste ciclo. Esta estratégia vai guiar todas as outras fases: Dese-
nho de serviço, seguido da Transição de Serviço, Operação de Serviço e envolvendo 
todas as fases do ciclo de vida vem a Melhoria de Serviço Continuada. Os processos e 
funções são distribuídos ao longo do ciclo de vida, alguns permeando várias fases do 
ciclo. 
A fase de Estratégia de Serviço é o grande diferencial entre as versões, pois esta é res-
ponsável pelo alinhamento da TI com o negócio. Mesmo para empresas onde o core 
business não seja TI, seus negócios dependem diretamente da tecnologia que o seu 
departamento ou unidade de TI provêm para a organização. Esta unidade de TI deve se 
portar como um provedor de serviços. Nesta fase a TI tem que buscar entender quais 
são as demandas dos serviços, pensar no retorno para o negócio. Além disto, a TI vai 
gerenciar o seu portfólio de serviços, o qual deve conter todos os serviços que a TI está 
desenvolvendo, está operacional ou foi desabilitado. Nesta fase a TI deverá analisar 
qual o padrão de uso dos seus serviços para que possa direcionar prioridades no ge-
renciamento de capacidade. Todas estas análises devem estar suportadas pelo finan-
ceiro que deverá apoiar no orçamento, contabilidade, cobrança e o retorno financeiro 
de TI. 
Na fase de Desenho de Serviço, tudo que foi levantado pela Estratégia de Serviço será 
usado para projetar um novo ou alterar um serviço. O serviço será desenhado confor-
me a estratégia, já pensando no valor gerado para os clientes e o negócio. Nesta fase, 
será avaliado o que muda no Catálogo de Serviço, Acordo de nível de serviço, opera-
ITIL v3 - Fundamentos 11 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 11 
 
cional e com os fornecedores, além de planos de capacidade, disponibilidade, continu-
idade e segurança. 
Após o serviço ser desenhado, começa a fase de Transição, a fase na qual será analisa-
do o melhor forma de implementar as alterações previstas no desenho. O foco é no 
Gerenciamento de Mudanças para que não haja impacto no negócio as alterações. São 
analisados neste processo a configuração envolvida e planos de liberação e distribui-
ção dos pacotes a serem alterados. O objetivo principal desta fase é que a passagem 
para operação seja a mais tranqüila possível, não gerando incidentes após implemen-
tação. 
A outra fase é a Operação de Serviços, esta está preocupada em manter o serviço no 
dia-a-dia conforme o desenhado. Nesta fase são tratados os incidentes, requisiçõese 
problemas na infra-estrutura, além de gerenciar os eventos de infra-estrutura e per-
missões de acesso. 
Envolvendo todas as fases entra a Melhoria de Serviço Continuada, que tem o foco na 
qualidade, avaliando tanto o serviço como os processos de gerenciamento das fases. 
Processos 
Os processos no ITIL v3 são distribuídos entre as fases. Alguns existem para atender a 
necessidade de uma fase, outros permeiam várias delas. 
 
 
ITIL v3 - Fundamentos 12 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 12 
 
1.3 ESQUEMA DE CERTIFICAÇÃO 
1.3.1 ITIL v3 
O novo esquema de qualificação da ITIL v3 é bem mais estruturado e fornece uma car-
reira para o profissional que deseja se especializar em gerenciamento de serviços de TI 
com ITIL. Há bem mais opções de cursos em comparação ao esquema anterior. Basta 
saber se vamos um dia no Brasil ter todas as opções de treinamento que já existem na 
Europa. 
A certificação Foundation continua existindo, agora com um novo currículo que exige 
que o profissional tenha um conhecimento básico das cinco principais publicações da 
ITIL v3. Na ITIL v2 Foundation o candidato tinha que estudar apenas os processos dos 
livros Suporte ao Serviço e Entrega do Serviço. As certificações intermediárias exigem 
que o profissional faça um treinamento oficial, cujo programa é direcionado para 
quem quer ganhar um entendimento mais profundo da ITIL e sua implementação nas 
organizações. 
O nível ITIL Manager da v2 é equivalente ao ITIL Expert na v3, porém agora não é ne-
cessário fazer um exame, basta acumular 22 pontos para alcançar este título. Os pon-
tos são acumulados conforme as certificações que são obtidas na base da pirâmide. Há 
também neste novo esquema cursos avançados que estão ainda em desenvolvimento. 
 
 
ITIL v3 - Fundamentos 13 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 13 
 
 
Nível Foundation 
ITIL v3 Foundation é o curso introdutório. Este curso é voltado para profissionais de TI 
que precisam ter conhecimentos básicos dos conceitos da ITIL. Ao obter a certificação 
Foundation o profissional ganha 2 pontos no seu currículo. 
Para fazer o exame de certificação o candidato não é obrigado a participar de um trei-
namento oficial. É possível obter o conhecimento através de auto-estudo. O exame 
pode ser agendado nos centros de testes PROMETRIC e VUE que é também oferecido 
pela EXIN e ISEB. O custo é de US$ 165,00. O exame tem a duração de 60 minutos (75 
minutos para quem vai fazer em um idioma que não é língua nativa), é composto por 
40 questões de múltipla escolha com apenas uma resposta correta por questão. É ne-
cessário obter 65% de acerto para obter a aprovação. O exame no idioma português já 
está disponível nos centros de treinamento credenciados, na PROMETRIC possivelmen-
te início de 2009. 
Nível Intermediate 
Este nível tem algumas semelhanças com os cursos practitioners da v2. É dividido em 
duas áreas: Ciclo de Vida e Habilidade. Os módulos do Ciclo de Vida são voltados para 
quem quer ter um entendimento do Ciclo de Vida do Serviço e seus estágios. Os módu-
los de Habilidade são orientados para processos, funções e papéis dentro de uma or-
ganização de TI. Cada curso nestes módulos possui uma prova de avaliação, e só é pos-
sível fazer esta prova participando dos cursos oficiais. É pré-requisito ter a certificação 
ITIL v3 Foundation para realizar os cursos do nível intermediário. Cada certificação rea-
lizada relacionada a um módulo do Ciclo de Vida acumula 3 pontos, e a um módulo de 
Habilidade acumula 4 pontos. 
Gerenciamento através do Ciclo de Vida 
Este é um curso direcionado para gerentes de serviços, abrangendo no conteúdo do 
curso questões de Negócio, Mudança Estratégica, Gerenciamento de Riscos, Avaliação 
do Projeto de Ciclo de vida. O pré-requisito é o certificado Foundation e mais 30 horas 
de treinamento acreditado. Esta certificação acumula 5 pontos. 
Certificação ITIL v3 Expert 
Ao acumular o mínimo de 22 pontos nos módulos anteriores o profissional recebe este 
certificado. O profissional pode receber 2 pontos da certificação Foundation e 5 da 
certificação mandatória Gerenciamento através do Ciclo de Vida. Os outros 15 pontos 
podem obtidos realizando as certificações dos módulos do Ciclo de Vida ou de Habili-
dade. A APMG recomenda que a pontuação seja balanceada em 2 cursos de cada área. 
Quem tem algum certificado na ITIL v2 também acumula pontos para a obtenção do 
certificado de ITIL Expert. O ITIL v2 Manager dá 17 pontos e o ITIL v2 Foundation 1,5. 
Quem tiver já o certificado de ITIL v2 Manager basta fazer o curso v3 Manager´s Bridge 
e conseguirá os 22 pontos necessários para ser um ITIL v3 Expert, ou seja, não é neces-
sário fazer o curso de v3 Foundation Bridge. 
ITIL v3 - Fundamentos 14 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 14 
 
 
2 GERENCIAMENTO DE SERVIÇOS DE TI 
Neste capítulo mostraremos os conceitos iniciais do gerenciamento de serviços de TI, 
processos, funções e papéis. 
Quando um departamento, como por exemplo, Financeiro, utiliza um software de pa-
gamento, é necessário que a TI tenha toda uma infra-estrutura para que este serviço 
esteja funcionando. Entende-se como infra-estrutura: servidores, rede, estrutura de 
backup, entre outros. O Financeiro não necessita conhecer esta infra-estrutura, pois na 
visão deles (clientes), basta o serviço estar funcionando dentro de uma qualidade mí-
nima aceita para se trabalhar. 
2.1.1 Serviço 
Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os 
clientes querem alcançar, sem ter que assumir custos e riscos. 
A entrega de valor do Gerenciamento de Serviços de TI é a relação entre: o serviço 
estar funcionando e que o mesmo atenda os requisitos acordados com o cliente. Um 
serviço de negócio depende muitas vezes da TI, se esta não funciona o negócio pára. 
Quando um cliente não quer assumir o risco, quer dizer que ele obtém o serviço de um 
provedor de serviços de TI, pois é mais vantajoso para ele. Exemplo: contratação de 
um serviço de datacenter remoto pode ser mais vantajosa do que comprar um local, 
pelos custos e controles envolvidos. 
2.1.2 Gerenciamento de Serviços de TI 
Conjunto de habilidades da organização para fornecer valor para o cliente em forma 
de serviços. 
O gerenciamento de serviços é a forma de gerenciar um serviço trabalhando em con-
junto as funções e processos durante seu ciclo de vida. Também é uma prática profis-
sional suportada por corpo de conhecimento, experiência e habilidade. Para prover um 
serviço necessitamos de: pessoas, processos, técnicas, ferramentas, metodologias, 
capacitação, documentação, gestão, entre outros. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 15 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 15 
 
Gerenciamento
de Serviço
Entrega do
Serviço
Valor para o
cliente
Ativo Estratégico
 
 
2.2 ATIVOS DE SERVIÇO 
Ativo de Serviço 
Qualquer coisa que possa contribuir para a entrega de um serviço. 
 
Existem dois tipos de ativos: Habilidades (Capabilities) e Recursos (Resouces) 
A organização usa ativos para criar valor na forma de bens e serviços. Os recursos são 
necessários para a produção de um bem ou fornecimento de um serviço. As habilida-
des usadas para transformar os recursos representam a capacidade da organização em 
coordenar os recursos para produzir valor. 
 
Habilidades Recursos 
Gerenciamento Capital Financeiro 
Organização Infra-estrutura 
Processos Aplicações 
Conhecimento Informação 
Pessoas Pessoas 
 
 
ITIL v3 - Fundamentos 16 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 16 
 
Falta de
Recursos
Falta de
Habilidades+ = Serviço Pobre
Falta de
Recursos
Boas Habilidades+ = Serviço Pobre
Recursos
Suficientes
Falta de
Habilidades+ = Serviço Pobre
 
O ideal é que a organização tenha recursos suficientes e boashabilidades para geren-
ciar estes recursos. O objetivo é transformar estes ativos em ativos estratégicos, fa-
zendo com que eles gerem valor para a organização, senão o provedor de TI vai ser 
apenas uma opção, podendo ser trocado por um concorrente. 
2.3 CRIAÇÃO DE VALOR 
Para criar valor para os serviços, se reúne duas perspectivas: utilidade e garantia. 
2.3.1 Utilidade 
É o que o cliente quer. O serviço deve estar adequado para o seu propósito. Utilidade 
caracteriza as funcionalidades do serviço. 
2.3.2 Garantia 
É como o cliente quer receber, o serviço deve estar adequado para o uso. A garantia 
está relacionada a como o serviço é entregue. 
Utilidade:
O que o cliente
quer
Garantia:
Como o cliente
quer+ = Criação deValor
 
Utilidade Garantia 
O que o serviço faz? Como o serviço faz? 
Requerimentos funcionais Requerimentos operacionais 
Características, entradas e saídas Capacidade, desempenho e disponibilidade 
Apto para o propósito Apto para o uso 
 
ITIL v3 - Fundamentos 17 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 17 
 
Podemos ter um serviço que utiliza tecnologia de ponta e seja exatamente o que o 
cliente necessita, mas se as falhas nesse serviço afetarem o seu uso, não será gerado 
valor para o negócio. Para manter um serviço disponível é necessário fazer a gestão 
desse serviço, não basta comprar tecnologia de ponta. 
 
2.4 FUNÇÃO, PROCESSO E PAPEL 
A maioria das empresas são organizadas de forma hierárquica, elas podem ter vários 
departamentos e em cada departamento haver grupo de especialistas em determina-
dos assuntos. Existem muitas formas de estruturas de departamentos, podem ser a-
grupadas por cliente, produto, região ou área de conhecimento. 
Esses departamentos são as conhecidas funções dentro da ITIL, como por exemplo, a 
Central de Serviços. O grande problemas da departamentalização é que se criam silos 
dentro da organização de TI, não se tem uma comunicação adequada entre os depar-
tamentos e não se tem uma visão única para atender o cliente. 
A abordagem de processo da ITIL ultrapassa essa estrutura hierárquica de departa-
mentos, como por exemplo, o processo de Gerenciamento de Incidente. Dentro de 
uma organização de TI, nos vamos ter um único processo de Gerenciamento de Inci-
dentes, que pode ter início com uma chamada do usuário a Central de Serviços que 
por sua vez vai escalar o incidente para outros departamento se ela não conseguir re-
solver, e ela escala conforme a questão a ser resolvida. 
Um processo de TI tem várias atividades e pode ter papéis desempenhados por pesso-
as que estão em departamentos diferente. A estrutura departamental serve apenas 
para agrupar as pessoas, não tornando-se necessário mudar esta estrutura para im-
plantar um processo de Gerenciamento de Mudança ou qualquer outro processo da 
ITIL. A estrutura baseada em Processos faz o vínculo entre os departamentos e estabe-
lece um fluxo de trabalho e comunicação entre áreas, evitando assim a criação de silos. 
2.4.1 Conceitos 
Função 
Uma equipe ou grupo de pessoas e as ferramentas que são utilizadas para conduzir um 
ou mais Processos ou Atividades. Por exemplo, a Central de Serviços. 
Ex. Central de Serviço 
As funções sugeridas pela ITIL não necessariamente precisam ser departamentos in-
ternos da TI. 
A ITIL estabelece que as organização deve possuir determinados grupos de pessoas 
que irão desempenhar atividades afins, com o objetivo de suportar os serviços e infra-
estrutura. 
ITIL v3 - Fundamentos 18 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 18 
 
� Central de Serviços 
� Gerenciamento de Operações 
� Gerenciamento Técnico 
� Gerenciamento de Aplicação 
 
Processo 
Um conjunto estruturado de Atividades elaborado para alcançar um determinado Ob-
jetivo. Um Processo utiliza uma ou mais entradas e as transforma em saídas definidas. 
Um Processo pode incluir quaisquer Papéis, responsabilidades, ferramentas e Controle 
gerencial necessários para entregar o resultado esperado de maneira confiável. Um 
Processo pode definir Políticas, Normas, Recomendações, Atividades e Instruções de 
Trabalho caso sejam necessários. 
Ex. Gerenciamento de Incidente 
 
 
 
Estrutura 
� Cada processo pode ser quebrado em uma série de tarefas 
� Cada tarefa terá Entradas e Saídas 
� Cada tarefa será executada por uma função, que pode ser humana ou exe-
cutada por software 
� A execução das funções é controlada por regras (definição de como deve 
ser) 
� Cada processo tem um proprietário: este define o processo em si 
Setor A
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Setor B
Atividade
Atividade
Atividade
Setor C
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Setor D
Atividade
Atividade
Setor E
Atividade
Atividade
Atividade
Atividade
Setor F
Atividade
Atividade
Atividade
 
Dono do Processo 
Organização Matricial 
ITIL v3 - Fundamentos 19 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 19 
 
 
Características 
� Mensurável 
� Guiado para obter melhor resultado 
o Qualidade e Custo 
o Produtividade 
� Resultados específicos 
o Individualmente identificáveis 
� Orientado ao cliente 
o Interno ou Externo 
o Deve atender expectativas 
� Responde a eventos específicos 
� Iniciado por um gatilho 
 
Papel 
Um conjunto de responsabilidades, Atividades e autorizações concedidas a uma pes-
soa ou equipe. Um Papel é definido em um Processo. Uma pessoa ou equipe podem 
ter vários Papéis, por exemplo, os Papéis de Gerente da Configuração e Gerente de 
Mudança podem ser executados por uma única pessoa. 
Ex. Gerente de Incidentes 
2.4.2 Proprietário do Processo 
Um Papel responsável por garantir que um Processo é Adequado para o Propósito. 
Esse Papel é freqüentemente atribuído à mesma pessoa que executa o Papel de Ge-
rente de Processo, mas os dois Papéis podem estar separados em Organizações maio-
res. Suas atribuições são: 
� Melhoria contínua do processo 
� Define estratégia, política e padrões 
� Assiste no desenho do processo 
� Revisa periodicamente 
ITIL v3 - Fundamentos 20 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 20 
 
� Fornece os recursos 
� Realiza treinamento 
� Aperfeiçoa o processo 
2.4.3 Proprietário do Serviço 
Um Papel responsável pela entrega de um Serviço de TI específico. 
Responsável pelo cliente para iniciação, transição, manutenção e suporte de um servi-
ço determinado. Suas responsabilidades são: 
� Faz o contato primário com o cliente 
� Garante que a entrega e suporte atendam os requisitos 
� Identifica oportunidades de melhoria do serviço 
� Faz contato com os proprietários dos processos 
� Presta contas ao Diretor de TI 
� Responsável pela melhoria contínua do serviço. 
 
2.5 PDCA 
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, é um ciclo de desenvolvimento 
que tem foco na melhoria contínua. O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra. 
Idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. 
O ciclo de Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos 
na execução da gestão, como por exemplo na gestão da qualidade, dividindo-a em 
quatro principais passos. 
O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode 
ser utilizado em qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, inde-
pendente da área de atuação da empresa. 
� Planejar o que deve ser feito 
� Executar conforme o planejado 
� Verificar os resultados da execução 
� Agir na melhoria conforme verificação 
 
ITIL v3 - Fundamentos 21 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 21 
 
Recomeça o Planejamento! 
Age (ACT) Verificar (CHECK)
Planejar (PLAN) Executar (DO)
ITIL
ITSM
Nív
el
 
de
 
M
a
tu
rid
ad
e
Consolidação do Nível
 
 
2.6 MATRIZ RACI 
Jeito formal de estabelecer os papéis para participantes envolvidos em determinadas 
atividades ou processos. 
Nessa matriz são especificados os papéis: 
� Responsible (responsável) 
Responsável pela tarefa. Quem vai executar a tarefa. 
� Accountable (proprietário) 
Proprietários da tarefa, prestam contas. Deve haver apenas uma pessoa. 
� Consulted (consultado) 
Aqueles que são consultados 
� Informed (informado) 
Aqueles que são informados durante o progresso 
 
Este conceito já era utilizado em outros framework. Para cada processo deve haver 
uma matriz RACI, pois é uma das principais ferramentas usadas no mapeamento ou na 
ITIL v3 - Fundamentos 22 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 22 
 
definição de processos. Sempre que vamos definir um processo em uma organização, 
definir os envolvidos é uma das primeiras etapas. 
 
 
 
Neste exemplo podemos conferir que para atividade “Detecção e Registro” o Gestor 
de Incidente é o Proprietário (A), pode ser Consultado (C) e pode ser Informado (I). Já 
para mesma atividade, a Central de Serviços é a Responsável pela execução da tarefa 
(R). 
 
ITIL v3 - Fundamentos 23 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 23 
 
3 ESTRATÉGIA DE SERVIÇO 
A Estratégia de Serviço é a primeira fase no ciclo de vida do serviço, e é o eixo central 
que move todas as outras fases. Tudo gira em torno da estratégia. 
A ITIL integra negócio e TI de forma que cada um ressalte o que há de melhor no outro. 
Isso assegura que cada elemento do ciclo de vida do serviço seja focado em resultado 
para o cliente e se relacione com cada elemento do processo. A ITIL v3 foca muito o 
lado do cliente, mais que a eficiência e eficácia das operações. As ações de TI tem que 
ser direcionadas para que o serviço gere valor ao cliente. 
 
Propósito 
Fazer com que provedores de TI pensem de maneira estratégica para que eles possam 
operar e a fazer lucratividade crescer em longo prazo. 
O propósito desta área é ajudar as organizações a desenvolver tais habilidades. Alcan-
çar metas ou objetivos estratégicos requer o uso de ativos estratégicos. A ITIL mostra 
como transformar o gerenciamento de Serviço em um ativo estratégico. Precisamos 
entender que todo serviço de TI tem como propósito sustentar um processo de negó-
cio. 
 
Objetivos 
Esta fase tem como objetivos: 
� Identificar as necessidades do negócio. Alinhado ao planejamento estraté-
gico da organização, a Estratégia de Serviços visa identificar soluções volta-
das aos objetivos estratégicos da empresa. 
� Desenvolver estratégias para satisfazer as necessidades do negócio. Após 
identificar soluções a TI deve se posicionar como um parceiro na criação de 
soluções que melhorem os processos. 
� Ajudar a selecionar as melhores opções para o aperfeiçoamento do serviço. 
A Estratégia de TI ajuda a direção a entender como sua organização de TI 
irá se diferenciar dos concorrentes, e através disto satisfazer clientes e en-
volvidos. 
� Criar no uso dos serviços para criar valor para o negócio. Através dos servi-
ços desenvolvidos pela TI a organização passa a agregar mais valor para o 
negócio e não apenas automatizar processos operacionais. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 24 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 24 
 
A fase de Estratégia de Serviço deve servir como um guia para responder questões 
como: 
� Quais serviços deveríamos oferecer? 
� A quem deveríamos oferecer tais serviços? 
� Como nos diferenciamos dos nossos concorrentes? 
� Como criamos valor para nossos clientes? 
� Como podemos fazer um estudo de caso para nossos investimentos estra-
tégicos? 
� Como definimos a qualidade do serviço? 
� Como o gerenciamento financeiro pode proporcionar visibilidade e contro-
le sobre a criação de valor? 
� Como alocar recursos de forma eficiente em um portfólio de serviços? 
 
Uma linguagem multidisciplinar é necessária para responder estas questões. conheci-
mento técnico de TI é necessário, mas não suficiente. O livro de Estratégia de Serviço é 
polinizado com conhecimento de disciplinas como gerenciamento de operações, mar-
keting, finanças, sistemas de informação, desenvolvimento organizacional, dinâmicas 
de sistema e engenharia industrial. O resultado é um corpo de conhecimento robusto 
o suficiente para ser efetivo quando aplicado a uma vasta gama de ambientes de ne-
gócio. 
A ITIL leva a reflexão de que o cliente não compra serviço, mas sim compra uma solu-
ção para resolver necessidades específicas e cabe a TI instruir e desenvolver estas so-
luções. 
Esta é uma perspectiva que o pessoal de TI deve entender para mudar seu comporta-
mento. Para poder entender o cliente, é necessário que o pessoal de TI coloque-se na 
posição de cliente. O cliente não compra um serviço, como VOIP, por exemplo, apenas 
por modismo, para obter a última tecnologia em comunicação. Ele contrata o serviço 
de VOIP porque ele tem na sua estratégia reduzir custos internos, e isto inclui os custos 
com comunicação. 
Isto tudo se começa com a estratégia, onde se levantam os requisitos do cliente em 
relação ao serviço, e se analisa como este serviço vai ser utilizado no processo de ne-
gócio do cliente. O pessoal que faz a ponte entre o cliente e a TI precisa ter uma visão 
de negócio para conseguir ter a percepção correta do que o cliente precisa. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 25 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 25 
 
3.1 CONCEITOS 
Estratégia 
Um Plano Estratégico desenhado para alcançar Objetivos definidos. 
A estratégia de TI ajuda a direção como sua organização de TI irá se diferenciar dos 
concorrentes e satisfazer os clientes. O conceito de estratégia foi criado no mundo 
militar. 
Guia a organização para que ela saiba o que precisa fazer para chegar em determinado 
lugar 
3.1.1 4 Ps da Estratégia 
O livro da Estratégia de Serviço utiliza o conceito dos 4 Ps da Estratégia, os quais foram 
baseados na idéia do autor Mintzberg. Estes 4 Ps juntos formam a estratégia de uma 
organização: 
� Perspectiva 
O entendimento do Provedor de Serviço e Serviços de TI a partir do ponto 
de vista do Negócio e o entendimento do Negócio a partir do ponto de vis-
ta do Provedor de Serviços. 
É a visão da organização define seus valores e convicções. Vai dar a direção 
na qual o provedor de serviço vai alcançar seus objetivos. 
� Posição 
Define qual é a imagem que a organização vai ter para os clientes. Basica-
mente trata da definição de serviços que serão oferecidos para um merca-
do específico. Ela pode querer passar uma imagem de serviços com preço 
baixo e baixo valor agregado ou serviço de alto nível com preço elevado. 
� Plano 
A estratégia é um plano de ação da organização para tomar-se competitiva. 
O plano descreve como ela vai executar a estratégia. 
� Padrão 
Representa os procedimentos da organização. Como resultado da perspec-
tiva, posição e plano da estratégia surgem os padrões que guiam as ativi-
dades para executar a estratégia. A empresa toda deve ser comprometida 
com a estratégia. As ações que ela tomar devem estar alinhadas com a sua 
posição de mercado. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 26 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 26 
 
 
Posição
PerspectivaPadrão
Plano
Estratégia
 
3.1.2 Ativos, Recursos e Habilidades 
Como parte da estratégia, precisamos considerar os Ativos de Serviço do provedor. 
Estes conceitos já foram apresentados, mas é importante que saibamos que eles fazem 
parte da estratégia. 
� Ativo (Asset) 
Qualquer Recurso ou Habilidade. Ativos de um Provedor de Serviço inclui 
qualquer coisa que pode contribuir para a entrega de um Serviço. Ativos 
podem ser qualquer um dos seguintes tipos: Gerência, Organização,Pro-
cesso, Conhecimento, Pessoas, Informações, Aplicativos, Infra-estrutura e 
Capital Financeiro. 
 
� Habilidade (Capability) 
A aptidão de uma Organização, pessoa, Processo, Aplicativo, Item de Confi-
guração ou Serviço de TI de executar uma Atividade. Habilidades são Ativos 
do tipo intangíveis de uma Organização. 
 
� Recurso (Resource) 
Um termo genérico que inclui Infra-estrutura de TI, pessoas, dinheiro ou 
qualquer outra coisa que possa ajudar a entregar um Serviço de TI. Recur-
sos são considerados como sendo Ativos de uma Organização. 
A composição de um serviço depende dos ativos, suas habilidades e recursos envolvi-
dos. 
ITIL v3 - Fundamentos 27 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 27 
 
Gerenciamento
Processos
Organização
Conhecimento
Informação
Aplicações
Infra-Estrutura
Capital 
Financeiro
Pessoas
H
a
bi
lid
a
de
s
R
e
cu
rs
o
s
Serviço 1
Serviço 1
Serviço 1
Serviço 1
Cliente A
Cliente B
 
3.1.3 Criação de Valor 
A Funcionalidade de um Serviço de TI do ponto de vista do cliente. O valor de Negócio 
de um Serviço de TI é criado pela combinação de Utilidade de Serviço (o que o Serviço 
faz) e Garantia de Serviço (quão bem ele o faz). 
� Utilidade (Utility) 
Funcionalidade oferecida por um produto ou Serviço para atender uma ne-
cessidade em particular. Utilidade é freqüentemente resumida como “o 
que é feito”. 
 
� Garantia (Warranty) 
Ter certeza que um Serviço de TI irá atender os Requisitos acordados. Isso 
pode ser feito através de um acordo formal, como um Acordo de Nível de 
Serviço ou Contrato, ou pode ser uma mensagem ao mercado ou imagem 
de uma marca. 
3.1.4 Portfólio de Serviços 
Service Portfólio 
Repositório central de informações sobre todos os serviços que são gerenciados por 
um Provedor de Serviço. O Portfólio de Serviço é usado para gerenciar o Ciclo de Vida 
inteiro de todos os Serviços de TI. 
ITIL v3 - Fundamentos 28 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 28 
 
Portifólio de serviço é dividido em três categorias: 
� Funil de Serviços (Service Pipeline) 
Uma base de dados ou Documento estruturado listando todos os Serviços 
de TI que estejam sob consideração ou Desen-
volvimento, mas que ainda não estejam dis-
poníveis aos Clientes. O Funil de Serviço forne-
ce uma visão de Negócio de possíveis futuros 
Serviços de TI e é parte do Portfólio de Serviço 
que normalmente não fica visível aos Clientes. 
 
� Catálogo de Serviços (Service Catalogue) 
Uma base de dados ou Documento estrutura-
do com informação sobre todos os Serviços de 
TI em Produção, incluindo aqueles disponíveis 
para Implantação. O Catálogo de Serviço é a 
única parte do Portfólio de Serviço visível aos 
Clientes e é usado para suportar a venda e en-
trega de Serviços de TI. O Catálogo de Serviço 
inclui informações sobre as entregas, preços, 
pontos de contato, Processos de criação da 
ordem e requisição. 
 
� Serviços Obsoletos (Retired) 
Uma base de dados ou Documento estrutura-
do listando todos os Serviços de TI que não es-
tão mais em produção e que foram desativa-
dos. 
3.1.5 Risco (risk) 
Risco é definido como um resultado incerto, como uma oportunidade positiva ou uma 
ameaça negativa. Exemplo de riscos no provimento de um serviço. 
� Fornecedor contratado não entregar o serviço que faz parte do composto 
oferecido ao cliente. 
� Tecnologia não suportar a demanda de uso. 
� A sala de servidores ser atingida por um incêndio ou enchente. 
 
Portfólio de Serviços
(service portfolio)
Serviços Obsoletos
(service retired)
Catálogo de Serviços
(service catalog)
Funil de Serviços
(service pipeline)
ITIL v3 - Fundamentos 29 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 29 
 
Análise de Riscos 
Coletar informações sobre a exposição ao risco. Desta forma a organização pode tomar 
decisões apropriadas e gerenciar os riscos apropriadamente. 
Gerenciando Riscos 
� Ter processos instalados para monitorar os riscos e acessar informações 
atualizadas sobre os riscos. 
� Ter um balanceamento correto de controle para lidar com estes riscos. 
� Ter processos de tomada de decisão suportada por uma estrutura de análi-
se de riscos e avaliação. 
Definir uma 
estrutura de 
processos
Identificar os 
riscos
Identificar os 
proprietários dos 
riscos
Avaliar os riscos
Especificar 
níveis aceitáveis 
dos riscos
Indentificar uma 
resposta aos 
riscos
Elaborar uma 
revisão
Obter a garantia 
destas respostas
Implantar as 
respostas
 
Usa-se esta abordagem de gerenciamento de Riscos em todo ciclo de vida do serviço. É 
natural que o Gerenciamento de Riscos tenha uma ênfase maior na fase de Estratégia 
de Serviço, pois é nesta fase que já a concepção do serviço, onde ainda não se tem 
domínio real se a estratégia vai de fato se concretizar. 
 
3.1.6 Análise de Impacto no Negócio (AIN) 
Business Impact Analysis (BIA) 
Técnica utilizada para identificar os requisitos mínimos necessários de sistemas para 
manter os processos críticos de Negócio. Atividade também usada no Gerenciamento 
da Continuidade de Negócio que identifica Funções Vitais ao Negócio e suas depen-
dências. Tais dependências podem incluir Fornecedores. 
ITIL v3 - Fundamentos 30 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 30 
 
3.2 ATIVIDADES E PROCESSOS 
A fase de Estratégia de Serviço é composta das seguintes atividades e processos: 
Atividades 
� Definir mercado 
Entender o cliente. Basicamente é identificar os requisitos do cliente. Saber 
quais necessidades existem. 
Entender as oportunidades. O negócio dos clientes é muito dinâmico, e o-
portunidades de novos serviços surgem a cada instante. 
Classificar e visualizar os serviços. Definição das linhas de serviços ou mo-
delos de negócio que serão oferecidos. 
� Desenvolver ofertas 
Espaço do mercado. Com base nas oportunidades identificadas, define-se o 
mercado em que o provedor vai atuar. 
Definição dos serviços baseadas em resultados. Aqui entram os conceitos 
de utilidade e garantia: como o serviço vai gerar valor para o cliente. 
Portfólio, funil e catálogo de serviço representam os acordos e investimen-
tos que o provedor de serviço irá fazer para desenvolver os serviços. 
� Desenvolver ativos estratégicos 
Não basta ter recursos é preciso ter habilidades para desenvolver ativos es-
tratégicos o que fará o provedor diferenciar-se dos concorrentes. 
� Preparar para execução 
Avaliação estratégica. 
Fatores críticos para o sucesso. 
Análise competitiva. 
Priorização de investimentos. Matriz SWOT (POFA), Potencialidades, Opor-
tunidades, Fraquezas, Ameaças. 
Processos 
� Gerenciamento de Portfólio 
� Gerenciamento Financeiro 
� Gerenciamento da Demanda 
ITIL v3 - Fundamentos 31 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 31 
 
3.3 GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO DE SERVIÇO (GPS) 
Service Portfolio Management (SPM) 
O Processo responsável por gerenciar o Portfólio de Serviço. O Gerenciamento de Port-
fólio de Serviço considera Serviços em termos do valor ao Negócio fornecido por eles. 
 
Objetivos 
� Responsável pelo gerenciamento do Portfólio de Serviços. 
� Fornece informações sobre todos os serviços através do ciclo de vida. 
� Fornece meio de comprar a competitividade do serviço através de fornece-
dores alternativos. 
 
Atividades 
� Definir (Define) 
o Realizar um inventário de serviços e validar os dados do portfólio. 
o Levanta-se os custos do portfólio existente. 
o Cada serviço no portfólio deve ter um business case, que e um plano que 
mostra como o serviço irá gerar valor para o negócio. 
o Dever ser definido o que se pode ou não fazer. 
� Analisar (Analyze) 
o Fazer proposição de valor, priorizando e balanceandooferta e demanda. 
o Se identifica quais recursos são necessários para manter o serviço. 
o Se analisa quais serviços servem para operar o negócio e quais irão fazer o 
negócio crescer ou transformá-lo. 
� Aprovar (Approve) 
o Aprovar o portfólio proposto. 
o Autorizar serviços e recursos para o futuro. 
o Também inclui a decisão de eliminar um serviço. 
� Contratar (Charter) 
o Comunicar decisões. 
ITIL v3 - Fundamentos 32 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 32 
 
o Alocar recursos. 
o Contratar serviços. 
o Fornecer todo o planejamento para começar a fazer o Desenho do Serviço 
no caso de novos serviços. 
Depois desta atividade, se renova o catálogo de serviço, pois podem haver alterações. 
Nesses casos se inicia novamente todo o ciclo de atividades deste processo. 
Definir
Analisar
Aprovar
Contratar
Estratégia de 
Serviço
Inventários
Business cases
Proposição de valor
Priorização
Comunicação
Alocação de recursos
Portfólio de Serviço
Autorização
 
Estrutura 
Fornecer meio de comparar a competitividade do serviço esclarecendo questões do 
negócio como: 
� Porque um cliente compraria este serviço? 
� Quanto deveríamos cobrar por estes serviços? 
� Qual será o preço e como serão os modelos de cobrança? 
� Quais são os nossos pontos de matriz SWOT? 
� Como os recursos e habilidades devem ser alocados? 
 
ITIL v3 - Fundamentos 33 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 33 
 
Portfólio de Serviços
(service portfolio)
Serviços Obsoletos
(service retired)
Catálogo de Serviços
(service catalog)
Funil de Serviços
(service pipeline)
Requisitos
Definido
Analisado
Aprovado
Desenhado
Desenvolvido
Construído
Testado
Liberado
Operacional
Obsoleto
 
 
Papéis 
Gerente de Produto (Product Manager) 
� Gerenciar serviços como se fosse um produto do ciclo de vida. 
� Trabalhar próximo com os Gerentes de Relacionamento de Negócio, focan-
do o portfólio do cliente. 
� Ser reconhecido como um especialista nas linhas de serviço. 
� Avalia novos oportunidades de mercado, modelos de operação, tecnologias 
e necessidades emergentes dos clientes. 
ITIL v3 - Fundamentos 34 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 34 
 
3.4 GERENCIAMENTO FINANCEIRO 
Financial Management 
Processo responsável por gerenciar os requisitos de Orçamento, Contabilidade e Co-
brança de um Provedor de Serviço de TI. 
 
Objetivos 
� Entender os custos envolvidos na provisão de serviços de TI, valor dos ser-
viços de TI e valor dos ativos utilizados para fornecer os serviços. 
� Melhorar a tomada de decisão através de dados que ajudem a priorizar as 
decisões de investimentos em TI. 
� Proporcionar mudanças mais rápidas. 
� Gerenciar o Portfólio de Serviços, respondendo se o serviço gera de fato va-
lor ao negócio e quais serviços que estão no Funil devem ser priorizados. 
� Gerar valor. 
 
Subprocessos 
O processo Gerenciamento Financeiro é composto por três subprocessos: 
� Elaboração de orçamento 
o Prediz e controla gastos de TI. 
o Orçar anualmente ou semestralmente quanto dinheiro a TI precisa para 
manter as operações do dia-a-dia. 
� Contabilidade 
o Identificar os custos atuais de entrega de serviço de TI. Comparando estes 
custos com os custos que foram orçados. 
� Cobrança 
o Pagamento da estrutura de TI. 
o Atividade opcional e depende da política de cobrança da organização como 
um todo. 
ITIL v3 - Fundamentos 35 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 35 
 
3.4.1 Elaboração de orçamento 
Prevê o capital necessário para operar o Serviço de TI durante o período grantindo a 
comparação do planejado versus realizado. 
Reduz o risco de gasto excessivo garantindo que há receitas para cobrir os gastos pre-
vistos. 
Determina o método de orçamento, que podem ser de dois tipos: 
� Incremental 
Os números dos últimos anos são usados como base para o orçamento do 
próximo ano 
� Base-Zero 
Inicia o orçamento do zero. O propósito e as necessidades de cada despesa 
precisam ser determinados 
 
Determina também o período do orçamento, na maioria dos casos este período será 
de um ano financeiro, o qual pode ser subdividido em períodos menores. 
Na elaboração do orçamento devemos determinar todas as categorias disponíveis e 
estime os custos para o orçamento do próximo período e levar em consideração que a 
demanda pode aumentar durante o período. 
3.4.2 Contabilidade 
É necessário sabermos o quanto custa cada serviço para TI, este subprocesso visa con-
tabilizar todos os custos e a partir daí conseguir compor o valor gasto dos ativos. 
Este subprocesso possui as seguintes atividades: 
� Registro de Serviço 
Tudo que se entra de custo precisa ser registrado e alocado ao serviço que 
pertence. 
� Tipos de Custos 
Os custos podem ser categorizados por: hardware, software, salários, ad-
ministração, entre outros. 
� Elementos de Custos 
É uma subcategoria dos tipos. Custos de pessoal podem ser subdivididos 
em: folha de pagamento, benefícios, gastos, treinamentos, etc. 
ITIL v3 - Fundamentos 36 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 36 
 
� Unidade de Custo 
Menor categoria que um custo pode ser alocado. Ex. horas trabalhas, licen-
ças de software, folhas impressa. 
� Classificação de Custos 
o Custo Capital ou Operacional 
o Custo Direto ou Indireto 
o Custo Fixo ou Variável 
Custo Direto 
O Custo de se prover um Serviço de TI que pode ser alocado completamente a um 
Consumidor específico, Centro de Custo, Projeto etc. Por exemplo: Custo de se prover 
Servidores ou licenças de software que não sejam compartilhadas. Veja também Custo 
Indireto. 
Custo Indireto 
O Custo de prover um Serviço de TI que não possa ser alocado por completo a um Cli-
ente em particular. Por exemplo, Custo para fornecer Servidores ou licenças de soft-
wares compartilhados. Também conhecido como Custo Adicional. 
Custo Capital 
O Custo de adquirir algo que irá se tornar um Ativo financeiro, por exemplo, um equi-
pamento de computação e instalações. O valor do Ativo é Depreciado em múltiplos 
períodos contábeis. 
Custo Operacional 
Custo resultante da execução dos Serviços de TI. Freqüentemente composto por pa-
gamentos repetitivos. Por exemplo: custos com folha de pagamento, manutenção de 
hardware e eletricidade (também conhecido como “despesa corrente” ou “gastos de 
receita”). 
Custo Fixo 
Um Custo que não varia com o uso pelo Serviço de TI. Por exemplo: o Custo de hard-
ware de um Servidor. 
Custo Variável 
Um Custo que depende de quanto o Serviço de TI é usado, quantos produtos são pro-
duzidos, o número e tipo de Usuários, ou algum outro fator que não pode ser fixado de 
antemão. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 37 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 37 
 
Cobrança 
Requerer pagamento pela prestação de Serviços de TI. Cobrança de Serviços de TI é 
opcional e várias Organizações escolhem por tratar o seu Provedor de Serviço de TI 
como Centro de Custo. 
� Permite a recuperação dos custos dos Serviços de TI. 
� Opera a organização de TI como uma unidade de negócio. 
� Influencia o comportamento do Usuário e do Cliente. 
As atividades deste subprocesso são: 
� Determinar política de Cobrança 
� Influenciar comportamento dos usuários: 
o Gerenciamento da demanda 
o Reduzir capacidade de pico e utilização ineficiente 
o Publicar preços para sensibilizar o cliente 
� Determinação de preço: 
o Preço por custo? 
o Preço de mercado? 
o Preço tabelado? 
3.4.3 Retorno do Investimento (RDI) 
Return on Investment (ROI) 
Uma medida do benefício esperado de um investimento. No sentido mais simples é o 
lucro líquido de um investimento dividido pelo valor líquido dos ativos investidos. 
OITIL define o ROI como “a habilidade de usar ativos para gerar valor adicional”. 
O ROI é dividido em 3 áreas: 
� Business Case: ampla análise incluindo o BIA. 
� ROI pré-programado: comprometimento de capital (ex. orçamento) versus 
retorno previsto. 
� ROI pós programado: justificando após o evento. 
ROI pode ser valor financeiro ou melhoria na qualidade da provisão de serviços. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 38 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 38 
 
Papéis 
Gerente Financeiro: 
� Ajudar na identificação, documentação e acordo dos valores do serviço ao 
negócio. 
� Participar nas atividades de modelagem da demanda. 
� Provisão de informações de custo para o Gerenciamento de Portfólio de 
Serviços. 
� Manter a conformidade regulatória de acordo com as questões que influ-
enciam as finanças de TI. 
 
 
3.5 GERENCIAMENTO DA DEMANDA 
Demand Management 
Atividades que entendem e influenciam a demanda do Cliente por Serviços e o forne-
cimento da Capacidade para atingir essa demanda. No nível Estratégico, Gerenciamen-
to da Demanda pode envolver análise de Padrões da Atividade de Negócio e Perfis de 
usuário. No nível Tático ele pode envolver uso de Cobrança Diferencial para incentivar 
Clientes a usar os Serviços de TI em horários menos congestionados. 
Objetivos 
� Entender e influenciar a demanda do Cliente por Serviços e o fornecimento 
da Capacidade para atingir essa demanda. 
� Analisar, rastreiar e monitorar o PAN (Patterns of Bussines Activity), os pa-
drões da atividade de negócio e perfis de usuário. 
� Reduz o risco de indisponibilidade devido à falta de gerenciamento da de-
manda. 
� Equilibrar capacidade e demanda. 
� Envolver o uso de cobrança diferenciada para incentivar clientes a usar os 
serviços de TI em horários menos congestionados. 
 
 
ITIL v3 - Fundamentos 39 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 39 
 
 
 
Papéis 
Gerente de Demanda: 
� Criar e gerenciar políticas de incentivos e penalidades. 
� Participar na criação dos Acordos de Nível de Serviço. 
� Monitorar toda demanda e capacidade. 
� Gerenciar recursos do processo. 
� Responder às mudanças do PAN. 
ITIL v3 - Fundamentos 40 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 40 
 
4 DESENHO DE SERVIÇO 
Uma fase no Ciclo de Vida de um Serviço de TI. Desenho de Serviço inclui um determi-
nado número de Processos e Funções e é o título de uma das publicações centrais do 
ITIL. 
O Desenho de Serviço proporciona um guia para desenhar os serviços de TI, novos ou 
alterados, a fim de atender a necessidade do negócio. 
� Arquiteturas 
� Processos 
� Políticas 
� Documentação 
 
4.1.1 Objetivos 
� Fornecer uma abordagem para o Desenho de Serviços novos ou alterados 
para transição para o ambiente de produção. Note que o ciclo de vida do 
serviço é aplicado não somente a serviços novos 
� Desenhar serviços que estejam alinhados e satisfaçam o objetivo do negó-
cio. Por esse motivo precisamos de informações oriundas da Estratégia de 
Serviço. 
� Desenhar processos para gerenciar os serviço durante seu ciclo de vida. Is-
so inclui todos os processos de que irão fazer a transição e a manutenção 
do serviço em operação. 
� Identificar e gerenciar riscos. Alguns riscos já vieram na fase de Estratégia, 
aqui se faz um mapeamento completo de riscos possíveis. 
� Desenhar uma infra-estrutura segura e resiliente (tolerante a falhas). 
� Documentar planos, políticas, arquiteturas e treinamento. 
� Contribui para a melhoria contínua do serviço assegurando que uma quali-
dade do serviço está sendo implantada no ambiente de produção. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 41 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 41 
 
Conceitos 
4.1.2 4 Ps do Desenho 
A implantação do Gerenciamento de Serviços de TI está realacionada com a prepara-
ção e planejamento do uso eficiente e eficaz dos 4 Ps exibidos abaixo: 
 
 
� Pessoas 
É necessário definir os papéis das pessoas e identificar as habilidades ne-
cessárias, treinamentos, cultura voltada a serviço. 
� Processo 
Definir os processos existentes que irão servir de suporte para a operação 
do serviço. Estes processos serão executados por pessoas. 
� Produto 
Determinar produtos inclusive serviços, tecnologia e ferramentas necessá-
rias para automatizar os processos. 
� Parceiros 
Estabelecer parceiros (fornecedores e vendedores de solução). Hoje os for-
necedores representam uma grande importância, pois é difícil encontrar 
uma TI que não precise de diversos fornecedores para compor sua cadeia 
de serviços. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 42 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 42 
 
Esses elementos representam as competências necessárias que o provedor de serviços 
deve ter. Sem a integração dos 4Ps, qualquer desenho, plano ou projeto irá falhar, 
porque vai haver uma falta de preparação e gerenciamento. 
4.1.3 Os 5 Elementos do Desenho 
Os cinco aspectos abaixo representam um conjunto necessário para a entrega de um 
serviço. Estes aspectos devem ser considerados na fase de Desenho de Serviço. A falta 
de qualquer um deles irá comprometer a entrega do serviço. 
� Identificação dos requisitos de negócio, definição dos requisitos e desenho 
do serviço 
Requisitos das novas funcionalidades. 
� Portfólio de serviços 
Contém detalhes de todos os serviços e seus status. 
� Desenho da arquitetura e tecnologia 
Políticas, estratégias, documentos, planos, sistema de gerenciamento. 
� Desenho do processo 
Processo necessário para transição, operação e melhoria. 
� Desenho de métricas e medições 
o Se você não pode medir, não pode gerenciar. 
o Métricas devem verificar se o serviço está apto para o propósito. 
4.1.4 Opções de Fornecimento de Serviços 
Na fase de Desenho de Serviço pode-se identificar que a organização não tem todas as 
habilidades necessárias. Então, a organização pode tomar a decisão estratégica por 
terceirizar os serviços. Cada opção de terceirização tem suas vantagens e desvantagens 
que sempre vão requerer algum nível de adaptação. 
 
Os tipos de fornecimento são: 
� In-sourcing 
Utiliza recursos internos da organização Neste caso a empresa tem ou de-
senvolve todas as habilidades necessárias para fornecer o serviço. Tem a 
vantagem de ter o controle direto sobre a entrega, mas em contrapartida o 
custo da entrega é maior. 
ITIL v3 - Fundamentos 43 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 43 
 
� Outsourcing 
Utiliza recursos de uma organização externa para desenhar, desenvolver e 
manter um determinado serviço. 
� Co-sourcing 
Combinação entre In-sourcing e Outsourcing. Utiliza-se parte de recursos 
internos e parte de recursos de um fornecedor externo. 
� Parceria ou Multisourcing 
Arranjo entre organizações para trabalharem juntas. Ao invés de optar por 
apenas um fornecedor, distribuem-se as atividades entre vários fornecedo-
res. É comum contratar-se os melhores fornecedores da classe ao invés de 
ficar apenas com um fornecedor. 
� Business Process Outsourcing (BPO) 
Uma organização fornece e gerencia por inteiro os processos de negócio de 
outra organização. 
� Application Service Provision (ASP) 
Utiliza a infra-estrutura em outra organização. 
� Knowledge Process Outsourcing (KPO) 
o Organizações que fornecem baseadas no conhecimento e experiência de 
processos de negócio. 
o Mais utilizado atualmente. 
 
Processos do Desenho de Serviço 
� Gerenciamento do Catálogo de Serviço 
� Gerenciamento do Nível de Serviço 
� Gerenciamento da Capacidade 
� Gerenciamento da Disponibilidade 
� Gerenciamento da Continuidade dos Serviços de TI 
� Gerenciamento do Fornecedor 
� Gerenciamento de Segurança da Informação 
 
ITIL v3 - Fundamentos 44 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS44 
 
4.2 GERENCIAMENTO DO CATÁLOGO DE SERVIÇOS 
Service Catalogue 
Processo responsável por proporcionar um único local de informações consistentes 
sobre todos os serviços acordados e assegurar que ele esteja amplamente disponível 
para quem tem autorização para acessá-lo. 
 
Objetivos 
� Produzir e manter um catálogo de serviços. 
� Estabelecer interfaces, dependências e consistências entre o catálogo de 
serviço e o Portfólio de Serviço. 
� Estabelecer interfaces e dependências entre todos os serviços e os serviços 
de suporte do catálogo de serviço. 
� Estabelecer interfaces e dependências entre todos os serviços e compo-
nentes de suporte e itens de configuração relacionados aos serviços que 
estão no catálogo de serviço. 
� O catálogo de serviço proporciona uma fonte central de informação sobre 
os serviços de TI entregues pelo provedor de serviço. 
� Assegurar que todas as áreas do negócio possam ter uma visão exata e 
consistente dos serviços de TI em uso, como eles devem ser usados, os 
processos de negócio que eles habilitam e os níveis e qualidade que o clien-
te pode esperar de cada serviço. 
Tipos 
O Catálogo de Serviços se divide em dois tipos: 
� Catálogo de Serviços de Negócio 
Um Serviço de TI que suporta diretamente um Processo de Negócio. Tam-
bém é usado para denominar um Serviço que é entregue ao Cliente de Ne-
gócio por uma Unidade de Negócio. 
� Catálogo Técnico de Serviços 
Serviços de TI que suportam o Catálogo de Serviço de Negócio. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 45 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 45 
 
Processo de 
Negócio 1
Processo de 
Negócio 2
Processo de 
Negócio 3
ERP Serviço B Serviço C Serviço D
Componente
1
Componente
2
Componente
3
Componente
4
Componente
5
Catálogo de Serviços de Negócios
Catálogo Técnico de Serviços 
 
Papéis 
Gerente do Catálogo de Serviço: 
� Produz e mantém o Catálogo de Serviço 
� Registra serviços novos e existentes no Catálogo de Serviço 
� Garante informação precisa 
� Protege a informação e faz backup 
 
ITIL v3 - Fundamentos 46 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 46 
 
4.3 GERENCIAMENTO DE NÍVEL DE SERVIÇO (GNS) 
Service Level Management (SLM) 
O Processo responsável por negociar Acordos de Nível de Serviço e garantir que eles 
sejam cumpridos. GNS é responsável por garantir que todos os Processos do Gerenci-
amento de Serviço de TI, Acordos de Nível Operacional e Contratos de Apoio, sejam 
apropriados para as Metas de Nível de Serviço acordadas. GNS monitora e relata os 
Níveis de Serviço e mantém reuniões regulares de revisão com os Clientes. 
Objetivos 
� Garantir claro entendimento entre TI e cliente. 
� Garantir atividades pró-ativas para melhoria do serviço. 
� Melhorar a satisfação do cliente. 
� Acordar níveis de serviços com o cliente. 
� Garantir que os nível de serviços acordados condizem com a capacidade 
tecnológica. 
4.3.1 Provedor de Serviço 
Service Provider 
Uma Organização que fornece Serviços a um ou mais Clientes Internos ou Clientes Ex-
ternos. Provedor de Serviço é freqüentemente usado como uma abreviação de Prove-
dor de Serviço de TI. 
� Tipo 1 
Existe somente dentro da organização, para entregar serviço a uma especí-
fica unidade de negócio. 
� Tipo 2 
Provêm serviços para múltiplas unidades de negócio dentro da mesma or-
ganização. 
� Tipo 3 
Opera como um provedor de serviços externos, servindo diferentes Organi-
zações. 
 
ITIL v3 - Fundamentos 47 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 47 
 
4.3.2 Requisito de Nível de Serviço – RNS 
Service Level Requirement (SLR) 
Um Requisito do Cliente em relação a um aspecto de um Serviço de TI. RNSs são base-
ados em Objetivos de Negócio e usados para negociar Metas de Nível de Serviço acor-
dadas. 
 
4.3.3 Acordo de Nível de Serviço – ANS 
Service Level Agreement (SLA) 
Um acordo entre o Provedor de Serviços de TI e um Cliente. O ANS descreve o Serviço 
de TI, documenta Metas de Nível de Serviço e especifica as responsabilidades do Pro-
vedor de Serviços de TI e do Cliente. 
Deve ser escrito na linguagem que o negócio entenda (clara, concisa e livre de jargões). 
Não contêm fluxos de processos ou informações técnicas. 
Um Acordo de Nível de Serviço pode cobrir múltiplos Serviços ou múltiplos clientes. 
Tipos de estruturas: 
� Estrutura baseado no Serviço 
Todos clientes usam um serviço da mesma forma. 
� Vantagem: controle do nível de serviço 
� Desvantagem: negociação e adequação de exceções 
� Estrutura baseado no Cliente 
Cobre todos os serviços recebidos por um único grupo de clientes. 
� Vantagem: facilidade na negociação 
� Desvantagem: controle das variações do nível de serviço acordado. 
4.3.4 Acordo de Nível Operacional (ANO) 
Operational Level Agreement (OLA) 
Um Acordo entre um Provedor de Serviço de TI e outra parte da mesma Organização. 
Um ANO suporta a entrega de Serviços de TI do Provedor de Serviço de TI aos seus 
Clientes. O ANO define produtos ou Serviços a serem fornecidos e as responsabilidades 
de ambas as partes. 
ITIL v3 - Fundamentos 48 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 48 
 
4.3.5 Contrato 
Contract 
Um Contrato entre um Provedor de Serviços de TI e um Terceiro. 
O Terceiro fornece produtos ou Serviços que são necessários para a execução de um 
Serviço de TI a um Cliente. 
O Contrato define metas e responsabilidades que são necessárias para atingir Metas 
de Nível de Serviço acordadas em um ANS. 
4.3.6 Fornecedor 
Supplier 
Prestadores de serviços externos que fornecem a linha de suporte de componentes 
para fornecer um serviço. 
 
4.3.7 Plano de Melhoria de Serviço (PMS) 
Service Improvement Program (SIP) 
Um Plano formal para implantar melhorias a um Processo ou Serviço de TI. 
 
 Contexto do Negócio
 Provedor
 de
 Serviços
Cliente TI
 Equipes internas da organização
Organização de TI
Rede
Operações
HW
Compras
ANS
ANO
ANS
Prestadores de Serviço Contrato
 
 
 
 
ITIL v3 - Fundamentos 49 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 49 
 
Atividades 
� Levantar, acordar e documentar RNS (Requerimentos de Nível de Serviço) 
� Desenhar estrutura de ANS (Acordo de Nível de Serviço) 
� Gerenciar os ANS e ANO (Acordo de Nível Operacional) 
� Revisar ANS, escopo de serviço e desenvolver o PMS (Plano de Melhoria de 
Serviço) 
� Revisar contratos em conjunto com o processo Gerenciamento de Forne-
cedor para garantir metas do ANS. 
 
Papéis 
Gerente de Nível de Serviço: 
� Estar ciente das mudanças nos ambientes do negócio 
� Avaliar o impacto dos níveis de serviço 
� Identificar quem são os envolvidos em cada serviço 
� Identificar, entender e documentar os requisitos de serviço atuais e futuros 
� Negociar e acordar níveis de serviço para o cliente usando ANSs e RNSs, 
ANOs e Contratos 
� Garantir as metas de nível de serviço acordado com terceiro estejam ali-
nhadas com o ANS. 
� Agendar revisões de desempenho dos serviços 
� Estabelecer iniciativas de melhorias e relatórios de progresso 
� Revisar acordos internos e externos 
� Relacionamento e comunicação 
� Medir, registrar e analisar a satisfação do cliente 
ITIL v3 - Fundamentos 50 
GOP - Gestão Operacional PROCERGS 50 
 
 
4.4 GERENCIAMENTO DE FORNECEDOR 
Supplier Management 
Processo responsável por garantir que todos os Contratos com Fornecedores suportem 
a necessidade do Negócio e que todos os Fornecedores atendam suas obrigações con-
tratuais. 
Deve ser classificado conforme uma avaliação de Risco x Impacto e Valor x Importân-
cia: 
� Fornecedores Estratégicos 
Envolve troca de informação confidencial ou estratégica. 
� Fornecedores Táticos 
Envolve