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UNIVERSIDADE PAULISTA
INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E COMUNICAÇÃO - ICSC
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS
EVIDÊNCIAS DE APLICAÇÃO DA TEORIA DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA E TEORIA DAS CONTINGÊNCIAS NA EMPRESA ELÉTRICA BELCHIOR
AGATHA GRACIELY – D27086-9
ALLAN DE MATOS - D3601C-1
CAUÃ GUSTAVO – D372IA-8
DENIS HENRIQUE – N14903-5
ISABELA MARCONDES – D4107J-0
RODRIGO MORAIS - D429EC-7
SANTOS
2017
AGATHA GRACIELY – D27086-9
ALLAN DE MATOS - D3601C-1
CAUÃ GUSTAVO – D372IA-8
DENIS HENRIQUE – N14903-5
ISABELA MARCONDES – D4107J-0
RODRIGO MORAIS - D429EC-7
ATIVIDADE PRÁTICA SUPERVISIONADA – APS II
EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO
ELÉTRICA BELCHIOR
Atividades Práticas Supervisionadas – APS, trabalho apresentado como exigência para a avaliação dos 2º/1º semestres, do curso de Administração da Universidade Paulista sob orientação de professores do semestre.
								
SANTOS
2017
RESUMO
A importância do desenvolvimento do pensamento administrativo se faz gradativamente mais clara ao decorrer da formação do administrador. Portanto, a disciplina engloba sumariamente as competências gerais do gestor, no que tange a resolução de problemas, análise e racionalização dos processos; surge como divisor de águas na carreira do administrador.
	O trabalho enfoca as teorias da administração, de forma que abrange seu desenvolvimento em relação ao contexto histórico, gerando uma exposição de causa e efeito para que torne clara a compreensão das abordagens administrativas relacionadas às necessidades tangentes ao pensamento gerencial aplicadas ao contexto empresarial atual.
O trabalho busca evidenciar as teorias da administração científica e teoria contingencial, aplicadas à gestão de processos da empresa Elétrica Belchior. Empresa esta, que se encontra no setor comercial há 4 anos e atende a crescente demanda da cidade de Mongaguá, SP.
Constatou-se que embora não se siga todos os procedimentos teorizados anteriormente por estudiosos, ainda assim é possível encontrar vestígios das mesmas.
Portanto, se torna viável a aplicação de tais teorias, visto que já existe uma tendência em direção destas.
Palavras-chave: Pensamento administrativo. Estudo de caso. Teorias da administração. Administração e história.
	
ABSTRACT
The importance of the management thinking’s development makes itself gradually clearer along the administrator’s graduation. Thus, the discipline englobes summarily the general competences of the manager, in reference of issues resolution, analysis and rationalization of the processes; appears as a water divisor to the administrator.
This study focuses the theories of the administration, allowing it to explain its development in relation to the historical context, generating an exposition of cause and effect, transforming into comprehensible the administrative approaches, relative to the necessities tangent to the management thinking, applied to the actual business context.
The review has as objective to make evident the theories: Scientific Management and Contingency Theory, both applied to the processes’ management of the organization Elétrica Belchior. Company that actuates into commercial sector along 4 years and is attending the growing up demand from Mongaguá, SP.
Though the company does not follow each theories’ procedure step by step, evidences of them were found when analyzed.
Therefore, the application of them becomes feasible, since the organization has already a tendency for such theories, and consequently, facility on applying it.
Keywords: Management Thinking. Case study. Management theories. Management and history.
INTRODUÇÃO
A ideia de Administração toma sua forma perante a imprescindível necessidade de gestão e manutenção dos recursos escassos disponíveis aos indivíduos e, consequentemente, sociedades. Embora tal prática tenha sido desenvolvida inicialmente de maneira primitivamente empírica, ao longo de milhares de anos na História, por tentativa e erro, estudiosos do século XVIII passam a fundamentar estudos e fórmulas que propõem eficiência imensamente superior ao ofício administrativo e produtivo, se comparado com práticas simples e empíricas. A Evolução do Pensamento Administrativo estabelece parâmetros metodológicos delineados relativamente a objetivos inteligíveis ao homem, de maneira que torne claras as ações que devem ser executadas em prol da melhor resolução possível para os problemas decorrentes das adversidades naturais.
O estudo do tema proposto elucida uma visão consciencial ascendente, que tange as faculdades básicas do administrador, não somente enquanto profissional mas também como ser racional e social, administrador dos próprios ensejos, bens, comportamentos, conquistas, fracassos e etc., tornando-o mais apto para lidar com adversidades e consequências de seus planejamentos, mensurar resultados, traçar metas e métodos, desenvolver habilidades e alcançar prosperidade no que se propuser a fazer. 
O acentuado desdobramento daquilo que se entende como pensamento administrativo, a datar da Primeira Revolução Industrial, surge como um claro divisor de águas quando se trata de gestão.
Desde então, o desenvolvimento dos meios de produção e organizações ultrapassam barreiras tecnológicas e inovadoras com velocidade nunca antes vista, erradicando funções e demandando outras em tempo recorde com a volatilidade do mercado.
O administrador vê-se obrigado a inovar e equilibrar-se em um ambiente extremamente flexível, o qual demanda habilidades cada vez mais apuradas para a sobrevivência de organizações.
A empresa avaliada no estudo de caso atua no ramo de varejo e prestação de serviços, atuando de forma a atender a grande demanda, gerada pela falta de variedade concorrencial da cidade. 
Foram feitas observações, durante a visita técnica, no dia 21/10, na empresa em questão; dados foram colhidos para que seja observada evidências de aplicação das teorias da administração científica e das contingências.
O trabalho é dividido em 4 partes, cuja orientação se dá por tópicos e subtópicos numerados.
Sendo 1: os fundamentos das teorias descritas; 2: contribuições da teoria discorrida para a administração; 3: Identificação, descrição e prática de gestão/organização, e 4, análise crítica e propostas de melhoria.
1. Revisão Teórica
1.1. História da administração no mundo
1.1.1. Método científico de René Descartes
Baseando-se tão somente na faculdade da razão, a qual posta-se necessária e indispensável para a construção do conhecimento, é viável que aproxime-se de verdades concretas, livres ou menos sujeitas a contradições, contudo, somente sob a condição de uso de um método científico, o qual só seria possível com a abdicação de crenças não fundamentadas pela razão e opiniões anteriores (DESCARTES, 1996, p. 17-18).
Em seu discurso sobre o método, Descartes (1996, p. 23) presume 4 regras estabelecedoras de parâmetros que tornam críveis as concepções geradas pela razão e precursores do conhecimento:
1) fundamenta-se na não aceitação de qualquer ideia a qual não se faça evidente sua veracidade, ou a que não possuir fundamentação suficientemente fidedigna aos juízos inteligíveis do ser humano. Prioriza a aceitação somente de provas verossímeis ao entendimento, tais quais não deixe dúvidas;
2) baseia-se na máxima fragmentação possível de uma ideia ou conceito, a fim de analisar cada parte de seu todo de maneira focalizada e mais eficientemente conclusiva;
3) sugere que o entendimento seja deduzido do mais simples para o mais complexo, de forma que a fundamentação seja construída sob pilares segmentados e bem estruturados;
4) e por fim, em sua quarta regra, conclui que a revisão teórica corretamente enumerada e explicitada mantêm a eloquência de todas as questões analisadas e raciocínios extraídos, auxiliando na não omissão de quaisquer que sejam os contrapontos, comprovando que nada seja omitido.
1.1.2. RevoluçãoIndustrial
Concebe-se como 1ª Revolução Industrial o período em que ocorre a ampla substituição dos meios produtivos comumente manuais por meios tecnológicos e industrializados, onde, consequentemente, demandam-se: inovações procedimentais e fundamentações metodológicas mais eficientes para a manutenção constante da escala ascendentemente produtora, iniciada na era Industrial, no século XVIII.
Sendo pioneiras na Inglaterra, as indústrias passam a produzir sob o sistema de fabricação para fora (putting-out system), onde fornece-se, pelos empresários, os meios de produção (máquinas e matéria-prima) às famílias, para que assim, produzam a domicílio e repassem a produção aos capitalistas. Marcado pelo crescimento da produção têxtil, o sistema de fabricação para fora trazia, inerente a si, problemas produtivos por parte do artesão, que produzia menos ao atingir a expectativa salarial minimamente desejada. Surge então o sistema fabril, que reúne os trabalhadores em galpões, e assim, detém mais controle sobre a produção, gerando, inicialmente, péssimas condições de trabalho. 
Proporcionalmente ao aumento produtivo, fizeram-se presentes novos e complexos problemas, os quais geraram grande demanda por gerência qualificada – algo deveras atípico na época – e que fortaleceu o crescimento de tal tarefa (MAXIMIANO, 2017, p. 46-47).
Destaca-se no período o declínio do imperialismo e as inovações trazidas por James Watt, que foram transformadas e adaptadas por inventores durante o século XVII e XIX, como: motores a vapor, locomotivas, navios, máquinas de costura, entre outros, tais quais revolucionaram de maneira maciça os métodos produtivos e administrativos. Simultaneamente, ocorre a independência dos EUA e o lançamento da obra de Adam Smith (A riqueza das Nações) que revolucionara o pensamento econômico da época e tornara viável a industrialização, que agora poderia expandir-se de maneira abrangente, tanto na área agrícola, quanto na área industrial. 
Destaca também, a tomada da Bastilha, pelo povo, na França, em 1789, onde fora destituído um regime absolutista, tornando-se conhecida como Revolução Francesa.
Aproximadamente 70 anos após a independência da América Latina e uma profunda mudança do pensamento global, caracteriza a 2ª Revolução Industrial: a substituição do ferro pelo aço, a maquinação e iluminação sob proveito da energia elétrica, invenção do telefone, telégrafo sem fio, automóveis e etc. (LACOMBE, 2009, p. 98).
Drucker (2002, p. 17-18) conclui que 50 anos após a tecnologia ter sido inventada (1750) não tardou o aparecimento de escolas e universidades; consequentemente, alguns anos depois, a ressignificação do conhecimento acontece, onde o estudo das habilidades passa a ser tratado como uma logia, sistematizado – revoga o conceito de aptidão, que antes fora usado para explicar as habilidades. Paralelamente, a Grã-Bretanha investe na habilidade dos inventores, incentivando a aplicação do conhecimento à criação de novas ferramentas, metodologias e produtos. 
Afirma também, que tais acontecimentos foram essenciais na certeza apodítica do fracasso das predições feitas por Karl Marx, que previa o colapso do “proletariado” e da “burguesia” após tais mudanças produtivas; contudo, ocorre justamente o contrário. Graças à ressignificação do conhecimento vê-se o “trabalho qualificado” tornar-se apenas “trabalho”, igualmente devido à mecanização industrial e ao estudo teórico. Da mesma forma, cresce a produtividade individual, empresarial e nacional, tornando necessária e possível a união dos propósitos capitalistas e trabalhadores, e consequentemente aumentando a qualidade e padrão de vida mútuo e gerando crescimento exponencial, tornando o proletariado, 75 anos após a segunda guerra mundial, na nova classe média, com renda similar à classe superior.
1.1.3. Egito Antigo
A cronologia do Antigo Egito pode ser dividida em vários períodos importantes, como período Pré Dinástico (4000-3150 a.C), Antigo, Médio e Novo Império (2686-1070 a.C), Época Baixa (1069-332 a.C), e um período de transição entre diversas dinastias, até terem seu território conquistado pelos romanos (322-30 a.C) (BRIER; HOBBS, 2008, p. xvi, tradução nossa). 
Os Egípcios detinham sua maior figura de governo assumida pelo Faraó, o qual acreditava-se deter autoridade divina, comandava tanto a estruturação do governo quanto a organização da sociedade (BRIER; HOBBS, 2008, p. 65, tradução nossa). 
Tinha-se então uma sociedade sem divisão de classes por renda, pois não havia dinheiro na época, entretanto, a divisão acontecia em: realeza, pessoas livres e escravos, inicialmente, porém fora diversificando-se com profissões e níveis diferentes de autonomia e poder ao longo do tempo (BRIER; HOBBS, 2008, p .77, tradução nossa).
Por volta de 3100 a.C., o lugar onde viria a se tornar o Iraque constituía-se por diversas comunidades autossuficientes, as quais logo unificaram-se no intuito de melhor organizarem-se. Os egípcios demonstraram o desenvolvimento de uma boa capacidade de pensamento em longo prazo, após reconhecerem o padrão de inundação, cultivo e seca do Rio Nilo, que banhava a Mesopotâmia – padrão este que deu origem ao calendário de 365 dias, com 12 meses de 30 dias e 5 de festejos – por volta de 3100 a.C., e contemplou a antiga civilização com um padrão de vida relativamente satisfatório; a ponto de passarem a utilizar a abundância hídrica como moeda de troca com servidores públicos e pagamento dos que traziam produtos escassos de outros lugares.
A figura administrativa que comandava o governo era o vizir, detentor de poderes equivalentes aos dos sacerdotes e da nobreza, porém encontrava-se igualmente abaixo do faraó, a autoridade suprema; podia ser considerado o executivo, ou primeiro-ministro do monarca, e era responsável pela direção do palácio real, assim como pelos processos administrativos governamentais (MAXIMIANO, 2017, p. 21-22).
A escrita fora inventada há 5000 anos, e passara a ser utilizada no intuito de armazenar registros – em forma de hieróglifos – o que auxiliava na organização das entregas de linho e óleo. Os excedentes de produção – principalmente provindos da agricultura, que era muito superavitária – eram trocados por outras mercadorias, estimulando pessoas a viajarem por isso, estabelecendo um bom arquétipo de civilização. (TAKÁCKS; CLINE, 2007, p. 23, tradução nossa).
Em suas construções, o Rio Nilo servira como meio de travessia para o transporte de objetos pesados. Trenós que se deslocavam pela areia também eram usados para a locomoção, pois rodas seriam inúteis no terreno arenoso; com sua frente curvada e uma fonte hídrica que molhava a areia à sua frente para facilitar sua passagem, o trenó dependia da força humana de centenas de homens para seu funcionamento. (BRIER; HOBBS, 2008, p. 213-215, tradução nossa).
1.1.4. Roma Antiga
A civilização antiga romana dividiu-se em 3 tipos de governo: monarquia, república e império. Ao longo de 2500 anos, Roma evoluiu de uma comunidade local (753 a.C. a 509 a.C.) para uma República (fundada no ano de 509 a.C.) a qual perdurou até o estabelecimento do império, no ano 27 a.C., resistindo até 1453, ano em que cai Constantinopla.
Na monarquia, o Rei era o detentor de todo o poder, inclusive não dependia, necessariamente, do senado para governar; o último aconselhava o monarca e o representava em sua ausência. Em certos assuntos a participação do senado era considerada imprescindível.
Durante o período de república, 2 executivos chefes (cônsules) revezavam-se mensalmente; eram escolhidos anualmente pelo povo. Conforme o crescimento da civilização, novas tarefas precisaram ser criadas e a administração fora dividida; ainda havia a existência do senado, o qual teve acentuado crescimento, tanto em integrantes quanto em poder.
Durante o Império, o senado perde grande parte de seu poder para o príncipe, enquanto o imperador tomava para si o poder absoluto de todo o Império (MAXIMIANO, 2017, p. 28-32).
O sistema monetário romano era fortemente dependenteda chegada de metais, um dos principais motivos era a cunhagem de moedas por parte do Estado, o mesmo também refazia as moedas arrecadadas por meio de impostos, além de reivindicar grande parte dos resultados das explorações das minas. 
A população de aproximadamente 50 milhões de habitantes pagava cerca de 10% do PIB em impostos para a manutenção da riqueza do estado; criado por Augusto, era considerado o tesouro do estado. Eram cobrados impostos diretos e indiretos, os quais incidiam sobre cidadãos, bens, terras, manumissão de soldados, escravos, processos litigiosos, heranças, vendas, extrações minerais e etc... Para o transporte das moedas, itens e objetos pesados, fazia-se o uso de travessias marítimas e terrestres como carroças e vagões (MILLAR, 2004, p. 92-95, tradução nossa)
A quantia de guarda-costas imperiais variou consideravelmente durante o Império. Augusto, por exemplo, exigia 9 coortes (medida militar) de 500 homens cada, chegando a variar até 16 coortes em alguns reinados. Cada coorte era comandada por um tribuno, e 2 cavaleiros romanos tomavam o controle geral como prefeitos pretorianos.
Embora Augusto tenha aumentado a guarda pretoriana para 20 coortes, designou 3 delas para circular pela cidade de Roma e agir como uma força policial, fortalecendo a segurança da cidade e, obviamente, cumprindo a lei.
As legiões eram consideradas a espinha dorsal do exército romano, eram fortemente equipadas e constituídas inteiramente de cidadãos romanos. 
Uma legião, nos primeiros séculos após Cristo, é composta por 6000 homens, contando com os não combatentes. Somadas às infantarias, 120 cavaleiros eram difundidos entre as centúrias (80 a 100 legionários), serviam como mensageiros e guias. As legiões eram comandadas por um representante apontado pelo Imperador, denominado de legado, um membro da classe senatorial (SUMMER, 1997, p. 15-17, tradução nossa).
1.1.5. Grécia Antiga
A agricultura na Grécia Antiga era a indústria principal da cidade, os egípcios chamavam atenção por suas capacidades agricultoras e por levarem sua tecnologia simples para onde quer que fossem, mesmo tendo seu território cercado por montanhas. Os verões são conhecidos por altas temperaturas combinadas de climas secos e irrigações artificiais eram utilizadas, pois os rios secavam-se quase que completamente nesse período. (ISAGER; SKYDSGAARD, 1995, p. 9-10, tradução nossa).
A pecuária também era praticada, porém não se proliferou por muito tempo graças à escassez de espaços para os pastos, criava-se cabras e ovelhas. (ISAGER; SKYDSGAARD, 1995, p. 14, tradução nossa).
Atenas não empreendeu colonizações, portanto teve de usar seus próprios recursos; o que a estimulou a intensificar, diversificar e especializar-se na agricultura. (ISAGER; SKYDSGAARD, 1995, p. 110, tradução nossa).
A Grécia Antiga é conhecida por ser o berço da democracia e por tê-la adotado precocemente, tendo a concretizado com as reformas constitucionais implementadas pelo político Cleisthenes (565 a.C. - 492 a.C), durante o período denominado Clássico, ao assumir o poder. Considerado um dos pais da democracia, pôs em execução a obra de Sólon, que escreveu uma constituição que separava a sociedade por riqueza, substituindo as leis anteriores e libertando da escravidão inadimplentes. (ROBINSON, 2004, p. 77-78, tradução nossa).
Foi um período de forte ascensão de novas ideias, que ocorrera por volta do século X a.C., a administração de forma democrática surge como um dos maiores marcos da sociedade grega.
Possuíam grande apreço pela descoberta de métodos para a obtenção do conhecimento sobre assuntos abstratos ou objetivos sobre a realidade. 
A qualidade e a beleza para os gregos eram consideradas imprescindíveis.
Possuíam também boa capacidade estratégica e planejadora; Aristóteles diz que o objetivo da estratégia é a vitória, assim como da medicina é a saúde.
A Grécia possuía estrategos, chefes militares que eram responsáveis não só por guerras, mas também pela relação com outras cidades, administração das finanças e segurança. Representavam o poder desvinculado da religião. (MAXIMIANO, 2017, p. 24-26).
2. Administração Científica
2.1. Fundamentos da Administração Científica
A administração como ciência estrutura-se fundamentalmente na substituição do empirismo pelo cientificismo categórico dos métodos de trabalho (TAYLOR, 1990, p. 33). A gestão comum, denominada como: administração de iniciativa e incentivo, cede lugar a um novo padrão de planejamento, partindo da distribuição e reestruturação de tarefas, que são agora equitativamente difundidas entre os diferentes níveis hierárquicos e organizacionais; abandona a metodologia inerente ao trabalhador comum: empirista e dependente de sua disposição (TAYLOR, 1990, p. 37-42). Metodologia esta que desenvolveu-se ou assimilou-se por meio de observação, e consequentemente passou a ser repetida pelo operário (que mal sabe da existência de uma ciência por trás de sua função), abrindo assim um caminho para a denominada por Taylor como “vadiagem sistematizada”, a qual iguala o desempenho geral do trabalho ao do operário menos eficiente da equipe, somado ao fato de que os patrões não possuíam conhecimento do tempo necessário para a execução de cada tarefa, tornava-se cego para o problema (TAYLOR, 1990, p. 38-40).
Afirma-se que o trabalhador comum, se deixado por si só, produza não mais do que um terço ou metade de um dia de trabalho (TAYLOR, 1990, p. 23).
Após a sobreposição deste antigo procedimento, imputa-se em seu lugar uma nova técnica de execução, com novas ferramentas, agora feita sob medida para a função por meio de um estudo científico da ação e tempo necessários para a conclusão efetiva da tarefa, equivalentemente a um dia de trabalho, o que torna a necessidade de preparo e supervisão do trabalhador algo mais corriqueiro (TAYLOR, 1990, p. 90-94)
A seleção e treinamento dos funcionários passa a depender estritamente da performance dos mesmos perante a possibilidade de produção calculada, gerada pelo estudo de tal incumbência após análises de tempo, agora outorgada pelo supervisor, ao contrário do método outrora comumente utilizado (TAYLOR, 1990, p. 54-55).
Recorre-se, no modelo, à supervisão integral da tarefa enquanto executada; graças ao descarte de movimentos dispensáveis e sob regime de intervalos cronometrados de descanso, define-se um padrão de produtividade, ao mesmo tempo em que se supervisiona a evita a fadiga extrema do trabalhador, dando origem à “lei da fadiga”, que cuida para que a saúde e integridade dos subordinados sejam mantidas (TAYLOR, 1990, p. 51). 
No método administrativo comum, o aumento salarial e a gratificação provêm do serviço eficiente, porém, de bom grado, e caso este exceda as expectativas; já no método cientifico, os incentivos remunerativos e gratificadores são previamente combinados, sob possiblidade de aumento salarial caso as metas sejam cumpridas, tendo como variável salarial a quantidade produzida (TAYLOR, 1990, p. 39).
Recapitulando, segundo Taylor (1990, p. 67), os 4 elementos principais da administração científica são:
A ciência por trás das tarefas deve ser delegada para funcionários da parte alta da hierarquia, com normas rígidas para funcionários;
Contratação de funcionários que se desponham a aceitar o método outorgado pela direção, descartando aqueles que não são capazes ou se recusam.
Treinamento correto dos homens para que desempenhem a função corretamente, evitando maiores desperdícios de tempo e matéria prima;
Divisão de tarefas de forma equitativa entre alto e baixo nível organizacional, onde há uma fonte de orientação para a tarefa designada.
2.2. Contribuições para Administração
Somados à sistematização do conhecimento, na Grã-Bretanha, os estudos de Taylor, surgidos quase 100 anos depois de tal transformação do conceito de conhecimento (1881) inevitavelmente faz proliferarem-se surpreendentes mudanças, trazendo consigo uma série de novos valiosos conceitos administrativos. (DRUCKER, 2012, p. 23-24).Taylor enxergou o conflito inerente ao capitalismo, o mesmo enxergado por outra variedade de intelectuais da época, porém o primeiro acreditava que tal conflito era desnecessário e podia ser resolvido aumentando a produtividade do funcionário, tornando maior o seu salário, enquanto alinhava os propósitos capitalistas e dos trabalhadores. (DRUCKER, 2014, p. 34)
As maiores economias do mundo na época tiveram como grande propulsor a iniciação de novas tecnologias e revoluções produtivas, graças à implementação de treinamento dos homens, sistematização e total ressignificação da tarefa. 
Afirma-se que por centenas de anos imperara a estagnação da capacidade produtiva, até mesmo após a instalação das máquinas, entretanto poucos anos após as metodologias de Taylor serem aplicadas, a taxa de crescimento passou a subir de 3,5 a 4% ao ano; a expansão teria sido responsável pela elevação dos padrões de vida e da nova abrangência industrial. (DRUCKER, 2014, p. 76).
Portanto, observa-se que administração científica trouxe grande melhoria na produtividade e eficiência fabril (SOBRAL; PECI, 2013, p. 58)
Houve também uma enorme redução da carga horária nos países desenvolvidos de até 1400 horas anuais, com aumento produtivo de 50 vezes mais por hora até a atualidade (1993) do que em 1910. A maior parte das mudanças da gerência científica beneficiou justamente os menos favorecidos, barateando bens que antes eram inacessíveis à grande parte da sociedade. (DRUCKER, 2012, p. 34-35).
Desta forma, o movimento traz uma forma diferenciada de remuneração, que incide sobre a produtividade do trabalhador, o proporcionando um aumento que varia conforme sua produção (SOBRAL; PECI, 2013, p. 58).
2.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização
A empresa Elétrica Belchior organiza sua abordagem técnica em prestação de serviços de forma empírica, tendo seu plano de ação traçado pelas mesmas pessoas que executam as tarefas, sem supervisão ou estudo do tempo. 
Na empresa analisada são utilizadas ferramentas manuais para a execução do ofício principal da organização, como: chaves de aperto para desaparafusar, alicates de corte e chaves de fenda para montagem e desmontagem de luminárias.
Quando os funcionários deparam-se com uma nova tarefa, usam sua experiência para determinar o melhor trajeto até o local do reparo, tarefa esta que se mostra variável, pois depende de diversos fatores, porém, pode ter seu tempo reduzido com planejamento.
As equipes deslocam-se de carro e ao chegarem ao local do atendimento determinam a abordagem e somente a informam para o gerente, que fica a par do que estará sendo feito.
São executados em torno de 8 a 14 serviços por equipe a cada dia (sendo de 2 a 3 funcionários por equipe, divididos em 3 carros), tendo como principais variáveis de execução o tempo de deslocamento, ferramentas, metodologia de trabalho e condições climáticas.
Portanto, tem-se a realização de uma média de 9 serviços por dia, realizados por 3 operários, em média, o que resulta em 3 atendimentos por funcionário por dia.
A remuneração é feita mensalmente, não possui variante sob produção, nem PL. 
Conta somente com o incentivo de uma cesta de natal, contudo, não incide nenhum incentivo sobre produção.
2.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica
Taylor conclui, em sua obra, que as funções devem ser planejadas pelos administradores ou funcionários mais qualificados, pois somente os administradores seriam capazes de adquirir conhecimento do tempo necessário para o cumprimento da tarefa (SOBRAL; PECI, 2013, p. 56)
Segundo observações da organização estudada e da abordagem de trabalho da equipe de funcionários, não há nenhum tipo de estudo do tempo ou processos para que as tarefas sejam equitativamente difundidas. Não se possui conhecimento de quanto tempo é necessário para a finalização de cada procedimento, e também não há supervisão das tarefas, consequentemente não há equidade na divisão de tarefas.
Taylor (1990, p. 85-87) afirma que as ferramentas, se padronizadas e empregadas da maneira correta para a tarefa executada, podem gerar muito mais produtividade e consequentemente lucro e aumento de salário para o funcionário.
As ferramentas utilizadas são destinadas ao trabalho executado, porém, as ferramentas utilizadas na organização estudada não possuem a praticidade e a padronização necessárias para uma máxima eficiência, tornando-os menos eficientes do que realmente poderiam ser.
A administração científica prega, igualmente à sua ideologia, a seleção científica dos funcionários, assim como seu treinamento e preparo para a execução das funções propostas, descartando aqueles que não possuem a capacidade física ou se recusam a seguir o regime (SOBRAL; PECI, 2013, p. 56).
A organização analisada possui o sistema de seleção comum da “administração por iniciativa e incentivo”, o qual analisa se o indivíduo é capaz de executar a tarefa, porém, sem noção de quanto tempo a mesma leva para ser feita. Leva em consideração a experiência e as qualificações do candidato.
Foi analisado também que não há nenhum tipo de treinamento dos funcionários, os mesmos desenvolvem suas habilidades de forma empírica, executam sua tarefa sem supervisão.
No regime administrativo científico, a remuneração é contabilizada pela variável de peças ou ciclos produzidos dentro de um período de tempo (quantidade produzida por dia de trabalho) foca na produção e quantidade produzida (TAYLOR, 1990, p. 58).
A empresa em questão não possui incentivos remunerativos, salvo aos fins de ano com brindes aos funcionários. Possuem um sistema de remuneração comum, mensal, que não incentiva o funcionário por meio de metas e objetivos, somente o paga conforme a execução de sua tarefa.
3. Teoria Clássica
3.1. Fundamentos da Teoria Clássica
Segundo Araújo e Garcia (2010, p.102) a Teoria Clássica da Administração foi desenvolvida por Henri Fayol, um Engenheiro Francês com os princípios voltados para a estrutura da organização e função do administrador. O processo da administração focaliza em determinar objetivos, planejamentos, organização, controle e coordenação de atividades de tal forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos. Para Fayol a melhor maneira de incrementar na produção é modelando as estruturas organizacionais, implementando técnicas administrativas que se tornassem cada vez mais eficazes com ênfase na estrutura. 
De acordo com Ferreira, Reis e Pereira (2000, p.21) a teoria se conceitua em gerência administrativa com a ênfase na estrutura formal da empresa e a adoção de princípios e funções administrativas necessárias e a realização do trabalho. O sucesso da organização está relacionado ao desempenho satisfatório das funções em todos os setores da organização. Fayol definiu POCCC uma sigla utilizada em administração que representa as cinco funções do administrador.
•	 Planejar - Estabelecer, metas, objetivos e resultados para o futuro. Envolve prever, decidir antecipadamente, elaboram alternativas e definir métodos de trabalho para que se alcancem os resultados esperados;
•	Organizar - Como utilizar os recursos e a estruturar a organização, elaborando seu organograma, de forma que possa alcançar seus objetivos;
•	Controlar - Acompanhar as atividades de forma a verificar se os planos estão sendo executados adequadamente;
•	Coordenar - Estabelecer prioridades e a sequências das atividades;
•	 Comandar - Dirigir e Liderar pessoas.
	
Dias (2008) complementa que Fayol é considerado o primeiro a sistematizar o comportamento do administrador, acreditando que a administração segue padrões a serem utilizados, que podem ser identificados e estabelecendo uma ética coerente para toda a organização. Fayol afirma que todos os membros de uma organização devem respeitar e aceita as regras por quem governa.
A obra do engenheiro Francês, se caracterizou na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. 
3.2. Contribuições para Administração
 
Conforme Faria (2002,p. 41) a administração é um todo da qual a organização faz parte, sendo assim, a organização abrange somente o estabelecimento da estrutura e da forma. Tendo isso em vista, Fayol classificou a organização com dois significados distintos: como empresa, organização formal e informal, ou como função administrativa, que é a parte do processo de gestão que significa organizar e estruturar. Essas classificações estão definidas no dia a dia da organização e dos administradores que contribuem para a administração em seu todo. 
Araújo e Garcia (2010, p.106) afirmam que a Teoria Clássica esclarece a transformação na relação entre pessoas e organizações. Fayol criou 14 princípios que contribuem para uma administração eficaz a empresas e funções administrativas:
•	Divisão do trabalho - especialização dos funcionários desde o topo da hierarquia até os operários da fábrica, favorecendo assim a eficiência da produção, aumentando a produtividade.
•	Autoridade e responsabilidade – autoridade é dar ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é a contrapartida da autoridade. Deve-se levar em conta o direito de dar ordens e exigir obediência, chegando a um bom equilíbrio entre autoridade e responsabilidade.
•	Disciplina – necessidade de estabelecer regras de conduta e de trabalho válidas para todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caos na organização.
•	Unidade de comando - um funcionário deve receber ordens de apenas um chefe, evitando contraordens.
•	Unidade de direção - o controle único é possibilitado com a aplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos.
•	Subordinação dos interesses individuais ao bem comum - o interesse de todos os funcionários da empresa não deve prevalecer sobre os interesses da organização como um todo.
•	Remuneração - remuneração de trabalho deve ser justa para ambos, empregados e empregadores.
•	Centralização - Fayol acreditava que os gerentes deveriam manter a responsabilidade final, mas eles também precisam de dar autoridade a seus subordinados para que eles possam realizar seu trabalho adequadamente. O problema é encontrar o melhor grau de centralização em cada caso.
•	Linha de Comando (Hierarquia) - defesa incondicional da estrutura hierárquica, respeitando à risca uma linha de autoridade fixa.
•	Ordem - Deve ser mantida em toda organização, preservando um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
•	Equidade - A justiça deve prevalecer em toda organização, justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário à empresa. Direitos iguais.
•	Estabilidade dos funcionários - Uma rotatividade alta tem consequências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dos funcionários.
•	Iniciativa - Deve ser entendida como a capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo.
•	Espírito de equipe - O trabalho deve ser conjunto, facilitado pela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisam ter consciência de classe, para que defendam seus propósitos.
Segundo Dias (2008) a teoria Clássica é o resultado de experiências administrativas pratica vivida no dia a dia que se divide em três ideias: 
•	a administração é uma função distinta das demais funções como técnicas, comercial, financeiras, contábeis, de segurança e administrativas.
•	a administração é um processo de previsão, organização, comando, coordenação e controle.
•	seu sistema de administração poderia ser ensinado e aprendido, seguidos para garantir que esta fosse eficaz. 
3.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização
De acordo com o estudo de caso na abordagem clássica, efetuado com algumas pesquisas nas fabricas do Rio de janeiro e usando como base uma funcionária, observou-se que muitas pessoas não têm o conhecimento da visão clássica dentro das empresas, as pessoas entendiam que fazer dos trabalhadores peças de uma máquina já não fazia mais sentido. Foi quando analisou-se o dia a dia de uma operadora de fábrica e foi observado que na fábrica em que trabalhava, as máquinas quem mandavam em seu dia a dia, havia uma hora específica de ir ao banheiro, nem antes e nem depois, pois a máquina não podia parar, apenas para ela parar para almoçar, para que não houvesse nenhum tipo de equívoco na produção. As maquinas que mandavam no seu dia, e qualquer erro resultaria em sua demissão. Constatou-se então que aquela operaria representava todos os operários daquela fabrica e de todas as outras pela industrialização e sistematização robótica da produção. (ARAÚJO, GARCIA, 2010, P.111-112)
3.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica
De acordo com Silva (2008, p.140) a crítica à teoria, entre a visão de alguns autores clássicos, se classifica na concepção de que para ter uma especialização na administração da organização, os colaboradores deveriam se restringir ao estudo da estrutura da empresa, compreendendo órgãos, atividades desempenhadas pelos mesmos departamentos ou pela área que as atividades seriam realizadas. Muitas das críticas de autores clássicos apresentam uma comparação com a Teoria da Burocracia, firmando algumas disfunções que encontra nas duas teorias, incluindo rigidez, impessoalidade e excessiva categorização. 
Faria (2002, p.45) cita que é grande o número de críticas sobre a teoria clássica, mostra que todas as outras teorias representam ou representaram alguma falha ou disfunções da abordagem clássica, que foi exemplo por muitos anos nas organizações. Ele entende que a teoria se tornou uma função maquinaria, com foco apenas nas situações formais, não dando valor para situações informais, não havia esforços para novas experiências, com extrema racionalidade, robotizando todos os movimentos de cada colaborador, se preocupando apenas com a formalidade e a estrutura. 
Segundo Moraes (2004, p.40) a teoria clássica recebeu suas críticas diante de algumas características: 
•	Mecanismo da administração científica: conhecida como teoria máquina, busco apenas a melhor forma de realizar o funcionamento das tarefas e estruturar a empresa, tendo como princípio determinado como a empresa deveria funcionar sem explicar seu funcionamento;
•	Superespecialização do operário: a experiência do colaborador por consequência da divisão de trabalho ao extremo, construía um funcionário máquina, destinado apenas em uma função, perdendo a visão do seu trabalho e como consequência diminuindo a produtividade;
•	Visão microscópica do homem, concentrando seu interesse em funções físicas, ignorando a visão das teorias, não considerando as funcionalidades social, emocional e psicológica, reduzindo o homem apenas a material físico;
•	Abordagem incompleta da organização: a concentração ao extremo na realização de tarefas e na estrutura adequada, a concepção clássica considerava apenas relações formais, desconsiderando qualquer relação informal.
 
4. Teoria da Burocracia 
4.1. Fundamentos da Teoria da Burocracia
De acordo com Silva (2008, p. 145) a teoria se concretizou a partir das necessidades que as organizações tinham de possuir um crescimento contínuo, em estrutura e complexibilidade de operações. Tendo isso em vista, Max Weber compreende que era necessário um modelo de organização racional, que entendesse muitas variáveis envolvidas e também o comportamento dos funcionários e sócios, aplicável não apenas em fábrica mas também em todas as áreas e atividades da empresa. Seguindo nessa linha de visão racional, consegue-se entender que o tamanho e o trabalho de uma empresa influenciam o nível da burocracia nas organizações, ele firma que quanto maior, mais burocrática. 
Andrade (2011, p.75-78) complementa que a burocracia exibe estruturas pesadas e rígidas, lentas em lidar com as novidades e com mudanças rápidas. A burocracia é a forma mais eficiente de organização administrativa já que estabelece oportunidades e cria condições para tomada de decisões tecnicamente corretas, possibilita também um comportamento disciplinado das pessoas seguindo certamente os padrões da teoria burocrata.
Segundo Bonome(2009, p.79) a teoria pode ser analisada como uma organização humana baseada na lógica, ou seja, na conformação de alguns propósitos pretendidos, tendo em vista alcançar a melhor eficiência e eficácia nos seus objetivos. A definição da burocracia para Weber é uma empresa eficiente por primor, e para seu objetivo ser alcançado a teoria prioriza o planejamento em todas as situações, em como cada situação deve ser realizada. Para ele, a origem da teoria burocrática é compreendida como uma organização humana a partir do momento em que o ser humano passou a elaborar e registrar os primeiros códigos de normatização das relações existentes entre o estado, sociedade e os cidadãos. 
4.2 Contribuições para Administração
Segundo Silva (2008, p. 147-156) a teoria da Burocracia teve uma grande influência nos estudos da administração pública, porém não é só na área governamental que a teoria contribui. De acordo com Max Weber, todos os tipos de atividades administrativas utilizam a burocracia; sendo assim, todos os tipos de trabalho que se baseiam em papéis e documentos movimentados em sequência contínua entre as organizações têm presente a teoria da burocracia. Conclui-se também que para muitos teóricos de organizações, as contribuições burocráticas se aplicam em grandes empresas, se caracterizando em dimensões burocráticas de formalização, especialização, padronização e centralização.
De acordo com Andrade (2011, p.74 -75) para Weber a burocracia deveria assegurar a estabilidade, a prevenção e a padronização de comportamentos, visando a máxima competência a partir das seguintes dimensões com suas receptivas características básicas: 
•	Normas e regulamentos: são regras gerais escritas que determinam os procedimentos formais e definem como a organização devem funcionar;
•	Divisão de trabalho: é um instrumento que possibilita a sistemática especialização de alto grau e determina o emprego de pessoas tecnicamente qualificadas, garantindo a eficiência na organização;
•	Hierarquia da autoridade: objetiva proporcionar uma estrutura hierárquica na organização. As pessoas executam suas atribuições dentro do sistema de controle escalando do topo à base da pirâmide;
•	Relações impessoais: são relações que se caracterizam pela individualidade, sem nenhuma interferência ou preferência emocional. A obediência é o cargo, não a pessoa; de modo que a disciplina e as decisões não sofram interferência alheia à racionalidade no alcance dos objetivos da organização;
•	Especialização da administração: há uma separação entre o dono do capital e o dirigente. Quem administra a organização é um profissional qualificado para o cargo, o administrador é selecionado por sua capacidade técnica, recebe um salário e pode ser demitido. Os meios de produção não pertencem ao administrador, estão acima dele. Sua função é gerir de modo racional é competente à organização em busca dos resultados traçados;
•	Formalização da comunicação: a burocracia é uma organização ligada à comunicação, de modo que seu formalismo é indispensável. Este procedimento objetiva adequar a documentação de forma que a comunicação seja interpretada univocamente;
•	Rotinas e procedimentos: a burocracia estabelece que as regras e as normas técnicas sejam fixadas para cada cargo. Ocupantes de cada cargo estão sujeitos às imposições da burocracia, não podendo agir de forma independente. É regulado por regras e leis dentro das quais suas atividades são executadas, seguindo o padrão previamente definido e estabelecido pelas normas técnicas;
•	Profissionalização do participante: na organização burocrática, os participantes são profissionais pelos seguintes motivos, cada funcionário é o especialista no seu cargo, o funcionário ocupante de cargos não ocupa tal incumbência por vaidade ou horário, mas por que é principal na atividade; é um profissional selecionado e escolhido por competência e capacidade, o funcionário é recompensado dentro da organização por uma sistêmica de promoções, por meio de um plano de carreira com base na competência técnica e na capacidade;
•	Previsibilidade do funcionamento: Todos os funcionários devem comportar-se de acordo com as normas e regulamentos determinados pela organização, para que seja possível obtenção da máxima eficiência possível.
•	Competência técnica: A seleção para admissão do funcionário é baseada no mérito técnico. As escolhas seguem padrões técnicos, e não preferências pessoais, todos são tratados igualmente.
Conforme Bonome (2009, p. 82) a Teoria da Burocracia é uma organização ligada por um processo de comunicação escrito, sendo todas as normas, decisões e ações administrativas formuladas e registradas por escrita. Mostra que a teoria é uma organização que preconiza a separação entre a propriedade e a administração. Weber identifica alguns fatores principais para o desenvolvimento da administração sobre a burocracia moderna: o desenvolvimento de uma economia monetária, crescimento quantitativo e qualitativo das tarefas administrativas, superioridade técnica e desenvolvimento tecnológico.
4.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização
No estudo de caso realizado em alguns locais públicos e organizações privadas, concluiu-se que o desenvolvimento da forma moderna de organização concentra-se em todos os setores da empresa, dando espaço para o crescimento da administração burocrática. Seu maior objetivo se torna situações mais importantes e cruciais na empresa. A administração burocrática é vista como a administração de igualdade de condições e sua perspectiva na habilidade técnica, o tipo mais racional possível. É uma teoria indispensável para as necessidades da área administrativa hoje em dia. No setor administrativo, a burocracia sempre irá existir. O modo principal da administração burocrática se forma no papel e conhecimentos técnicos (CARAVANTES, 1998, p .51).
4.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica
De acordo com Morais (2004, p. 42-43) a teoria burocrática, em suma, recebeu críticas por conta de seus excessos; sua inflexibilidade por extremo formalismo e papelório impossibilita a flexibilidade organizacional, criando uma barreira até nas mudanças. O processo de decisão se torna lento graças à sua formalidade, regras, leis e procedimentos. Outra crítica é que a teoria desconsidera relacionamentos informais. Por fim não leva em consideração os negócios frutos de um relacionamento informal, o autor afirma que por sua tendência, a teoria uma vez estabelecida é difícil deslocá-la, pois, as pessoas caem no comodismo do dia-a-dia, que proporciona segurança e, por fim, conclui-se que o sistema não se adapta a todas as organizações.
Segundo Araújo e Garcia (2010, p. 132) alguns autores que criticam o modelo ideal de Weber acreditam que o foco em excesso nas regras acaba em disfunções burocráticas, segundo os autores, o homem ao seguir as regras tem a preocupação apenas com o fim, esquecendo a importância do meio e início, perdendo assim, a capacidade de questionar o sistema. Ele afirma que por mais que existam regras, as mesmas podem sofrer transformações quando executadas, pois não conseguimos identificar com absoluta certeza o comportamento humano. Por outro lado, alguns autores dizem que o modelo burocrático é falho, suas regras burocráticas representam foco apenas na parte administrativa gerando conflito com outros setores, com esse sentido o autor coloca três tipos de burocracia: a burocracia falsa – aquela que não representa interesse de nenhuma parte e nunca é executada; a burocracia representativa – a qual representa o interesse de todos e são cumpridas; e a burocracia autocrática, aquela que só representa interesse de uma só parte da organização. 
Segundo Silva (2008, p. 159) as críticas aos princípios se classificam na diferença entre a definição teórica e situação prática. A teoria limita o empregador ou empregado em suas funções tirando sua flexibilidade organizacionais, muitas críticas têm sido estabelecidas com relação ao conceito da burocracia pelas suas desvantagenscomo: 
•	Foco em excesso nas regras e procedimentos;
•	Os executivos podem desenvolver uma dependência ao status burocráticos, das regras e símbolos;
•	A iniciativa pode ser sufocada e quando a situação não estiver coberta por um conjunto de regras ou pós procedimentos existirá uma falta de flexibilidade e adaptação às circunstâncias mutáveis;
•	As suposições e as responsabilidades nas organizações podem levar ao comportamento burocrático oficioso; existe também a tendência de ocultar os procedimentos administrativos dos estranhos;
•	Relações impessoais podem levar o comportamento estereotipado e a falta de sensibilidade para os incidentes e problemas pessoais.
5. Teoria das Relações Humanas
	
5.1. Fundamentos da Teoria das Relações Humanas
Cassar (2003, p. 58) afirma que a Teoria das Relações Humanas surge em 1932, tendo como seu principal expoente George Elton Mayo, condutor da pesquisa de Hawthorne e outras investigações no campo do comportamento humano.
Após colocar em cheque os pressupostos da teoria clássica, Mayo propôs que:
O incentivo econômico não é a única força motivadora a que o trabalhador responde; sua produção é influenciada tanto por suas relações com outros companheiros de trabalho como por seus problemas pessoais;
O trabalhador não se comporta como um ser isolado, mas sim como um membro do grupo. Essas inter-relações criam aquilo que chamamos de organização informal;
A especialização funcional não cria, necessariamente, a organização mais eficiente. Tanto que a rotação de cargos, em que o indivíduo alterna tarefas a serem executadas, contribui para seu melhor desempenho.
A pesquisa de Hawthorne tinha como objetivo responder quais os fatores presentes no ambiente físico e social em uma organização que eram capazes de afetar o desempenho no trabalho e a satisfação pessoal com a tarefa realizada. Esperava-se, a partir do estudo, aprimorar a performance da organização.
Segundo Caravantes e Koeckner (2012, p. 78) a abordagem das relações humanas teve como ponto de partida os estudos de Hawthorne, mas ganhou fóruns mundiais com a publicação do livro Management and the worker (A gerência e o trabalhador), de Roethlisberger e Dickson, em 1939.
De acordo com os autores, o aspecto técnico da necessidade de maior eficiência e retorno econômico deveria ser visto como inter-relacionamento com a preocupação pelos aspectos humanos de todas as organizações. Os empregados têm necessidades físicas, mas também possuem necessidades sociais.
Roethisberger e Dickson concluíram que, se as pessoas não são motivadas por fatos e lógicas, então sentimentos sobre as coisas de valor social ornam-se de extrema importância no trato com as pessoas no mundo organizacional (CARAVANTES e KOECNER; 2012, p. 78).
5.2. Contribuições para Administração
O trabalhador era tratado pela Teoria Clássica de forma mecânica. Com os estudos do movimento das relações humanas o foco mudou, e, do Homo Economicus, o trabalhador passou a ser visto como Homos Social (BENETI, 2017, p. 24).
Para Caravantes e Koecknr (2012, p.78) o ponto essencial das descobertas derivadas da pesquisa de Hawthorne foi a identificação da relevância de fatores não econômicos na motivação dos trabalhadores.
Caravantes e Koeckner (2012, p.78 e 79) ainda citam que o grande mérito da escola de relações humanas foi desvendar ao mundo que o homem, o grupo e suas inter-relações eram vitais para os resultados buscados pelas organizações.
5.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização
O autor Kwasnicka (2011, p. 88-89) cita a pequena empresa Confic, existente desde 1967, que iniciou suas atividades na época mais fervilhante do centro da moda de São Paulo.
A princípio eram vendidos discos, livros, revistas, artigos estrangeiros e roupas; pouco a pouco este último segmento foi firmando-se.
Os tempos de crescimento econômico favoreceram a expansão e a consolidação da empresa no mercado. No entanto, a chegada da recessão econômica atingiu duramente a Confic, fazendo com que as vendas e os lucros caíssem durante dois anos.
Esse processo revelou e destacou alguns aspectos negativos da estrutura administrativa. A partir dessa fraqueza, começaram a trabalhar na construção de uma estrutura compatível com o tamanho e a complexidade dos problemas existentes.
A parte técnica apoiou-se num plano de perspectiva profissional ampliada para os elementos de venda na programação de eventos sociais, com o objetivo de aumentar o espirito de equipe.
A parte comportamental do plano foi mais delicada, por envolver aspectos culturais da organização. A meta era tornar o relacionamento entre as lojas e a alta direção mais respeitoso e harmonioso.
O trabalho de desenvolvimento da força de venda era um treinamento com o objetivo de atingir maior motivação e produtividade. O treinamento reunia vendedores e gerentes e era ministrado por um especialista que ensinava técnica de venda.
5.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica
Segundo Franco (2008, p. 22) no final da década de 1950 a escola das relações humanas começou a sofrer algumas críticas.
Silva (2008, p. 198) acrescenta que alguns estudiosos chegaram até a ridicularizar os defensores, com apelidos como happiness boys (garotos da felicidade).
Tanto para Franco (2008, p. 22), como para Silva (2008, p. 197 e 198), algumas das críticas discutidas são:
Ignorância dos enfoques: os seguintes pontos confirmam a visão curta da teoria;
falta de foco adequado no trabalho;
excesso de motivação econômica para controlar o comportamento humano; 
Concepção ingênua e romântica do empregado; os estudiosos de Hawthorne sugeriam que “empregados felizes são mais produtivos”;
Forte oposição à teoria clássica:
Fonte: Silva, Reinaldo O. da. Teorias da Administração, 2008.
Quadro 1. Comparação das Teorias Clássica e Relações Humanas
6. Teoria Neoclássica
6.1. Fundamentos da Teoria Neoclássica
A teoria neoclássica, cujo seu maior percussor pode ser considerado Peter F. Drucker, surge a partir da exploração por outras escolas de administração, principalmente a teoria clássica e a escola de administração científica. 
Segundo Cassar (2003, p. 51-52) as características principais da Escola Neoclássica da Administração começam a se projetar a partir de 1946, atingindo seu auge em 1954 com a publicação de A Prática da Administração de Empresas, de Drucker, que dá ênfase ao senso voltado para os objetivos previamente estipulados e os resultados econômicos.
Duarte e Barbosa (2017, p. 101) citam como as principais características da Teoria Neoclássica a ênfase nos princípios gerais e na prática da administração, a reafirmação dos princípios clássicos como planejar, organizar, dirigir e controlar, o foco nos objetivos e resultados e a conciliação de outros conceitos. Sendo, segundo Cassar (2003, p.52-53):
Ênfase nos princípios gerais da administração: orientação ao administrador no desenvolvimento de suas funções, apoiados na experiência e na pesquisa;
Ênfase na prática da administração: através da prática, busca de resultados concretos, mas levando em consideração as bases teóricas da administração;
Reafirmação dos princípios clássicos: retomada dos conceitos clássicos, modernizando-os, dando-lhes amplitude e flexibilidade;
Ênfase nos objetivos e resultados: existência da organização vinculada aos objetivos e resultados;
Abordagem eclética: conciliação do conteúdo de diversas teorias anteriores, além da clássica. 
 
6.2. Contribuições para Administração
Conforme Caravantes e Kloeckner (2012, p. 179) uma das contribuições da Teoria Neoclássica seria a centralização e descentralização, ao se referir à empresa. Quando a empresa concentra suas atividades administrativas e operacionais em um único, ou no máximo dois lugares, temos uma estrutura centralizada. Caso a empresa desconcentre suas atividades administrativas ou operacionais, realizando-as em locais diferenciados, sua estrutura torna-se descentralizada.
“A Teoria Neoclássicanos apresenta outros conceitos importantes para a gestão das empresas. Dentre esses conceitos, destacam-se a necessidade de se estabelecer padrões de controle, a importância da delegação e os aspectos da tomada de decisão.” (DUARTE e BARBOSA, 2017, p. 103) ou seja, há uma hierarquia e separação de tarefas na organização. 
Ainda segundo Duarte e Barbosa (2017, p. 102) assim como na Teoria Neoclássica, acrescentam que “cada organização deve ser considerada com base na sua eficiência e eficácia”, sendo a eficiência o processo de fazer algo e eficácia, por sua vez, conseguir atingir os resultados.
Segundo Caravantes (2012, p. 178-179) dessa abordagem eclética, decorreu a Abordagem por Objetivos (APO), um dos instrumentos mais utilizados nos Estados Unidos, nas décadas de 1950 e 1960.
6.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização
Um dos casos mais longo de planejamento estratégico foi o da Toyota, segundo a revista Exame, em reportagem feita por Correa (2007) fora uma revolução silenciosa que levou 50 anos para atingir seu objetivo. A montadora japonesa viveu sua pior crise no período pós Segunda Guerra. A beira da falência, o presidente da empresa, Eiji Toyota (primo do fundador), pediu ao engenheiro Taiichi Ohno, que reinventasse o processo produtivo da montadora. Ohno resolveu o problema passando um pente fino em cada etapa do processo de fabricação de automóveis, reduzindo desperdícios e eliminando estoques altos, comum nas outras montadoras. Assim nascia o chamado Sistema Toyota de Produção. Durante cinco décadas, a Toyota dedicou-se a aprimorar seu método, tornando a produção enxuta e eficiente, método que depois foi copiado pelas principais montadoras do mundo. Como dito anteriormente, tal processo demorou 50 anos para atingir seu objetivo; pois no final de abril desse ano a montadora japonesa assumiu o posto de maior fabricante de carros do planeta, desbancando os 73 anos de liderança da americana General Motors. A Toyota chega nesse posto pensando no futuro. O planejamento é a palavra chave na companhia. O departamento de pesquisa e desenvolvimento já está avaliando como serão os carros da montadora em 2030, e as pesquisas tendem à criação de automóveis que estejam de acordo com a vontade ou necessidade dos indivíduos.
6.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica
A literatura neoclássica se fundamenta no processo administrativo para explicar como as funções administrativas devem ser desenvolvidas nas organizações. A velha concepção de Fayol — a administração como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar, passou intacta por décadas e continua firme, apesar das mudanças de conteúdo e de significado. Hoje se fala em processo administrativo: planejar, organizar, dirigir e controlar. As funções administrativas são universalmente aceitas, porém sem tantos princípios prescritivos e normativos que as tornam rígidas e invariáveis. Em um mundo em constante mudança e transformação, o processo administrativo se mostra flexível, maleável e adaptável às diversas situações, o papel do administrador se centra mais em inovação do que a manutenção. Contudo, administrar é mais do que gerenciar.
7. Teoria Geral dos Sistemas
7.1. Fundamentação da Teoria Geral dos Sistemas
Desenvolvida pelo alemão Ludwing Von Betalanffy, na década de 1950, a TGS (Teoria Geral dos Sistemas) tem o objetivo de classificar sistemas em seus conjuntos, que se organizam em cada padrão de sua categoria. Esses conjuntos são interdependentes e interagentes fazendo com que as combinações formem um todo organizado (MAXIMIANO 2015, p. 356).
Para definir a TGS, o melhor sistema foi a hierarquização de cada papel, para que no final, a complexidade do que se revestem seja analisada. Sugeriu-se oito níveis: sistemas estáticos, onde compõe-se de estruturas; sistemas dinâmicos simples: mecanismos com movimentos pré-determinados; sistemas cibernéticos: permitem que o sistema se analise para um ajuste; sistema “aberto” : onde são “auto-reguláveis” , como um rio, ou uma chama; vida vegetal: onde ilustra-se a vida como um sistema de células, onde cada uma tem sua fase; reino animal: onde diferente da vida vegetal, o total é pouco desenvolvido, enfatizando em coisas especificas; o ser humano: onde a maior qualidade é a autorreflexão, ele não apenas sabe, mas sabe que sabe; organização social: onde o principal não é o indivíduo e sim o papel por ele desempenhado (KLOECKNER, 2005, p.148).
Afirmam que, o objetivo básico de sintetizar as ideias comuns a várias disciplinas foi o que deu origem a TGS (Teoria Geral dos Sistemas), que pode ser classificado como ser um sistema qualquer, uma entidade, conceitual ou física, composta de partes inter-relacionadas, inter-atuantes ou independentes, dotada de um objetivo (BERTALANFFY, 1954).
 
7.2. Contribuições para administração
No geral podemos atribuir algumas ações da TGS aos benefícios gerados pela teoria, de uma forma bem simples ao gerir. Separando os componentes e características de um sistema como: insumos (recursos materiais, humanos, financeiros e tecnológicos); processamento (estruturação que lhe permita transformar os insumos em trabalho), saída (insumos, após processados, serão transformados em produtos ou saídas), e retroalimentação (reintrodução de informações geradas pelo sistema como forma de avaliação do processo) (CRUZ, 2015, p.149).
Sistema é um conjunto de elementos que estão dinamicamente relacionados, formando um todo em atividade, para atingir um determinado objetivo. Opera sobre dados, energia e matéria para fornecer informações, energia ou matéria. Sendo assim, ficando mais clara a análise das funções de processos de uma organização, onde cada etapa no processo de produção do produto ou serviço final, depende da etapa anterior para prosseguir de forma sinérgica (BERNARDES, 2002, p. 113).
A descrição de sistema aberto é exatamente aplicável a uma organização empresarial. Uma empesa é um sistema criado pelo homem e mantem uma dinâmica interação com o seu ambiente, sejam os clientes, os fornecedores, os concorrentes, as entidades sindicais, os órgãos governamentais e muitos outros agentes externos. Influi sobre o meio ambiente e recebe influencias dele. Além disso, é um sistema integrado por diversas partes relacionadas entre si, que trabalham em harmonia umas com as outras, com a finalidade de alcançar uma serie de objetivos, tanto da organização como de seus participantes (ARAUJO, 2014, p. 495).
 
7.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização
Bogdan (1994, p. 89-90) trata do estudo de caso de observação, em que consiste na observação detalhada de um contexto, ou indivíduo, [...] ou de um acontecimento específico [...], consiste na observação participante e o foco de estudo centra-se numa organização particular.
Com base no pressuposto estudo sobre a Teoria Geral dos Sistemas afirma-se que: Alunos formandos o doutorado em Ciências Naturais na faculdade UNESP, fizeram um estudo de caso constatando a falta de interdisciplinaridade entre as matérias e professores sobre um tema abordado (efeito estufa) no último semestre. De acordo com a pesquisa, os 28 professores entrevistados têm apenas concepções rudimentares de interdisciplinaridade e confundem este conceito com o de multidisciplinaridade. Um ensino pautado na prática interdisciplinar pretende formar alunos com uma visão global de mundo, aptos para “articular, religar, contextualizar, situar-se num contexto e, se possível, globalizar, reunir os conhecimentos adquiridos” (Morin, 2002B, p. 29). Porém, na pesquisa o ensino carece dessa prática, já que muitos dos professores (ou quase todos) não se preocupam ou não entendem a maneira como devem ser aplicadas as matérias e trabalhos para todas as disciplinas formarem um todo, assim fazendo o aluno conseguir se integrar mais sobre o tema e ter uma visão holística sobre o assunto (AUGUSTO; DA SILVA, 2004, p. 277-289). 
7.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica
Bertalanffy (2008) cita que o quemotivou a formulação da teoria geral dos sistemas foi que a inclusão das ciências biológica, social e do comportamento junto com a moderna tecnologia exigiu a generalização de conceitos básicos da ciência. Porém havia a necessidade da introdução de novos modelos de pensamento científico para atualizar e complementar a física tradicional, sendo essas novas ideias de natureza interdisciplinar como:
• Método empírico intuitivo: examina os vários sistemas que ocorrem no mundo estabelecendo conceitos sobre as regularidades válidas. Tem a vantagem de estar bem próximo da realidade sendo facilmente ilustrado. Deixa a desejar quanto ao rigor da lógica.
• Método dedutivo: considera o conjunto de todos os sistemas e reduz o conjunto a um tamanho razoável. Tem como vantagem o rigor da lógica. Porém faltam exemplos práticos para saber se os elementos escolhidos pelo método foram adequados.
 
8. Teoria Comportamental
8.1. Fundamentação da Teoria Comportamental
A Teoria Comportamental procurou um novo enfoque à administração geral, refutou posições normativas anteriores (Teoria Clássica, Teoria das Relações Humanas, Teoria Burocrática) e preferiu explicações e descrições. A ideia é continuar com ênfase em pessoas, porém dentro de um contexto organizacional (BERNARDES, 2002 p.105).
Abraham Maslow criou a teoria da hierarquia das necessidades humanas organizadas de acordo com sua importância. Montou um esquema piramidal, onde na base se encontram as necessidades mínimas, chamadas fisiológicas, que são de vital importância, como: sono, fome, frio, sexo, etc. No segundo nível estão ligadas à segurança e estabilidade, que somente têm influência depois de atendidas as necessidades básicas (primárias). No terceiro nível temos as necessidades sociais, onde há a necessidade do comportamento de associação e aceitação (interação em própria sociedade como trabalho, família e amigos). No quarto nível surgem as necessidades de estigma, relacionada a autoconfiança, respeito, prestigio, consideração, etc. No quinto e último nível da hierarquia das necessidades, tem-se a auto realização, onde a pessoa sente a necessidade de realizar todo o seu potencial, o autodesenvolvimento, criatividade, espontaneidade e moralidade (MAXIMIANO, 2015, p.196).
Frederick Herzberg formulara a Teoria dos Dois Fatores, uma outra base da Teoria Comportamental que promete explicar o comportamento das pessoas no trabalho. O primeiro seria o fator higiênico, ou extrínseco; que abrange indivíduos em seu local de trabalho, seriam ações ministradas pela empresa, como salário, benefícios sociais, tipos de chefia, condições físicas e ambientais de trabalho, as políticas e diretrizes da empresa, a relação entre a empresa e as pessoas em que nela trabalham, regulamentos internos, etc. e fatores motivacionais ou intrínsecos, que estão relacionados com o cargo ou papel na empresa. Diferente dos fatores higiênicos, os fatores motivacionais estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele desempenha, envolvendo tudo que ele executa, como: crescimento individual, reconhecimento profissional e necessidade de auto realização. Tradicionalmente, apenas os fatores higiênicos eram levados em consideração, pois o trabalho era considerado desagradável, e para fazer as pessoas produzirem mais era necessário usar apelos como prêmios e incentivos salariais, ou até mesmo chefia rígida (motivação negativa), esquecendo da auto realização profissional, um outro fator muito importante para parte dos trabalhadores (BERNARDES, 2002, p. 172).
8.2. Contribuições para Administração
De acordo com Tosi (1978) a Teoria Organizacional se preocupa com aquilo que uma organização é e o que ocorrerá sob certas espécies de arranjos interpessoais ou estruturais, ou seja, nos diz o que é e o que será, e não o que fazer. Assim pressupondo cada decisão que a empresa assumirá, influenciando o indivíduo em cada decisão ou forma de trabalho que a empresa decida se estruturar. 
Rensis Linkert (1971), outro expoente da Teoria Comportamental, propõe uma classificação de Sistemas de Administração, definidos por quatro diferentes perfis organizacionais, são eles: autoritário coercitivo, sistema autocrático, coercitivo e fortemente arbitrário - onde controla rigidamente tudo o que ocorre na organização; autoritário benevolente - muito baseado no sistema autoritário coercitivo, porém menos rígido e mais condescendente; consultivo - trata-se de um sistema que pende mais para o lado participativo do que para o lado autocrático e impositivo. Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional. Participativo é o sistema administrativo democrático, por excelência, o sistema mais democrático apontado por Linkert. Dessa forma analisa cada sistema de empresa e que tipo de abordagem faz a organização (ARAUJO, 2014, p.197).
Douglas McGregor (1961), um dos mais famosos autores behavioristas, ousou comparar dois estilos opostos e antagônicos de administração. De um lado a “Teoria X”, que é a concepção tradicional da administração e se baseia em convicções sobre o comportamento humano, como: o homem é indolente e preguiçoso por natureza, ele evita trabalhar ou trabalha o mínimo em troca de recompensas salariais ou materiais; não gosta de assumir responsabilidades e prefere ser dirigido e sentir-se seguro dessa dependência; a sua própria natureza o leva a resistir às mudanças, pois procura segurança e pretende não assumir riscos; a sua dependência o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina, então precisa ser dirigido pela administração. Em função dessas premissas a respeito da natureza humana, a Teoria X reflete um estilo de administração duro, rígido e autocrático, que limita fazer com que as pessoas trabalhem dentro de certos padrões previamente planejados tendo em vista exclusivamente os objetivos da organização. “Teoria Y” é uma moderna concepção de administração, que baseia-se em concepções e premissas atuais como: o homem não ter desprazer em trabalhar, onde o trabalho pode ser uma fonte de satisfação ou de punição (quando evitado); as pessoas não são, por natureza, passivas ou resistentes às necessidades da empresa, mas podem se tornar assim, como resultado de experiência profissional negativa em outras empresas; as pessoas possuem motivação básica, potencial de desenvolvimento, padrões de comportamento adequado e capacidade de assumir responsabilidades. Em função dessas concepções a respeito da natureza humana, desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico, extremamente democrático, segundo o qual o administrar é um processo de criar oportunidades, libertar potenciais, remover obstáculos, encorajar o crescimento individual e proporcionar orientação quanto aos objetivos (ARAUJO, 2014 p.183).
8.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização
Para aplicar o estudo de caso com base na teoria comportamental, foram analisados servidores técnicos administrativos do quadro permanente e provisório da Universidade Estadual do Sudoeste da Bahia – UESB. A investigação trabalhou com base no comprometimento dos funcionários presentes no estudo, no total foram 142 questionários analisados, onde foi utilizado um estudo com base na proposta de Bastos (2003), que visa o comprometimento dos funcionários, no caso com a UESB. 
A pesquisa constatou que o comprometimento organizacional dos entrevistados é bem alto, confirmando na pesquisa que há uma predominância do componente afetivo no vinculo organizacional, além dos funcionários sentirem-se confortáveis, a relação afetiva é bem trabalhada fazendo com que o ambiente se torne mais “agradável”. Os resultados da pesquisa afirmam também que, os servidores temporários possuem maior comprometimento que os do quadro permanente, mesmo a diferença no score sendo bem aproximada, não há uma diferença significativa que comprometa toda a equipe. A conclusão da pesquisa foi que o trabalho foi de suma importância para avaliar a vida dos servidores Uesbianos, no ambiente de trabalho,onde fica evidente o comprometimento e sincronia da organização e seus colaboradores (LEITE, 2004).
 
8.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica
Uma crítica apresentada por (Motta, 1991) é que as ideias dadas pela teoria comportamentalista não buscam maximizar nada, apenas resultados satisfatórios. Em suas pesquisas, tirou várias conclusões que são opostas a esse pensamento. Para ele, os administradores, cada vez mais, procuram novos meios somente para ter lucros e redução de custos. 
9. Teoria das Contingências
Segundo Robbins (2005, p. 178-182) pode-se dizer que contingências são fatores que influenciam ou podem influenciar no resultado de outros fatos. Existem variáveis na relação entre o ambiente e seus componentes que podem ser previstas e controladas por meio de uma análise do convívio entre essas pessoas, podendo assim antecipar os riscos do ambiente e também riscos futuros para a organização, por exemplo: uma embarcação que saiu para fazer um cruzeiro e afundou em alto mar; fatores como: condições estruturais do navio, número máximo de passageiros permitido, clima e preparação do capitão, serão contingencias a serem apuradas.
9.1. Fundamentos da Teoria das Contingências
De acordo com Robbins (2005, p. 178-182) a teoria das contingências é uma análise teórica do comportamento de uma empresa que realça a maneira pela qual as contingências, como a tecnologia e incertezas ambientais, afetam diretamente e indiretamente o desenvolvimento e o funcionamento das organizações. As contingências também afetam a estrutura da organização nos níveis formais, burocrático, especializações e diferenciação da concorrência, e busca soluções para os desafios do dia-a-dia.
Para aplicar essas soluções para as empresas, são necessários estudos das rotinas de funcionários e como a empresa funciona operacionalmente. Estes estudos dependem de variáveis da organização como o seu tamanho, o nível de rotina no trabalho de cada colaborador, as individualidades de cada um como por exemplo as suas habilidades, costumes, desejo de crescimento, entre outros, e o grau de incertezas do ambiente.
Dentro de uma organização, essa responsabilidade de “conduzir” as contingencias se aplica ao gerente, será ele quem vai analisar riscos futuros e fazer com que estes riscos não se tornem transtornos para a organização.
9.2. Contribuições Para a Administração
Estratégia: Uma estrutura organizacional bem estruturada, encontra-se um padrão de produção ascendente; colabora com o setor de administração da organização. Portanto, a companhia se posta sempre pronta para se adequar a novas mudanças administrativas (ROBBINS, 2005 – p. 498-499).
Tamanho da organização: o tamanho da estrutura é um fator que pesa muito diante das decisões que devem ser tomadas sobre a organização. Uma empresa de grande porte dificilmente poderá ser controlada e organizada sem procedimentos, regulamentos, departamentos e especializações. A utilização desses requisitos serão fatores de extrema importância para uma boa administração. Já uma empresa de pequeno porte não encontra dificuldades para administrar suas operações com a ausência de alguma dessas características pelo fato de que seu pequeno porte não necessita de grandes procedimentos. O tamanho da organização se torna menos importante a medida que ela cresce, por exemplo: em uma empresa com dois mil funcionários o impacto da contratação de mais quinhentos não traria muita diferença para a sua estrutura, já em uma empresa de apenas 300 funcionários, o acréscimo de mais 500 significaria um impacto muito grande para a sua estrutura. Robbins (2005 – p. 498-499).
Tecnologia: A tecnologia na estrutura de uma organização teve sua expansão a partir do ano de 1960, em um trabalho de Joan Woodward, com foco na tecnologia de produção, quando teve a primeira ideia de como considerar a estrutura de uma organização de uma perspectiva tecnológica. Após fazer pesquisas em quase cem empresas diferentes, relacionou três categorias para elas: Produção unitária (que produz poucos produtos, porém de alto valor), produção em massa (que produz em alta quantidade para atender alta demanda), e produção de uso contínuo (remédios, combustíveis, etc.). Baseado em todas as pesquisas, concluiu que a organização que era mais eficiente estava mais ligada com a tecnologia e que a relação entre classificações tecnológicas e a estrutura resultante na empresa eram distintas. Logo após seus estudos, vieram inúmeros outros sobre a mesma questão. Robbins (2005, p. 498-499).
Incerteza ambiental: O ambiente de uma organização é em geral, todas as áreas ou fatos que influenciam em seu desempenho, e a incerteza ambiental afeta diretamente em sua estrutura. Algumas empresas possuem ambientes estáticos, que trazem riscos menores aos gerentes, já outros ambientes dinâmicos, com mais riscos de problemas no ambiente organizacional. Certamente que quando ocorrerem as incertezas, a administração devera mediante elas, tentar minimizar riscos, tomando medidas para que não afete a estrutura. Robbins (2005 – p. 498-499).
9.3. Identificação, descrição e prática de gestão/organização
A empresa atualmente lida com as contingências de forma reativa, se adaptando ao ambiente externo de tempos em tempos. Portanto, acabou deixando com que sua demanda se tornasse maior do que seu poder de oferta.
Isso fez com que a empresa passasse a traçar planos que possibilitem a empresa aumentar sua oferta de serviços e criar uma nova equipe para atuar a noite, pois encara uma demanda muito grande de serviços a serem feitos.
Dentro do contexto de contingência citado por Robbins (2005, p. 178-183 e 499), os procedimentos que foram tomados pela empresa desde o seu início até os dias de hoje, muitas das tarefas da organização citada acima tiveram seus resultados influenciados por contingências que poderiam ter sido evitadas com planejamento e melhor comunicação em tomadas de decisões, pois funcionários desqualificados eram os responsáveis por tomadas de decisões, que deveriam ser tomadas pela gestão.
9.4. Análise e sugestão de Melhoria – Crítica
Segundo Robbins (2005 – p. 178-182) dentro de um ambiente organizacional existem variáveis denominadas contingências, que influenciam nos resultados de uma determinada tarefa. As contingências são os dados coletados de uma análise do ambiente, podendo assim antecipar seus riscos e preservar a ideia principal, como exemplo, um casal que vai viajar para longe, logo lhe vem à cabeça de fazer uma revisão em seu veículo para evitar qualquer tipo de transtorno no caminho, esses transtornos seriam as contingências. E para Robbins, um estudo do ambiente seria a melhor forma de prever seus riscos.
Mesmo sendo uma empresa de pequeno porte, a Elétrica Belchior possui um grande potencial de execução de seus serviços; os funcionários são engajados e o relacionamento entre todos é muito bom, o que traz uma grande vantagem para a organização; porém, seus equipamentos não são tão avançados tecnologicamente e sua estratégia operacional não é muito organizada, e também a loja física está não oferece uma variedade de produtos para os clientes.
Portanto, tais resultados obtidos através de perguntas e observação da atuação da empresa demonstram que a empresa encontra-se em processo de adaptação contingencial, visando maior preenchimento do espaço no mercado e maior adaptação ao ambiente externo, visto que sua demanda cresceu muito e sua abordagem tornou-se menos eficiente perante o mercado. Assim, providências como criação de uma nova equipe de técnicos que atendam durante a noite, venda de novos tipos de equipamentos na loja física e criação de um fundo de investimento para que o layout e novos produtos possam ser disponibilizados aos clientes.
10. Novas Abordagens – Terceirização (outsourcing), Administração Participativa e Benchmarking
10.1. Fundamentos das Novas Abordagens Administrativas
O outsourcing é o fornecimento de bens e serviços que anteriormente a própria empresa produzia