Apostila WCM

Prévia do material em texto

WCM – World Class
Manufacturing
O que você vai ver no curso de 
WCM
1. O que é a metodologia?
2. De onde ela surgiu?
3. O que são os famosos “pilares do WCM”?
4. A estrutura dos pilares e fundamentos: 
cada um dos 11 explicados;
5. Como sair de como está hoje a sua 
empresa e caminhar para o WCM?
WCM – World-class
Manufacturing
imagem
A Gênese do WCM
• Duas referências “precoces” do WCM – Hayes e 
Wheelwrigth (1984) e Schonberger (1986), sendo a última 
uma das mais importantes. 
• A Manufatura de Classe Mundial, nada mais é do que o 
posicionamento estratégico da manufatura frente às 
ambições da empresa. É atentar para que bons processos 
de manufatura vão gerar vantagem competitiva. Algo até 
então razoavelmente negligenciado. 
• A primeira concepção do WCM é fortemente inspirado no 
TPS e no TPM. O primeiro livro do Schonberger no assunto 
chamava “Japanese Manufacture Techniques”. 
• A proposta era provar que o TPS não depende da cultura 
de um povo (como os japoneses) e pode ser aplicado no 
ocidente, visando aumento da competitividade. 
• De lá pra cá as coisas evoluíram e hoje existem vários 
frameworks (estrutura de “pilares”) para a implementação. 
Além disso, a relação entre manufatura e estratégia é 
muito forte. 
O que é o WCM?
A Metodologia: 
Conjunto de técnicas e princípios para obter vantagem competitiva através do sistema de 
manufatura/operações
Sistema “produtivo”
Atividades para otimizar o sistema visando 
ganho competitivo
Output do sistema
Métricas estratégicas 
de negócio
Várias “formações” de pilares existem, sendo 
as mais usuais: 
- Segurança e Saúde
- Desdobramento de custos
- Melhoria focada
- Atividades autônomas
- Manutenção ampla e profissional
- Gerenciamento da qualidade
- Supply Chain
- Desenvolvimento de pessoas
- Meio Ambiente
- Controle precoce de equipamentos
Não apenas OEE 
como no TPM
Os pilares são todos fundamentados nos princípios do Lean e do TPM. Ideias 
como produção em fluxo, mentalidade para melhoria e participação de todos estão, 
invariavelmente, embutidos em cada um deles. 
Hoje nós temos várias coisas interessantes:
O que se tornou o WCM hoje?
Integração de diversas teorias 
(mais abrangente que o TPM)
• Teoria de gestão de custos;
• Princípios do TPS;
• Princípios do SPC;
• Princípios de Lean e Seis Sigma;
• Princípios de Gestão Democrática
• ...
Frameworks para grupos de 
trabalhos
• Estruturação em pilares;
• Trabalho autônomo;
• Metas claras por pilares;
• Extrapolação das áreas fabris 
para trabalho com logística e 
supply chain;
• ...
Uma série de ferramentas e 
roteiros (preferencialmente 
simples)
• Grupos de melhoria Focada usando 
ferramentas do DMAIC;
• Ferramentas para manutenção 
autônoma;
• Ferramentas do Lean;
• ...
Como o WCM se apresenta nas empresas
• O WCM invariavelmente tem um caráter estratégico (para a 
empresa ou para a unidade de negócio), portanto ele é puxado pela 
alta administração. Em empresas multinacionais, esta motivação é 
global.
• A liderança deve estar organizada, alinhada e saber desdobrar os 
princípios para as unidades operacionais. Caso contrário, haverão 
problemas. As implementações devem ser preferencialmente 
simples.
• A maioria das empresas tem seu próprio framework de pilares 
(exemplos notáveis no Brasil são a Fiat, a Tetra Pak e a Pirelli, cada 
qual com seus pilares diferentes). 
• Os esforços de melhoria geralmente tem muito claro quais são as 
suas metas, devido à forte relação da manufatura com a 
estratégia. Indicadores macro são fortemente usados na gestão. 
• Esforços centralizados (como no Seis Sigma puro) e 
descentralizados (como no Lean puro) são perseguidos. 
• Geralmente há uma liderança para coordenar os esforços.
Pontos críticos para o sucesso do WCM
Culturais (não confundir a sua cultura com a cultura da 
empresa)
• Cultura ocidental com viés para a estratégia;
• Conhecimento e aplicação dos princípios básicos de melhoria;
• Maturidade da administração no pensamento estratégico (a 
liderança deve ser madura onde quer chegar);
• Gosto por eliminação de desperdícios;
Estruturais
• Bom desdobramento de metas;
• Forte liderança de melhoria (uma área de WCM mostra-se 
eficaz);
• Forte programa de educação e treinamento;
• Boa disponibilidade de dados;
• Gestão por indicadores;
Das pessoas envolvidas
• Gosto por melhoria contínua;
• Boa capacidade de transformar a estratégia em mudanças 
estruturais;
• Desenvolvimento contínuo, independente se trebalha em 
cargos técnicos ou operacionais.
Referências adicionais sobre WCM
• SCHONBERBER, R. J. World Class Manufacturing: 
the lessons on simplicity applied. 1ª edição, Nova 
Iorque: The Free Press, 1986.
• HAYES, R. H., WHEELWRIGHT, S. C. Competing
Through Manufacturing. Harvard Business Review, 
1984. 
• SHARMA, M. KODALI, R. Development of a framework 
for manufacturing excellence. Measuring Business 
Excellence, 12, 2008.
Os Pilares do WCM
imagem
Como o WCM se apresenta nas empresas
• Como já vimos, várias empresas apresentam pilares 
para a implementação e gestão do WCM.
• Esses pilares, que são grupos de princípios e 
atividades geridas por grupos autônomos (com ou 
sem relação com uma estrutura hierárquica tradicional).
• Cada empresa tem o seu próprio sistema de pilares, 
com número de princípios diferentes. As vezes as 
empresas até tem nomes específicos para os seus 
próprios de WCM.
• Em 2008, Sharma e Kodali fizeram uma revisão da 
literatura científica e constataram que haviam 252
modelos de pilares até então. Embora variado, estes 
pilares comprimiam os princípios fundamentais para o 
WCM. 
• Neste curso, vamos usar o modelo proposto por eles, 
explorando os conceitos básicos por trás de cada um.
Pilares Tetra Pak Brasil
Pilares 
FCA
Os Pilares do WCM
Os Pilares
Mais importantes que uma estrutura de pilar, é a aplicação dos conceitos por trás de cada um. 
Cada pilar traz consigo uma série de conceitos que não são intuitivos.
Excelência Operacional
Foco 
Global
Meio 
Ambiente
Flexibilida
deEntrega
Foco no 
Cliente
InovaçãoQualidade
Confiabilid
ade
Custo
E
st
ra
té
g
ia
 d
e 
M
an
u
fa
tu
ra
Liderança e Simplicidade
Gestão da Mudança e dos Recursos Humanos
M
an
u
fa
tu
ra
 V
er
d
e
P
ro
ce
ss
o
s 
Fl
ex
ív
ei
s
G
e
re
nc
ia
m
en
to
 d
e
 
S
u
p
p
ly
C
ha
in
G
e
re
nc
ia
m
en
to
 d
as
 
re
la
çõ
es
 c
om
 c
lie
nt
es
P
la
ne
ja
m
en
to
 d
e
 
p
ro
d
u
to
s 
in
o
va
d
o
re
s
G
e
re
nc
ia
m
en
to
 to
ta
l 
d
a 
q
u
al
id
ad
e
M
an
u
te
nç
ão
 d
e 
cl
as
se
 
m
u
nd
ia
l
M
an
u
fa
tu
ra
 e
nx
u
ta
Liderança
imagem
O fundamento da Liderança
Liderança:
entender a competitividade a nível 
global. Posicionar a excelência operacional como uma 
maneira de ganhar competitividade neste cenário. 
Trabalhar enfaticamente para atingir este objetivo.
Conceitos & práticas:
a) Claro envolvimento da alta direção para suportar 
o chão de fábrica com investimento e recursos, 
além de promover alinhamento estratégico;
b) Padronização do trabalho da baixa liderança
(trabalho focado em reduzir desperdícios de 
maneira estruturada);
c) Tornar as pessoas ocupadas (transformar tempo 
ocioso em tempo produtivo);
d) Fomentar educação e treinamento no chão de 
fábrica, de maneira tácita e estruturada;
e) Identificar e eliminar desperdícios sistêmicos.
Uma maneira prática de se 
aplicar a boa liderança
imagem
Ofundamento da Liderança
Liderança pode parecer muito abstrato. 
Em empresas com WCM, sempre vemos algumas 
coisas para conseguir aplicar este fundamento:
• Definição de um bom sistema de trabalho (rotinas 
bem definidas);
• Essas rotinas devem dar foco, método e tempo 
para as melhorias aparecerem (kaizen);
• Além das rotinas, é preciso uma maneira da 
liderança ter um “feedback” da linha de frente. Esse 
feedback deve ser estratégico. 
• Na rotina do líder, devem estar incluídos pontos de 
visita ao chão de fábrica (Gemba Walking) para 
resoluções in loco. 
Um “framework” para o trabalho da liderança
Tipo de Trabalho exercido em cada função
Normal Ocorrência de Anomalias
Gerenciais
Direção
Estabelece METAS que garantem a 
sobrevivência da empresa a partir do 
plano estratégico
▪ Estabelece METAS para corrigir a “Situação Atual”
▪ Compreende o “Relatório da Situação Atual”
Gerenciamento
▪ Atinge METAS (PDCA)
▪ Treina função supervisão
▪ Faz semestralmente o “Relatório da Situação Atual” 
para a chefia
▪ Elimina as anomalias crônicas atuando nas causas 
fundamentais (PDCA)
▪ Revê periodicamente as anomalias detectando 
anomalias crônicas (Análise de Pareto)
▪ Verifica diariamente as anomalias no local de 
ocorrência atuando complementarmente à função 
supervisão
Assessoria Ajuda a função gerencial contribuindo com Conhecimento Técnico
Operacionais
Supervisão
▪ Treina a função operação
▪ Verifica se a função operação está 
cumprindo os procedimentos 
operacionais padrão
▪ Registra as anomalias e relata para a função 
operacional
▪ Conduz análise das anomalias, atacando as causas 
imediatas (p. ex.: o padrão foi cumprido?)
Operação Cumpre os procedimentos Relata as anomalias
Um “framework” para o trabalho da liderança
Simplicidade é a chave
Esse framework precisa ser implementado de maneira 
simples e padronizada. 
• É preciso criar controles visuais no Gemba;
• É preciso mudar a rotina da liderança “de frente”;
• É preciso mudar a rotina da liderança gerencial;
• É importante manter controle se a liderança está ou não 
“puxando” as operações;
• Rotinas de verificação gerencial são capazes de manter 
as pessoas ocupadas (parte importante do WCM).
• É preciso coletar dados nos processos e é necessário 
que o próprio time faça isso. Coletar dados é o primeiro 
passo para analisar. Analisar é o primeiro passo para 
resolver.
Padronização da liderança “de frente”
Dinâmica:
Reunião de abertura:
▪ Retrospectiva do último turno;
▪ Apresentar a programação do turno;
▪ Comentar status da meta;
▪ “Há algum problema que vocês veem na 
programação?” Assim é possível buscar 
contingências.
▪ “Todos entendem o plano e o status da meta?”
▪ Abertura dos trabalhos.
Reunião de fechamento:
▪ Retrospectiva do turno;
▪ Apresentar produção;
▪ Comentar status da meta;
▪ Refletir sobre o desempenho do turno;
▪ Coletar anomalias e registrá-las;
▪ Coletar sugestões de melhoria dos operadores 
(Programa de Sugestão).
Status Meta 1
Status Meta 2
Anomalias
Quadro de Gestão Visual
Sugestões
Padronização da liderança “de frente”
Exemplo ->
Padronização da liderança “de frente”
Checklist da 
supervisão
Outros pontos como: 
5S
Segurança
Etc.
Podem também ser 
incluídos.
Tarefas diárias
Tarefa Segunda Terça Quarta Quinta Sexta
Início de turno
Entender a programação diária
Fazer reunião diária de abertura
Recapitular o trabalho do dia anterior
Reconhecer os operadores "destaque" do dia anterior
Passar a programação diária para os operadores
Coletar problemas identificados pelos operadores
Coletar sugestões para solução
Durante o turno
Reportar ao supervisor/gerente os problemas apontados
Providenciar contramedidas para resolver os de seu escopo
Avaliar se os operadores estão realizando as tarefas de maneira 
organizada
Avaliar se as máquinas estão trabalhando abaixo da velocidade 
máxima e reportar como anomalia caso estejam
Instruir a maneira correta a operadores "fora do padrão"
Avaliar se todas as máquinas e ferramentas estão funcionando 
corretamente
Coletar dados sobre paradas
Recepcionar os gerentes e supervisores e apresentar o andamento
Final de turno
Reunião de fechamento diária
Mostrar resultados para os operadores atualizando a meta
Elogiar os que trabalharam bem 
Coletar anomalia dos demais
Padronização da liderança gerencial
Os gerentes devem ir até o chão de fábrica para instigar 
ainda mais melhorias. Isso geralmente é feito na 
dinâmica do “Gemba Walk”.
Objetivos
▪ Avaliar o trabalho dos líderes de frente (quanto ao método: 
estão fazendo tudo para cumprir a meta?);
▪ Ajudar a tratar as anomalias;
▪ Fortalecer a cultura: os líderes devem ter a certeza que 
serão auditados pelos gerentes/diretores. São eles que 
são a “linha de frente” quer irá ganhar ou perder a batalha.
▪ Lembre-se: essa visita não pode ser uma “caça às bruxas”. 
O Fundamento da Liderança
E a parte humana da coisa? Como 
treinar o Gemba para ter a cultura de 
melhoria contínua?
Como desenvolver
líderes da melhoria e 
disseminá-la por toda empresa
Modelo Lean de Desenvolvimento de Liderança
Compromisso com 
autodesenvolvimento
Aprender a viver os 
valores do verdadeiro 
norte por meio de 
repetidos ciclos de 
aprendizado
Aconselhar e 
desenvolver outros
Enxergar e desafiar 
potencial verdadeiro nos 
outros ensinando ciclos 
de auto aprendizado
Suportar o Kaizen diário
Construir a capacidade 
local por meio da gestão 
da rotina e do Kaizen
Criar visão e alinhar o 
objetivos
Criar a visão do 
verdadeiro norte e 
alinhar os objetivos 
horizontais e verticais
Valores do NORTE Verdadeiro
▪ Desafio
▪ Mente Kaizen
▪ Vá e veja
▪ Trabalho em equipe
▪ Respeito
1 2 3 4
O que precisamos para que líderes auto-desenvolvam hábitos positivos
Pontos Chave:
▪ Definir as habilidades
▪ Elementos de prática
▪ Feedback de desenvolvimento
▪ Repetir, Repetir, Repetir!
▪ Reforços da equipe e do Gestor Coaching
▪ Institucionalizar seus novos hábitos
O Kata do Treinador
Conjunto de práticas e rotinas para gestores utilizarem quando forem ensinar o 
Kata de padrões de melhoria, por meio de ciclos diários de coaching
KATA de 
melhoria
KATA de 
coaching
Aluno
Coaching
(gestor)
Entender a 
direção
Compreender a 
condição atual
Estabelecer a 
condição alvo
Iterar para 
alcançar a 
condição alvo
Planejar os Ciclos de Coaching
Executar os 
ciclos de 
coaching
Como aprendemos a melhorar com um Coaching
What (no que você está trabalhando): O processo foco fornece o conteúdo
How (como você está trabalhando): O Kata da melhoria fornece o método
O conteúdo e os obstáculos em que o 
aluno está trabalhando, “o que” 
depende de cada situação e irá variar 
Condição 
atual
Ciclo do Coaching 
com as 5 questões
5Q
5Q
5Q
5Q
5Q
5Q
5Q
5Q
5Q
5Q
5Q
Território cinzento
Aluno
Coaching
(gestor)
O padrão de pensamento e atuação, permanece o mesmo e repete-se
O Kata da melhoria está no hábito, no COMO o Coaching está ensinando
Condição 
alvo do 
processo
Condição 
alvo da 
habilidade
Obstáculos
Kata de Treinamento: Ensinando por meio de 5 questões
As 5 Questões
1. Qual é a condição alvo?
2. Qual é a condição atual?
Vire o Cartão
3. Quais são os obstáculos que acreditamos que 
nos impedem de alcançarmos a condição 
alvo?
4. Qual é o nosso próximo passo? (Próximo 
PDSA / Experimento) O que esperamos dele?
5. Quando poderemos ver o que aprendemos 
com este passo?
K
a
ta
d
e
 T
re
in
a
m
e
nt
o
Reflita sobre o último passo dado
Por que você não sabe qual o resultado do próximo passo será
1. Qualfoi seu último passo?
2. O que você esperava dele?
3. O que aconteceu realmente?
4. O que você aprendeu?
Retorne
Coaching e aluno, encontram-se pelo menos uma vez ao dia
para falar sobre a condição alvo do aluno
Condição 
atual
PDSA utilizado pelo aluno
5 Questões utilizadas pelo Mestre
As 5 Questões
1. Qual é a condição alvo?
2. Qual é a condição atual?
Vire o Cartão
3. Quais são os obstáculos que acreditamos 
que nos impedem de alcançarmos a 
condição alvo?
4. Qual é o nosso próximo passo? (Próximo 
PDSA / Experimento) O que esperamos 
dele?
5. Quando poderemos ver o que 
aprendemos com este passo?
K
a
ta
d
e
 T
re
in
a
m
e
nt
o
Condição 
alvo
Como se parece um ciclo de coaching de melhoria
Muitos PDSA
Muitos Post-its
Muita troca e aprendizado
Coaching Oficial, Aluno e Coaching Master (consultor)
Estratégia de 
Manufatura
imagem
O pilar da Estratégia de Manufatura
Foco Global: 
entender a competitividade a nível 
global. Posicionar a excelência operacional como uma 
maneira de ganhar competitividade neste cenário.
Conceitos & práticas:
a) Praticar uma metodologia para melhoria da 
operação – gerir esforços centralizados e 
autônomos;
b) Medir e avaliar as capacidades e restrições das 
instalações;
c) Adequar a infraestrutura para torna-la 
competitiva;
d) Integrar a estratégia de manufatura e mercado;
e) Disponibilizar investimento para suportar a 
estratégia de manufatura;
f) Pensar na automação de maneira inteligente
(adequá-la aos processo e os processos à ela).
Qual é a ideia da 
estratégia?
imagem
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Propósito
O Propósito de uma organização é a razão 
de existir da organização. Deve estar 
conectada com as necessidades dos 
clientes que a organização atende.
O Propósito inclui a missão, visão e 
valores
Organização como um Sistema
Missão
A missão inclui a descrição do negócio e a 
necessidade que a organização atende. 
Pode conter as competências 
fundamentais que a organização possui 
que permitem atingir mercados, encantar 
clientes e que são difíceis de serem 
imitadas
Exemplos de Missão 
“A FM2S desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da 
Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação para 
líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações na redução 
de problemas de qualidade, redução de custos dos processos, 
aumento das expectativas dos clientes e no desenvolvimento do seu 
sistema de melhoria contínua”
“A missão do Google é oferecer a melhor opção de busca na Internet 
tornando as informações mundiais acessíveis e úteis.”
Por meio da missão, conseguimos responder:
1. O que a empresa faz?
2. Que necessidades ela atende?
3. Quem são seus clientes?
Organização como um Sistema
Visão
Como será a Organização daqui a 10 anos?
O que queremos realizar no futuro com 
respeito a produtos, clientes, mercado, 
posição competitiva?
Quais são os cenários prováveis?
Organização como um Sistema
Valores
Como as pessoas se comportam na 
organização para realizar a missão
Atitudes que são valorizadas
Atitudes que devem ser evitadas
O jeito de ser!
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
A Organização é um Sistema. Como é esse 
sistema? 
Quais são os processos existentes que 
permitem realizar a missão da 
Organização?
Como esses processos se conectam?
Quais são as interdependências entre os 
processos
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Como verificar se os processos estão 
desempenhando de acordo com as 
necessidades do sistema?
Que conjunto de indicadores permitem 
avaliar o desempenho dos processo e do 
sistema?
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Que informações de fora do sistema 
(clientes, mercados, governos, sociedade 
etc.) são fundamentais para orientar nossa 
estratégia?
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Com base nos indicadores do Sistema e nas 
informações de fora do Sistema, quais são 
os objetivos estratégicos? 
Em que processos mudanças devem ser 
feitas para atingir os objetivos estratégicos?
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
Que método será utilizado para realizar as 
mudanças?
Como as atividades de melhoria serão 
gerenciadas?
Organização como um Sistema
Organização como um Sistema
PEST
Metodol
ogias
SWOT
Hoshin
Kanri
Gestão 
da 
Rotina
BSC
O que buscamos obter do 
ponto de vista estratégico?
imagem
O papel da Manufatura na Estratégia
Hayes & Wheelwright postulavam 3 níveis, relacionando a 
estratégia e a manufatura. As empresas podem assumir 
estas posições:
• Estágio 1 – Minimizar o efeito negativo (Internamente 
Neutro): a manufatura atual não gera impacto competitivo 
positivo. Os gerentes tentam fazer com que ela, pelo 
menos, não atrapalhe. 
• Estágio 2 – Atingir paridade com a concorrência 
(Externamente Neutro): todo o sistema tem o mesmo 
“jeito” de trabalhar. A empresa segue as “boas práticas de 
mercado”. 
• Estágio 3 – A manufatura suporta a estratégia 
(Internamente Prestativa): as atividades de manufaturam 
ajudam a diferenciar os produtos e serviços;
• Estágio 4 – A manufatura é o que leva à vantagem 
competitiva (Externamente Prestativa): a empresa busca 
vanguarda na manufatura e se diferencia 
competitivamente por isso. 
O papel da Manufatura na Estratégia
Saltar de estágio é um ponto chave no WCM. 
• É necessário que a mentalidade da liderança 
busque evoluir nestes estágios;
• A evolução pode acontecer de melhorias internas 
de processos (pequenas mudanças) ou de 
investimentos em tecnologia;
• De qualquer maneira, é necessário investir tempo e 
dinheiro na manufatura, de maneira a ter a 
vantagem competitiva;
• Vantagens de manufatura em geral se traduzem 
em custo e qualidade.
• A seguir, vamos ver um pouco mais sobre 
desdobramento de estratégia.
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri
Abordagem do Lean para atender ao desafio universal de promover uma ação
coordenada, dirigida, em toda a organização
Hoshin: é a bússola ou 
indicador de rumo
Kanri: administração ou 
controle
Hoshin Kanri: processo de estabelecer 
objetivos e metas e, o que é mais 
importante, os planos concretos para seu 
alcance
Hoshin Kanri
É a ferramenta de alinhamento das 
metas de melhoria para cumprir 
com o propósito estratégico.
Em WCM esta ferramenta pode ser 
utilizada para desdobrar as 
melhorias e investimentos, de 
maneira a desdobrar o que se quer 
das operações.
Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen
Hoshin Kanri
Hoshin Kanri - Exemplo
Direção: “ser o campeão da qualidade”
Gerência: “uma melhoria anual de 5% durante 
três anos para uma operação de solda inicial 
sem defeitos”
Operação: “implementar um Sistema 
preventivo de mudança de ferramentas para 
trocar 100% das ferramentas de acordo com 
um rigoroso cronograma”
Hoshin Kanri
Cuidados
“Encorajados pelos resultados de alguns esforços iniciais, no segundo ano o 
CEO da empresa se entusiasmou com a perspectiva de utilizar o hoshin kanri 
para orientar objetivos mais agressivos. Em um local não especificado da 
organização, ele trabalhou com os vice-presidentes das unidades de negócios 
para estabelecer metas agressivas em qualidade e redução de custos; os vice-
presidentes foram encarregados e responsabilizados pela concretização desses 
objetivos – custasse o que custasse. Como os vice-presidentes careciam de 
habilidades maduras em melhoria de processos, essa agressiva fixação de 
metas resultou principalmente em redução de pessoal e pressão sobre ossupervisores para que obtivessem uma melhor avaliação de qualidade por 
parte dos clientes. Ironicamente, muito dos coaches LEAN que haviam sido 
treinados em kaizen na fase inicial do projeto, constaram na relação de baixas 
da redução de pessoal. 
A maioria dos disciplinados processos LEAN desenvolvidos durante o 
treinamento desintegrou-se em meio ao apagar de incêndios diário no período 
de pico da demanda”.
Hoshin Kanri x Gestão por Objetivos
Diferenças:
Hoshin organizacional é desenvolvido mediante um processo intensivo de 
coleta de dados e construção de consenso promovido pelos 20 a 30 
principais líderes que integram a alta gerência, pessoas dotadas de 
conhecimento íntimo do estado da empresa em todos seus níveis – o qual foi 
consolidado ao longo do tempo em que passaram no gemba.
O Hoshin Kanri utiliza o catch-ball – jargão esportivo que, no presente 
contexto, indica as indas e vindas das ideias e sugestões até se tornarem 
“jogadas” viáveis – para descrever esse processo. Em essência, estabelecer 
objetivos e metas em apoio ao hoshin organizacional é um processo baseado 
no diálogo, não em uma determinação unilateral. (os altos executivas sabem 
o que é preciso fazer para manter a empresa, mas os níveis mais baixos 
sabem o que podem fazer para melhorar seus processos
Deve-se investir no desenvolvimento das lideranças; posteriormente, essas 
liderança desenvolvem outras pessoas mais jovens, para que todos, desde os 
membros das equipes até os líderes seniores, tenham as capacidades para 
se engajar no processo de repasse em cascata de metas hoshin e 
identificação dos meios que serão utilizados para concretizar essas metas.
Manufatura Enxuta
imagem
O pilar de Manufatura Enxuta
Lean Manufacturing:
Conjunto de técnicas e princípios para 
reduzir desperdícios no gemba de maneira metódica e com 
a colaboração de todos.
Conceitos & práticas:
a) Eliminação constante de desperdícios no processo 
produtivo – através de educação, liderança e kaizen;
b) Fluxo contínuo – evitar disjunções nos processo 
produtivo;
c) Just in time – dar ao cliente o que ele quer, na hora que 
ele quer e na quantidade que ele quer;
d) Heijunka (nivelamento da produção) – Produzir todo dia 
o que é vendido todo dia;
e) Produção Puxada – produzir apenas o que o cliente 
consome;
f) Fazer as coisas direito, com solidez de longo prazo;
g) Uso de controles visuais;
h) Respeito às pessoas e simplicidade nas aplicações.
Taiichi Ohno
Fundamento:
Os 7 desperdícios
Os 7 desperdícios
Um dos maiores objetivos do Lean
é eliminar desperdícios do 
processo produtivo.
Mas, o que são 
desperdícios?
Desperdício (無駄):
Toda a atividade que consome 
energia e recursos sem agregar 
valor ao cliente, ou seja, aquilo que 
fazemos mas que o cliente não está 
disposto a pagar. 
Ouvir o cliente é um credo
Os 7 desperdícios
Parece simples...
Entretanto, encontrar estas 
atividades pode ser difícil. 
Pensando nisso, vários autores 
experientes na prática do Lean
listaram 7 desperdícios visuais, 
que podem ser facilmente 
identificados e quantificados em 
uma visita ao Gemba (chão de 
fábrica)
Os 7 desperdícicos clássicos
Superprodução (excesso de quantidade)
Espera
Transporte (de material)
Movimentação (de pessoal)
Inventário (estoque)
Defeitos
Superprocessamento (excesso de funcionalidade)
1
2
7
6
5
4
3
Todos contribuem para a redução de desperdícios
A liderança deve apoiar a redução de 
desperdícios no gemba (como já vimos 
anteriormente). 
Podemos fazer isso de dois jeitos: 
• Solução de problemas (jeito ocidental);
• Kaizen (jeito oriental);
No WCM, nenhum pode ser negligenciado.
O Fluxo Contínuo
imagem
O Fluxo Contínuo
O Fluxo contínuo é uma dos mais importantes conceitos 
em Lean. 
Ele é importante pois pode esconder uma série de 
desperdícios clássicos (do mais básico ao mais difícil de se 
perceber):
• Transporte e movimentações excessivos de um lugar ao 
outro (problemas de Layout);
• Dessincronização e subalocação de máquinas e postos 
de trabalho;
• Geração de estoques “pulmão”;
• Aumento do Lead time de produção;
• Limitação da capacidade da fábrica;
Exemplos de fluxo
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 3
Cliente
Fluxo contínuo (linha 
de montagem)
Máquina 1
Máquina 2
Máquina 3
Cliente
!
Estoque
!
Estoque
!
Estoque
Fluxo não contínuo (dessincronização –
imagine se uma das máquinas funciona só 8 
horas e outras 24h)
Por que nem sempre temos o 
fluxo contínuo?
1. Estoques oferecem uma 
pseudo-segurança no 
processo;
2. Máquinas quebram e 
prejudicam o fluxo contínuo;
3. As máquinas podem ser 
arranjadas conforme grupo 
de processo e não fluxo do 
produto.
Como obter o fluxo contínuo?
Geralmente o fluxo contínuo não é algo trivial para 
ser obtido. Alguns passos são bastante importantes:
• Realização de um VSM, para enxergar as 
dessincronizações e medir os problemas;
• Modificação de layout, muitas vezes buscando a 
manufatura celular;
• Implementação de programas de melhorias na 
manutenção das máquinas (aumentando a 
disponibilidade);
• Implementação de programas de melhorias 
pontuais;
É um caminho árduo, mas vale a pena.
Just in time, Produção 
Puxada e Heijunka
imagem
Conceitos do planejamento da produção Lean
A gestão e controle da produção Lean é um dos 
pontos mais contra intuitivos da metodologia. Ele é 
baseados nestes 3 pilares: 
• Just in time: fazer apenas quando o cliente quer.
• Produção Puxada: fazer apenas o quanto o cliente 
quer
• Nivelamento da produção: fazer o que o cliente 
quer, sempre que ele quer. 
Esses 3 conceitos evitam uma grande quantidade 
de desperdícios. Sua implementação, apesar de 
surpreendente, não é tão difícil quanto parece.
O que significa puxar e empurrar?
Todo sistema de produção necessita de uma 
coordenação de suas etapas. 
A coordenação diz quando e quais materiais 
comprar, quais produtos fazer, qual o tamanho 
do lote, etc. 
Existem duas alternativas para se realizar essa 
coordenação: a produção empurrada e a 
produção puxada.
O que significa puxar e empurrar?
O que significa puxar e empurrar?
Como operacionalizar a 
produção puxada?
Supermercados, kanbans
e heijunka!
O que significa nivelar?
Prefira pruduzir pequenos lotes ao invés de grandes lotes. O nivelamento perfeito é aquele 
que produz no mesmo ritmo e variedade que consome o cliente.
BA C
seg ter qua qui sex
1000
400
200
Nivelamento Semanal Nivelamento diário
Dias da semana
seg ter qua qui sex
A C A C A C A C A C
O Heijunka box – uma maneira simples de coordenar o nivelamento
Funcionamento: 09 00
A
B
C
5:00 6:00 7:00 8:00 9:00 10:00 11:00 12:00 13:00 ... E assim 
por diante
A busca pelo nivelamento perfeito
A implementação da produção puxada e nivelada 
pode ser difícil, se a planta não estiver pronta. 
Algumas atividades que geralmente acontecem em 
paralelo:
• Projetos para reduzir o tempo de setup dos 
equipamentos;
• Implementação de sistemas melhores de 
manutenção;
• Eliminação de “ordens prioritárias”;
• Organização do Gemba;
• Melhoria da comunicação entre administração 
(área comercial, por exemplo) e produção.
Pessoas e a busca por 
fazer as coisas direito
imagem
Respeito às pessoas e fazer as coisas direito
Já comentamos muito sobre o fluxo contínuo e a 
nova ideia de liderança inspirada pelo Sistema 
Toyota de Produção. Entretanto, algumas coisas 
tem que ficar claras:
• Os operadores tem que ter o poder de evitar que 
problemas passem adiante;
• Devem ter dispositivos para “chamar a atenção da 
empresa” paraos problemas, de maneira que a 
causa raiz deles possa ser atacada;
• Devem participar da solução, de maneira a gerar 
conhecimento para a empresa;
• Devem ter a cultura de fazer as coisas direito, não 
“varrendo” nada para “debaixo do tapete”. 
Um exemplo simples dessa dinâmica
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 
4
Atividade 
5
Atividade 6Atividade 7Atividade 8
Fluxo contínuo
Imagine um processo 
trabalhando em fluxo contínuo. 
Neste processo, temos 8 
estações de trabalho, cada qual 
com 1 operador, que realiza 
uma tarefa de montagem. 
Um exemplo simples dessa dinâmica
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 
4
Atividade 
5
Atividade 6Atividade 7Atividade 8
Fluxo contínuo
Cada estação, tem um botão 
amarelo que diminui a 
velocidade da linha e um botão 
vermelho que para a linha. Eles 
total liberdade para apertar os 
botões, caso algo “saia de seu 
controle”. 
Um exemplo simples dessa dinâmica
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 
4
Atividade 
5
Atividade 6Atividade 7Atividade 8
Fluxo contínuo
Supondo que as coisas 
comecem a complicar para o 
operador 2. Pode ser que um de 
seus instrumentos (a máquina 
de etiquetas, por exemplo), 
esteja dando problema. Logo ele 
não vai conseguir seguir o ritmo 
e seu trabalho começa a 
acumular. 
Ele então aperta o botão 
amarelo.
Um exemplo simples dessa dinâmica
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 
4
Atividade 
5
Atividade 6Atividade 7Atividade 8
Fluxo contínuo
Ao fazê-lo, os demais 
operadores são informados que 
seu trabalho também deve 
diminuir. Eles assim podem se 
dedicar a atividades secundárias 
no meio tempo. 
Além disso, o operador que 
apertou o botão deve reportar a 
razão da parada. 
Anomalias
Um exemplo simples dessa dinâmica
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 
4
Atividade 
5
Atividade 6Atividade 7Atividade 8
Fluxo contínuo
Esse procedimento, além de 
forçar a coleta de dados sobre o 
problema na hora que ele 
aparece, faz com que o 
operador da atividade 2 não 
tente “ganhar o tempo perdido”, 
produzindo itens de maneira 
apressada, o que pode gerar 
acidentes e defeitos.
Anomalias
Um exemplo simples dessa dinâmica
Atividade 1 Atividade 2 Atividade 3
Atividade 
4
Atividade 
5
Atividade 6Atividade 7Atividade 8
Fluxo contínuo
Se a coisa ficar muito pesada, 
ele pode até parar a linha, 
apertando o botão vermelho. 
Assim, a liderança pode realocar 
outros operadores para ajudar a 
atividade com problema, ou 
então até buscar recursos 
especializados para resolver o 
problema o mais rápido 
possível.
Anomalias
Respeito às pessoas e fazer as coisas direito
Lembre-se
• Toda a liderança deve estar alinhada nesta cultura, 
só assim as pessoas vão viver os valores;
• As implementações devem ser simples;
• Um sistema de educação e treinamento deve 
viabilizar essas mudanças;
• A educação deve ser para todos: operadores, 
líderes, gerentes e pessoal técnico;
• A liderança deve diariamente prezar pela 
realização dos kaizens no gemba. 
Gerenciamento da 
Qualidade
imagem
O pilar de Gerenciamento da Qualidade
Qualidade:
a qualidade impacta fortemente no 
desempenho da organização e é de responsabilidade de 
todos. Só uma gestão integrada pode promover a satisfação 
consistente do cliente (ideias centrais do TQM – Total 
Quality Management).
Conceitos & práticas:
a) Qualidade no Chão de Fábrica (qualidade é dever de 
todos)
b) Filosofia de desvio zero (do defeito 0; lead time 0) e 
variação zero;
c) Coleta de dados e análise (ferramentas simples) no 
chão de fábrica – não esconder os problemas;
d) Fazer as coisas direito (criar dispositivos para a operação 
reportar problemas, diminuindo ou parando a carga de 
trabalho);
e) Uso de placares e controle estatístico dos processos e 
da qualidade;
f) Auditorias, prêmios e rankings (qualidade na cadeia de 
valor).
Qualidade no chão de 
fábrica
imagem
O que é qualidade?
Existem muitas definições de qualidade. Alguns 
definem como “performance”, “durabilidade” 
enquanto outros focam em “confiabilidade”, 
“constância de fornecimento”, “atender às 
necessidades do cliente”. O que sabemos com 
certeza:
• Deve ser definida pela óptica do cliente;
• Depende do desempenho de um produto ou 
serviço;
• É entregue por um processo.
Uma boa ideia da relação cliente – qualidade fica 
expressa pelo modelo de Kano.
Satisfação
Funcionalidade
Diretas
Obrigatórias
Atrativas
Uma característica da qualidade
Necessidade do Cliente
Característica do 
Produto
Bom processo produtivo
A “qualidade” de uma empresa, passa pela sua capacidade de escutar o cliente, desenvolver um bom 
produto que atenda as suas necessidades e garantir um bom processo. 
Geralmente, a necessidade do cliente é traduzida em “variáveis”, mensuráveis de um produto. Os processos 
são melhorados continuamente para otimizar essa variável.
Por muito tempo, as empresas buscaram controlar, via inspeção, as características do produto. Entretanto, 
isso é mais custoso do que melhorar os processos. Como os processos são responsabilidade de todos na 
empresa, notavelmente a qualidade também o é. 
A grande questão é: como garantir bons processos, que entreguem uma qualidade consistente ao 
cliente?
O engajamento de todos para a qualidade
Necessidade do Cliente
Característica do 
Produto
Bom processo produtivo
Bons processos só podem ser obtidos com a 
colaboração de todos. 
• Especificações ajudam da “saída” de um 
processo ajudam;
• Passar a noção da utilização pelo cliente, 
ajuda;
• Liderança forte e colaborativa, ajuda;
• Busca pelo “desvio 0” e “variação 0”, 
ajudam.
Desvio zero e variação zero 
A meta da qualidade do 
WCM
imagem
O problema da qualidade e de sua medição
Como enxergamos o mundo?
Mundo natural
Característica Específica
Medição
Dados
Quando queremos entregar qualidade para o cliente, temos um 
objetivo “filosófico”. A qualidade é como um “ente” do mundo natural. 
Não é algo que podemos medir, ou então controlar. 
O que temos, da qualidade neste ponto, é apenas uma noção 
subjetiva. Nossa noção subjetiva é tão melhor quanto o nosso 
alinhamento com o cliente. 
Este problema da subjetividade é grande, especialmente quando 
queremos engajar todos na organização.
O problema da qualidade e de sua medição
Como enxergamos o mundo?
Mundo natural
Característica Específica
Medição
Dados
Uma maneira de termos uma noção melhor da qualidade, é reduzi-la a 
algo que possamos medir, objetivamente. 
Modelar algo abstrato em medidas concretas, não é algo trivial. Envolve 
uma série de entrevistas profundas com o cliente, no caso da qualidade, e 
um conhecimento do que se pode medir. 
Geralmente, entrevistas são realizadas com o cliente e, então, 
identificados “direcionadores” da sua vontade. Esses direcionadores são 
então transformados em características de produto. 
Essa mesma ideia pode ser aplicada a se “realizar um processo com 
qualidade”. 
O problema da qualidade e de sua medição
Como enxergamos o mundo?
Mundo natural
Característica Específica
Medição
Dados
Medir essa característica específica também é algo que pode “dar 
problema”. Podemos ter incapacidades do sistema de medição (como 
vamos medir objetivamente a loucura, por exemplo?) ou então quanto ao 
método de medição. 
O interessante da medição é que, realizando-a, vamos perceber que 
nunca conseguimos fazer as coisas do mesmo jeito. Tudo tem uma 
variação. 
O problema da qualidadee de sua medição
Como enxergamos o mundo?
Mundo natural
Característica Específica
Medição
Dados
Os dados são o final de todo esse processo de simplificação. É através 
dele que tomamos as nossas decisões. Podemos ver se 
O problema da qualidade e de sua medição
Como enxergamos o mundo?
Mundo natural
Característica Específica
Medição
Dados
Os dados são o final de todo esse processo de simplificação. É através 
deles que tomamos as nossas decisões. Podemos ver se estamos ou 
não no caminho certo analisando estes dados. 
Lembre-se: dados nem sempre são apenas numéricos. Podemos ter 
dados “classificatórios”. 
Alguns exemplos 
Produto com qualidade Peso – deve ser baixo
Colocar cada produto 
fabricado na balança
Processo com 
qualidade
Histograma do 
peso
Solução deve ser azul
Observar quantas 
soluções estão azul por 
dia
% de soluções 
azul
Outro exemplo
Processo: entrega de pacotes
Resultado: pacote entregue
Característica: prazo de entrega
Especificação: entregar até as 10hs do dia seguinte ao da coleta
Medidas: hora da entrega, atrasado (S/N)?
Estatísticas: tempo médio de entrega , porcentagem de entregas atrasadas
Pacote Hora da entrega Atrasado?
1 9:00 N
2 10:45 S
3 8:15 N
% de Entregas Atrasadas = 33%
Variação, desvio e tolerâncias
Na prática, acabamos avaliando a 
dispersão de um dado conforme 
tolerâncias. Tanto para processos quanto 
para produtos. 
• Esta análise nos ajuda a entender se 
estamos atendendo às especificações
daquela característica;
• Ela pode sair quanto à centralidade 
(desvio) ou quanto à dispersão 
(variação);
• Ambas podem ser trabalhadas;
• Em WCM, sempre vamos buscar a 
variação zero e o desvio zero.
Robustez: Função Perda de Taguchi
Considere dois fornecedores que produzem 
segundo as duas distribuições abaixo para uma 
determinada característica.
Considerando as especificações, para as duas 
distribuições todos os resultados atendem as 
especificações.
O cliente percebe a diferença entre os 
fornecedores? 
x
f(
x)
8765432
14
12
10
8
6
4
2
0
3.5 6.5
Distribuições
LIE LSE
Robustez: Função Perda de Taguchi
Genichi Taguchi em 1960 apresentou uma 
proposta de função perda para avaliar a 
qualidade.
Taguchi argumentou que qualquer afastamento 
do valor nominal produz perda, e que a perda 
tem um comportamento contínuo e crescente, 
em contraposição com a abordagem de “dentro e 
fora da especificação”.
Uma possível forma da função perda é a função 
quadrática com mínimo no valor nominal.
Dessa forma, é possível perceber a diferença 
entre os dois fornecedores. Para o mesmo 
afastamento em relação ao valor nominal, a 
perda é maior para o fornecedor que apresenta 
maior dispersão
Valor nominal
Pe
rd
a
8765432
14
12
10
8
6
4
2
0
3.5 6.5
Função Perda versus Dispersão
LSELIE
Garantia da qualidade na 
prática
imagem
Na prática, quais são as atividades da qualidade?
Como funciona?
Processos
Análise das características do produto ou processo:
• Quais os defeitos?
• Qual o comportamento das características de interesse?
• O que pode ter causado estes problemas?
• Quais as relações entre os problemas e os processos?
Feedback para 
mudanças
Garantia da qualidade
Essa interação também é operacionalizada por:
• Padrões operacionais;
• Análise de problemas (ouvir muito bem o cliente e o operador);
• Estudo cuidadoso do problema antes de fazer alterações na máquina;
• Boa instrumentação para o estudo dos problemas;
• Criação de Poka-Yokes nas máquinas e processos;
• Educação e treinamento para a realização de Kaizens;
• Visibilidade constante do “status” da qualidade.
Na prática, quais são as atividades da qualidade?
Atividades do chão de 
fábrica
imagem
Na prática, devemos seguir alguns passos básicos para ter uma 
gestão da Qualidade World Class:
1. O básico bem feito: bons padrões e definições;
2. Coleta de dados no chão de fábrica, de maneira simples e visual;
3. Utilização de ferramentas básicas no chão de fábrica (com 
treinamento para a análise);
4. Sofisticação da coleta de dados (instrumentação de processos);
5. Sofisticação da análise de problemas (inteligência artificial);
Estas coisas devem caminhar sequencialmente. Lembre-se: WCM é 
simplicidade
As atividades da qualidade
Atividades comuns em qualidade
• Verificar se um produto é defeituoso
• Contar o número de defeitos em um 
produto ou serviço
• Medir uma característica de qualidade
Questões:
• O que é um defeito?
• Como medir um defeito?
• Como medir uma característica de 
qualidade?
1. O básico bem feito
A operação deve ter 
clara estas 
definições
Medir é o primeiro passo para 
analisar. 
Analisar é o primeiro passo para 
resolver problemas. 
Por isso, a gestão a vista, onde 
dados são coletados na linha, onde 
surgem é tão importante. 
2. Coleta no chão de fábrica
90% dos problemas podem ser resolvidos com 7 ferramentas básicas:
3. Ferramentas de análise no chão de fábrica
Fluxogramas
O Fluxograma é uma maneira visual de se mostrar um processo. Ele nos ajuda a alinhar o seu funcionamento
com as equipes de melhoria.
Gráficos de Controle
São gráficos que dizem se o nosso processo está estável ou não. A partir do acompanhamento periódico de
um indicador, sabemos se ele está sob a influência de causas especiais, o que nos ajuda a aprender mais sobre
o que está acontecendo.
Diagrama de Ishikawa
É um diagrama que serve de guia para que uma equipe de melhoria analise um efeito a fim de entender quais
são suas causas. Esses efeitos podem ser, por exemplo, defeitos em um processo ou eventos não esperados.
Folhas de Verificação
São formulários que ficam no local de trabalho com o objetivo de colher dados sobre possíveis defeitos que
ocorrem. Essas folhas normalmente auxiliam os operadores a realizarem uma coleta de dados mais rigorosa e
precisa, bem como classificar os dados. Podemos, por exemplo, classificar onde no produto um defeito
acontece.
Histogramas
São gráficos que mostram a frequência de um determinado conjunto de dados. Eles nos permitem, por
exemplo, saber qual é o peso mais usual de um produto, bem como o peso máximo e mínimo que podem
aparecer no processo.
Gráficos de Dispersão
São gráficos que nos ajudam a entender correlações entre variáveis. Geralmente, análises de regressão
linear são usadas como uma sofisticação dessa ferramenta.
Gráfico de Pareto
É um gráfico criado por Juran que ordena a frequência de um determinado indicador do mais frequente para o
menos frequente. Esse indicador normalmente representa falhas ou defeitos que aparecem em um processo.
O diagrama de Pareto nos ajuda a priorizar quais serão atacados primeiro.
Alguns cuidados com as 
ferramentas básicas: 
• As que não tem muita matemática são 
fáceis de entender, difíceis de usar.
• As com muita matemática são difíceis de 
entender, fáceis de usar (Gráfico de 
Controle, por exemplo). 
• Tenha certeza que o gemba os usa 
corretamente. 
3. Ferramentas de análise no chão de fábrica
Alguns cuidados com as 
ferramentas básicas: 
• As que não tem muita matemática são 
fáceis de entender, difíceis de usar.
• As com muita matemática são difíceis de 
entender, fáceis de usar (Gráfico de 
Controle, por exemplo). 
• Tenha certeza que o gemba os usa 
corretamente. 
3. Ferramentas de análise no chão de fábrica
Imagem Gráfico de Controle
O passo seguinte é começar sofisticando a instrumentação, caminhando para a automação dos 
seus processos. Lembre-se:
1. No começo, foque em disponibilizar dados para as pessoas (um painel de OEE ou de velocidadeda 
máquina);
2. Tenha certeza que os dados são confiáveis (manutenção dos sensores e dispositivos);
3. Comece algumas sofisticações (um painel de controle estatístico/gráfico de controle, com pessoas 
analisando os dados);
4. Cruze dados da máquina (vários painéis de controle estatístico);
5. Invista nas correlações automáticas;
6. Invista em “machine vision”, ou seja, máquinas que corrigem anomalias;
7. O céu é o limite...,
4 & 5. Sofisticação da coleta de dados e análise 
Auditorias, pontuações e 
prêmios
imagem
Os dados são muito importantes não só 
para se controlar os processos e 
resolver problemas. Eles também:
• Permite que criamos pontuações 
objetivas;
• Essas pontuações nos ajudam a moldar 
benchmark com outras empresas (de 
OEE, Capabilidade, etc.);
• Também nos ajuda a fazer rankings
internos e com os fornecedores (mas 
cuidado! O WCM tem uma política 
especial de fornecedores);
• Esse tipo de avaliação é benéfico para 
coordenar ações no chão de fábrica.
Dados, auditorias, pontuações e prêmios
As pontuações são geralmente 
avaliadas por “auditores”, para ver se os 
indicadores estão sendo coletados 
corretamente, ou se há adesão às boas 
práticas. Exemplos clássicos de 
indicadores são: 
• OEE;
• Capabilidade (Cpk, Ppk);
• Estabilidade;
• Produtividade;
• Aderência aos procedimentos;
• Aderência às boas práticas.
Dados, auditorias, pontuações e prêmios
Vários setores, indústrias e 
organizações oferecem prêmios para 
as boas práticas. Alguns dos mais 
famosos: 
• Prêmios do JIPM;
• Deming Prize;
• Shingo Prize;
• Etc. 
Prêmios internacionais
Advanced PhaseConsolidation PhaseExpansion PhasePilot Phase
TPM Level 1 TPM Level 2 TPM Level 3
 Initial learning 
Pilot teams
̶ Defects reduction
̶ Set up reduction
̶ Breakdowns reduction
̶ Short stop reduction
̶ Claims reduction
̶ Speed loss reduction
̶ Waste reduction
Pillars launching
̶ Focused Improvement
̶ Autonomous Maintenance
̶ Quality Maintenance
̶ Planned Maintenance
̶ Education & Training
̶ Safety & Health
̶ Environment
̶ Supply Chain
̶ Early Management
̶ Cost
̶ Office
TPM 
Excellence
TPM 
Consistency
TPM 
Special
TPM 
Advanced
Special
TPM 
World 
Class
Developing Factories
Manutenção de classe 
mundial
imagem
O pilar de Manutenção de Classe Mundial
Confiabilidade:
poder contar com os equipamentos 
e sistemas, de maneira a ser consistente na entrega 
da estratégia. Temos que trabalhar para minimizar 
imprevistos.
Conceitos & práticas:
a) Manutenção Produtiva Total – técnicas e princípios para 
aumentar a disponibilidade, produtividade e a vida útil 
das máquinas e sistemas;
b) Padronização e melhoria dos equipamentos e sistemas;
c) Análise do ciclo de vida;
d) Melhorar continuamente os processos de suporte à 
manutenção;
e) Conduzir atividades autônomas de manutenção;
f) Utilizar técnicas e ferramentas para a manutenção 
preditiva.
Tolerância zero para 
paradas
imagem
Manutenção para a produção
O que deve fazer a manutenção?
Eliminar as 6 grandes perdas do equipamento (perdas de 
Nakajima)
• Perda por quebra/falha
• Perda por troca de modelo, de ferramenta etc... (Setup)
• Perdas por pequenas paradas
• Perda por queda de velocidade
• Perdas por produtos defeituosos e retrabalho
• Perda no início da operação e queda de rendimento
Como deve fazer a manutenção?
Geralmente, processos de manutenção 
de classe mundial, trabalham as 
seguintes frentes, como vimos: 
1. Atividades autônomas de 
manutenção produtiva (daí o “total”);
2. Melhoria focada na 
manutentabilidade (como na gestão 
da qualidade);
3. Planejamento da manutenção (para 
a produção).
Manutenção autônoma
imagem
Manutenção autônoma
“É um processo de capacitação dos operadores, com o propósito de torná-los aptos a 
promover, no seu ambiente de trabalho, mudanças
que garantam altos níveis de produtividade e qualidade sem desperdícios”.
• É uma estratégia para envolver os operadores dos equipamentos nas atividades de 
manutenção diária tais como a inspeção, limpeza e lubrificação.
• O principal objetivo é evitar, no dia-a-dia da produção, a deterioração dos 
equipamentos, detectando os problemas num estágio inicial, antes da quebra.
• A Manutenção Autônoma está focada no desenvolvimento das habilidades dos 
operadores, de forma que os mesmos tenham domínio sobre os equipamentos.
O passo a passo sugerido na maioria das vezes
Auto-Gestão
Etapas
Limpeza Inicial,
Inspeção
e Etiquetagem 
Inspeção Geral
dos Equipamentos
Inspeção Geral
do Processo
Padrão
Provisório
Sistematizar a
Manutenção
Autônoma
Eliminação das
Fontes de
Sujeira e
Áreas de difícil 
acesso
Fundamental (Preparação)
Básico (5 sentidos)
Especialização (Técnica)
Auto-Gestão
(Autonomia)
Conscientização
2
3
4
5
6
7
1
Melhoria focada
imagem
Melhorias focadas são intervenções 
na máquina que visam:
• Melhoria do desempenho;
• Melhoria da Manutentabilidade;
• Melhoria da segurança;
• Melhoria da confiabilidade;
• Outras melhorias.
Melhoria focada
Melhoria focada
A melhoria focada acontece a partir de uma análise de uma causa ou 
de uma anomalia na máquina.
Problema Análise Melhoria
Melhoria focada
Quanto maior a complexidade do problema, maior deve ser a 
complexidade da análise.
Problema Análise Melhoria
Melhoria focada
Várias ferramentas nos ajudam a conduzir análises a partir das falhas.
Análise de Causa e Efeito
Busca por causas de variação
Diagrama de Pareto
Análise PM
Ferramenta dos 5 porquês
...
Melhoria focada - Exemplo
Defeito latente
Quebra: parada extrusora
Componente: motor elétrico
A sequência dos eventos:
Quebra
Análise das causas
Quebra filtro de 
proteção
Entrada de graxa e 
negro de fumo no 
motor 
Quebra 
isolamento
Corte Porta-
escovas
Formação arco
Efeito
Melhoria focada
As melhorias focadas tendem a ser trabalhadas para várias frentes:
Pequenas paradas
Quebras
Aumento da manutentabilidade
Redução de sujeiras
Redução de áreas de difícil acesso
Etc.
Independente da perda, as análises devem gerar ideias de mudanças nas 
máquinas e nos procedimentos de manutenção. 
Essas mudanças devem ser testadas e implementadas, visando obter 
melhorias.
Melhoria focada
Nunca se esqueçam das 3 questões fundamentais da melhoria!
O que queremos 
melhorar? 
(foco)
Quais mudanças 
podemos fazer?
(ação)
Como saberemos 
a nossa mudança 
foi uma melhoria?
(métrica)
Melhoria focada
Alguns exemplos:
Planejamento da 
Manutenção
imagem
Manutenção Planejada
Planejar a manutenção de máquinas e equipamentos visando:
• Quando fazer;
• O que fazer;
• Como fazer;
Garantindo uma maior disponibilidade das máquinas e equipamentos 
e um reparo rápido;
Não queremos que as máquinas parem de forma inesperada, mas sim quando foi 
planejado.
Políticas de Manutenção Planejada
Maximizar a confiabilidade da 
instalação prevendo as quebras 
através de intervenções 
manutentivas efetuadas 
periodicamente
Manutenção 
Planejada
Operações 
ordinárias
Preventiva periódica (TBM: 
Time Based Maintenance)
Segundo condições 
(CBM: Condition Based
Maintenance)
Objetivo Condições de 
aplicabilidade
Manter as condições operativas 
de base (Objetivo primário da 
autônoma!)
Em função das "condições de saúde" de 
cada parte da instalação, é possível 
programar os reparos com base nas 
condições operativas correntes em vez que 
com base no conhecimento estatístico dofenômeno, podendo executar intervenções 
diretas e rápidas e melhorando 
contemporaneamente a disponibilidade do 
sistema
Índice de quebra crescente (quebras por 
desgaste)
Custo global da manutenção 
preventiva inferior ao custo global de 
reparo
Ci=custo total das inspeções segundo condições
Cg=custo total da manutenção em quebra
Cp=custo total das intervenções preventivas de 
TBM
1) Ci <Cp
2) Cp <Cg
3) Ci <Cg - Cp
Manutenção Planejada
O monitoramento é muito importante na manutenção planejada. As 
máquinas nos mandam os seguintes tipos de sinais:
• Sinais acústicos e vibradores
• Sinais térmicos
• Emissões ligadas ao líquido de resfriamento e lubrificação
• Emissões ligadas ao produto
• Gráficos como o gráfico de controle nos ajudam a medir esses desvios!
• Em outras palavras: temos que ESTUDAR o comportamento da máquina.
Manutenção Planejada
O monitoramento é muito importante na manutenção planejada. As 
máquinas nos mandam os seguintes tipos de sinais:
• Sinais acústicos e vibradores
• Sinais térmicos
• Emissões ligadas ao líquido de resfriamento e lubrificação
• Emissões ligadas ao produto
• Gráficos como o gráfico de controle nos ajudam a medir esses desvios!
• Em outras palavras: temos que ESTUDAR o comportamento da máquina.
Ache tempo para a manutenção planejada
Máquina A 
3 turnos
67% de 
tempo útil, 
67% de 
disponib.
Máquina A 
2 turnos
67% de 
tempo útil;
100% de 
disp.
Quebra
Horas
Horas
Desempenho (%)
0 14 241853 9 15 21
0 12 241883 9 15 20
Troca
Planejado
11
Manutenção
Gerenciamento de 
Supply Chain
imagem
O pilar de Gerenciamento de Supply Chain
Entrega/disponibilidade:
ter produtos disponíveis sempre que 
o cliente quer é uma vantagem competitiva. É 
necessário trabalhar toda a cadeia de valor para fazer 
com que esta entrega se torne uma realidade.
Conceitos & práticas:
a) Integração das atividades em toda a cadeia 
de valor (comunicação direta);
b) Envolvimento dos fornecedores e clientes 
chave;
c) Avaliação contínua e feedback;
d) Logística;
e) Técnicas de coordenação da produção ou 
aplicação de sistemas de previsão
otimizados; 
Supply Chain 
(cadeia de suprimentos)
imagem
O que é a cadeia de suprimentos?
Todas as organizações são unidades de transformação. Elas transformam entradas em saídas 
para clientes que terão necessidades atendidas por elas. Sem qualidade na entrada, não há 
qualidade na saída. Isso evidencia a necessidade de se cuidar da cadeia de suprimentos.
Cadeia de suprimentos
O que é a cadeia de suprimentos nos olhos do WCM?
A cadeia de suprimentos é portanto todo o sistema de pessoas, informações, empresas e recursos 
envolvidos em construir valor para um cliente.
O WCM nos força a não apenas entender nossa cadeia de valor interna, mas também buscar excelência 
na cadeia de valor estendida (cadeia de suprimentos)
Matéria-
prima
Fornecedor
Logística 
“inbound”
Operações
Distribuição 
(logística 
outbound)
Vendas e 
Marketing
Serviços ao 
cliente
Estrutura da empresa
Gestão de Recursos Humanos
Procurement (Gestão de fornecedores)
Desenvolvimento de Tecnologias
Cadeia de Valor de Porter
Procurement clássico vs. WCM
Modelo Clássico
Vários fornecedores – mais segurança
Briga por preço – comprar mais barato
Parceiros locais – melhor logística inbound
Comprar mediante especificações de produto 
(adequado ou não para usarmos)
Inspeção no recebimento para garantia da 
qualidade
Modelo WCM
Um ou dois fornecedores – mais proximidade
Parceiros no lucro – controlar custos
Parceiros globais – melhor processos internos
Comprar mediante especificações de processos 
(padronização e melhoria contínua)
Controle dos processos internos dos 
fornecedores
Na prática
Crie pontes com os fornecedores.
Comunicação aberta e otimizada:
• Meios digitais e simples para 
transferência de informações 
básicas;
• Abertura dos reais problemas das 
operações;
• Ajuda mútua na melhoria, focando 
sempre a necessidade do cliente 
final;
• Intercâmbio direto entre todos os 
níveis da empresa.
CEO
Gerentes
Equipes de 
trabalho, 
engenheiros, etc.
Supervisores
Operação
CEO
Gerentes
Equipes de 
trabalho, 
engenheiros, etc.
Supervisores
Operação
Pontes de comunidação
Fornecedor Empresa
Logística e coordenação 
da operação
imagem
O que é Logística?
Logística pode ser definido como o grupo de atividades relacionadas à busca, transporte e 
armazenagem de bens, pessoas ou equipamentos. 
O termo tem sua origem na ciência militar. 
A Logística no WCM
Em WCM ela está muito ligada a uma coisa 
só: just in time. Também temos que trabalhar 
a logística interna da empresa.
Obviamente, muitas mudanças práticas são 
necessárias para se conseguir isso. Dentre 
elas:
• Diminuição do lote de transporte (nivelado com 
a produção);
• Eliminação de armazéns;
• Compartilhamento de carga (para viabilizar o 
transporte);
• Mudanças estruturais no projeto dos produtos 
e serviços (simplificação, modularizaçã0);
• Etc.
A coordenação do WCM
Outra atividade relacionada com 
suprimentos é o Planejamento da 
produção. Em WCM várias técnicas 
podem ser trabalhadas, tanto em 
fábricas puxadas como empurradas.
• Utilização de RFID para gestão de 
estoques e supermercados;
• Modelos avançados de previsão de 
vendas;
• Sincronização operação e logística de 
transporte;
• Supermercados alimentados por 
câmeras;
• Modelos probabilísticos de 
planejamento da produção;
• Etc.
Gerenciamento das 
relações com clientes
imagem
O pilar de Gerenciamento das Relações com Clientes
Foco no Cliente:
é vital entender profundamente o 
que necessita o cliente para desdobrar a estratégia 
da empresa. Bons processos de CRM garantem a 
atualização em tempo hábil.
Conceitos & práticas:
a) Canais de relacionamento abertos com o 
cliente;
b) Customização das entregas;
c) Banco de dados sobre a evolução dos 
pedidos;
d) Estratégias para aquisição, 
desenvolvimento, retenção e reativação de 
clientes;
e) Conexão entre operações e serviço ao 
cliente (customer service).
Custumer Relations
Management
imagem
O que é o CRM?
• O CRM é uma arquitetura que 
combina os processos de negócio e 
tecnologias que visam entender os 
clientes com relação a quem são, o 
que fazem e do que gostam.
• Deve ser desdobrado para toda a 
cadeia, tanto no projeto de novos 
produtos, quanto na operação diária. 
• É a porta de entrada de tudo. Da 
qualidade ao lucro.
Várias dimensões do CRM
• Tem um caráter operacional e 
um analítico. 
• No WCM, estamos bastante 
preocupados na integração 
destes pontos com as nossas 
operações.
• Lembre-se: o operacional 
precisa ser direto, com pontes 
bem construídas com os 
clientes. Tudo começa lá.
Turban et al (2004, p.271)
CRM 
Operacional
CRM 
Analítico
Centros de 
Atendimento
Serviço ao 
Consumidor
Gestão de 
Campanha
Web de 
Comércio 
Eletrônico
Automação 
da força de 
vendas
Modelagem de 
comportamento
Personalização Análise de 
Campanha
Análise de 
comportamento 
de chamadas
Análise de 
vendas e 
lucratividade
Análise de 
necessidades
Análise de risco
Segmentação 
e Perfis
Avaliação do 
consumidor
Análise de 
serviços de 
qualidade
Visão 
Integrada do 
Consumidor
Planejamento de 
Produtos Inovadores
imagem
O pilar de Planejamento de Produtos Inovadores
Inovação:
algo novo e útil, tomando corpo já 
com vantagens competitivas desde o início.
Conceitos & práticas:a) Ferramentas e técnicas para projeto e 
concepção de novos produtos;
b) Integração do nível tecnológico no projeto 
de novos produtos;
c) Envolvimento dos clientes e parceiros no 
processo de desenvolvimento;
d) Integração do desenvolvimento com as 
estratégias de mercado e manufatura.
Design e Manufatura
imagem
O projeto do produto
O projeto do produto é um ponto central 
do WCM. Tudo, eventualmente vai recair 
sobre ele:
• Qualidade;
• Manufaturabilidade;
• Possibilidade de nivelar a produção;
• Possibilidade de modularizar, dando 
ao cliente o que ele quer;
• Desdobramento da cadeia;
• Etc.
O estado da arte
Algumas boas práticas para alinhar manufatura e design.
Robustez 
Axiomas 
do 
Design 
1. FR = f (DP)
2. Minimizar DPs (reduzir 
complexidade)
Menos variação no valor de DP vai 
melhorar o desempenho em FR
Busca por 
alternativas
Avaliar alternativas para 
reduzir a variação
Excelência de projeto e baixo nível de 
reclamação (vantagem competitiva)
Processos Flexíveis
imagem
O pilar de Processos Flexíveis
Flexibilidade:
ter preocupações relativa à resposta 
para flutuações nos requisitos dos clientes.
Conceitos & práticas:
a) Flexibilidade nas máquinas;
b) Flexibilidade nos produtos;
c) Flexibilidade na logística e nos processos 
internos;
d) Flexibilidade nas matérias-primas e 
estocagem;
e) Flexibilidade na organização da produção, 
nos volumes; na entrega; na expansão; nos 
mercados; na mão-de-obra;
f) Flexibilidade nos sistemas de informação e 
automação;
Manufatura Verde
imagem
O pilar da Manufatura Verde
Meio Ambiente:
preocupação ambiental não só é 
uma questão social, mas também é um fator de 
competitividade a longo prazo.
Conceitos & práticas:
a) Ter um alinhamento estratégico para o meio 
ambiente;
b) Ter um compliance ambiental (normatizado 
ou não – ISO 14001, por exemplo);
c) Projeto de processos verdes;
d) Avaliação da saúde humana e ambiental 
desde as etapas de projeto;
e) Ferramentas, técnicas e equipamentos 
ecologicamente corretos;
f) Envolvimento sistemático dos fornecedores 
e parceiros na política ambiental.
Gestão da Mudança
imagem
O fundamento da Gestão da Mudança
Gestão da Mudança:
Não se desespere! Tudo isso não vai 
acontecer de uma vez.
“A arte do progresso é manter a ordem no meio da 
mudança e a mudança no meio da ordem” 
Alfred North Whitehead
Conceitos & práticas:
a) Simplicidade: não é necessário começar do final;
b) Bom senso: boa parte do que comentamos aqui é 
lógico
c) Resultados rápidos: comece logo, melhore 
continuamente;
d) Baixo custo: não é necessário muito investimento 
para começar;
e) Educação e Treinamento: os catalizadores.
Os 8 passos de Koter
imagem
O passo a passo para gerir uma mudança
Criar urgência Formar um comitê Criar uma visão
Comunicar a 
visão
Remover 
barreiras
Vitórias de 
curto prazo
Construir a 
partir delas Institucionalizar
Passo 1: Criar urgência
◉Estimular a motivação inicial para fazer as coisas movimentarem-se.
◉Como?
Examinar as oportunidades;
Desenvolver cenários futuros;
Iniciar discussões.
Passo 2: Criar um comitê da mudança
◉Reunir pessoas chaves da organização para dar suporte ao 
projeto.
◉Como?
Definir as pessoas chaves;
Garantir a participação de diferentes áreas.
Passo 3: Criar uma visão para a mudança
◉Vincular os conceitos do projeto a uma visão geral, para que todos 
possam se identificar com a mudança.
◉Como?
Determinar os valores para a mudança;
Criar uma estratégia para executar essa visão;
Assegurar que todos possam descrever a visão de mudança.
Passo 4: Comunicar a visão
◉Abordar a visão de mudança no dia-a-dia e adotar comportamentos 
que a reflitam.
◉Como?
Aplicar a visão em todos os aspectos da operação;
Falar sobre sua visão de mudança.
Passo 5: Remover barreiras
◉Capacitar as pessoas para executar a visão e ajudar a mudança a seguir 
em frente.
◉Como?
Reconhecendo a estrutura organizacional;
Descrições de cargo;
Sistemas de desempenho;
Passo 6: Criar vitórias de curto prazo
◉Nada motiva mais que sucesso.
◉Como?
Criar metas de curto prazo.
E comemorá-las!
Passo 7: Evoluir a partir das vitórias
◉Ganhos rápidos são apenas o começo do que precisa ser 
feito para alcançar uma mudança de longo prazo.
◉Cada sucesso oferece uma oportunidade de desenvolver o 
que deu certo e identificar o que você pode melhorar.
◉Como?
Depois de cada vitória, analisar o que deu certo e o que precisa 
ser melhorado.
Passo 8: Institucionalizar
◉Para realizar qualquer mudança, ela deve se tornar parte do núcleo da 
organização.
◉Como?
Destacar o progresso a cada oportunidade; 
Reconhecer publicamente os principais membros do comitê de mudança;
Incluir os ideais e valores de mudança ao contratar e treinar novos 
funcionários.
Os Pilares do WCM
Os Pilares
Mais importantes que uma estrutura de pilar, é a aplicação dos conceitos por trás de cada um. 
Cada pilar traz consigo uma série de conceitos que não são intuitivos.
Excelência Operacional
Foco 
Global
Meio 
Ambiente
Flexibilida
deEntrega
Foco no 
Cliente
InovaçãoQualidade
Confiabilid
ade
Custo
E
st
ra
té
g
ia
 d
e 
M
an
u
fa
tu
ra
Liderança e Simplicidade
Gestão da Mudança e dos Recursos Humanos
M
an
u
fa
tu
ra
 V
er
d
e
P
ro
ce
ss
o
s 
Fl
ex
ív
ei
s
G
e
re
nc
ia
m
en
to
 d
e
 
S
u
p
p
ly
C
ha
in
G
e
re
nc
ia
m
en
to
 d
as
 
re
la
çõ
es
 c
om
 c
lie
nt
es
P
la
ne
ja
m
en
to
 d
e
 
p
ro
d
u
to
s 
in
o
va
d
o
re
s
G
e
re
nc
ia
m
en
to
 to
ta
l 
d
a 
q
u
al
id
ad
e
M
an
u
te
nç
ão
 d
e 
cl
as
se
 
m
u
nd
ia
l
M
an
u
fa
tu
ra
 e
nx
u
ta