DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS RESUMO

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DINÂMICA DAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS 
te livro-texto apresenta a seguinte estrutura: a primeira unidade discute o papel dos indivíduos na organização com uma perspectiva histórica de evolução do pensamento, no que se refere a modelos de gestão e administração. Apresenta o conceito de gestão de pessoas em um contexto de grupos sociais inseridos no ambiente empresarial. Aborda o comportamento organizacional e suas implicações na relação entre empresa e pessoas. Trata das características pessoais e de sua interação com o grupo, o ambiente de trabalho, além de versar sobre o significado dessas relações.
A segunda unidade aborda a comunicação e suas características positivas e negativas, como fator importante nas relações interpessoais, bem como os conflitos consequentes desses relacionamentos, com uma proposta teórica para sua administração. Na mesma unidade, a liderança também é discutida como fator fundamental no gerenciamento das relações interpessoais. O objetivo é entender o conceito de liderança, bem como o impacto e a influência desta nas relações individuais e grupais.
Cada tema será abordado de maneira conceitual, possibilitando ao estudante desenvolver conhecimento e habilidade a respeito do comportamento organizacional e sua relação com as pessoas.
1 OS INDIVÍDUOS NA ORGANIZAÇÃO
 
 
O estudo das relações interpessoais numa empresa precisa identificar como as pessoas se relacionam com a organização e entre elas mesmas. Você vai aprender como e por que as pessoas assumem os papéis necessários para trabalharem numa empresa, bem como o que se espera delas. Foi a partir de 1903 que surgiram os primeiros estudos científicos de Gestão e Administração de Empresas. A diferença entre a Gestão e a Administração é que, nos estudos de Gestão, tentamos descobrir quais as melhores ações que permitem o sucesso da organização do trabalho, enquanto os estudos de Administração visam melhorar o trabalho sempre no que se refere à atuação da empresa no mercado.
As teorias utilizadas começam com a Escola de Administração Científica de Taylor, ainda no século XIX, até chegar às teorias modernas, como a Administração Japonesa e as novas estratégias de gestão, por exemplo, a administração holística, a administração empreendedora, a organização virtual e a reengenharia. Qualquer que seja a abordagem teórica utilizada para analisar e observar as organizações, no nosso caso, o estudo da dinâmica das relações interpessoais vai verificar como as pessoas, ou um grupo específico dentro da empresa, interagem para que o sucesso das metas venha a ser atingido.
Cada teoria ou abordagem trata o indivíduo de uma maneira diferente. As teorias levam em consideração as formas como o funcionário vai se relacionar nas organizações. É importante ressaltar que não existe uma forma precisa de considerar cada indivíduo como parte de uma empresa. Na verdade, conforme as características intrínsecas de cada organização, podemos identificar um modelo de gestão empresarial visto como mais adequado para aquela empresa. O modo de tratar as pessoas, portanto, dependerá do modelo de gestão adotado.
Três aspectos configuram qualquer atividade organizacional: a estrutura, a tecnologia e o comportamento (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
 
Estrutura
Tecnologia
Comportamento
Aspectos fundamentais de uma organização
 
Esses são os três elementos que interagem e são influenciados por pressões que vêm do mercado. Conforme a interdependência dessas pressões, qualquer mudança em um desses aspectos, seja na estrutura, na tecnologia ou no comportamento, cria um impacto considerável sobre os outros (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
 
1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas
 
A partir da Primeira Revolução Industrial (1780-1840), surgiu a Teoria da Administração Científica, com os estudos desenvolvidos por Frederick Taylor e publicados em 1911. Os estudos de Taylor são caracterizados pela busca de uma organização científica de trabalho. Os tempos e os métodos operacionais são a base da sua análise; o ser humano tem sua atuação descrita como uma peça de engrenagem de uma máquina (a empresa), e o único incentivo dado ao funcionário é o aumento de salário, de acordo com sua produtividade. Assim, o trabalhador passou a desempenhar tarefas repetidas e monótonas, completamente desvinculadas de uma visão sistêmica do processo. Em outras palavras, passou a fazer uma pequena parte desse processo e deixou de entender como e por que aquela parte se encaixava no produto final que ele estava fabricando. Essa superespecialização não permite uma qualificação real do trabalho e gera alienação do empregado, ou seja, o afastamento da compreensão do que ele faz em relação ao produto final que está sendo fabricado. Essa forma de controle da produção foi explorada em favor dos interesses patronais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Em 1929 aconteceu uma grande crise na economia americana, e muitas empresas faliram. Isso possibilitou uma nova discussão sobre as relações e as necessidades das pessoas nas empresas. Assim surgiu a Escola de Relações Humanas, que fundamentou seus pressupostos nos estudos realizados pelo australiano Elton Mayo (experiência de Hawthorne). Para Mayo, os problemas das empresas podiam ser resolvidos a partir da motivação dos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais. Segundo suas ideias, os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são os mais importantes para a produtividade dos indivíduos, pois suas performances dependem do “espírito de corpo”, do engajamento nas metas empresariais, assim como da participação no processo decisório da empresa, do seu bem-estar e da realização de tarefas estimulantes (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
 
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Nas atuais teorias emergentes de Gestão, destaca-se a visão holística, que defende o fim da estrutura de cargos, partindo do princípio de que a individualidade é prejudicada pela noção da autoridade. A Administração Empreendedora acredita que o indivíduo é capaz de inovar, tornando-se empreendedor à medida que conquista um mercado caracterizado por empresas burocratizadas e emperradas por um gerenciamento profissional baseado na cópia, e não na inovação.
Agora que você já viu como o papel do empregado foi visto ao longo dos últimos 150 anos, vamos ver como são estruturadas suas formas de relacionamentos interpessoais. No próximo item, verificaremos como esses pressupostos influenciaram tais relações.
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Esses são os três elementos que interagem e são influenciados por pressões que vêm do mercado. Conforme a interdependência dessas pressões, qualquer mudança em um desses aspectos, seja na estrutura, na tecnologia ou no comportamento, cria um impacto considerável sobre os outros (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
 
1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas
 
A partir da Primeira Revolução Industrial (1780-1840), surgiu a Teoria da Administração Científica, com os estudos desenvolvidos por Frederick Taylor e publicados em 1911. Os estudos de Taylor são caracterizados pela busca de uma organização científica de trabalho. Os tempos e os métodos operacionais são a base da sua análise; o ser humano tem sua atuação descrita como uma peça de engrenagem de uma máquina (a empresa), e o único incentivo dado ao funcionário é o aumento de salário, de acordo com sua produtividade. Assim, o trabalhador passou a desempenhar tarefas repetidas e monótonas, completamente desvinculadas de uma visão sistêmica do processo. Em outras palavras, passou a fazer uma pequena parte desse processo e deixou de entender como e por que aquela parte se encaixava no produto final que ele estava fabricando. Essa superespecialização não permite uma qualificação real do trabalho e gera alienação do empregado, ou seja, o afastamento da compreensão do que ele faz em relação ao produto final que está sendo fabricado. Essa forma de controle da produção foi explorada em favor dos interesses patronais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Em 1929 aconteceu uma grande crise na economia americana,e muitas empresas faliram. Isso possibilitou uma nova discussão sobre as relações e as necessidades das pessoas nas empresas. Assim surgiu a Escola de Relações Humanas, que fundamentou seus pressupostos nos estudos realizados pelo australiano Elton Mayo (experiência de Hawthorne). Para Mayo, os problemas das empresas podiam ser resolvidos a partir da motivação dos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais. Segundo suas ideias, os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são os mais importantes para a produtividade dos indivíduos, pois suas performances dependem do “espírito de corpo”, do engajamento nas metas empresariais, assim como da participação no processo decisório da empresa, do seu bem-estar e da realização de tarefas estimulantes (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
 
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Nas atuais teorias emergentes de Gestão, destaca-se a visão holística, que defende o fim da estrutura de cargos, partindo do princípio de que a individualidade é prejudicada pela noção da autoridade. A Administração Empreendedora acredita que o indivíduo é capaz de inovar, tornando-se empreendedor à medida que conquista um mercado caracterizado por empresas burocratizadas e emperradas por um gerenciamento profissional baseado na cópia, e não na inovação.
Agora que você já viu como o papel do empregado foi visto ao longo dos últimos 150 anos, vamos ver como são estruturadas suas formas de relacionamentos interpessoais. No próximo item, verificaremos como esses pressupostos influenciaram tais relações.
Esses são os três elementos que interagem e são influenciados por pressões que vêm do mercado. Conforme a interdependência dessas pressões, qualquer mudança em um desses aspectos, seja na estrutura, na tecnologia ou no comportamento, cria um impacto considerável sobre os outros (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
 
1.1 Os indivíduos e as abordagens teóricas
 
A partir da Primeira Revolução Industrial (1780-1840), surgiu a Teoria da Administração Científica, com os estudos desenvolvidos por Frederick Taylor e publicados em 1911. Os estudos de Taylor são caracterizados pela busca de uma organização científica de trabalho. Os tempos e os métodos operacionais são a base da sua análise; o ser humano tem sua atuação descrita como uma peça de engrenagem de uma máquina (a empresa), e o único incentivo dado ao funcionário é o aumento de salário, de acordo com sua produtividade. Assim, o trabalhador passou a desempenhar tarefas repetidas e monótonas, completamente desvinculadas de uma visão sistêmica do processo. Em outras palavras, passou a fazer uma pequena parte desse processo e deixou de entender como e por que aquela parte se encaixava no produto final que ele estava fabricando. Essa superespecialização não permite uma qualificação real do trabalho e gera alienação do empregado, ou seja, o afastamento da compreensão do que ele faz em relação ao produto final que está sendo fabricado. Essa forma de controle da produção foi explorada em favor dos interesses patronais (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
Em 1929 aconteceu uma grande crise na economia americana, e muitas empresas faliram. Isso possibilitou uma nova discussão sobre as relações e as necessidades das pessoas nas empresas. Assim surgiu a Escola de Relações Humanas, que fundamentou seus pressupostos nos estudos realizados pelo australiano Elton Mayo (experiência de Hawthorne). Para Mayo, os problemas das empresas podiam ser resolvidos a partir da motivação dos indivíduos para atingir os objetivos organizacionais. Segundo suas ideias, os aspectos sociológicos, psicológicos e emocionais são os mais importantes para a produtividade dos indivíduos, pois suas performances dependem do “espírito de corpo”, do engajamento nas metas empresariais, assim como da participação no processo decisório da empresa, do seu bem-estar e da realização de tarefas estimulantes (FERREIRA, REIS e PEREIRA, 1997).
 
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Nas atuais teorias emergentes de Gestão, destaca-se a visão holística, que defende o fim da estrutura de cargos, partindo do princípio de que a individualidade é prejudicada pela noção da autoridade. A Administração Empreendedora acredita que o indivíduo é capaz de inovar, tornando-se empreendedor à medida que conquista um mercado caracterizado por empresas burocratizadas e emperradas por um gerenciamento profissional baseado na cópia, e não na inovação.
Agora que você já viu como o papel do empregado foi visto ao longo dos últimos 150 anos, vamos ver como são estruturadas suas formas de relacionamentos interpessoais. No próximo item, verificaremos como esses pressupostos influenciaram tais relações.
O ser humano difere dos outros animais por sua capacidade de pensar. No entanto, há diferenças no modo e na qualidade desses pensamentos, já que tudo o que nós pensamos e fazemos sofre a influência do ambiente, das experiências vivenciadas e dos estímulos recebidos.
Toda pessoa tem tendência ao individualismo, significando que todos nós queremos ser únicos, homogêneos, singulares e incomparáveis. Contudo, esse isolamento só acontece quando uma pessoa se relaciona com outra, ou seja, quando o indivíduo se relaciona com outras pessoas com a intenção de discriminar a si mesmo. Isso faz surgir comparações, por exemplo, “eu sou mais alto que meu irmão”, “eu sou mais pobre que meu primo” e assim por diante (FIORELLI, 2004).
Sabemos que o homem nasce com um potencial geneticamente determinado, embora o cérebro ainda seja um mistério que não conhecemos ou compreendemos totalmente. Ainda não conseguimos medir quanto o ser humano pode utilizar o cérebro nem o que determina as aptidões, que são as características inatas que nos fazem diferentes uns dos outros. Sabemos também que as pessoas são diferentes umas das outras, e algumas possuem mais aptidão para falar, outras para calcular e assim sucessivamente.
“As pessoas são diferentes entre si e dotadas de personalidade própria, com uma história pessoal particular e diferenciada, possuidoras de habilidades e conhecimentos, destrezas e competências.” (CHIAVENATO, 2009, p. 3).
Para Chiavenato (2009), o ser humano possui quatro domínios:
 
COGNITIVO
AFETIVO OU EMOCIONAL
RELACIONAL
BIOLÓGICO
 
A ideia por trás desses domínios é que eles devem ser trabalhados pela pessoa com o objetivo de buscar a sua formação integral, ou seja, a uniformidade, já que existe interdependência entre eles. Você deve perceber que a educação, o ambiente e as pessoas com quem nos relacionamos são sempre decisivos no desenvolvimento do nosso potencial humano.
 
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Nas organizações de trabalho, nossa entrada já estabelece, por si, uma grande relação; nesse ambiente, precisamos formar outras tantas relações, que, por sua vez, também se inter-relacionam.
Cada pessoa traz para a organização a sua bagagem psicológica, ou seja, conhecimentos, características, preconceitos e experiências. “A visão de mundo que desenvolveu acompanha-a no teatro organizacional, onde representará seus papéis.” (FIORELLI, 2004, p. 139).
O papel representado por alguém numa empresa traz expectativas que precisam ser tanto defendidas pela pessoa quanto apoiadas pelos demais membros do ambiente social da empresa, incluindo os aspectos formais e informais do trabalho. Os aspectos formais são as relações hierárquicas que precisam ser respeitadas, e os informais são a civilidade e a camaradagem que se espera de pessoas que trabalham juntas.
Uma particularidade importante é que você deve atentar para o fato de que estamos falando de relações entre pessoas até então desconhecidas umas das outras e que, uma vez trabalhando juntas, farão parte de um ambiente dinâmico e, geralmente, bastante competitivo.
O ambiente de trabalho acaba por configurar-se como algo sistêmico, em que os indivíduos são parte de um grande todo chamado organização. Por isso, cada um deve ser visto como um ser único e dotado de peculiaridades que devem ser cuidadosamente observadas e respeitadas. É a ênfase no indivíduo, como indica a Teoriadas Relações Humanas. O ambiente da empresa é o principal cenário para o estudo dessas relações.
A seguir, vamos examinar as principais variáveis que propiciam o surgimento e a manutenção das relações interpessoais nas organizações.
 
2.1 Os indivíduos
 
Hoje em dia, sabemos que toda e qualquer relação racional entre duas pessoas é formada por seres humanos, cuja bagagem de vida traz experiências, crenças, valores, conceitos, cultura, opiniões, além de muitas outras variáveis que, juntas, formam o que chamamos de personalidade (BROXADO, 2001).
A personalidade de alguém é um fenômeno complexo, pois é composta pela organização dinâmica no indivíduo. Esta é a forma como nos organizamos e reorganizamos o tempo todo para enfrentar as diversas situações cotidianas. Sofremos influências dos sistemas psicofísicos, ou seja, daquilo que afeta o corpo ou a mente. De acordo com a forma como somos afetados, temos o nosso comportamento e o nosso pensamento, compondo as relações do conjunto corpo-mente. Esses elementos vão interagir, resultando na motivação que influenciará os pensamentos e os atos, bem como determinará o processo de adaptação do indivíduo (ALLPORT, 1966).
 
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Os seres humanos são os atores nas relações: acabam por desenvolvê-las conforme suas afinidades e preferências. Dessa maneira, vão gradativamente agrupando-se, participando sempre de novos grupos.
O pensamento freudiano preconiza que todos os indivíduos, em seu processo de desenvolvimento, buscam encontrar a satisfação das próprias necessidades, e esse é o seu principal objetivo. O homem vive e se relaciona com as outras pessoas, sempre em busca da sua felicidade e do seu próprio bem, fazendo desta o objetivo principal. Por isso é que para todos nós existe uma seleção quase natural, já que preferimos estar com as pessoas das quais gostamos. Estar com elas propicia-nos um estado emocional bastante agradável (FREUD, 1920 apud BERGAMINI, 1996).
 
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2.2 Objetivos e metas
 
A busca de algo comum é a grande responsável pela aproximação das pessoas. Durante a existência de cada um de nós, milhares de pessoas passam por nossas vidas. Elas são dos tipos mais variados, têm opiniões e pontos de vista diferentes dos nossos, e sua origem social e étnica também varia muito. Entretanto, se observarmos com atenção, perceberemos que, apesar de tantas diferenças, temos aspectos em comum, e são justamente essas coincidências que nos permitem formar as relações pessoais.
Somos sempre parte de um grupo, e o primeiro agrupamento de que participamos é a família. Ninguém escolhe a família em que nasce, é uma participação involuntária. Permanecer na família em que nascemos é uma opção. Muitos de nós saímos de casa para formarmos uma nova família, mas essa primeira é o grupo que norteia nossos futuros relacionamentos em grupo.
 
LEMBRETE
 
Nossas interações e nossos relacionamentos são fortemente influenciados pelas primeiras experiências infantis. As primeiras relações que ocorrem no núcleo familiar são determinantes para todos os nossos futuros relacionamentos. O pensamento freudiano afirma que a vivência nos relacionamentos básicos familiares é o modelo que seguimos nos nossos relacionamentos futuros, revivendo a dinâmica, as tensões e as gratificações que ocorreram na infância (FREUD, 1900 apud BERGAMINI, 1996).
 
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Portanto, o ser humano tem a necessidade de viver em busca de suas realizações pessoais e profissionais. Para conseguir realizar-se e suprir essa necessidade, precisa estar inserido em algum grupo. Isso acontece desde o nascimento. Tais grupos vão se alterando de acordo com os nossos objetivos, e esse processo ocorre por toda a vida.
 
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O trabalho nas organizações permite a satisfação de diferentes tipos de necessidades dos indivíduos: emocionais, intelectuais, econômicas e sociais. Desse ponto de vista, as organizações existem para ajudá-los a alcançarem objetivos que, isoladamente, eles não conseguem, por causa das suas limitações pessoais. Assim, as empresas são formadas por pessoas, que têm objetivos individuais e coletivos, com o propósito de evoluir profissional e pessoalmente.
Caso prático
 
Com o trabalho estruturado nas organizações, a ideia é que a limitação para alcançar muitos dos objetivos humanos não seja mais a capacidade intelectual ou a força, mas a habilidade de trabalhar em conjunto de forma eficaz.
Quando a organização trabalha com a Administração por Objetivos, significa que há uma fixação participativa de metas tangíveis, verificáveis e mensuráveis, e o indivíduo ou o grupo tornam-se participantes desse processo.
A Administração por Objetivos operacionaliza o conceito de objetivos por meio de um processo que gera um efeito cascata de cima para baixo na organização. Os objetivos gerais da empresa são traduzidos em objetivos específicos para cada um dos sucessivos níveis, divisões, departamentos e indivíduos (CHIAVENATO, 2009, p. 160).
 
2.3 A gestão de pessoas
 
O papel do líder tem muita importância para o desenvolvimento de relações positivas nas organizações. O líder funciona como um facilitador das relações e é responsável por auxiliar o grupo no alcance de suas metas, que deverão ser as mesmas para todos, a fim de que ocorra uma organização coletiva do trabalho.
Porém, o que é liderança?
A liderança é a capacidade de influenciar uma pessoa ou um grupo para alcançar metas e objetivos. Uma pessoa influencia a outra por causa dos relacionamentos que existem entre elas. A influência é uma transação interpessoal em que um indivíduo age para modificar ou provocar o comportamento de outro, de maneira intencional. Esse conceito está ligado ao controle, ao poder e à autoridade, abrangendo todas as maneiras pelas quais se introduzem as mudanças no comportamento de pessoas ou de grupos de pessoas (ROBBINS, 2008).
 
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Você precisa saber que o líder é um integrante do grupo, e não alguém de fora, e toda a dinâmica do grupo também irá afetá-lo diretamente. É dessa forma que seus liderados devem percebê-lo.
Sabemos que isso não é uma tarefa fácil, pois os grupos são formados pelos mais diversos tipos de indivíduos, que possuem personalidades, culturas e hábitos diferentes. Por conta dessa diversidade, muitas vezes o líder precisa ser um mediador de conflitos, buscando uma solução pacífica e concreta, inspirada nas ideias e nas discussões do próprio grupo.
O líder tem como tarefa unificar a equipe, para que, em momentos de crise, a produtividade e a criatividade continuem presentes. Líderes são pessoas capazes de discriminar detalhes, como demonstra este caso:
Caso prático
 
A percepção de um líder, muitas vezes, encontra-se relacionada a detalhes, como um sorriso, um cumprimento, uma palavra, um gesto, um olhar, mais do que as sofisticadas técnicas comportamentais e gerenciais.
O comportamento de um líder também é fundamental no processo liderança-liderado. Veja estes exemplos de formas de comportamento:
Formas de comportamento de um líder
 
“O verdadeiro líder desenvolve, no liderado, a percepção de relacionamento interpessoal significativo, positivo e proativo, capaz de estimular à ação, ao desenvolvimento, sob o impulso do envolvimento emocional.” (FIORELLI, 2004, p. 205). Ou seja, os líderes trabalham com a emoção e irradiam energia, colocando as pessoas em ação, motivando e inspirando seu desenvolvimento.
Isso é demonstrado no exemplo a seguir, que é o depoimento de um especialista na condução de Círculos de Controle de Qualidade (CCQs):
Acredito que o maior benefício das reuniões dos CCQs (Círculos de Controle de Qualidade) que tenho conduzido consiste em permitir às pessoas falarem. Quando falam, elas desenvolvem novas percepções dos problemas que enfrentam e, com isso, aparecem outras maneiras de resolvê-los.
Parece que as pessoas precisam, para se expressar, colocar-se um pouco mais no lugar dos que escutam. Muitas expressam um sentimento de bem-estar após as reuniões. Acredito queisto aconteça, simplesmente, porque trocaram ideias com os outros, falaram e foram escutadas (FIORELLI, 2004, p. 216).
 
2.4 O meio ambiente
 
A dinâmica das relações interpessoais sempre acontece num ambiente que recebe interferência dos indivíduos, atores dessas relações. Tal ambiente pode ser interno (no interior das próprias organizações) ou externo (no mercado).
Nele, os atores devem ser vistos como os pilares da estrutura organizacional, do modelo de administração e do clima da empresa.
Suas relações vão ditar a forma como a organização se desenvolve. Esta é composta por um agrupamento de pessoas que devem cumprir metas organizacionais e individuais. Cada uma delas desempenha um papel definido, segundo suas características pessoais, e o conjunto das atuações deve ser exercido de forma coerente e sistemática, visando a um objetivo comum.
“Cada organização tem a sua cultura organizacional ou cultura corporativa. Para se conhecer uma organização, o primeiro passo é conhecer sua cultura.” (CHIAVENATO, 2009, p. 86).
Fazer parte de uma organização significa ser integrante desse ambiente, e, para que isso aconteça, é fundamental assimilar essa cultura. Dessa forma, o indivíduo atua no desempenho de uma função, desenvolve sua carreira e faz parte das metas e dos objetivos individuais e organizacionais envolvidos nesse processo.
A cultura organizacional representa as normas informais e não escritas que orientam o comportamento dos indivíduos pertencentes à empresa. Numa organização é partilhado um conjunto de hábitos, crenças, normas, valores e atitudes. A cultura organizacional não é algo palpável, visível. Ela não é percebida ou observada, e é por intermédio de seus efeitos e consequências que sentimos todo o seu impacto, como se fosse um iceberg. Na parte superior, que está acima do nível da água, estão os aspectos visíveis e superficiais, que são formais e abertos. Na parte inferior, ou submersa, estão os aspectos informais e ocultos. Segue um esquema dessas partes:
Cultura organizacional
 
Quanto mais profunda a camada “debaixo da água”, maior será a dificuldade de mudar ou transformar a cultura. Já a camada superior, aquela que fica “acima da água”, é mais fácil de mudar, pois é constituída de aspectos físicos.
A comparação com um iceberg tem uma razão evidente: a cultura organizacional apresenta várias camadas com diferentes níveis de profundidade e arraigamento. Para se conhecer a cultura de uma organização torna-se necessário conhecê-la em todos esses níveis (CHIAVENATO, 2009, p. 87).
 
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Vamos a mais um exemplo com este estudo de caso:
  
Caso prático – O que faz a diferença?
Vez por outra aparece uma pesquisa feita para desvendar as causas do sucesso de uma empresa. Jim Collins publicou sua pesquisa no livro Feitas para durar, nos anos 1990. Agora, Joyce, Roberson e Nohria publicaram o livro O que (realmente) funciona, lançado no Brasil pela Editora Campus. Durante mais de dez anos, os autores monitoraram 160 companhias por meio de duzentas ferramentas de gestão para conhecer as práticas das empresas vencedoras e das perdedoras. As quarenta companhias consideradas de sucesso excederam as expectativas em quatro práticas básicas: execução, estratégia, cultura e estrutura, e em dois dos quatros aspectos considerados secundários pelos autores: talento, inovação, liderança e parcerias. A combinação resultou na fórmula 4  2.
 
Não se trata de uma teoria, mas de uma bússola que funciona em qualquer ambiente empresarial.
 
Desempenho
Estratégia
Cultura
 
Exemplo de aplicação
 
O desafio de Bruno
Guilherme Bruno achou melhor atacar simultaneamente as três frentes de atuação. Isso significa fazer mudanças na cultura e na mentalidade dos gerentes e mudar a cabeça e as habilidades dos funcionários. Para realizar essa tripla proeza, Bruno precisa contar com o apoio de toda a direção da empresa. Esse suporte é imprescindível para conseguir realizar tais mudanças com sucesso. Como poderia Bruno convencer a diretoria de que o seu plano irá melhorar o desempenho da empresa? O relacionamento entre pessoas e organizações está mudando rapidamente. Preste atenção nisso (FIORELLI, 2004, p. 91).
3 O HOMEM E SUAS INTERAÇÕES COM OS GRUPOS SOCIAIS
 
Sabemos que é inerente ao ser humano sua participação social. Todo indivíduo busca sua participação na sociedade, tornando-se uma necessidade o convívio com outras pessoas, até mesmo por questão de sobrevivência. É uma busca involuntária, cujo início é marcado pelo próprio nascimento.
O ser humano é gregário e só existe em função de seus relacionamentos coletivos e sociais, dependendo sempre da aceitação de um grupo. O comportamento das pessoas na organização é complexo e depende de dois grupos de fatores: internos e externos.
Fatores do comportamento
 
Todos esses fatores influenciarão diretamente o desenvolvimento pessoal e profissional, determinando a qualidade da atuação individual e coletiva. Para entendermos melhor essa dinâmica, vamos falar sobre motivação, pois assim fica mais fácil compreender o comportamento das pessoas, tanto o individual quanto o coletivo.
Cada pessoa tem uma motivação, que varia de indivíduo para indivíduo, de acordo com as necessidades internas de cada um. Tais necessidades se refletirão diretamente no comportamento dessas pessoas. Os padrões de comportamento variam, e esse processo depende basicamente de estímulos.
Para explicar melhor esses estímulos, precisamos entender estas três premissas que explicam o comportamento humano:
 
Comportamento é causado por estímulos internos e externos
Comportamento é motivado
Comportamento é orientado para objetivos
 
Sempre existe uma explicação para o comportamento humano. Mesmo que o modelo básico de motivação seja o mesmo para todas as pessoas, o resultado pode variar de acordo com a percepção do estímulo, porque a motivação varia de pessoa para pessoa, conforme o modo como cada uma entende o estímulo.
 
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A identificação das necessidades parte do princípio de que o comportamento humano reside no próprio ser humano, isto é, sua motivação para agir e comportar-se vem de forças internas. Algumas dessas necessidades são conscientes, mas outras não. Às vezes, sentimos falta ou vontade de alguma coisa e não sabemos identificar bem o que é.
As teorias mais estudadas e conhecidas sobre a motivação estão relacionadas com as necessidades humanas, por exemplo, a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas, ou Pirâmide de Maslow.
Maslow, psicólogo comportamental, ficou conhecido pela Hierarquia das Necessidades, proposta em 1948. Ele sugeriu existir uma hierarquia de necessidades que funcionava como uma pirâmide. Segundo ele, as necessidades são paralelas ao ciclo de vida das pessoas, e a pirâmide é constituída por cinco grupos de necessidades que buscamos suprir diariamente, numa hierarquia de importância.
Pirâmide de Maslow
 
• Necessidades fisiológicas: constituem o nível mais baixo das necessidades humanas. Correspondem às necessidades biológicas ou básicas dos indivíduos, como a necessidade de alimentos (fome e sede), sono e repouso (cansaço), abrigo (contra o frio ou o calor) ou saciação do desejo sexual (reprodução da espécie). São necessidades que exigem satisfação constante para garantir a sobrevivência do indivíduo. Maslow ressalta que é impossível, para uma pessoa faminta, pensar em liberdade, amor, sentimentos humanitários e respeito, pois tais conceitos e sentimentos “não enchem o estômago”.
• Necessidades de segurança: constituem o segundo nível das necessidades humanas. Surgem na medida em que as necessidades fisiológicas estejam razoavelmente satisfeitas. Levam a pessoa a proteger-se de qualquer perigo, seja ele real ou imaginário, físico ou abstrato. Todo ser humano necessita de abrigo e proteção para o corpo e da manutenção de uma vida confortável.
• Necessidades sociais: são as necessidades relacionadas à vida associativa do indivíduo com outras pessoas. São as necessidades de associação,participação, aceitação por parte dos colegas, troca de amizade, afeto e amor. Necessidade de afeto das pessoas que consideramos bem, como esposa, filhos e amigos. A pessoa passa a sentir mais intensamente a falta de amigos, de um namorado, de um cônjuge ou de filhos. A frustração dessas necessidades conduz à falta de adaptação social e à solidão. A necessidade de dar e receber afeto é importante e ativa o comportamento humano.
 
LEMBRETE
 
• Necessidades de autoestima: essas são as necessidades relacionadas com a maneira pela qual a pessoa se vê e se avalia, isto é, autoavaliação e autoestima. Envolvem a necessidade de aprovação e reconhecimento sociais, status, prestígio, reputação e consideração. A satisfação dessas necessidades gera sentimentos de autoconfiança, valor, capacidade e utilidade.
• Necessidades de autorrealização: são as necessidades humanas mais elevadas e que se encontram no topo da pirâmide. Levam o indivíduo a tentar realizar seu próprio potencial e desenvolver-se continuamente. Essas necessidades estão relacionadas com autonomia, independência, autocontrole, competência e plena satisfação daquilo que cada pessoa tem como objetivo de vida. O aparecimento dessa necessidade supõe que as anteriores estejam satisfeitas. A necessidade de autorrealização não se extingue pela plena saciação. Quanto maior for a satisfação experimentada por uma pessoa, maior e mais importante parecerá a necessidade de buscar o sentido das coisas de forma que organize o mundo em que vive, ou seja, o ser humano nunca estará completamente saciado, pois estará sempre buscando mais.
 
De acordo com Maslow, logo depois de supridas nossas necessidades fisiológicas e de segurança, buscamos satisfazer as sociais, ou seja, aquelas relacionadas à nossa inserção e aceitação nos grupos dos quais fazemos parte. É a nossa necessidade de relacionamento.
Portanto, uma necessidade satisfeita não é motivadora de comportamento: apenas as necessidades não satisfeitas o influenciam, dirigindo-o para objetivos individuais. Por exemplo, um bom salário, por si só, não motiva por muito tempo, pois esse ganho tem de estar atrelado a recompensas de autoestima, como o reconhecimento ou o status profissional.
Fazer parte de um grupo costuma saciar as nossas necessidades sociais, conforme a hierarquia de necessidades motivacionais de Maslow. A família é o primeiro grupo do qual uma pessoa faz parte.
Com o passar dos anos, você acaba participando de outros grupos na escola, na igreja, no bairro e em muitos outros lugares. No início, a inserção social dá-se de acordo com as preferências de seus pais ou responsáveis, e depois você acaba por escolher os grupos de acordo com a sua própria opinião, por exemplo, o time de futebol pelo qual torce.
É a relação do homem com seu grupo de trabalho o principal foco deste tópico.
 
3.1 Afinal, o que é grupo?
 
“Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interdependentes e interativos, que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo.” (ROBBINS, 2008, p. 186).
Podemos definir grupo como a união de pessoas cujo agrupamento se dá por conta de semelhanças ou características afins, ou seja, um conjunto de pessoas com objetivos comuns, em geral, que se reúnem por afinidades.
O respeito e os benefícios psicológicos que os membros encontram, geralmente, produzem resultados de aceitáveis a bons. Como é formado por pessoas de diferentes concepções e perfis, não podemos imaginar o grupo como algo estático. Ao contrário, deve ser percebido como um processo dinâmico, cuja constituição é, frequentemente, atualizada pela experiência dos elementos que o compõem.
 
OBSERVAÇÃO
 
Pertencer a um determinado grupo e ser aceito por este é sinônimo de valorização e aceitação social. Elementos como liderança, cooperação, limites e papéis são trabalhados e aperfeiçoados, tornando a convivência entre as pessoas uma constante troca de experiências e uma agradável aprendizagem coletiva. Nesses grupos, podemos identificar e diferenciar o que é possível e o que é limitado, o que é agradável e o que é desagradável, e todas essas questões vão nos ajudar a lidar com os sentimentos, as frustrações e os antagonismos.
Os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução, e esta constitui um modelo de cinco estágios no desenvolvimento do grupo.
 
• Formação: a formação é caracterizada por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros do grupo estão se conhecendo para descobrir quais comportamentos que são aceitáveis pelo conjunto. Esse estágio termina quando os membros começam a pensar em si mesmos como partes do grupo.
• Tormenta: é quando surgem os conflitos. Os membros aceitam a existência do grupo, mas demonstram alguma resistência aos limites impostos à sua individualidade. Surge o conflito sobre quem controlará o grupo. Quando este estágio estiver concluído, surgirá uma hierarquia em que a liderança ficará em evidência.
• Normalização: a normalização desenvolve os relacionamentos mais próximos, e o grupo passa a demonstrar coesão. Forma-se um forte sentido de identidade grupal e de camaradagem. Esse estágio se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e o indivíduo assimila um conjunto de expectativas que definem qual deve ser o comportamento correto de seus membros.
• Desempenho: quando a estrutura é totalmente funcional e aceita por todos, a energia do grupo transfere-se do esforço voltado ao conhecimento e à compreensão mútuos de seus membros para o desempenho de uma tarefa. Para os grupos permanentes de trabalho, o desempenho é o último estágio do desenvolvimento.
• Interrupção: esse estágio acontece geralmente nos grupos temporários, por exemplo, as comissões, as equipes, as forças-tarefa e similares, que possuem uma determinada tarefa a cumprir. Depois de cumprida a tarefa, o grupo se prepara para a sua dissolução. O alto desempenho já não é a prioridade, e todas as atenções se voltam para a conclusão da tarefa. As reações dos membros do grupo variam; alguns se mostram otimistas, confiantes nas realizações do grupo, outros se mostram abatidos, sentindo a perda da camaradagem e da amizade que nasceu no convívio com o grupo.
 
O grupo se torna mais eficaz na medida em que passa pelos estágios do seu desenvolvimento. Os grupos de trabalho não são multidões desorganizadas: possuem uma estrutura que modela o comportamento de seus membros e torna possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo em si e de seus resultados, como veremos a seguir.
 
3.2 Os grupos nas organizações de trabalho
 
Primeiramente vamos entender o que é uma estrutura organizacional.
Uma estrutura organizacional é definida como as tarefas distribuídas formalmente, agrupadas e coordenadas, por meio de seis elementos básicos:
Estrutura organizacional
 
Agora vamos ver os três modelos mais comuns de estrutura organizacional, que são a estrutura simples, a burocracia e a estrutura matricial.
 
Estrutura simples
Burocracia
Estrutura matricial
 
“Nas últimas décadas, os dirigentes de muitas organizações vêm trabalhando para desenvolver novas opções estruturais que possam ajudar suas empresas a competir mais eficazmente.” (ROBBINS, 2008, p. 359).
 
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O conceito de grupo inclui variáveis que estruturam seu funcionamento, como a noção de limite ou enquadramento, seu tamanho, tempo e espaço, uma tarefa ou um objetivo, uma finalidade e seus mecanismos de interação e de papéis, em que cada componente do grupo assume uma função.
Os grupos geralmente passam por uma evolução e podem ser formais ou informais.
 
Grupos formais
Grupos informais
   
OBSERVAÇÃO
 
A empresa ganha em produtividade, e o colaborador ganha ao sentir-se parte importante no processo de produção da empresa. As atividades realizadas pelo grupo devem ser marcadas por um clima de constante colaboração, em que todos devem contribuir conforme sua capacidade.Somente dessa forma é possível obter o que chamamos de espírito de grupo, para o qual é necessário observar os seguintes pontos:
 
• a identificação clara do objetivo que se quer alcançar;
• os limites de cada integrante do grupo;
• as capacidades positivas mais destacadas de cada um, cuja identificação permite explorar o que cada indivíduo tem de melhor: os talentos.
 
“Dentro de uma organização, o elemento mais importante para atingir metas e objetivos é o ser humano. Sem seus colaboradores, a empresa não existe.” (MATTA, 1995, p. 103).
Exemplificando:
Caso prático
 
Por meio das pessoas é que as organizações colocam em prática suas tarefas e produzem seus bens e/ou serviços. Porém, é preciso sempre lembrar que três aspectos incidem diretamente nas relações intragrupais (entre os elementos que compõem os grupos) e intergrupais (entre grupos distintos).
 
3.2.1 Primeiro aspecto: comunicação
 
Comunicar consiste em transmitir uma informação de uma pessoa a outra ou de uma organização a outra, ou seja, é o fenômeno pelo qual um emissor influencia e esclarece um receptor. Para que isso ocorra, a informação deve ser trocada, compreendida e compartilhada por duas ou mais pessoas, geralmente com a intenção de influenciar um comportamento.
 
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Certifique-se de que o interlocutor entendeu sua mensagem, esclarecendo todas as dúvidas que surgirem em sua comunicação. Não fique apenas falando. Ouça também a outra pessoa, expressando total compreensão de seus sentimentos. Saiba apoiar e encorajar.
 
3.2.2 Segundo aspecto: liderança
 
“Aquele que não é capaz de governar a si mesmo não será capaz de governar os outros.” (Gandhi, 1869-1948).
O líder tem a função de nortear e acompanhar o trabalho de seus liderados.
Deve propiciar a facilitação do alcance dos objetivos perseguidos por todo o grupo, incluindo a si. Observando a organização de forma completa, podemos perceber que a integração do líder com seus liderados proporcionará relacionamentos intergrupais e intragrupais satisfatórios.
 
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Funções como controle, motivação, expressão emocional e informação são consideradas básicas nesse processo de relacionamento. Afinal, são essas características, agregadas à coordenação clara e precisa, que definem uma relação saudável entre pessoas e grupos. Liderar passa pela compreensão do próprio estilo comportamental, dos estilos dos liderados e das suas motivações individuais. Passa ainda pela criação de espaços concretos para a satisfação das necessidades pessoais e apropriadas aos estilos comportamentais de cada um. A motivação torna-se, portanto, uma das principais responsabilidades dos líderes.
 
3.2.3 Terceiro aspecto: motivação
 
OBSERVAÇÃO
 
Este é um assunto muito comentado, discutido e questionado.
Sabe-se que a falta de motivação interfere no comportamento e nas atitudes do profissional e principalmente na comunicação e na relação interpessoal. A motivação também inclui o ambiente, que deve estimular o organismo e oferecer o objetivo de satisfação para o indivíduo.
Por exemplo, na educação, a motivação está voltada para os processos de aprendizagem. Na vida religiosa, quando se tenta compreender o que motiva alguém a ter fé numa determinada crença. Nas organizações, quando se procura obter um maior rendimento dos profissionais que formam o quadro de uma empresa.
Como é que se pode conseguir isso?
 
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A motivação é conceituada como o processo que leva as pessoas a uma ação ou à inércia em diversas situações. Esse processo pode ser ainda o exame das razões pelas quais se escolhe fazer algo, executando algumas tarefas com maior empenho do que outras.
 
3.2.3.1 Como produzir motivação?
 
A motivação das pessoas depende da intensidade dos seus motivos. Estes podem ser definidos como necessidades, desejos ou impulsos oriundos do indivíduo e dirigidos para objetivos que podem ser conscientes ou subconscientes.
Os motivos são os porquês do comportamento, que provocam e mantêm as atividades e determinam a orientação geral do modo de agir das pessoas. Motivos ou necessidades são as molas propulsoras da ação. Nesse contexto, o termo necessidade não deve ser associado a qualquer desejo premente de alguma coisa. Significa, simplesmente, algo dentro do indivíduo que o predispõe a agir. O uso que uma pessoa der às suas necessidades humanas dependerá da sua motivação intrínseca, que inclui a satisfação de seus desejos, de suas carências, das suas ambições, dos seus apetites, amores, ódios e medos.
 
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O processo motivacional nas interações dos grupos sociais funciona conforme o interesse de cada elemento do grupo. Como em qualquer período da nossa existência, o momento que antecede nossa entrada num grupo é marcado por uma série de questões, como:
• Por que escolher este grupo?
• Que benefício terei ao fazer parte dele?
• O que mais me atrai nele?
As respostas a tais questões encontram-se em nosso “arquivo pessoal de preferências”. Uma vez respondidas, poderemos avaliar nossa possibilidade de entrada.
4 O HOMEM E OS GRUPOS ORGANIZACIONAIS
 
Neste tópico vamos entender melhor o conceito de grupos e equipes organizacionais e sua interação nas empresas.
Equipe é um tipo especial de grupo em que, entre outros atributos, evidencia-se elevada interdependência na execução das atividades. Por exemplo, o conjunto de alunos de uma sala de aula, como regra geral, não constitui uma equipe, ainda que possa ser considerado um grupo.
 
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Para que possamos ter um melhor entendimento dos diversos tipos de subgrupos que se formam em uma organização, precisamos considerar uma particularidade muito importante: contrariamente ao que acontece com os demais grupos que optamos por integrar, nossa entrada em alguns dos subgrupos organizacionais não é voluntária.
Optamos por estar em uma organização quando nos candidatamos a trabalhar nela; porém, o grupo no qual desempenharemos nossas atividades profissionais é determinado pelo grupo organizacional, que nos alocará de acordo com sua necessidade e deve obedecer a uma estrutura organizacional ou organograma.
Nesses subgrupos serão realizadas, durante o nosso período de trabalho na empresa, todas as nossas trocas profissionais e sociais. Porém, a partir da nossa entrada nesses grupos determinados pela organização, passaremos naturalmente a participar de outros subgrupos, escolhidos por nossa própria vontade.
Nesse caso, buscaremos atender ao nosso bem-estar. É uma busca livre e individual, sem relação com o organograma da empresa. Os subgrupos em um grupo organizacional podem ser formais ou informais; o desempenho de um subgrupo não depende somente da competência de seus integrantes, mas também da forma como estes interagem com os demais subgrupos da organização.
 
4.1 Os tipos de subgrupos organizacionais
 
4.1.1 Subgrupos formais
 
São caracterizados por terem sua formação realizada pela empresa, de acordo com suas unidades de trabalho. Podemos citar, por exemplo, as equipes de colaboradores, um grupo de supervisores ou mesmo a equipe de seguranças da organização.
Subdividem-se em:
Grupos funcionais de permanência
Grupos de administração
Grupos temporários
Grupos comitês e comissões
 
LEMBRETE
 
4.1.2 Subgrupos informais
 
Caracterizados por não terem oficialmente nenhum tipo de chefia, possuem líderes, e sua formação acontece por vontade própria de seus membros.
Nascem dos grupos formais e podem ser classificados em:
   
Grupos de interesse
Grupos de amizade
 
LEMBRETE
 
Resumo 
 
Exercícios
 
Questão 1 (ENADE 2006 – Adaptada). Leia o enunciado e considere as afirmativas a seguir.
 
Embora constitua área de conhecimento das mais fascinantes, as bases teóricas da Administração ainda estão se formando. Os estudos pioneiros de Taylor e Fayol, por exemplo, foram ampliados, de forma significativa, em anos posteriores. Sobre as Teorias da Administração, pode-se afirmar que:
 
I – na Burocracia, o trabalhorealiza-se por meio de funcionários que ocupam cargos, os quais têm atribuições oficiais, fixas e ordenadas por meio de regras, leis ou disposições regimentais.
II – A Teoria Sistêmica embasa a visão sinérgica da organização, em que esta se integra com o ambiente empresarial, quando afeta suas variáveis e é afetada por elas, além de manter integradas e interdependentes as suas áreas e departamentos, em seu ambiente interno.
III – Os estudos de Taylor e Fayol foram retomados e atualizados por meio da Teoria Sistêmica, quando aborda o sistema aberto, tornando estes postulados mais flexíveis.
IV – A Escola das Relações Humanas apresentou a existência da organização informal e das necessidades sociais das pessoas na organização.
V – De acordo com os preceitos da Teoria da Burocracia, na implementação dos procedimentos organizacionais, “peca-se sempre pelo excesso de burocracia”.
Assinale a alternativa correta
Ver resolução 
 
Questão 2 (ENADE 2009 – Adaptada). Um dos principais desafios do líder é conseguir a dedicação e o empenho de seus liderados na realização das atividades e tarefas que lhes competem, visando alcançar os objetivos organizacionais. A liderança efetiva pressupõe, portanto, o conhecimento das principais teorias motivacionais que podem orientar as ações do líder com o objetivo de canalizar os esforços dos liderados. É correto afirmar, tendo em conta os conceitos básicos das teorias da motivação, que:
 
A) A expectativa dos indivíduos sobre a sua habilidade em desempenhar uma tarefa com sucesso é uma importante fonte de motivação no trabalho.
B) Objetivos genéricos e abrangentes, que dão margem a diferentes interpretações e ações, são uma importante fonte de motivação no trabalho.
C) Os indivíduos tendem a se esforçar e a melhorar seu desempenho quando acreditam que esse desempenho diferenciado resultará em recompensas para o grupo.
D) Todas as modalidades de recompensas e punições são legítimas, quando seu intuito é estimular os esforços individuais em prol dos objetivos organizacionais.
E) Todos os indivíduos possuem elevadas necessidades de poder, e a busca por atender a essas necessidades direciona os seus esforços individuais.
 
Ver resolução 
5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
 
O processo de comunicação interpessoal é mais complexo. Cada pessoa tem seu próprio sistema cognitivo, suas percepções, seus valores e suas motivações, constituindo um padrão de referência que se torna bastante singular na interpretação. Esse padrão pessoal sofre influências de diferenças individuais e traços de personalidade, que também influenciam poderosamente a capacidade humana de comunicação, com elevada carga de subjetividade.
O padrão pessoal de referência constitui o campo psicológico e funciona como um filtro codificador, de modo que condicione a aceitação e o processamento de qualquer informação. Toda comunicação está sujeita a distorções, omissões e acréscimos. Trata-se, aqui, de eliminar a ocultação, a dissimulação e a duplicidade das informações que constituem aspectos triviais das comunicações hierárquicas, burocráticas e autoritárias.
A comunicação é a primeira área a ser verificada quando se estudam as interações humanas e os métodos para mudanças ou influência do comportamento humano nas organizações. Cada pessoa pode fazer grandes progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu relacionamento interpessoal ou com o mundo externo. É também o ponto dos maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais pessoas, membros de um mesmo grupo.
A multiplicidade dos meios de comunicação, a velocidade com a qual circula a informação e a possibilidade de interagir com ela são apenas algumas das evidências de que estamos vivendo a chamada Revolução da Informação. São inúmeros os desafios do ambiente atual, por exemplo, a globalização, a diversidade, a responsabilidade social, as crises organizacionais e as mudanças nas expectativas dos clientes, que vão impactar diretamente as relações interpessoais e organizacionais.
 
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A compreensão da forma de pensar do outro nos ajuda a evitar atritos e a solucionar problemas, promovendo assim relações saudáveis, em que a sinergia, o respeito e a empatia estarão presentes.
Na comunicação interpessoal há um processo de interação entre os indivíduos; o emissor (aquele que gera a mensagem) tem como papel dar sentido ao que comunica, enquanto o receptor (aquele que recebe a mensagem) depende de seus fatores motivacionais e subjetivos para compreender o que foi comunicado.
 
5.1 A comunicação e seus conceitos
 
A palavra comunicação é formada pela união das palavras comum  ação, em que a palavra comum significa “algo que pertence a todos, de forma igualitária”, e ação indica “atuação, agir”.
Comunicação tem sua origem no latim communicatio, de communis, e significa “tornar alguma coisa comum a muitas pessoas”. É um compartilhamento de mensagens.
A comunicação, do ponto de vista empresarial, é entendida como uma função indispensável de pessoas e organizações, por meio da qual se conduz uma relação com o ambiente organizacional, com os outros, e os processos internos de cada indivíduo.
Comunicação interpessoal é basicamente um processo de interação entre indivíduos, ou seja, realiza-se de pessoa para pessoa numa ação que envolve interação e didática. Nesse processo, o emissor tem a missão de promover a construção de significados e despertar expectativas na mente de quem está recebendo a mensagem – o receptor. É importante observar que a compreensão de uma mensagem depende de vários fatores que incidem sobre o indivíduo que a está recebendo. Os principais fatores são os motivacionais e subjetivos, ou seja, estão subordinados a parâmetros pessoais.
 
5.2 Os elementos da comunicação
 
Emissor, receptor e mensagem são considerados os elementos nucleares no processo de comunicação. Porém, é necessário conhecermos outros três elementos muito importantes: código, canal e contexto.
Observe o esquema a seguir, que representa o processo básico da comunicação interpessoal:
Processo de comunicação interpessoal
 
5.3 As formas de comunicação
 
As mensagens podem ser transmitidas pelas formas verbal e não verbal.
 
Verbal
Não verbal
 
5.4 Os ruídos na comunicação
 
A eficácia do processo de comunicação também depende de um outro importante fator: o ruído. Ele pode ser responsável pela não concretização do seu intuito de informar, como também você poderá fazê-lo de forma equivocada, ou seja, sua informação poderá chegar ao receptor de forma distorcida.
A seguir, citaremos os ruídos de comunicação mais comuns.
 
• Fonte das informações: a credibilidade de uma informação muitas vezes dependerá da fonte. As mensagens oriundas de fontes de maior credibilidade (pessoas, instituições, formadores de opinião) tendem a ter maior aceitação.
• Tipos de informação: as mensagens que coincidem com o nosso autoconceito tendem a ser mais facilmente absorvidas. Consequentemente, aquelas que contrariam nossos conceitos e valores tendem a ser recebidas com maior resistência.
• Defensividade dos participantes: se no momento do processo de comunicação um ou mais participantes assumem uma posição defensiva, é bem provável que haja algum tipo de interferência na comunicação. As pessoas que se sentem ameaçadas ou atacadas têm diminuídas suas possibilidades de entendimento.
• Grande carga de informações: quanto mais informações nós tivermos para decodificar, maior nossa dificuldade para ordená-las e utilizá-las de forma eficaz.
• Localização física: maior proximidade entre transmissor e receptor auxilia na eficácia da transmissão das mensagens.
 
5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação
Fatores da comunicação perfeita
 
LEMBRETE
6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
 
Você deve saber que existem formas de conflito. Pode parecer trivial, mas, para podermos lidar com os conflitos, é preciso antes saber identificá-los. Vamos estudar suas definições, seu desenvolvimento e a forma maisadequada de trabalhar com eles para que possamos aprender a tirar benefícios desses conflitos, tanto nas relações interpessoais quanto nas organizações.
A visão mais antiga sobre esse assunto parte do princípio de que todo conflito é negativo, ruim, visto como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
Essa é “a abordagem mais antiga (visão tradicional) consistente com as atitudes sobre comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940” (ROBBINS, 2008, p. 326). Segundo o autor, o conflito era visto como uma disfunção, surgindo dos resultados das falhas na comunicação, da falta de abertura e de confiança nos relacionamentos, somadas ao fracasso dos líderes em suprir as necessidades de seus funcionários, por não ouvir seus pontos de vista.
Já na visão da Teoria das Relações Humanas, que era a mais utilizada de 1940 até a metade da década de 1970, o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações. É inevitável, pois em todo relacionamento, intrapessoal ou interpessoal, surgem divergências. Segundo essa visão humanística, o conflito não pode ser eliminado, e sim trabalhado, a fim de gerar resultados benéficos para o desempenho dos indivíduos envolvidos.
Atualmente trabalhamos com a visão interacionista, que encoraja os líderes de grupos a manter constantemente um nível mínimo de conflito entre as pessoas e os departamentos, permitindo que ele aconteça para fazer o grupo continuar viável, autocrítico e criativo. Mesmo que conflitos aconteçam, o líder precisa esforçar-se para manter um ambiente harmonioso, pacífico, tranquilo e cooperativo. Na visão dessa abordagem interacionista, o conflito passa a ser uma oportunidade para promover mudanças, contribuindo para que o grupo e seus participantes amadureçam e saiam da condição estática, apática e insensível, aprendendo que é necessário estar aberto a mudanças e à inovação.
Esta figura classifica os conflitos e seus resultados:
Conflitos e seus resultados
 
“Um aspecto crítico da administração de Recursos Humanos é a solução de conflitos dentro de uma postura global e de longo prazo. Quando adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos conduzem a mudanças organizacionais que predispõem à inovação” (CHIAVENATO, 2009, p. 361).
Caso prático
 
A mensagem que o texto apresenta fala das mudanças que todos nós estamos sujeitos a enfrentar, e de que devemos estar preparados para isso. Não devemos nos acomodar diante das situações e dos conflitos, e sim tirar proveito e experiências dessas ocasiões.
Observando essa história e comparando com os problemas cotidianos vividos na empresa, podemos assegurar que quando os conflitos são resolvidos apenas parcialmente ou de forma inadequada, isso cria um ambiente instável na organização. Os funcionários e todos aqueles com quem eles se relacionam podem ser afetados de forma negativa, o que acaba por deteriorar o desempenho organizacional.
Como gestor, você precisa ter sempre em mente que um indivíduo nunca tem o mesmo objetivo ou interesses idênticos aos de outra pessoa, e, por isso, as diferenças de objetivos e interesses pessoais ou profissionais sempre conduzem a algum tipo de conflito.
 
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Vamos tentar entender melhor as condições que desencadeiam o conflito. Este é um processo que surge entre duas condições, que podem ser:
 
• a percepção da incompatibilidade dos objetivos;
• a percepção da oportunidade de interferência.
 
Em outras palavras, quando uma das partes percebe que existe uma condição que permite um conflito, por exemplo, a incompatibilidade de objetivos ou de interesses, ou a oportunidade de interferência da outra pessoa num processo, ela passa a alimentar os sentimentos de conflito em relação a uma outra pessoa envolvida (CHIAVENATO, 2009).
 
SAIBA MAIS
 
Caso prático – Pondo lenha na fogueira
 
Para complicar as coisas, a ação de uma das partes, em geral, provoca alguma forma de reação da outra parte. Dependendo dessa reação, há uma série de ocorrências possíveis: a reação da outra parte pode influenciar, positiva ou negativamente, as percepções e os sentimentos da primeira parte sobre o conflito e pode provocar uma intensificação deste ou alguma forma de resolução, acarretando o fim do episódio.
Dependendo do comportamento e da forma de resolução desse conflito, podem permanecer sentimentos residuais ou sequelas. Estas podem produzir experiências positivas ou negativas (resultado do sentimento do conflito anterior), que virão à tona quando se instaurar outro conflito (CHIAVENATO, 2009).
A consequência dessa vontade de brigar com alguém é o uso de táticas variadas para criar dificuldades no trabalho da outra pessoa, que vão desde a resistência passiva até a discussão direta.
Dependendo do comportamento e da forma da resolução do conflito, ficam nas pessoas sentimentos residuais ou mágoas, as quais podem produzir experiências positivas, mas geralmente as consequências, negativas, são o resultado do sentimento do conflito anterior que ressurgirão quando acontecer um novo conflito.
O conflito é um ciclo repetido de eventos, em que a solução ou a mágoa desses episódios acabam por determinar a natureza e as características do próximo.
De acordo com Chiavenato (2009, p. 364): “O conflito pode ter resultados construtivos ou destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os efeitos destrutivos”.
Vamos ver a seguir os resultados dos efeitos construtivos e destrutivos do conflito:
 
• Resultados dos efeitos construtivos
— O conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivíduo a desenvolver atenção e esforço. Estimula a produzir energia, curiosidade e interesse em descobrir melhores maneiras para a realização das tarefas e a solução de problemas.
— O conflito fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no grupo, este se torna mais unido, ligado, e, com isso, vão surgindo identificações em relação aos seus objetivos e interesses.
— O conflito desperta a atenção para problemas: é um meio de chamar a atenção para os problemas existentes, que muitas vezes estão camuflados ou submersos.
— O conflito testa a balança de poder: com ele, surge também a necessidade de criar recursos para sua solução, ajustando as diferenças de poder entre as gerências e as lideranças e todas as partes envolvidas.
 
• Resultados dos efeitos destrutivos
— O conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade: na tentativa de trabalhá-lo, uma das partes sente seus esforços bloqueados, e, diante da pressão para ganhar a disputa (que, afinal, é o objetivo do conflito), o ambiente adquire um clima estressante, gerando frustração e hostilidade, podendo prejudicar diretamente o desempenho das tarefas, assim como o bem-estar do grupo.
— O conflito aumenta a coesão grupal: com a união do grupo, aumenta também a pressão social para a obtenção do objetivo ou da meta estabelecida pela organização. Isso diminui a liberdade individual na empresa, refletindo-se diretamente no desempenho do grupo.
— O conflito desvia energias para ele mesmo: com o conflito surgem também energias que são consumidas por ele mesmo. Essa energia poderia ser aplicada na realização de um trabalho produtivo. No entanto, o resultado é que o conflito torna-se a razão primeira entre as pessoas, e o trabalho torna-se secundário.
— O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que surge de um conflito entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, recusando-se a cooperar nas tarefas, e isso acaba determinando uma queda de desempenho.
— O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes: influencia diretamente o relacionamento interpessoal, prejudicando a comunicação, bem como distorcendo as percepções e os sentimentos. À medida que o conflito aumenta, a outra parte envolvida passa a ser vista como inimiga, gerandosentimentos e intenções negativas. É assim que o confronto se realimenta, maximizando seus efeitos negativos e destrutivos.
 
Veja a síntese dessas explicações no quadro a seguir:
Síntese dos resultados construtivos e destrutivos – Robbins (2008, p. 365)
 
Para amenizar os efeitos destrutivos, é necessário desenvolver uma administração eficiente de conflitos, pois dessa forma estes são resolvidos para melhorar os resultados.
Um conflito pode ser solucionado de três formas:
 
Resolução ganhar/perder
Resolução perder/perder
Resolução ganhar/ganhar
 
Os dois primeiros padrões de resolução (ganhar/perder e perder/perder) tendem a alimentar os conflitos. Com o terceiro padrão de resolução (ganhar/ganhar), o ciclo do conflito é interrompido, e a probabilidade de futuros conflitos é diminuída, já que as pessoas envolvidas atingiram seus objetivos.
É importante treinar gerentes e supervisores para administrar conflitos e desenvolver habilidades de negociação. Sabemos que nem sempre a resolução ganhar/ganhar é possível, dependendo das circunstâncias, principalmente em se tratando de conflitos (CHIAVENATO, 2009).
Alguns conflitos são tão sutis que sua presença somente é sentida quando as partes envolvidas passam a explicitá-los sem dissimulação. Nesse caso, trata-se de um conflito instalado, cuja mediação será bem mais difícil.
 
6.1 Os tipos de conflito
 
• Interno: é o que se desenvolve no campo das relações intrapessoais. Esse conflito nasce das nossas dissonâncias internas, ou seja, de um problema seu com você mesmo. Por exemplo, você consegue sair de casa sem se olhar ao espelho? Ou consegue sair de casa sem pedir a opinião de alguém sobre seu penteado novo? Quando você tem um encontro muito importante, mas acha que sua roupa não está adequada para a ocasião, você sai mesmo assim? Esses são exemplos simples que vivenciamos quase diariamente e alimentam os nossos conflitos internos. Também faz parte do conflito interno ter de cumprir um papel esperado ou imposto pelos outros ou por si. Entre os pares, dois gestores disputam por causa de suas diferenças
• Externo: pode desenvolver-se em vários outros níveis externos, nas relações intragrupais, interorganizacionais ou interpessoais, o que precisa ser investigado em profundidade.
 
Os conflitos externos podem subdividir-se em:
Conflitos externos
 
6.2 Os conflitos nas relações interpessoais
 
Uma situação conflitante decorre de um processo dinâmico, em que os envolvidos recebem e emanam influências. A situação se instala e se manifesta geralmente porque encontra condições propícias ao seu desenvolvimento, intensificando-se de acordo com o comportamento das partes envolvidas.
Diante de um conflito, as pessoas podem comportar-se de forma passiva, defensiva ou ativa, e qualquer comportamento poderá ser responsável pela intensificação ou não desse desacordo. A solução vai depender do acordo, que, muitas vezes, estará sujeito a mudanças de conceitos e de paradigmas, ou seja, de alterações de mentalidade e de comportamento de uma pessoa.
A abordagem de um conflito demanda a análise de vários fatores, como o motivo do conflito, suas razões subjacentes, o grau de sua extensão, a intensidade ou a importância de suas consequências, o contexto coletivo do grupo e da organização, mas também a motivação dos oponentes. As experiências anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e seus resultados ou formas de solução também influenciam consideravelmente as abordagens subsequentes e o comportamento de cada um dos envolvidos.
Em alguns casos, a entrada da figura do mediador de conflitos é de grande importância. Ele funcionará como um negociador na busca de um denominador comum do conflito em pauta.
 
6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito
Níveis de gravidade de um conflito
 
6.3 A administração dos conflitos interpessoais
 
A mediação de um conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente ser pautada por atitudes de respeito mútuo.
Somente apresentando respeito pelo outro é que você receberá o respeito alheio. Nesse caso, é importante ressaltar que respeito não tem nenhuma relação com autoritarismo, pois a agressividade somente serviria para tornar o conflito ainda mais intenso.
Um bom começo para administrar um conflito é tratar cada caso de forma única e particular. Se por um lado não existe receita pronta, por outro podemos adequar algumas soluções anteriores que deram certo.
Um conflito nunca será igual a outro, pois os envolvidos são pessoas de personalidades, percepções e histórias de vida diferentes; por isso, eles devem ser considerados como únicos.
Vamos ver agora quais são os estilos de administração de conflitos:
Estilos de administração de conflitos
 
A responsabilidade maior pela resolução de conflitos cabe à liderança. Contudo, cada membro do grupo também é responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo, intencionalmente ou não, para a evolução e as consequências construtivas ou destrutivas do conflito.
Essa responsabilidade do líder e dos membros do grupo exige habilidade para lidar com conflitos. Tal habilidade é pouco desenvolvida nas empresas, na educação, no ambiente escolar, em casa ou até mesmo nos programas de treinamento e desenvolvimento profissional.
 
Continuar leitura 
 
Para trabalhar um conflito, devemos seguir alguns passos, como os expostos a seguir.
 
6.3.1 Evitar o conflito
 
Para evitar conflitos é necessário compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos de vista, valores e métodos. Geralmente essa situação ocorre quando o superior (executivo, gerente, gestor, coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. Dessa forma, o líder pode exercer o controle sobre as relações interpessoais de seus liderados, separando os indivíduos agressivos ou divergentes do planejamento de tarefas, evitando os assuntos controversos nas reuniões de trabalho, manipulando, enfim, as condições físicas e sociais.
Em algumas organizações, essa é uma forma útil de solução ou de prevenção de conflitos, pois reforça um clima de segurança, condizente com os objetivos e a cultura da empresa. Tudo é feito para não haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e ao relacionamento interpessoal harmonioso.
O risco, nesses casos, é a redução ou até a extinção da criatividade, pois as novas ideias vão aparecendo menos frequentemente, e as velhas práticas continuam indefinidamente, sem reexame, sem teste, uma vez que passa a ser considerado inadequado discordar, porque isso fere as normas de solidariedade do grupo.
O líder tem de avaliar até que ponto essa situação é sadia para o desenvolvimento da equipe, visto que o conflito é produtivo e necessário em qualquer relacionamento.
 
6.3.2 Reprimir o conflito
 
Quando falamos em reprimir um conflito, estamos reforçando a ideia de que manter as diferenças sob controle encoberta os possíveis problemas. Isso poderá acontecer se dermos muita ênfase à lealdade, à cooperação no trabalho e a outros valores do grupo, o que acaba resultando num clima que reprime as expressões e os sentimentos pessoais. O líder pode também controlar mais ativamente as situações, desenvolvendo uma atmosfera de repressão por meio de recompensas e punições.
 
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Um conflito mal resolvido fica guardado no nosso inconsciente, podendo vir à tona a qualquer momento ou em qualquer situação, em que esse sentimento tende a crescer, tornando-se algo incontrolável e destrutivo.
 
6.3.3 Aguçar as divergências em conflito
 
Nesse caso, o líder reconhece e aceita as divergências, procurando criar uma situação para a expressão aberta do conflito, a fim de que ele possa ser trabalhado de forma correta e benéfica. Essa abordagem é vantajosa quando permite o esclarecimento e a aprendizagem.
 
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Quando optamos por essa abordagem, é necessário saber de antemão quais as vantagens que se espera alcançar, bem como as possíveis consequências que podem resultar dessapostura. Também é necessário saber antes quais providências serão tomadas para manter o conflito dentro de certas proporções ou limites.
A preocupação maior dessa relação custo-benefício será o que fazer, após a resolução do conflito, para fortalecer o relacionamento entre os indivíduos envolvidos no processo, de modo que minimizemos o potencial destrutivo do conflito sobre as futuras interações entre os membros do grupo.
 
6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas
 
Se a abordagem das divergências for feita de maneira enriquecedora, em vez da competição por “certo-errado”, as situações conflitantes passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos de forma cooperativa e criativa.
Muitos problemas só poderão ser vistos claramente, e com todas as suas perspectivas, se os indivíduos envolvidos perceberem a situação e unirem forças para suprir suas diferenças, trabalhando colaborativamente para um resultado significativo.
Essa abordagem de resolução de problemas só tende a contribuir para lidar de forma construtiva com os sentimentos que acompanham as discordâncias, tais como frustração, ressentimento e hostilidade.
 
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A oportunidade de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito bem-planejada e trabalhada, pois pode gerar um conflito maior e não controlável, passando a ser ainda mais frustrante para todos os envolvidos.
Robbins (2008) chama-a de técnicas de resolução de conflitos e técnicas de estímulo de conflitos, substituindo assim o conceito de técnicas de administração de conflitos. Estas devem ser utilizadas conforme a conjuntura que se apresenta na organização.
 
6.3.4.1 Técnicas de resolução de conflitos
Técnicas de resolução de conflitos
 
LEMBRETE
 
6.3.4.2 Técnicas de estímulo de conflitos
 
É fundamental abordar o conceito de estímulo de conflitos, para termos resultados construtivos e benéficos, considerando assim diferenças e opiniões. Devemos permitir conflitos para trabalharmos as diferenças individuais e coletivas.
 
COMUNICAÇÃO
INCLUSÃO DE ESTRANHOS
REESTRUTURAÇÃO DA EMPRESA
NOMEAR UM "ADVOGADO DO DIABO"
 
 
6.4 Os benefícios de um conflito
 
Apesar de o conflito ser algo que representa divergência, pode também ser muito mais salutar nas relações interpessoais do que imaginamos. Vejamos, a seguir, situações beneficiadas pela presença de um conflito.
 
• O conflito pode ser o responsável pela marcação dos limites das relações interpessoais. Algumas vezes, precisamos que ele se instale, para percebermos que o outro está sendo incomodado com nosso comportamento. Alguns vizinhos, por exemplo, desenvolvem entre si grandes amizades a partir de um conflito solucionado com êxito.
• O conflito pode auxiliar na integração das relações interpessoais, já que sua solução obrigatoriamente passa por uma discussão franca de opiniões.
• O conflito pode ser um elemento motivador de busca de novos horizontes. Quando se tenta solucionar um conflito, indiretamente estamos buscando meios criativos para esse impasse.
• Problemas não discutidos entre as partes por serem delicados muitas vezes vêm à tona no momento em que estamos tentando solucionar o conflito. É uma ocasião para deixar tudo em “pratos limpos”.
 
Para refletirmos melhor sobre tudo o que foi dito, segue um texto muito conhecido sobre conflitos e mudanças.
Caso prático
 
SAIBA MAIS
 
O texto que você acabou de ler reforça o valor das mudanças e a necessidade de enfrentar obstáculos e tirar proveito mesmo das coisas negativas.
 
6.5 Negociação nas organizações
 
A Teoria dos Jogos aplicada ao contexto das relações interpessoais
 
A primeira impressão de muitos alunos ao se depararem inicialmente com o termo “jogo” está relacionada aos jogos típicos de sua infância ou àqueles praticados como esportes em torneios e competições. Porém, a Teoria dos Jogos se propõe a analisar outras situações, e atualmente é uma das teorias mais modernas para a análise estratégica de empresas. Os elementos de interação e competição presentes em cada jogo caracterizam a necessidade de se levar em conta a atitude dos outros jogadores para que qualquer um dos envolvidos alcance sucesso (TAVARES, 2008).
Ocorre que dentro de uma empresa muitas relações de interação são caracterizadas por objetivos conflitantes, que também podem ser analisados pela Teoria dos Jogos. Isso significa dizer que os resultados obtidos em uma organização por uma pessoa dependem das ações das pessoas que ela considera como seus concorrentes, e não apenas das ações da própria pessoa.
 
A interação em um ambiente de interdependência estratégica pode ser verificada em muitos casos empresariais. Vejamos um deles.
 
Caso prático
 
Explorar as possibilidades resultantes da interação estratégica entre agentes, em particular aquelas que vão de encontro à intuição, é uma excelente forma de desenvolver o raciocínio estratégico. Isso porque, quando indivíduos ou organizações estão envolvidos em processos de interação estratégica, algumas vezes existem possibilidades que dificilmente seriam percebidas sem o treinamento proporcionado pela Teoria dos Jogos.
Vamos ilustrar o que queremos dizer com um exemplo bastante simples. Chamaremos esse jogo de Jogo de Votação da Diretoria. Imagine que a diretoria de uma empresa hipotética vai se reunir para definir, por meio de votação, os planos da empresa para o ano seguinte. Vamos supor que há apenas três decisões possíveis: investir na construção de uma nova fábrica (que vamos chamar de Investir), ampliar a fábrica já existente (Ampliar) ou aplicar os recursos no sistema financeiro (Aplicar).
Vamos supor também que, para facilitar a decisão, os diretores decidam votar em dois turnos: primeiro votam se constroem a nova fábrica ou se ampliam a já existente. Depois, votam novamente, decidindo entre a escolha vitoriosa na primeira votação e a opção de aplicar os recursos no sistema financeiro.
O quadro a seguir apresenta as preferências dos diretores, por ordem de prioridade.
 
Quadro 2 – As preferências dos diretores
	Diretor 1
	Diretor 2
	Diretor 3
	Investir
	Aplicar
	Ampliar
	Aplicar
	Investir
	Investir
 
O quadro deve ser lido da seguinte forma: o Diretor 1 prefere Investir a Aplicar, e prefere Aplicar a Ampliar. O Diretor 2 prefere Aplicar a Investir, e prefere, por sua vez, Investir a Ampliar. O Diretor 3 prefere Ampliar a Investir e Investir a Aplicar. Qual seria o resultado da votação? Caso não haja interação estratégica entre os diretores, ou seja, caso cada um deles vote sem levar em consideração as preferências dos demais, o resultado é fácil de ser obtido: basta seguir as preferências do quadro.
Assim, no primeiro turno da votação, ao ter de escolher entre Investir e Ampliar, Investir irá derrotar Ampliar por 2 x 1. No segundo turno é fácil ver que a opção Investir será vitoriosa: receberá os votos dos Diretores 1 e 3, enquanto Aplicar receberá o voto do Diretor 2.
Contudo, esse resultado foi obtido partindo da hipótese de que cada diretor vote sem levar em consideração as opiniões dos demais. E se um deles resolvesse agir estrategicamente, ou seja, reconhecendo a interdependência de suas escolhas? Para simplificar, vamos supor que apenas o Diretor 2 resolvesse agir dessa maneira. Ele percebe que, se em vez de votar em Investir, ele votasse em Ampliar, essa seria a opção vitoriosa.
No segundo turno, quando fosse votar entre Ampliar e Aplicar, a opção Aplicar sairia vitoriosa, com os votos dos diretores 1 e 2. Assim, o Diretor 2, ao considerar estrategicamente as preferências dos demais diretores, estaria melhor que no primeiro caso, pois agora seria vitoriosa a opção Aplicar, que é sua primeira opção.
Para isso, no entanto, o Diretor 2 teve de votar em Ampliar no primeiro turno (a opção que ele menos desejava, mas que permitiu que a sua opção mais preferível acabasse sendo vitoriosa). Assim, com um exemplo simples, pudemos ilustrar o fato de que, em interações estratégicas envolvendo votações, pode