simulação empresarial

da mesma ma-
neira do que na realidade; se é demasiadamente complexa, os participantes ficam 
desmotivados pela complexidade no entendimento do jogo. 
• Validade do treinamento: embora a prática de um jogo de empresas seja bastante ins-
trutiva e esclareça o mecanismo de funcionamento de uma empresa, não há evidência 
de que um bom jogador de empresas seja um bom administrador e vice-versa. O papel 
do jogo de empresas é oferecer um mecanismo de pesquisa e de ilustração do compor-
tamento empresarial. 
• Perigo de certas precipitações: é possível que após a prática do jogo o participante ad-
quira o conceito precipitado de que, por exemplo, a propaganda maciça seja a melhor 
estratégia de vendas. O participante nunca deve esquecer que o jogo é um modelo si-
mulado e fictício de uma empresa e certos aspectos foram deliberadamente salientados 
ou omitidos para possibilitar a prática do jogo. 
Já para Ferreira (2000, p.52): 
São vantagens: 
• A aplicação de Jogos de Empresa permite o desenvolvimento das capacidades gerenci-
ais dos participantes através da elaboração de estratégias frente a fatores controláveis e 
incontroláveis e, a resposta do mercado simulado em relação a estas estratégias. 
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• O jogo estimula o intercâmbio de experiência entre os participantes, que dentro do 
processo de decisão, estarão externando e colocando à discussão e apreciação do gru-
po conceitos como autoridade, responsabilidade e valores pessoais. 
• Permite o aprendizado através dos erros sem o custo que os mesmos acarretam no 
mundo real, mostrando aos participantes as conseqüências de suas decisões. 
• Permite que sejam apresentados aos participantes, num curto espaço de tempo, vários 
anos de vivência empresarial. 
E desvantagens: 
• Desequilíbrio entre a complexidade do jogo e a motivação dos participantes. 
• Dificuldade de validar e quantificar os efeitos do jogo. 
• Não necessariamente quem vence no jogo é vencedor na vida real. Não existem evi-
dências que um bom jogador seja um bom administrador. 
• Desafios baixos em relação ao preparo para enfrentá-lo podem gerar tédios; e desafios 
altos em relação ao preparo, podem produzir frustração e ansiedade. 
• Em relação à educação, segundo Martinelli (1987), os jogos de empresas não devem ser 
considerados como absolutos, devendo estes fazer parte de um conjunto de técnicas 
didáticas que devem ser acompanhados de outras abordagens já consagradas tais co-
mo: estudos de casos, métodos de leitura, aulas expositivas, seminários, etc., visto que, 
nem todos os participantes têm o mesmo aproveitamento diante das diversas formas 
de transmitir conhecimento. 
Como se pode analisar as opiniões são diversas entre autores, contudo, mais 
uma vez se ressalta que é preciso saber lidar com o jogo, ter preparo para aplicá-lo, le-
var em consideração o que a empresa almeja atingir, bem como a motivação para que o 
colaborador, igualmente, queira participar. 
Vale ressaltar que, geralmente, os resultados nem sempre são obtidos de ime-
diato, às vezes, levam tempo para surtir algum efeito. 
9. A ELABORAÇÃO DE UM JOGO DE EMPRESAS 
Para se elaborar um jogo de empresas se faz necessário seguir alguns critérios. Especi-
ficamente neste artigo, seguimos as recomendações de Kopittke (1992) utilizadas por 
Schafranski (1998, p.8). 
O início deve se basear em objetivos que a organização queira atingir, delimi-
tar a ação pretendida, o que se quer treinar e fazer uma análise dos tipos de jogos que 
atendam a demanda. 
Essa fase inicial exige que sejam definidos alguns aspectos: “que tipo de jogo 
será criado; qual o público alvo; qual o nível de complexidade do modelo; e qual será o 
papel do animador do jogo” (SCHAFRANSKI, 1998, p. 9). 
Depois que o jogo foi escolhido, parte-se para outra etapa que compreende, 
segundo o autor: a caracterização do cenário, as informações do processo de comunica-
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ção, a distribuição e explanação de cada papel e o objetivo de cada colaborador- joga-
dor. 
O autor apresenta um resumo das etapas: 
1. Definição do objetivo geral do jogo 
2. Estudos dos jogos existentes 
3. Entrevistas com técnicos da área a ser simulada 
4. Definições das decisões a serem tomadas pelos participantes 
5. Construção do modelo matemático 
6. Estruturação da dinâmica 
7. Programação 
8. Testes, ajustes, modificações 
9. Elaboração dos manuais e documentação do sistema. 
Um outro modo de ver este resumo é pela figura criada pelo autor: 
 
Fonte: Schafranski (1998, p.11). 
Figura 1. Etapas da criação de um jogo de empresas. 
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10. CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Os jogos de empresa têm se mostrado uma ferramenta eficaz para estimular as habili-
dades e desenvolver as competências dos colaboradores das organizações. 
Estes permitem uma vivência que pode ser aplicada ao seu ambiente de traba-
lho dentro da empresa e isso faz com que o colaborador esteja mais apto para lidar com 
as situações conflitantes do dia a dia, ou seja, considera-se um fator de aprendizagem. 
Cabe ressaltar que não é só o ambiente interno que deve ser focado, mas, tam-
bém, o externo, pois este último influencia sobremaneira o interno. Como exemplo se 
pode citar: a influência do cliente sobre um determinado produto, ou seja, para manter 
um cliente e manter o produto na mesma posição no mercado requer que este cliente 
esteja bem satisfeito. 
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Paulo César D'Elboux 
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