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Instituto Educacional de Monte Alto 
Faculdade de Administração e Negócios de Monte Alto 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organização de Sistemas 
e Métodos 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Informações sobre este material 
Professor: Marcio Roberto Gonçalves de Vazzi 
Curso: Administração de Empresas 
Disciplina: Organização de Sistemas e Métodos 
Período: 5º Período 
Semestre/Ano: 01/2011 
Datas: Criação: 16/10/2009 - Tempo de edição 24:12:05 - Última alteração 14/02/2011 
Nº de páginas: 88 Versão: 1.1.63 
 
 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 2 
 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi – www.vazzi.com.br 
SUMÁRIO 
 
Capítulo 1 – Histórico e Introdução.................................................................................. 5 
Definição .............................................................................................................................. 5 
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos ..................................................... 6 
Sua posição na estrutura da empresa ................................................................................. 6 
Função de OSM ................................................................................................................... 7 
Introdução à OSM ................................................................................................................ 8 
Atividades de OSM .............................................................................................................. 9 
Conceitos e princípios .................................................................................................................................. 9 
Consequências da OSM .............................................................................................................................. 9 
Algumas atividades Básicas ......................................................................................................................... 9 
Estrutura organizacional.......................................................................................................................... 9 
Racionalização do Trabalho ...................................................................................................................10 
Desenvolvimento Organizacional ...........................................................................................................10 
Algumas atividades de competência de OSM .........................................................................................10 
O lugar de OS&M na estrutura .......................................................................................... 10 
Linha e Assessoria ............................................................................................................. 11 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 11 
Capitulo 2 - Teoria Organizacional e Teoria dos Sistemas ........................................... 12 
Teoria Organizacional ........................................................................................................ 12 
Teoria dos Sistemas........................................................................................................... 12 
Componentes do Sistema: ..........................................................................................................................12 
Classificação do Sistema ............................................................................................................................13 
Ambiente do Sistema ..................................................................................................................................14 
Níveis do Sistema .......................................................................................................................................14 
Exercícios de Fixação .................................................................................................................................15 
Capítulo 3 - O Profissional de OSM ................................................................................ 16 
Habilidades do Administrador ............................................................................................ 17 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 18 
Capítulo 4 - Estrutura Organizacional e Organização em Rede................................... 19 
Estrutura Informal: ............................................................................................................. 20 
Estrutura Formal ................................................................................................................ 21 
Classificação da Estrutura Organizacional ........................................................................ 22 
Fatores condicionantes da estrutura organizacional. ......................................................... 23 
Organizações em rede....................................................................................................... 23 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 24 
Capítulo 5 - Análises Organizacionais ........................................................................... 25 
Estudo Organizacional ....................................................................................................... 25 
Etapas de um Estudo Organizacional ................................................................................ 25 
Levantamento de Informações .......................................................................................... 25 
Questionário ...............................................................................................................................................25 
Entrevista ...................................................................................................................................................26 
Observação pessoal ...................................................................................................................................27 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 28 
Capítulo 6 - Organizações nos novos tempos .............................................................. 29 
Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico............................................................................ 29 
Mecanicista (Taylor) ....................................................................................................................................29 
Orgânico (Elton Mayo) ................................................................................................................................29 
Outros modelos na gestão contemporânea ....................................................................... 29 
Adhocracia..................................................................................................................................................29 
Funções de OSM com as novas tendências organizacionais ............................................ 30 
Estratégias de atuação e análise organizacional ............................................................... 30 
Por que planejar?............................................................................................................. 30 
O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia e sistemas. .................... 31 
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Por que qualidade?..........................................................................................................31 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 33 
Capítulo 7 - Eficiência e Eficácia .................................................................................... 34 
O Lenhador.................................................................................................................................................35 
Exercício de Fixação.......................................................................................................... 35 
Capítulo 8 - Fluxogramas ................................................................................................ 36 
Principais simbologias: ...................................................................................................... 38 
Fluxograma Funcional ....................................................................................................... 39 
Fluxograma temporal ......................................................................................................... 39 
Diagrama de blocos ........................................................................................................... 40 
Exemplo - Fluxograma padrão ....................................................................................................................41 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 43 
Capítulo 9 - Benchmarking ............................................................................................. 44 
O que é benchmarking?..................................................................................................... 44 
Tipos de benchmarking ...................................................................................................... 44 
Características do benchmarking ...................................................................................... 44 
Mitos do benchmarking ...................................................................................................... 44 
Os princípios do benchmarking ......................................................................................... 44 
O “Código de Ética” do benchmarking ............................................................................... 45 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 45 
Capítulo 10 - Reengenharia ............................................................................................. 46 
Definição de reengenharia ................................................................................................. 46 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 48 
Capítulo 11 - Departamentalização ................................................................................. 49 
Departamentalização por funções ..................................................................................... 49 
Departamentalização de produto ....................................................................................... 50 
Departamentalização territorial .......................................................................................... 51 
Departamentalização por cliente ....................................................................................... 52 
Departamentalização por processo ou equipamento ......................................................... 53 
Departamentalização por projeto ....................................................................................... 54 
Departamentalização de matriz ......................................................................................... 54 
A melhor forma de departamentalizar ................................................................................ 56 
Departamentalização mista ............................................................................................... 56 
Capítulo 12 - Análise da Distribuição do Trabalho ........................................................ 58 
Análise da Distribuição do Trabalho................................................................................... 58 
Análise do Processamento do Trabalho ............................................................................ 58 
Análise das Operações e Postos de Trabalho ................................................................... 58 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 59 
Capítulo 13 – Layout, Arranjo Físico e Ambiência ........................................................ 61 
Influências/Impactos do Layout ......................................................................................... 61 
Objetivos do Layout ........................................................................................................... 61 
Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout)‏ ........................................ 63 
Fatores Ambientais (Ergonomia)‏ .................................................................................................................63 
Fatores Ambientais (Cores)‏ .........................................................................................................................64 
Com relação à temperatura: ...................................................................................................................64 
Com relação à iluminação: .....................................................................................................................64 
Com relação à utilização: .......................................................................................................................64 
Fatores ambientais - Ruído .........................................................................................................................65 
Ventilação e Temperatura............................................................................................................................66 
Finalidades do Arranjo Físico ......................................................................................................................66 
Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico .............................................................................66 
Ergonomia ..................................................................................................................................................67 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 68 
Capítulo 14 - Manuais ...................................................................................................... 69 
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Tipos de Manuais ............................................................................................................... 72 
Tipos de Redação .............................................................................................................. 73 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 76 
Capítulo 15 - Formulários ................................................................................................ 77 
Importância dos formulários ............................................................................................... 77 
Objetivos dos formulários .................................................................................................. 77 
Um bom formulário ............................................................................................................ 77 
Tipos de formulários ..........................................................................................................78 
Elaboração de formulários ................................................................................................. 78 
Análise de Formulários ...................................................................................................... 78 
Alguns formatos de papel (ISO) ..................................................................................................................79 
Cuidados na elaboração de formulários ......................................................................................................80 
Cores .....................................................................................................................................................80 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 81 
Capítulo 16 - As novas tecnologias de informação aplicadas à organização racional 
do trabalho ....................................................................................................................... 82 
O escritório do Futuro ........................................................................................................ 82 
Exercícios de Fixação ........................................................................................................ 88 
 
 
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Capítulo 1 – Histórico e Introdução. 
 
O termo Organização e Métodos surgiu pela primeira vez nos Estados Unidos através de um 
governador do Estado de New Jersey , Woodrow Wilson ( o qual foi presidente dos Estados Unidos 
e um dos responsáveis pela formação das Nações Unidas ), que advogava a idéia que a 
administração era o governo em ação. Porém, não foi nos EUA que a idéia se disseminou. Foi na 
Inglaterra que o termo Organização e Métodos foi rapidamente incorporado as unidades de 
administração pública, que cuidava dos processos de Organização e racionalização do trabalho, 
tudo isso próximo ao início da Segunda Grande Guerra Mundial. 
 
Já em 1950 pouco mais de 20 países já contavam com uma unidade de Organização e Métodos; no 
Brasil, a unidade de Organização e Métodos só aparece anos mais tarde, na estruturação do DASP 
(Departamento Administrativo Serviço Público ) . 
 
Em suma, a origem do termo é norte americana, mas a função tomou corpo mesmo foi na Inglaterra 
e em outros países da Europa , vindo ocupar espaço nas organizações brasileiras por volta de 1955 . 
Tudo isto começou especificamente na Administração Pública; na empresa privada, a assimilação só 
ocorreu após o surgimento na administração pública. 
 
Definição 
 
A expressão organização é usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, 
eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será 
empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente 
integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a 
base para as atividades administrativas e operacionais. 
 
A organização é entendida como ciência do rendimento, procurando a eficiência (processo) para 
alcançar a eficácia (resultados) através do aumento da produtividade, isto é, melhorando os 
resultados em relação aos investimentos realizados nos diferentes fatores de produção. Todo 
empreendimento que exige o esforço coordenado de um conjunto de pessoas necessita de alguma 
organização, que pode ser boa ou má, determinando, através de sua qualidade, o sucesso da 
iniciativa. 
 
A definição clássica de organização esclarece que ela é a ciência social que procura dispor os 
elementos funcionais necessários, formando um conjunto integrado e capaz de apoiar o esforço 
cooperativo das pessoas que perseguem um objetivo pré-estabelecido, para alcançá-lo com o menor 
dispêndio e risco. 
 
O trabalho a ser realizado com o intuito de alcançar metas pré-estabelecidas deter ter um método, 
uma forma correta de ser desenvolvido. O método deve ser entendido como sendo o melhor 
caminho, através da seqüência de operações mais eficiente, para ultimar uma certa tarefa ou atingir 
um determinado objetivo. 
 
Quando o seqüenciamento de fases é ilógico, temos um método de má qualidade, que determina 
perda de energia, tempo, oportunidade e material, aumentando o desperdício e fazendo diminuir a 
produtividade. 
 
Quando se faz referência à ―Organizações Sistemas e Métodos‖, identifica-se o binômio que 
expressa a base estrutural suficiente, potente e adequada para permitir o esforço cooperativo de 
pessoas realizando seqüências racionais de fases do trabalho, para obter o melhor rendimento, 
diminuindo os custos e atendendo às metas das instituições e anseios dos recursos humanos 
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envolvidos no trabalho. 
 
Organizações e Métodos é uma função da Administração, assim como finanças, recursos humanos, 
material etc.; seu início tem estrita relação com o início da administração tratada cientificamente, ou 
pelo menos, racionalmente. 
 
A interdependência que resultou na especialização da administração, O&M, decorreu da 
circunstância de que a organização procura estruturar e criar sistemas para chegar à eficácia através 
da eficiência, mediante o emprego da racionalização do trabalho, para aumentar a produtividade e, 
como implicação, a diminuição de custos. 
 
 
Conceitos da função Organização, Sistemas e Métodos 
 
O conceito de organização dentro do campo administrativo é de gerir capital, recursos humanos, 
equipamentos e processos com o objetivo de se atingir um determinado resultado. 
 
A Organização no sentido sistêmico ou no sentido puro da atividade de OSM é vista como o 
desenvolvimento ou adequação dos sistemas funcionais da Empresa, de forma a capacitá-la ao 
desenvolvimento de suas atividades dentro dos conceitos de produtividade. 
 
Quanto ao Método, de forma mais prática, seria traduzido como a forma de executar os referidos 
sistemas com o menor dispêndio de energia e maior eficácia do executante. 
 
Os Sistemas podem ser conceituados como um conjunto de métodos, procedimentos e/ou técnicas, 
que trabalhados geram informações necessárias ao processo decisório da Empresa. 
 
Ele trabalha tanto as informações processadas no computador, quando as processadas manualmente. 
 
Assim, definindo Organização, Sistemas e Métodos, teremos como seu objetivo principal a procura 
de sistemas racionais, que executem as várias tarefas da empresa dentro do parâmetro de 
produtividade e eficiência garantindo, assim, a segurança de tais procedimentos e das informações 
envolvidas. 
 
 
Sua posição na estrutura da empresa 
 
Uma questão sempre levantada por estudiosos e praticantes da área diz respeito à melhor 
localização da unidade no corpo da estrutura das organizações. Alguns pesquisadores, por exemplo 
Lerner, diz que ―toda atividade de organização, sistemas e métodos deve caracterizar-se em termos 
de formas de atuação e relacionamento com os demais órgãos da empresa por desempenho de staff, 
ou seja, ele é partidário da ação assessora da função‖. Deve ser staff e não linha como encontramos 
na maioria das organizações aqui no Brasil. De um modo geral, o departamento de Organização 
e Métodos não possui autoridade para mandar tomar as providências que seus estudos 
indicam ser necessárias. Seu papel é o de assessoria. Isto não significa que os responsáveis pelos 
métodos possam desprezar as recomendações feitas pelo departamento de Organização e Métodos, 
sem mais nem menos. Apesar de afirmar que a função é de assessoria, podemos caracterizar afunção de Organização e Métodos com certo sentido mandatário; pode parecer de assessoria, mas 
há também um mínimo de intervenção na hierarquia da organização. 
 
 
 
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Existem alguns autores que possuem uma posição mais intermediária, que sugerem ambos os 
comportamentos para a função; o primeiro seria o de aconselhamento (advisory service), ou de 
assessoramento e; o segundo seria o de linha, ou de caráter mandatário. Mas a posição de comando 
só se poderia ter em ocasiões especiais. A função é, portanto de assessoramento, porém com 
ressalvas que permitem, ocasionalmente, certa posição de controle do objeto de estudo. 
 
O fato de a função ser somente uma função de aconselhamento pode criar alguns problemas de 
ordem prática, como por exemplo: 
 
 A ausência do caráter mandatário obriga o profissional de Organização e Métodos a 
aprofundar-se mais e mais no estudo no qual se vê envolvido. Isso faz com que a 
autoridade seja oriunda única e exclusivamente do saber. Ou seja, a competência passa a 
ser uma exigência do seu comportamento funcional. No caso da unidade de Organização e 
Métodos com poder de decisão, reduz-se a necessidade diária de demonstração do saber do 
profissional de Organização e Métodos.Ele estará, de certa forma, protegido pelo manto da 
autoridade. Comandando, as explicações necessárias serão dadas a autoridade superior e não 
ao pessoal objeto de estudo. Suas atitudes são, portanto, de outra ordem. 
 
 O posicionamento da função assessora é quase sempre num nível hierárquico superior; ou 
seja, atuando como assessoramento é certo imaginarmos a posição hierárquica da unidade 
próxima à autoridade superior e de maior poder na estrutura da organização. Daí ser comum 
encontrar assessorias de Organização e Métodos ligadas hierarquicamente a diretorias e 
presidências. A dificuldade está no fato de mais uma vez ser exigido um conhecimento 
bastante razoável sobre os fenômenos organizacionais. Nesse caso, a exigência compreende 
toda a organização, tendo em vista a obrigatoriedade do profissional em conhecer a estrutura 
da organização na qual atua. O profissional habituado à elaboração de normas e 
procedimentos terá, pelo menos no início de seu trabalho, algum problema em compreender 
o todo organizacional, pois está acostumado a se ver com tarefas típicas de racionalização 
do trabalho. 
 
 O distanciamento das unidades de execução pode gerar outras dificuldades; sendo conhecida 
a crítica que se faz às unidades de aconselhamento. Via de regra, a unidade assessora pouco 
se envolve com a unidade de operação; toma as informações e devolve dias depois, já com a 
nova norma ou procedimento. É lógico que esse comportamento é natural para as unidades 
de assessoramento em geral, e não especificamente de Organização e Métodos. E isso acaba 
quando o pessoal da assessoria passa a agir de forma integrada. 
 
 
Essas dificuldades podem ser evitadas ou pelo menos minimizadas. O importante é dar à função a 
posição que necessita para que possa, então, atingir os seus objetivos. O importante, a partir de 
então, será a capacitação de seu pessoal. Uma unidade de assessoramento só irá se manter se o seu 
pessoal realmente for qualificado. Caso contrário, cairá no descrédito e na desconfiança e, retomar a 
credibilidade é tarefa das mais difíceis e que muitos poucos conseguem alcançar. 
 
 
Função de OSM 
 
OSM é usada no âmbito geral como uma função que diagnostica males administrativos e depois os 
cura. Isto, é claro, tem uma importância primordial mas a analogia suporta, ainda, maior ampliação, 
à medida que a unidade de OSM, tal como a prática médica, se ocupa tanto da prevenção como da 
cura. Assim, em algumas organizações, a unidade de OSM existe como um serviço de permanente 
revisão crítica de áreas administrativas inteiras. Essa crítica revelará "problemas", sem dúvida, mas 
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dedicará seu tempo a preparar a administração para fazer em face de condições e requisitos que são 
freqüentemente alterados, a examinar funções que estão operando satisfatoriamente mas necessitam 
de uma reorientação para o futuro. 
 
A unidade de OSM também pode ser chamada a estabelecer uma função inteiramente nova e o 
trabalho será, é óbvio, consideravelmente mais fácil, quando não existe o acréscimo de práticas e 
atitudes já instaladas pela rotina. 
 
 
 
Introdução à OSM 
 
Em sentido geral organização é o modo como se organiza um sistema. É a forma escolhida para 
arranjar, dispor ou classificar objetos, documentos e informações. 
 
A importância da organização 
 
Podemos ter uma idéia porque a organização é importante compreendendo que ela é um dos 
primeiros passos para uma empresa implantar um processo TQM - gerenciamento total da qualidade 
(total quality management). 
 
 
Esse primeiro passo tem início no uso dos conhecidos 5 S, que significam, a partir das palavras 
japonesas: 
 
SEIRI que corresponde a eliminar o desnecessário separando-o do necessário. 
 
SEITON que significa colocar em ordem, guardando de forma ordenada tudo que é necessário. 
 
SEISO que significa limpeza, eliminação da sujeira, acabando com as fontes dos problemas. 
 
SEIKETSU que significa asseio, padronização, higiene, e também o estágio onde se evita que as 
etapas anteriores retrocedam. 
 
SHITSUKE que significa disciplina, com a cumprimento rigoroso de tudo que foi estabelecido 
pelo grupo. 
 
Os cinco S somente terão sucesso se forem praticados de forma sistemática e contínua, bem como 
sejam resultado do consenso do grupo envolvido neste processo. 
 
Saiba mais sobre Kaizen e 5S em http://www.infobibos.com/Artigos/2006_2/5s/Index.htm 
 
Em Administração, organização tem dois sentidos: 
 
 Combinação de esforços individuais que tem por finalidade realizar propósitos coletivos. 
Exemplo: empresas, associações, órgãos do governo, ou seja, qualquer entidade pública ou privada. 
As organizações são compostas de estrutura física, tecnológica e pessoas. 
 
 Modo como foi estruturado, dividido e sequenciado o trabalho. 
 
Organizar compreende atribuir responsabilidades às pessoas e atividades aos órgãos (unidades 
administrativas). A forma de organizar estes órgãos chama-se de departamentalização. 
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Atividades de OSM 
 
Como o nome indica, usa recursos de organização (ordenação e agrupamento de atividades e 
recursos, visando ao alcance dos objetivos e resultados estabelecidos), sistemas (conjunto de partes 
que interagem entre si para atingir um objetivo ou resultado) e métodos (caminhos ordenados e 
sistemáticos para se chegar a um fim). 
 
 
Conceitos e princípios 
 
 Objetivo básico: Eliminação do inútil e supérfluo buscando a maximização dos resultados 
com a otimização de recursos e a minimização dos custos. 
 OSM não faz o planejamento para a empresa. 
 Sua função está restrita ao auxílio (consultoria) na elaboração dos procedimentos ou em sua 
Maximização/otimização. 
 Otimizar = usar adequadamente os recursos 
 Maximizar = buscar resultados positivos (lucro) 
 
 
Consequências da OSM 
 
Mudanças: 
 Evolucionárias – Gradativas, lentas e consolidadas. 
 Revolucionárias – Bruscas, extremamente rápidas e complexas. Pode resultar em traumas na 
organização. 
 
 
 
Algumas atividades Básicas 
 
 Estrutura Organizacional 
 Racionalização do Trabalho 
 Desenvolvimento Organizacional 
 Controle de Sistemas Sistemas de Informação 
 Consultoria Externa 
 
 
 
 
Estrutura organizacional 
 
 Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva 
execução. 
 Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais. 
 Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM. 
 Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM. 
 Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários. 
 
 
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Racionalização do Trabalho 
 Definir a movimentação de documentos. 
 Definir o fluxo de decisões dos sistemas. 
 Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas. 
 Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação ou formas alternativas. 
 Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho. 
 Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as 
soluções operacionais, administrativas, funcionais adotadas. 
 Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em 
suas áreas. 
 Desenvolver internamente novas ações tecnológicas. 
 
 
Desenvolvimento Organizacional 
 Estudar e definir os ciclos organizacionais 
 Analisar ações alternativas visando a maturidade 
 Avaliar impactos decorrentes de ações 
 Estruturar o treinamento, adequando-o às necessidades. 
 
 
Algumas atividades de competência de OSM 
 Elaboração de modelos de estruturação organizacional; 
 Ajustes em processos e procedimentos; 
 Auxílio nos projetos de qualidade e produtividade; 
 Desenvolvimento de metodologias de trabalho, normas e políticas. 
 
 
 
O lugar de OS&M na estrutura 
 
As empresas devem tratar o assunto relacionado a OS&M como qualquer outro assunto. Sem 
transmitir a idéia de um assunto sigiloso, trancado entre quatro paredes, levando as pessoas à 
desconfiança e à insegurança pela falta de esclarecimentos e comunicação. 
 
Não se pode confundir o papel do profissional de OS&M com o papel do analista de sistemas. 
Enquanto o primeiro trabalha a estrutura da empresa, não se desviando da visão sistêmica, o 
segundo trabalha em assuntos relacionados à informática. Devido a este tipo de equívoco, muitas 
empresas posicionam erradamente na sua estrutura a área de OS&M, misturando-a com a área de 
informática. 
 
Por se tratar de uma área que interfere nas outras, provocando muitas vezes algumas mudanças, ela 
deve estar em uma posição que permita que ela faça isto. É importante definir se ela vai atuar como 
unidade organizacional de linha ou de assessoria. Diante de sua atuação, cabe melhor a ela uma 
unidade organizacional de assessoria, um staff. Portanto deve se posicionar em um nível hierárquico 
mais elevado dentro da organização, levando em consideração uma empresa de grande porte. 
 
Em uma empresa de pequeno porte não há necessidade de uma área de OS&M, podendo ser 
lançado mão, quando necessário, do trabalho de um consultor ou mesmo capacitando um 
profissional da empresa para executar a função de analista de OS&M. 
 
Em linhas gerais, entretanto, a posição mais adequada para a área de OS&M é junto da hierarquia 
maior, para lhe garantir autoridade nas mudanças necessárias. 
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Linha e Assessoria 
 
A estrutura Linha-Staff segue as características básicas da estrutura linear, distinguindo-se pela 
existência de órgãos de staff (assessoria) 
 
 
 
 
 
 
 
Exercícios de Fixação 
 
1 – Com as suas palavras, defina organização e argumente como ela pode ser importante na gestão 
de uma empresa. 
 
2 – Levando-se em conta a Estrutura Organizacional de uma empresa, Qual a posição do 
departamento de OSM em uma organização? 
 
3 – Baseado no material visto em sala de aula, cite os problemas de ordem prática que o profissional 
de OSM pode enfrentar devido ao fato de a função ser somente uma função de aconselhamento. 
 
4 – Descreva algumas funções/atividades do profissional de OSM. 
 
5 – Baseado nos ―tópicos de aula‖ e na afirmação de que todo processo de organização dos sistemas 
e métodos pode ocasionar mudanças das mais variadas possíveis em uma empresa, cite e 
exemplifique os dois tipos de mudanças que uma empresa pode ter que enfrentar. 
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Capitulo 2 - Teoria Organizacional e Teoria dos Sistemas 
 
 
Teoria Organizacional 
 
Teoria Organizacional: é o corpo de conhecimentos a respeito das organizações e do processo 
administrativo. Seu objetivo é entender as organizações e os administradores , para poder explicá-
los. (Maximiniano, 1997, p. 20) 
 
Por que estudar Teoria das Organizações ? 
 Apresenta uma evolução histórica do estudo da ciência da administração. 
 Pode proporcionar uma apreciação e um conhecimento do que está acontecendo nas 
organizações. 
 Fornece subsídios para a tomada de decisão. 
 Oferece uma visão sistêmica das organizações. 
 
 
 
Teoria dos Sistemas 
 
As abordagens clássicas como um todo eram criticadas porque elas ignoravam o relacionamento da 
organização e o seu ambiente externo, tratando as organizações simplesmente como sistemas 
fechados. A suposição era de que, se os administradores aperfeiçoassem os processos internos a 
organização teria sucesso. Dessa forma o enfoque era apenas com a eficiência fabril e não com o 
desempenho da organização como um todo. 
Em repostas a essas críticas, estudiosos, durante os anos 50 voltaram-se para os detalhes da 
organização para tentar entendê-la como um sistema total. Esses esforços deram origem a uma 
abordagem denominada Teoria dos Sistemas. Esta abordagem fornece um meio para interpretar e 
entender as organizações. 
 
O enfoque sistêmico oferece ao administrador: 
 
• uma visão integrada da organização e dos processos administrativos (possibilitando que o 
administrador entenda a multiplicidade e interdependência das causas e variáveis dos problemas 
complexos) , e 
• uma ferramenta para organizar sistemas que produzam resultados específicos. 
 
 
Componentes do Sistema: 
 
Objetivos: é a finalidade para a qual o sistema foi criado. 
 
Entradas: são os materiais, as informações e as energias que alimentam o sistema, gerando saídas, 
nas quais devem estar em sintonia com os objetivos estabelecidos. 
 
Processo de transformação: é a função que possibilita a transformação de um insumo (entrada) em 
um produto, serviço ou resultado (saída). Esse processo é a maneira pela qual os elementos 
componentes interagem a fim de produzir as saídas desejadas. 
 
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Saídas: correspondem aos resultados do processo de transformação. Podem ser definidas como as 
finalidades para as quais se uniram os objetivos, neste sentido, as saídas devem estar coerentes com 
os objetivos do sistema. 
Controle: tem como função verificar se as saídas estão coerentes com os objetivos estabelecidos. 
Para realizar o controle e a avaliação de maneira adequada, é necessária uma medida padrão de 
desempenho do sistema, chamada padrão. 
 
Retroalimentação: é o feedback do sistema, ou seja, está bom ou não. É um instrumento de 
controle, em que as informações realimentadas são resultados das divergências verificadas entre as 
respostas de um sistema e os parâmetros previamente estabelecidos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Classificaçãodo Sistema 
 
Os sistemas podem ser classificados de várias maneiras, porém para efeito desse trabalho, 
classificam-se os sistemas de duas maneiras principais: Sistemas Abertos e Sistemas Fechados. 
 
 
Sistema Aberto 
 
A interação da empresa com a sociedade e o ambiente onde ela atua caracteriza essencialmente o 
chamado sistema aberto. 
 
 
Sistema Fechado (Taylorismo) 
 
O sistema fechado independe do meio externo para o desenvolvimento das suas funções. Os 
sistemas fechados são entendidos como os que não mantém relação de interdependência com o 
ambiente externo. 
 
Entradas 
Processo de 
Transformação 
Saídas 
Controle e 
Avaliação 
Retroalimentação 
Objetivos 
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Ambiente do Sistema 
 
Outro aspecto de fundamental importância a ser abordado é o ambiente na qual o sistema está 
inserido. Por ambiente entende-se por um conjunto de elementos (que não pertence ao sistema) que 
tem grande influência sobre o sistema. Dessa forma, qualquer alteração nos elementos pode mudar 
ou alterar o sistema, ou vice-versa, porém a primeira situação é mais fácil de ocorrer. 
 
 
 
 
 
Níveis do Sistema 
 
 
Sistema: é o que se está estudando ou considerando 
 
Subsistema: são as partes identificadas de forma estruturada, que integram o sistema. 
 
Ecossistema: é o todo, e o sistema é um subsistema dele. 
 
Quando se considera a empresa como um sistema, pode-se visualizá-la como composta de vários 
subsistemas: 
 
 O de coordenação das atividades para que os resultados sejam alcançados. 
 O decisório sobre informações existentes, para que as ações sejam desencadeadas visando 
aos resultados a serem alcançados. 
 O de realização das atividades operacionais, que vão tocar a empresa em seu dia-a-dia. 
EMPRESA 
Mão de obra 
Governo 
Concorrência 
Consumidores 
Fornecedores 
Sindicatos 
Comunidade 
Tecnologia 
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Esses subsistemas aparecem geralmente de forma hierarquizada, sendo que: 
 
 Cada tipo deve ser precisamente conceituado com base em suas características, para que não 
ocorram dúvidas a respeito do que trata cada um deles. 
 As peculiaridades de cada nível devem ser claramente descritas. 
 A seqüência ordenada dos níveis deve ser estabelecida. 
 A primazia do nível superior e a influência dos inferiores devem ser explicitadas. 
 
Do ponto de vista dos trabalhos do administrador, pode-se conceituar mais um critério: 
 
 As interações dos vários níveis devem ser explicitadas. 
 
O conhecimento desses vários princípios pode auxiliar no desenvolvimento e implementação dos 
sistemas administrativos na empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercícios de Fixação 
 
 
1 – O que a Teoria dos Sistemas oferece ao administrador? Você concorda? Justifique. 
 
2 – Segundo a Teoria dos Sistemas, quais os componentes de um sistema? 
 
3 – Tendo em mente os componentes do sistema, represente graficamente o sistema empresa de uma 
locadora de DVD’s e descreva os itens constantes em cada componente. 
 
Observação: Faça primeiro o desenho e logo abaixo aponte as principais entradas, processamentos e 
saídas. 
 
4 – Ainda com base na Locadora de DVD’s do exercício anterior, identifique um sub-sistema e 
descreva seus componentes. (Entradas, processamentos e saídas). 
 
5 – Conceitue e exemplifique uma empresa/processo de sistema aberto e um/a de sistema fechado? 
 
6 – Dê exemplos do ambiente ao qual a faculdade (FAN) está inserida. 
 
7 – Identifique os níveis de sistema da FAN (Sistema, Sub-Sistema e Eco-Sistema) 
 
Observação: 
As atividades podem ser desenvolvidas em grupos de no máximo 3 pessoas. 
 
 
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Capítulo 3 - O Profissional de OSM 
 
O profissional de OS&M representa uma peça de grande importância dentro das empresas e não 
deve ser confundido com o Analista de Sistemas uma vez que este último trabalha somente com os 
Sistemas Informatizados. Sua atuação pode levar a organização ao alcance de seus objetivos e a 
eficiência e eficácia da força de trabalho. As atividades de OS&M são bastante pragmáticas e, não 
poderia deixar de ser, metódicas. Para não tornar as atividades de OS&M cansativas e enfadonhas, o 
consultor deve ter uma filosofia de atuação perante os usuários da empresa de maneira adequada e 
saber estimular a equipe para a importância das atividades dentro das empresas. Agindo assim, 
OS&M se tornará uma atividade menos árida e terá reconhecido seu espaço dentro das 
organizações. 
 
Chiavenato (1999), descreve que há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o 
administrador possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana 
e a conceitual. 
 
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos 
necessários para a realização de suas tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e 
educação. 
 
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, 
compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz. Já a habilidade conceitual 
consiste na habilidade para compreender as complexidades da organização global e o ajustamento 
do comportamento da pessoa dentro da organização. 
 
A figura abaixo exemplifica os níveis administrativos e as habilidades necessárias na estrutura da 
empresa. Esta habilidade permite que a pessoa se comporte de acordo com os objetivos da 
organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades de 
seu grupo imediato. 
 
A adequada combinação dessas habilidades varia à medida que um indivíduo sobe na escala 
hierárquica, de posições de supervisão a posições de alta direção. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: Ciavenato, Idalberto (1999) 
 
 
Alta Direção 
Gerência 
Supervisão 
Conceituais 
Humanas 
Técnicas 
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Habilidades do Administrador 
 
 
Tais habilidades podem perfeitamente ser estendida aos profissionais que atuam na área de OS&M. 
Principalmente porque o foco principal é a estruturada da empresa onde é a atuação desse 
profissional e, onde também as três habilidades se encaixam. Deve entretanto haver um equilíbrio 
na apresentação destas habilidades. 
 
O profissional de OS&M pode atuar na organização como assessoria ou como parte integrante da 
unidade de linha e pode ser de dentro da organização ou de fora dela. Sendo ele de fora da 
organização as vantagens são as suas experiências em outras estruturas e facilidade para lidar com 
as mudanças necessárias na estrutura uma vez que não existe vinculo nenhum com as pessoas. A 
desvantagem é o desconhecimento da estrutura em que ele está atuando, sendo necessário gastar 
maior tempo conhecendo para melhor tomada de decisão. 
 
Sendo de dentro da organização ele certamente a conhece bem, o que representa uma grande 
vantagem. Por outro lado, uma grande desvantagem é a afinidade com as pessoas e setores, inibindo 
uma mudança necessária, com a proteção às pessoas e setores. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exercícios de Fixação 
 
1 – Com qual papel/profissional o profissional deOSM é confundido? Argumente sua resposta. 
 
2 – Segundo Chiavenato, quais as habilidades necessárias para que o administrador possa executar 
eficazmente o processo administrativo? Você concorda? Justifique. 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliografia 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos, 13ª. ed. São Paulo: 
Atlas, 2002. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. São Paulo: Campus, 1999. 
 
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7ª ed. São Paulo: Atlas, 2000. 
 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem 
gerencial. 13ª ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
CRUZ, Tadeu, Sistemas organização métodos. São Paulo: Atlas, 1995. 
 
CRUZ, Tadeu, Manual de organização. São Paulo: Atlas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 4 - Estrutura Organizacional e Organização em Rede 
 
Organização da empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao 
alcance de objetivos e resultados estabelecidos. Djalma, 2002, p. 84. 
 
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, 
organizadas e coordenadas. Stoner, 1992, p.230. 
 
Podemos então dizer que: 
 
 Devem ser delineadas de acordo com os objetivos e estratégias estabelecidos pela empresa. 
 É uma ferramenta básica para alcançar as situações almejadas pela empresa. 
 
 
Funções dos executivos: 
 
O executivo tem a função de organizar toda a empresa para o seu perfeito funcionamento, além 
disso, quatro outras funções básicas fazem parte da sua vida. São elas: 
 
 Planejamento da empresa – objetivos esperados. 
 Direção da empresa – orientação, coordenação, motivação, liderança das atividades. 
 Controle da empresa – acompanhamento, controle, avaliação dos resultados. 
 Organização – ordem nas coisas. 
 
 
 
 
 
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Benefícios de uma estrutura adequada: 
 Identificação das tarefas necessárias; 
 Organização das funções e responsabilidades; 
 Informações, recursos, e feedback aos empregados; 
 Medidas de desempenho compatíveis com os objetivos; 
 Condições motivadoras. 
 
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal. 
 
Formal: Deliberadamente planejada e formalmente representada, em alguns aspectos pelo seu 
organograma. 
 Ênfase a posições em termos de autoridades e responsabilidades. 
 É estável. 
 Está sujeita a controle. 
 Está na estrutura. 
 Líder formal. 
 
Informal: Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve 
espontaneamente quando as pessoas se reúnem. Representa relações que usualmente não aparecem 
no organograma. 
 
 
Estrutura Informal: 
 
São relacionamentos não-documentados e não-reconhecidos oficialmente entre os membros de uma 
organização que surgem inevitavelmente em decorrência das necessidades pessoais e grupais dos 
empregados. 
 
 Está nas pessoas. 
 Sempre existirão. 
 A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal. 
 É instável. 
 Não está sujeita a controle. 
 Está sujeita aos sentimentos. 
 Líder informal. 
 Desenvolve sistemas e canais de comunicação. 
 
Vantagens da estrutura informal. 
 Proporciona maior rapidez no processo. 
 Complementa e estrutura formal. 
 Reduz a carga de comunicação dos chefes. 
 Motiva e integra as pessoas na empresa. 
 
Desvantagens: 
 Desconhecimento das chefias. 
 Dificuldade de controle. 
 Possibilidade de atritos entre pessoas. 
 
 
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Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura informal. 
 Interesses comuns 
 Interação provocada pela própria estrutura formal. 
 Defeitos na estrutura formal. 
 Flutuação do pessoal dentro da empresa. 
 Períodos de lazer. 
 Disputa do poder. 
 
A estrutura informal será bem utilizada quando: 
 
 Os objetivos da empresa forem idênticos aos objetivos dos indivíduos. 
 Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal. 
 
O executivo inteligente e esperto é o que sabe utilizar a estrutura informal da empresa. 
 
 
 
Estrutura Formal 
 
 É representada pelo organograma da empresa e seus aspectos básicos. 
 Reconhecida juridicamente de fato e de direito. 
 É estruturada e organizada. 
 
Elaboração da estrutura organizacional 
É o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões das unidades 
organizacionais de uma empresa. 
 
 Não é estática. 
 É representada graficamente pelo organograma. 
 É dinâmica. 
 Deve ser delineada de forma a alcançar os objetivos institucionais. (Delinear = Criar, 
aprimorar). 
 Deve ser planejada. 
 
 
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos: 
 Identificar as tarefas físicas e mentais que precisam ser desempenhadas. 
 Agrupar as tarefas em funções que possam ser bem desempenhadas e atribuir sua 
responsabilidade a pessoas ou grupos. 
 Proporcionar aos empregados de todos os níveis: 
 
o Informação. 
o Recursos para o trabalho. 
o Medidas de desempenho compatíveis com objetivos e metas. 
o Motivação. 
 
 
 
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Classificação da Estrutura Organizacional 
 
De acordo com a empresa ou mesmo a necessidade gerencial dos executivos, a estrutura 
organizacional pode ser escrita ou mesmo re-escrita de várias formas: 
 
⇒ Funcional. 
⇒ Clientes. 
⇒ Produtos. 
⇒ Territorial. 
⇒ Por projetos. 
⇒ Matricial. 
 
São três os níveis de influência da estrutura organizacional: 
 Nível estratégico, 
 Nível tático, 
 Nível operacional. 
 
 
São dois os tipos de autoridade: 
 Hierárquica: Segue as linhas de comando estabelecidas pela estrutura hierárquica da 
empresa. 
 
 Funcional: Correspondente à autoridade estabelecida pela função exercida pelas unidades 
organizacionais 
 
 
 
 
Presidente 
Diretoria 
Marketing 
Diretoria 
Financeira 
Diretoria das 
Regionais 
Regional 
Norte 
Setor de 
Vendas 
Setor de 
Caixa 
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Fatores condicionantes da estrutura organizacional. 
 
Fator humano 
A empresa funciona por meio de pessoas, a eficiência depende da qualidade intrínseca e do valor e 
da integração dos homens que ela organiza. 
 
Ao desenvolver uma estrutura organizacional deve-se levar em consideração o comportamento e o 
conhecimento das pessoas que irão desempenhar funções. 
 
 
Fator ambiente externo 
Avaliação das mudanças e suas influências. 
 
 
Fator sistema de objetivos e estratégias 
Quando os objetivos e estratégias estão bem definidos e claros, é mais fácil organizar. Sabe-se o que 
se espera de cada um. 
 
Fator tecnologia 
Conhecimentos 
Equipamentos 
 
 
 
Organizações em rede 
 
As organizações em rede podem ser vistas e analisadas de duas maneiras: 
 
Organização em rede em Nivél Técnico 
Onde as empresas são interconectadas entre sí através do uso dos recursos oferecidos pelas Novas 
Tecnologias da Informação. 
 
Organização em rede em Nivel Estrutural e Estratégico 
Neste caso o conceito de rede é amplamente usado para se analisar interações entre unidades 
organizacionais e também entreempresas. 
 
Exemplos: 
- Franquia; 
- Alianças Estratégicas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exercícios de Fixação 
 
1 – Com suas palavras, defina Estrutura Organizacional e diga suas vantagens. 
 
2 – Quais os tipos de estrutura organizacional? Comente. 
 
3 – Como pode ser escrita ou classificada a estrutura organizacional? Exemplifique. 
 
4 – Quais os níveis/tipos de influência e de autoridade em uma estrutura organizacional? 
 
5 – Quais são os fatores condicionantes de uma estrutura organizacional? Qual você acha mais 
importante? Justifique. 
 
6 – Qual a principal diferença entre as duas formas de se visualizar as organizações em rede? 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bibliografia 
 
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. 7º ed. São Paulo: 
Atlas, 2000. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouças de. Sistemas, organização & métodos: uma 
abordagem gerencial. 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
STONER, James A. F., FREEMAN, R. Edward. Administração. 5º ed. Rio de 
Janeiro: PHB, 1992. 
 
 
 
 
 
 
 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 25 
 
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Capítulo 5 - Análises Organizacionais 
 
Estudo Organizacional 
 
A estratégia dos estudos organizacionais deve auxiliar o diagnóstico e o tratamento do(s) 
problema(s) identificado(s), onde, além dos passos normalmente existentes num estudo 
organizacional, devemos considerar uma fase em que tentamos colocar o(s) indivíduo(s) como parte 
da mudança, explicando, inclusive, as razões para a transformação a fim de obter a compreensão e 
colaboração de todos os envolvidos. 
 
 
Etapas de um Estudo Organizacional 
 
 Definição do objeto de estudo; 
 Pesquisa preliminar; 
 Planejamento da ação; 
 Execução; 
 Identificação dos principais problemas e necessidades; 
 Formulação (e escolha) das alternativas de ação; 
 Implantação das mudanças (acompanhamento); 
 Reavaliação. 
 
 
Levantamento de Informações 
 
Todo estudo deve ser baseado em informações e existem três métodos básicos para se realizar o 
levantamento destas informações: 
 
 Questionário; 
 Entrevista; 
 Observação Pessoal. 
 
Observação importante: Podemos usar qualquer combinação dos três métodos, exceto confiar 
exclusivamente na observação pessoal. 
 
 
Questionário 
 
Maior abrangência (maior número de indivíduos) 
 
Condições para aplicação: 
 
 Falta de tempo para entrevista 
 Dificuldade para entrevistar (―quebra de gelo‖) 
 Distanciamento geográfico 
 Levantamento de dados quantificáveis 
 Entre questionário e entrevistas, a entrevista normalmente obtém melhores resultados 
 
 
 
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Vantagens: 
 
 Permite a obtenção de informações enquanto outras atividades são realizadas 
 Permite ao entrevistado maior tempo para respostas 
 Respostas mais detalhadas 
 Serve de alternativa às entrevistas 
 
 
Desvantagens: 
 
 Inibe as críticas e sugestões 
 Resistência ao preenchimento 
 Possibilidade de informações falsas 
 Diversas interpretações à mesma pergunta 
 Pode trazer uma maior lentidão 
 
 
Precauções e recomendações 
 
 Concisão e clareza 
 Poucas palavras e simplicidade nas questões 
 Explicação da finalidade 
 Terminologia adequada 
 Da mesma forma que na entrevista tentar usar o vocabulário das pessoas que são objeto de 
estudo 
 Experimentação prévia 
 De preferência, mas não obrigatoriamente, com um grupo da própria organização 
 
 
Entrevista 
 
Vantagens: 
 
 Maior abertura para os entrevistados (anonimato) 
 Exposição verbal (maior facilidade) 
 Conhecimento mais profundo para o analista 
 Acesso a informações armazenadas informalmente 
 Melhor julgamento sobre chefias e funcionários envolvidos 
 Estimula o raciocínio do entrevistado e do entrevistador 
 
 
Desvantagens: 
 
 Certa dificuldade para fazer anotações 
 Existência de palpites e adivinhações 
 Possível envolvimento emocional 
 
 
 
 
 
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Precauções e recomendações 
 
 Envolver o entrevistado no estudo (contribuição) 
 Estabelecer um roteiro prévio 
 Evitar anotações pessoais na frente do entrevistado 
 Evitar críticas e julgamentos antecipados à empresa 
 Evitar promessas de futuros benefícios 
 Evitar interromper o entrevistado (imparcialidade) 
 Familiarizar-se com o assunto (terminologia) 
 Evitar ser extremamente técnico (vocabulário) 
 Evitar induzir a resposta 
 Ser formal e objetivo 
 
 
Observação pessoal 
 
 Deve ser utilizada como subsídio ao estudo e não como instrumento principal de obtenção 
de dados. 
 Uma observação, por mais bem feita que seja, não permite uma conclusão definitiva do que 
está ocorrendo numa determinada organização. 
 O observador normalmente não está familiarizado com as características particulares da 
organização que está sendo observada de forma a tirar conclusões sem maiores explicações. 
Dessa forma, fica sujeita à interpretação 
 
 
Vantagens: 
 
 Permite comparar as informações obtidas por outros instrumentos com a realidade 
 Maior receptividade às sugestões decorrentes do estudo 
 Propicia um melhor conhecimento técnico do assunto estudado 
 
 
Desvantagens: 
 
 Pode tornar o processo mais demorado 
 Permite impressões errôneas 
 Pode causar perturbação no ambiente de trabalho 
 
 
Precauções e recomendações 
 
 Evitar o caráter de ―inspeção‖ 
 Marcar a visita com antecedência 
 Ser informal 
 Dar uma característica amistosa à visita 
 A observação direta não define nada, não permite nenhuma conclusão 
 Apenas subsidia o estudo 
 
 
 
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Exercícios de Fixação 
 
1 – Qual a importância da Análise Organizacional e qual seu benefício para a empresa? 
 
2 – Segundo a apostila, quais os métodos sugeridos para se realizar um levantamento de 
informações a fim de fazer a análise organizacional? Você sugere outro? Justifique. 
 
3 – Em grupos, resolver o seguinte exercício: 
 
Entenda que você deve definir a necessidade de implantação de um software para controlar a 
inspeção de recebimento em uma fundição. 
 
 Elaborar questionário 
3 questões; 
Público alvo. 
 
 Elaborar entrevista; 
2 questões; 
Público alvo. 
 
Justificar as questões, o público alvo e argumentar se é necessário realizar observação. 
 
Ao final, o material deve ser discutido em sala de aula. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 6 - Organizações nos novos tempos 
 
Quatro mudanças de paradigma têm impacto sobre as organizações nos dias atuais, em qualquer 
parte do mundo. 
 
 
AS QUATROS MUDANÇAS SÃO: 
 
1 - Novas tecnologias (novas metas para a tecnologia de informação, computação em rede, aberta e 
centrada no usuário); 
 
2 - O novo ambiente empresarial (mercado dinâmico, aberto e competitivo); 
 
3 - A nova empresa (organização aberta atuando em rede e fundamentada na informação); e 
 
4 - A nova ordem geopolítica (realidade mundial aberta, volátil e multipolar).Modelo Mecanicista X Modelo Orgânico 
 
Mecanicista (Taylor) 
 Tarefas bem definidas e distribuídas; 
 Decisões centralizadas na cúpula da empresa; 
 Comunicações e interações verticais; 
 Lealdade à empresa e obediência aos superiores; 
 Hierarquia clara de controle e coordenação (burocracia). 
 
Orgânico (Elton Mayo) 
 Ajustamento contínuo e redefinição de tarefas com base no conhecimento; 
 Decisões descentralizadas; 
 Interações e comunicações em qualquer nível, de acordo com as necessidades do processo; 
 Envolvimento e compromisso com os fins da organização como um todo; 
 Sistema estratificado de acordo com o nível de conhecimento especializado (tecnocracia). 
 
 
Outros modelos na gestão contemporânea 
 
Adhocracia 
 
O nome vem do termo ad hoc, que em latim significa ―para o propósito específico‖, e representa 
uma organização moldada de acordo com as necessidades e objetivos que vão surgindo. A expressão 
e o conceito de adhocracia foi popularizado por Toffler (1970), que por sua vez foi inspirado nas 
idéias da organização flexível e adaptativa sugerida por Bennis e Slater (1968). 
 
Algumas características da ADHOCRACIA 
 
1) Baixo formalismo do comportamento; 
2) Pequena padronização de procedimentos, uma vez que a inovação é o imperativo; 
3) Papéis sem definição clara; 
4) Descentralização seletiva; 
5) Organização do trabalho fundamentada em equipes especializadas; 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 30 
 
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6) Existência de mecanismos de relacionamento de equipes – parte do trabalho gerencial é 
coordenar equipes; 
7) Transferência do poder para equipes especialistas; 
8) Especialização horizontal do trabalho; 
9) Alto custo de comunicação; e 
10) Cultura baseada em valores democráticos e não burocráticos. 
 
Um bom exemplo de adhocracia são as empresas de tecnologia, pois sua estrutura não pode ser 
―engessada‖ para permitir uma evolução e crescimento naturais. 
 
 
 
Funções de OSM com as novas tendências organizacionais 
 
A função de OSM utiliza-se de teorias, técnicas e procedimentos que evoluem constantemente, em 
paralelo com os avanços verificados na Teoria das Organizações e nas modernas tecnologias da 
informação e comunicação. 
 
 
Estratégias de atuação e análise organizacional 
 
A área de OSM deve entrar em ação sempre que seja necessário alterar estruturas organizacionais, 
sistemas ou métodos de trabalho. Essa necessidade pode surgir de exigências legais, exigências do 
mercado, caracterização da ineficiência ou ineficácia da estrutura, dos sistemas ou métodos atuais. 
 
A análise organizacional pode abranger um ou mais dos aspectos abaixo relacionados: 
 
 Análise estratégica. Quando são examinadas a missão, a estratégia (direção determinada 
pela organização com respeito a mercados, produtos ou serviços e resultados financeiros) e os 
objetivos e metas organizacionais. 
 
 Análise da estrutura organizacional. Corresponde ao conjunto de responsabilidades, 
autoridade e relações entre pessoas de uma organização (NBR ISO 9000). 
 
 Análise de processos. Podem ser vistos como conjuntos de atividades inter-relacionadas que 
convertem insumos (entradas) em produtos (saídas). 
 
 
Por que planejar? 
 
"O planejamento não diz respeito a decisões futuras, mas às implicações futuras de decisões 
presentes" - PETER DRUCKER. 
 
Qualquer atividade humana realizada sem qualquer tipo de preparo, é uma atividade aleatória que 
conduz, em geral, o indivíduo e as organizações a destinos não esperados, altamente emocionantes e 
via de regra a situações piores que aquelas anteriormente existentes. 
 
A qualidade é fruto de um esforço direcionado de um indivíduo ou grupo para fazer algo acontecer 
conforme o que foi anteriormente desejado e estabelecido, portanto a qualidade somente poderá ser 
alcançada através de um trabalho planejado. 
 
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O planejamento provoca modificações em pessoas, tecnologia 
e sistemas. 
 
"se você não souber onde pretende chegar, qualquer caminho serve." 
 
Portanto deve-se considerar que o planejamento é condição básica para o sucesso de qualquer 
trabalho que procure a melhoria da qualidade. Esse planejamento deverá ser feito nas diversas 
etapas da cadeia de fornecimento de um produto ou serviço, isto é, desde a pesquisa de mercado, o 
projeto, o fornecedor até a loja que fornece este item ao consumidor ou cliente. 
 
Portanto fica claro que a qualidade somente será conseguida se ela for planejada e que este 
planejamento ocorra de forma organizada, isto é, dentro de uma sequência de eventos pré 
determinada. 
 
Vale a pena recordar um ditado chinês que afirma que "se você não souber onde pretende chegar, 
qualquer caminho serve." Isto significa: se uma empresa quer alcançar a qualidade competitiva, 
isto não se dará por acaso, mas será o resultado de um esforço de todos aqueles que trabalham na 
organização, desde o presidente até o mais simples funcionário. 
 
FONTE: http://www.gerenco.com.br/page2.html 
 
 
Por que qualidade? 
 
A qualidade é hoje uma das principais estratégias competitivas nas diversas empresas e nos diversos 
setores. A qualidade está intimamente ligada à produtividade, a melhoria de resultados e aumento de 
lucros, através de redução de perdas e do desperdício, do envolvimento de todos na empresa e 
conseqüente motivação. 
 
O que é qualidade? 
 
Encontramos nas normas ISO série 9000--versão 19941, a seguinte definição para Qualidade: 
 
"Totalidade de características de uma entidade que lhe confere a capacidade de satisfazer as 
necessidades explícitas ou implícitas." 
 
É interessante acrescentar algumas das observações listadas no corpo da própria norma: 
 
"- Numa situação contratual, ou uma área regulamentada, tal como na área de 
segurança, as necessidades são especificadas, enquanto que em outros áreas, as 
necessidades implícitas devem ser identificadas e definidas. 
- Em muitos casos, as necessidades podem mudar no decorrer do tempo; o que 
implica em revisões periódicas dos requisitos para a qualidade. 
- As necessidades são traduzidas normalmente em características com critérios 
especificados. As necessidades podem incluir, por exemplo, aspectos de 
desempenho, facilidade de uso, dependabilidade (disponibilidade, confiabilidade, 
mentalidade), segurança, meio ambiente, aspectos econômicos e estéticos." 
 
Juran(1988) define classicamente "Qualidade é adequação ao uso". Também em seu Handbook, 
quarta edição, vemos as seguintes colocações: "Qualidade consiste nas características do produto 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 32 
 
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que atendem as necessidades dos clientes e assim fornecem a satisfação em relação ao produto", e 
"Qualidade significa ausência de deficiências". 
 
A. V. Feigenbaun(1983) define "Qualidade significa o melhor para certas condições do cliente. 
Estas condições são (a) o uso atual e (b) o preço de venda do produto". 
 
Encontramos definido por P. Crosby(1984) que "Qualidade é conformidade com as especificações". 
 
Podemos citar ainda alguns outros autores, e suas respectivas definições: 
 
Segundo Nigel Slack(1993) - um especialista da área de manufatura - "qualidade é fazer certo". 
 
Jean Teboul(1991) define como qualidade "a capacidade de satisfazer as necessidades, tanto na hora 
de compra, quanto durante a utilização, ao melhor custo possível, minimizando as perdas, e melhor 
do que os nossos concorrentes". 
 
A partir das diversas expressõesentendemos qualidade como o conjunto total de atividades que 
permitem obter um produto ou serviço dentro de requisitos que atendam às expectativas e 
necessidades dos clientes, com custo ótimo, dentro do prazo desejado, obtendo-se a melhor 
resposta, isto é, lucro e satisfação da empresa e do cliente. 
 
Robert Bly(1993) observa que "para o consumidor, qualidade de um produto é um produto que é 
bom, excelente ou um dos melhores. Um produto de qualidade utiliza os melhores ingredientes, os 
materiais mais caros, os componentes mais confiáveis. Um produto de qualidade é elaborado por 
uma mão de obra com alta qualificação e suportada por um excelente serviço. Qualidade, para 
muitos, simplesmente significa comprar o melhor, seja um produto ou um serviço". 
 
Enfim, qualidade sabe quem compra e no momento que compra. Podemos buscar uma definição 
final na regra dos três B's, qual seja, "Qualidade é ser Bom, Bonito e Barato". 
 
A qualidade não surge do acaso. A má qualidade sim é resultado do descaso, da improvisação e 
cobra caro quando acontece em uma empresa. 
 
Deve-se ressaltar que: 
 
QUALIDADE NÃO ACONTECE SEM PLANEJAMENTO ! 
 
 
FONTE: http://www.gerenco.com.br/page4.html 
 
Complemento: Vídeo ―Motivando todos para a mudança‖ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exercícios de Fixação 
 
1 – Com base nos modelos de organização vistos, compare com os movimentos/teorias de Ford – 
Taylor – Faiol – Weber e Masloy 
 
2 – Quando o profissional de OSM deve entrar em ação? Justifique. 
 
3 – Por quê uma empresa deve se preocupar em planejar? Argumente sua resposta. 
 
4 – Por quê uma empresa deve se preocupar com qualidade? Cite um exemplo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS 
 
NBR ISO 8402. Gestão da qualidade e garantia da qualidade - terminologia. Rio de Janeiro, ABNT, 
Dez/1994. 
 
JURAN, J. M. e GRYNA, FRANK M. Juran's quality control handbook. 4ª ed., New York, 
McGraw Hill, Inc, 1988. 
 
FEIGENBAUN, A. V. Total quality control. 3ª ed., New York, McGraw Hill Book Company, 1983. 
 
CROSBY, PHILLIP B. Qualidade é investimento. Rio de Janeiro, José Olympio Editora, 1984. 
 
SLACK, NIGEL. Vantagem competitiva em manufatura. São Paulo, Editora Atlas, 1993. 
 
TEBOUL, JAMES. Gerenciando a dinâmica da qualidade. Rio de Janeiro, Qualitymark Editora, 
1991. 
 
BLY, ROBERT W. Keeping clients satisfied: make your business more succesful and profitable. 
Englewood Cliffs, Prentice Hall, 1993. 
 
 
 
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Capítulo 7 - Eficiência e Eficácia 
 
Por: F.Alexandre Portela Barbosa. Fonte: http://vencer.sossoon.net/blog.aspx?bid=3158 
 
Eficiência significa fazer um trabalho correto, sem erros e de boa qualidade. Eficácia é fazer um 
trabalho que atinja totalmente um resultado esperado. Ao elaborar um material excelente, o Gerente 
foi eficiente, mas este trabalho não alcançou os resultados esperados, então não foi eficaz. 
Eficiência é fazer alguma coisa correta, Eficácia é fazer um trabalho que atinja plenamente um 
resultado que se espera. É fazer "a coisa certa", ou seja, a coisa que leve ao resultado almejado. 
 
Exemplo (Um pouco mórbido, mas real) 
 
O caso Suzane Von Richthofen 
 
Suzane era uma pacata moça de família e desejava muito ficar rica. Então, assassinou seus pais para 
ficar com a herança. Isto seria extremamente eficaz (só aborda os objetivos finais). Mas, ela e os 
irmãos Cravinhos não foram eficientes (não fizeram bem feito) e acabaram na cadeia (e 
recentemente, em 2011, sem herança). 
 
 
Uma das principais funções do administrador é cumprir metas, com prazos estabelecidos, da melhor 
forma possível e com o menor número de erros. Nesse processo estão envolvidos dois critérios para 
o cumprimento dos objetivos: eficiência e eficácia. Eficiência é fazer certo um processo qualquer. 
Complementando essa idéia, podemos dizer: eficiência é o meio de fazer certo um processo 
correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero de erros. Já a eficácia seria ligada 
ao objetivo em si, seria a relação entre os resultados almejados e os previstos, e também o processo 
de atingimento das metas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas. Unir os dois 
conceitos é essencial para o cumprimento desejado, porém nem todo administrador possui as duas 
qualidades. A eficácia é a mais importante, é indispensável ao administrador apresentar resultados, 
pois atualmente são o que as empresas exigem em primeiro lugar. Já a eficácia conciliada, é mais 
difícil de se encontrar nos profissionais atuais, pois, alguém eficaz e eficiente, apresenta os 
propostos resultados em curto prazo, com qualidade e sem cometer muitos erros, seria o 
administrador ideal. 
 
Um Profissional, no decorrer de suas atividades, deve alcançar ao mesmo tempo a eficiência e a 
eficácia. Primeiro seu trabalho precisa alcançar o que se espera, os objetivos almejados, e esse 
trabalho não deve conter erros demasiados, deve estar o mais correto possível. Se o executivo é 
eficaz, mas não é eficiente, ou seja, faz o trabalho certo para alcançar uma meta , mas esse trabalho 
apresenta diversos erros, então os objetivos têm chances remotas de serem alcançados. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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O Lenhador 
 
Diz uma história que certa vez um jovem lenhador resolveu desafiar o mestre de seu vilarejo. Este 
homem era um senhor já de idade, mas muito respeitado em sua profissão. Conhecia todas as 
técnicas e era quem tinha sempre a maior produção entre os lenhadores. 
 
O jovem, convencido de que era melhor do que ele fez o desafio. Nesta região, estes desafios eram 
eventos que agitavam os moradores locais. Ser o melhor lenhador era um título que conferia status, 
respeito e admiração. O jovem se preparou muito até o dia marcado. Chegando, cumpriram todo o 
ritual que deveria anteceder à competição. Cada qual deveria usar apenas um machado. Venceria 
aquele que cortasse mais árvores num período de 8 horas. Cabe aqui um pequeno comentário. Para 
que a história não tenha um sentido politicamente incorreto, ou seja, antiecológico. Vale destacar 
que se tratava de um reflorestamento específico para fins industriais e que o mesmo estava dentro 
das regras ambientais. Assim dito, foi iniciado o embate. Ambos começaram a atividade com vigor. 
 
Após um longo período, o lenhador mais jovem, ao olhar para trás viu o mestre sentado. E 
continuou a labuta. Por várias vezes o mancebo ao olhar em direção ao experiente lenhador o via 
sentado. Logo imaginou o cansaço do mesmo devido à idade e que com isto a vitória seria fácil. Ao 
final do período estipulado, os juízes foram contar o número de árvores que cada um havia 
derrubado. O sorriso do jovem traduzia sua certeza de vitória. Porém, o mesmo se viu decepcionado 
ao ouvir o resultado. Havia perdido por uma boa diferença. Inconformado questionou ao mestre 
como poderia ter perdido se sempre que olhava para trás o via sentado. O experimentado senhor 
disse-lhe: todas as vezes que me via sentando eu estava a amolar meu machado. 
 
Enquanto o jovem lenhador só se preocupava com a tarefa (derrubar árvores) seu machado ia 
cegando. A cada nova árvore era necessário despender muito mais força e tempo. Ao contrário do 
mestre que planejou e se preocupou no como fazer melhor. Esta é a grande distinção entre o 
significado de eficiênciae eficácia. Imagine quem estava mais exausto ao final da competição. 
Certamente o mais jovem e não o mais velho que soube dosar sua energia e preparar sua ferramenta 
adequadamente. Este mesmo efeito pode ser constatado em outro esporte que é a nossa paixão 
nacional: o futebol. Muitas vezes vemos times ou jogadores de grande vigor físico e de muita 
correria. Por outro lado, outro jogador, mesmo que não mais experiente, mas mais talentosos, 
conseguem com menos exaustão melhores e mais belas jogadas. O que, embora nem sempre, mas 
na maioria das vezes se converte em gol. 
 
Reavalie seus métodos. Descubra um jeito melhor de fazer as coisas. Isto poderá gerar economia de 
tempo, material, equipamento e poderá traduzir-se em um diferencial em sua carreira ou empresa. 
Faça certo e da maneira certa. Não fique preso somente ao fazer, mas fazer da melhor maneira 
possível. Você só tem a ganhar sendo eficaz. Por isto, da próxima vez que lhe perguntarem se você é 
eficiente ou eficaz, que você possa responder confiante: EFICAZ! 
 
 
 
 
 
Exercício de Fixação 
 
Crie ou reproduza uma situação em que os protagonistas estejam demonstrando eficiência e/ou 
eficácia. (Procure notícias em jornais, revistas ou mesmo em seu trabalho, mas cuidado, evite 
comprometer nomes/cargos de pessoas e empresas) 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 36 
 
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Capítulo 8 - Fluxogramas 
 
Os Fluxogramas combinam técnicas e conceitos de elaboração com o objetivo de criar uma 
representação gráfica ilustrativa da forma como a Organização funciona. Configura-se como uma 
das formas mais utilizadas para representar processos de trabalho. 
 
Todo e qualquer processo, tanto administrativo quanto operacional, tem um fluxo das operações 
(entrada, processamento e saída) e o objetivo do fluxograma é descrever este fluxo (sequência) de 
atividades e/ou processos e produtos. 
 
Então, podemos dizer que Fluxograma é uma técnica de representação gráfica que se utiliza 
símbolos previamente convencionados, permitindo a descrição clara e precisa do fluxo, ou 
seqüência, de um processo, bem como sua análise e redesenho. 
 
Um Fluxograma mostra a lógica de um processo, isto é, indica a seqüência em que cada etapa deve 
ser executada, enfatiza os passos individuais e suas interconexões. 
 
As interconexões entre as etapas, que determinam uma ordem de execução, são representadas, 
através de setas. 
 
Os Fluxogramas permitem: 
 
 Padronizar a representação dos métodos e os procedimentos administrativos; 
 Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos; 
 Facilitar a leitura e o entendimento; 
 Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes; 
 Maior flexibilidade; 
 Melhor grau de análise; 
 Identificação das falhas processuais; 
 Verificação e aprimoramento do processo decisório; 
 Identificação de possíveis problemas de comunicação e definição de responsabilidades; 
 Detecção de retrabalhos; 
 Verificação de etapas burocratizadas em excesso; 
 Detecção da utilização incorreta de recursos; 
 Inserção de metodologias de medição de resultados de cada atividade; 
 Implantação de Metodologia para Melhoria Contínua nos processos; 
 Integração dos objetivos da Organização com os objetivos individuais de cada área; 
 Identificação das responsabilidades individuais; 
 Desenvolvimento de Sistemas Informatizados; 
 Geração de um instrumento de formação quer para atuais quer para futuros colaboradores da 
Organização. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Análise pelo Fluxograma 
 
 O que é feito? Para que serve essa fase? 
 Por que essa fase é necessária? 
 Onde essa fase deve ser feita? 
 Quando essa fase deve ser feita? 
 Quem deve executar a fase? 
 Há alguém mais bem qualificado para executá-la? 
 Como a fase está sendo executada? 
 
 
Vantagens: 
 
 Descreve qualquer tipo de rotina (da mais simples à mais complexa; 
 Permite a visão global do universo em estudo; 
 Descreve o funcionamento de um sistema com todos os componentes envolvidos; 
 Auxilia na análise de modificações, exibindo todos os pontos a serem afetados; 
 Permite comparações entre alternativas de solução de problemas; 
 Evita ambiguidades e interpretações diversas devido à padronização dos símbolos; 
 Aumenta a competência e influência de quem os elabora; 
 Seu desempenho afeta a maneira como outros usam determinada saída; 
 Desenvolve o espírito da equipe; 
 Cria motivação pelas fontes de informações e apoio disponíveis; 
 Floresce a responsabilidade individual; 
 Facilita o estabelecimento de objetivos. 
 
 
Desvantagens: 
 
 É um esquema, não detalhando a realidade com relação ao envolvimento das pessoas que 
atuam no processo; 
 Em nome da simplicidade, pode omitir informações por vezes fundamentais para o sistema; 
 Apresentam dificuldades no desenho e alterações; 
 Depuração e testes não são fáceis, em geral, em fluxogramas grandes; 
 Dificuldade na decisão do nível de detalhes a serem colocados nos fluxogramas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Principais simbologias: 
 
Símbolo Significado 
 Limites. Círculo alongado: Utilizado para indicar início e fim 
do processo. Normalmente as palavras Partida ou Início, Pare ou 
Fim são inscritas no símbolo. 
 Operação. Retângulo: Use este símbolo para expressar a 
execução de uma atividade. É usado para representar uma 
atividade de qualquer natureza desde fazer um furo em uma peça 
até o processamento de dados em um computador. 
 Ponto de decisão. Losango: Coloque um losango no ponto do 
processo em que uma decisão precisa ser tomada. As sequências 
de atividades a seguir dependem da decisão tomada. Por 
exemplo: OK? Sim e Não. 
 
 
 
 
Processo. Retângulo com cantos arredondados: Usado para 
indicar um Macro Processo, Processo ou sub-processo. 
 
Armazenamento. Triângulo com o vértice para baixo: Use 
um triângulo quando existir uma condição de armazenagem ou 
arquivamento temporário antes que a atividade a seguir seja 
executada. Este tipo de ação deve ser reduzida ou eliminada. 
 
Conexão. Círculo pequeno: Use este símbolo com uma letra 
maiúscula inserida, no final do fluxograma, para indicar que 
aquela parte do fluxograma será usada como entrada em outro 
ponto ou em outra folha. 
 
 
 
 
 
Inspeção. Círculo grande: Use este símbolo para indicar que o 
fluxo do processo é interrompido para que a qualidade de saída 
possa ser avaliada ou para que uma assinatura de aprovação seja 
aposta. 
 Documento. Retângulo com parte inferior ondulada: Use este 
símbolo para mostrar quando a saída de uma atividade inclui 
informações registradas em papel. Por exemplo: Relatório 
escrito, cartas, listagens de computador, tabelas, etc. 
 Movimento/Transporte. Seta grossa: Use este símbolo para 
indicar movimentação de saída entre locais. Por exemplo: 
Mandar material para o almoxarifado, postar uma 
correspondência, enviar malotes, etc. 
 
Sentido de Fluxo. Seta fina: Use uma seta para indicar o 
sentido e a sequência das fases do processo. Utilizada para 
movimentar de um símbolo para outro. 
 
 
 
 
Anotação. Retângulo aberto: Use este símbolo interligado por 
uma linha tracejada ao fluxograma para registrar informações 
adicionais pertinentes ao símbolo ao qual está ligado ou para 
designar o responsávelpela execução da atividade. 
 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 39 
 
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Fluxograma Funcional 
 
 
 
 
 
 
 
Fluxograma temporal 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Diagrama de blocos 
 
Exemplo : Processo de contratação de funcionário. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo - Fluxograma padrão 
 
Exemplo: Cortar cabelo e/ou ir pescar 
 
 
 
 
 
 
 
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Softwares de apoio: 
 
Flow chart (domínio público) 
Disponível para download no site da faculdade. 
 
Dia (GPL) 
Disponível para download no site da faculdade ou em 
http://superdownloads.uol.com.br/download/38/dia/ 
 
Smart Draw (Proprietário) 
Disponível em: http://superdownloads.uol.com.br/download/41/smartdraw-7-suite-edition/ 
 
 
 
Exercícios de Fixação 
 
1 – O que são e para que servem os fluxogramas? 
 
2 – Onde os fluxogramas são utilizados e como eles podem ajudar na administração das empresas? 
 
3 – Cite e comente duas desvantagens em se utilizar fluxogramas. 
 
4 – Cite dois tipos de fluxograma e comente brevemente cada um deles. 
 
5 – Quais as principais diferenças entre o fluxograma e o diagrama de blocos? 
 
6 – Em grupos, escolha apenas uma das opções: 
 
A – Elabore um fluxograma de um processo de serviço de atendimento técnico a domicílio. 
1. Cliente (pessoa) 
2. Necessita de serviço 
3. Liga para solicitar 
4. Assistência técnica (função) 
5. Oferece ao cliente o serviço de atendimento domicílio 
6. Cadastra dados do cliente 
7. Agenda hora e dia 
8. Envia técnico 
9. Cliente (pessoa) 
10. Recebe técnico e descreve defeito 
11. Técnico (função) 
12. Avalia defeito 
13. Verifica possibilidade de orçamento 
14. É possível? 
15. Agradece oportunidade 
16. Cliente (pessoa) 
17. Autoriza o conserto? 
18. Agradece 
19. Remove o equipamento 
20. Conserta aparelho 
21. Devolve ao cliente 
 
 
 
B – Desenvolva um fluxograma de um processo ou tarefa que você trabalha ou conhece. 
 
 
 
 
 
 
 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 44 
 
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Capítulo 9 - Benchmarking 
 
Ser o melhor entre os melhores 
 
O que é benchmarking? 
 
É uma estratégia de gestão voltada para o aprendizado. Através do benchmarking, uma organização 
procura identificar as melhores práticas empresariais para aplicá-las a sua realidade. O resultado é o 
aperfeiçoamento da organização que se propõe a elaborar o estudo de benchmarking. 
 
 
Tipos de benchmarking 
 
 Benchmarking interno 
 Benchmarking externo 
 
 
Características do benchmarking 
 
 é um evento contínuo, ou seja, a organização que o faz não pode acreditar que 
benchmarking é um evento único no tempo, que dispensa modificações e reavaliações; 
 é um processo de coleta de informações valiosas; 
 é um aprendizado; 
 requer disciplina; e 
 implica em permanência, ou seja, as organizações precisam reconhecer a sua importância e 
viabilidade como ferramenta de auxílio, devendo promover estudos de benchmarking 
sempre. 
 
 
Mitos do benchmarking 
 
 é caro demais; 
 a gerência não entende; 
 só pode ser feito com o ―melhor‖; 
 não há processos análogos para estudar no meu ramo; e 
 é algo para grandes companhias. 
 
 
Os princípios do benchmarking 
 
 reciprocidade; 
 analogia; 
 medição; e 
 validade. 
 
 
 
 
 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 45 
 
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O “Código de Ética” do benchmarking 
 
 legalidade; 
 troca; 
 confidencialidade; 
 uso; 
 primeiro contato; 
 terceira parte; 
 preparação; 
 conclusão; e 
 compreensão e ação 
 
 
 
Veja mais nos textos complementares sobre Benchmarking 
 
 
 
Exercícios de Fixação 
 
1 – O que é o Benchmarking? 
 
2 – Cite as vantagens de se utilizar o Benchmarking? 
 
3 – Quando uma empresa deve adotar o Benchmarking e porquê? 
 
4 – O que pode dar errado na execução de um Benchmarking? 
 
5 – O Benchmarking pode ser considerado solução para as empresas no tocante à crises 
econômicas? Justifique. 
 
6 – Gestão do conhecimento e Benchmarking são a mesma coisa? Justifique. 
 
 
 
Bibliografia 
 
FELTUS, Anne. Exploding the myths of benchmarking. 
 <http://www.apqc.org/free/articles/story02.htm> 
 
LEIBFRIED, Kathleen H. J. & McNAIR, C. J. Benchmarking: uma ferramenta para a melhoria 
contínua. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
 
SPENDOLINI, Michael J. Benchmarking. São Paulo: Makron Books, 1993. 
 
WATSON, Gregory H. Benchmarking estratégico - como transformar as técnicas de benchmarking 
em fator de competitividade e acréscimo de produtividade. São Paulo: Makron Books, 1994. 
 
 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 46 
 
Prof. Marcio R. G. de Vazzi – www.vazzi.com.br 
Capítulo 10 - Reengenharia 
 
A ferramenta da folha de papel em branco 
Autor: Romeu Mendes do Carmo 
Adaptação: Marcio R. G. de Vazzi 
 
 
Definição de reengenharia 
 
É o começar de novo, colocar uma folha de papel em branco a sua frente, esquecer dos modelos 
tradicionais e criar algo inteiramente novo na forma de se trabalhar de uma empresa; ou seja, uma 
nova abordagem de um processo existente na empresa. 
 
 
O que não é a reengenharia 
 
1) automação; 
2) reestruturação ou downsizing; 
3) reorganização, des-hierarquização ou nivelamento de uma organização; e 
4) gestão pela qualidade total 
 
 
Características dos processos que passam por reengenharia: 
 
 vários serviços são combinados em um; 
 os trabalhadores tomam as decisões; 
 as etapas do processo são realizadas em uma ordem natural; 
 os processos têm múltiplas versões; e 
 o trabalho é realizado onde faz mais sentido; 
 as verificações e controles são reduzidos; 
 eliminam-se os muitos pontos de contato entre os processos; 
 operações centralizadas e descentralizadas unem-se para o melhor desempenho da empresa. 
 
 
Personagens responsáveis pela reengenharia 
 
 líder; 
 proprietário do processo; 
 equipe de reengenharia; 
 comitê geral; e 
 czar da reengenharia. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 47 
 
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Porque a reengenharia parece ter falhado? 
 
Para Davenport, reengenharia é sinônimo de fracasso quando há: 
 
 Barreiras culturais ou estruturais, ou seja, a forma como a organização está estruturada não 
possibilita a implementação de um processo de reengenharia; 
 Barreiras comportamentais. O pessoal da organização não simpatiza com a idéia de 
―mudança radical‖ 
 Barreiras educacionais. Novos processos envolvem o domínio de novas técnicas, implicando 
em treinamento para qualificação. 
 
 
 Para Hammer, os principais problemas enfrentados pela reengenharia foram: 
 
 A reengenharia criou ―organizações irreconhecíveis‖ para os líderes das empresas. 
 As pessoas esqueceram que a palavra-chaveé processo 
 A pouca predisposição para aceitar que reengenharia implica em um novo tipo de 
empregado e um novo tipo de gerente. 
 
 
Para Champy, a reengenharia ainda está aquém de seu potencial porque: 
 
O obstáculo é a gerência, e a única forma de se cumprir todas as promessas da reengenharia é 
começando pela reengenharia da própria gerência. 
 
 
Bibliografia 
 
CHAMPY, James. Reengenharia da gerência - o mandato da nova liderança. Rio de Janeiro: 1995. 
CHAMPY, James & HAMMER, Michael. Reengenharia: revolucionando a empresa em função dos 
clientes, da concorrência e das grandes mudanças da gerência. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
DAVENPORT, Thomas H. Reengenharia de processos - como inovar na empresa através da 
tecnologia da informação. 2 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1994. 
HAMMER, Michael. Além da reengenharia - como organizações orientadas para processos estão 
mudando nosso trabalho e nossas vidas. Rio de Janeiro: Campus, 1997. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exercícios de Fixação 
 
1 – O que é Reengenharia? 
 
2 – Quando é necessário executar uma ―Reengenharia‖? Como e por onde começar? 
 
3 – Onde fica a "qualidade total" nos conceitos de Reengenharia? 
 
4 – Relacione Benchmarking, Kaizen e Reengenharia. Justifique/argumente sua resposta. 
 
5 – Criar grupos de três alunos e TROCAR os fluxogramas feitos em sala de aula (atividade 
anterior). Analisar os fluxos e fazer Reengenharia total, redesenhando os fluxos. Caso não seja 
possível aplicar os conceitos de reengenharia, justifique, argumente e defenda a impossibilidade de 
mudança no fluxograma. 
 
Para auxiliar as questões 3 e 4 vejam os artigos: 
• Reengenharia X Qualidade Total 
• KAISEN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 11 - Departamentalização 
 
É uma divisão do trabalho por especialização dentro da estrutura organizacional da empresa. 
 
Ou 
 
Departamentalização é o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, 
das atividades e correspondente recursos (humanos, financeiros, materiais e equipamentos) em 
unidades organizacionais. 
 
Existem diversas maneiras básicas pelas quais as organizações decidem sobre a configuração 
organizacional que será usada para agrupar as várias atividades. O processo organizacional de 
determinar como as atividades devem ser agrupadas chama-se Departamentalização. 
 
Formas de Departamentalizar: 
 
1- Função 
2- Produto ou serviço 
3- Território 
4- Cliente 
5- Processo 
6- Projeto 
7- Matricial 
8- Mista 
 
Deve-se notar, no entanto, que a maioria das organizações usam uma abordagem da contingência à 
Departamentalização: isto é, a maioria usará mais de uma destas abordagens usadas em algumas das 
maiores organizações. A maioria usa a abordagem funcional na cúpula e outras nos níveis mais 
baixos. 
 
Departamentalização por funções 
 
A Departamentalização funcional agrupa funções comuns ou atividades semelhantes para formar 
uma unidade organizacional. Assim todos os indivíduos que executam funções semelhantes ficam 
reunidos, todo o pessoal de vendas, todo o pessoal de contabilidade, todo o pessoal de secretaria, 
todas as enfermeiras, e assim por diante. 
 
A Departamentalização funcional pode ocorrer em qualquer nível e é normalmente encontrada 
muito próximo à cúpula. 
 
As vantagens principais da abordagem funcional são: 
 
 Mantém o poder e o prestígio das funções principais 
 Cria eficiência através dos princípios da especialização. 
 Centraliza a perícia da organização. 
 Permite maior rigor no controle das funções pela alta administração. 
 Segurança na execução de tarefas e relacionamento de colegas. 
 Aconselhada para empresas que tenham poucas linhas de produtos. 
 
 
 
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Existem também muitas desvantagens na abordagem funcional. Entre elas podemos dizer: 
 
 A responsabilidade pelo desempenho total está somente na cúpula. 
 Cada gerente fiscaliza apenas uma função estreita 
 O treinamento de gerentes para assumir a posição no topo é limitado. 
 A coordenação entre as funções se torna complexa e mais difícil quanto à organização em 
tamanho e amplitude. 
 Muita especialização do trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Departamentalização de produto 
 
 
É feito de acordo com as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços da empresa. 
 
 
A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década de 1980, a IBM 
reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma orientação funcional em que produção, 
marketing e desenvolvimento de produtos centralizados serviam a todos os produtos, para uma 
orientação de produto, de tal forma colocando funções em grupos de produtos. 
 
 
 
 
Exemplos de Departamentalização de produto: 
 
1- Lojas de departamentos 
2- A Ford Motor Company tem as suas divisões Ford, Mercury e Lincoln Continental. 
3- Um hospital pode estar agrupado por serviços prestados, como cirurgia, obstetrícia, assistência 
coronariana. 
 
Diretoria 
Geral 
Gerência de 
Produção 
Gerência 
Financeira 
Gerência de 
Marketing 
Gerência de 
RH 
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Algumas das vantagens da Departamentalização de produtos são: 
 
 Pode-se dirigir atenção para linhas especificas de produtos ou serviços. 
 A coordenação de funções ao nível da divisão de produto torna-se melhor. 
 Pode-se atribuir melhor a responsabilidade quanto ao lucro. 
 Facilita a coordenação de resultados. 
 Propicia a alocação de capital especializado para cada grupo de produto. 
 Propicia condições favoráveis para a inovação e criatividade. 
 
 Desvantagens: 
 Exige mais pessoal e recursos de material, podendo daí resultar duplicação desnecessária de 
recursos e equipamento. 
 Pode propiciar o aumento dos custos pelas duplicidades de atividade nos vários grupos de 
produtos. 
 Pode criar uma situação em que os gerentes de produtos se tornam muito poderosos, o que 
pode desestabilizar a estrutura da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
Departamentalização territorial 
 
Algumas vezes mencionadas como regional, de área ou geográfica. É o agrupamento de atividades 
de acordo com os lugares onde estão localizadas as operações. Uma empresa de grande porte pode 
agrupar suas atividades de vendas em áreas do Brasil como a região Nordeste, região Sudeste, e 
região Sul. Muitas vezes as filiais de bancos são estabelecidas desta maneira. 
 
A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões principais desta 
maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, Mountain Bell, e assim por diante. 
 
 
 
Diretoria Geral 
Gerência de 
Produtos Têxteis 
Gerência de 
Produtos 
Farmacêuticos 
Gerência de 
Produtos 
Químicos 
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As vantagens e desvantagens da Departamentalização territorial são semelhantes às dadas para a 
Departamentalização de produto. Tal grupamento permite a uma divisão focalizar as necessidades 
singulares de sua área, mas exige coordenaçãoe controle da administração de cúpula em cada 
região. 
 
 
 
 
 
 
Departamentalização por cliente 
 
A Departamentalização de cliente consiste em agrupar as atividades de tal modo que elas focalizem 
um determinado uso do produto ou serviço. A Departamentalização de cliente é usada 
principalmente no grupamento de atividade de vendas ou serviços. 
 
 
 
 
 
Departamento 
de Tráfego 
aéreo 
Região Norte Região Central Região Sul 
Diretoria 
Comercial 
Departamento 
Feminino 
Seção de 
Perfumaria 
Seção de 
Lingerie 
Seção Modas 
Departamento 
Infantil 
Departamento 
Masculino 
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As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos catorze aos vinte 
anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas masculinas sociais, sem mencionar os 
departamentos para bebês e crianças. Em cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos 
atributos e necessidades especificas do cliente. 
 
A principal vantagem da Departamentalização de cliente é a adaptabilidade uma determinada 
clientela. 
 
As desvantagens são: 
 
 Dificuldade de coordenação. 
 Subutilização de recursos e concorrência entre os gerentes para concessões especiais em 
benefício de seus próprios clientes. 
 
 
 
 
 
Departamentalização por processo ou equipamento 
 
É o agrupamento de atividades que se centralizam nos processos de produção ou equipamento. É 
encontrada com mais freqüência em produção. As atividades de uma fábrica podem ser grupadas 
em perfuração, esmerilamento, soldagem, montagem e acabamento, cada qual em seu 
departamento. 
 
Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando comprar um 
hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas pessoas estão assando a carne, 
outras estão fritando as batatas, e outras preparando a bebida. Usualmente há um anotador de 
pedidos que também recebe o pagamento e compõe o pedido. 
 
 
Vantagens: 
 
 Maior especialização de recursos alocados. 
 Possibilidade de comunicação mais rápida de informações técnicas. 
 Desvantagens: 
 Possibilidade de perda da visão global do andamento do processo. 
 Flexibilidade restrita para ajustes no processo. 
 
 
 
 
Célula 1 
Seção de 
Preparação 
Seção de 
Corte 
Seção de 
Estamparia 
Seção de 
Montagem 
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Departamentalização por projeto 
 
Aqui as pessoas recebem atribuições temporárias, uma vez que o projeto tem data de inicio e 
término. Terminado o projeto as pessoas são deslocadas para outras atividades. 
 
Por exemplo: uma firma contábil poderia designar um sócio (como administrador de projeto), um 
contador sênior, e três contadores juniores para uma auditoria que está sendo feita para um cliente. 
 
Uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um engenheiro mecânico e um químico 
poderiam ser indicados para, sob a chefia de um administrador de projeto, completar o projeto de 
controle de poluição. 
 
Em cada um destes casos, o administrador de projeto seria designado para chefiar a equipe, com 
plena autoridade sobre seus membros para a atividade específica do projeto. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Departamentalização de matriz 
 
A Departamentalização de matriz é semelhante à de projeto, com uma exceção principal. No caso 
da Departamentalização de matriz, o administrador de projeto não tem autoridade de linha sobre os 
membros da equipe. Em lugar disso, a organização do administrador de projeto é sobreposta aos 
vários departamentos funcionais, dando a impressão de uma matriz. 
 
 
Diretoria 
Administração 
Financeira 
Projeto A Projeto B Projeto C 
Comercial Projetos 
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A organização de matriz proporciona uma hierarquia que responde rapidamente às mudanças em 
tecnologia. Por isso, é tipicamente encontrada em organização de orientação técnica, como a 
Boeing, General Dynamics, NASA e GE onde os cientistas, engenheiros, ou especialistas técnicos 
trabalham em projetos ou programas sofisticados. Também é usada por empresas com projetos de 
construção complexos 
 
Vantagens: 
 
 Permitem comunicação aberta e coordenação de atividades entre os especialistas funcionais 
relevantes. 
 Capacita a organização a responder rapidamente à mudança. 
 São abordagens orientadas para a tecnologia. 
 
Desvantagens: Pode haver choques resultantes das prioridades. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Diretoria 
Coordenação 
de Projetos 
Projeto A 
Projeto B 
Projeto C 
Mecânica 
Recursos 
Humanos e 
Materiais 
Eletricidade 
Recursos 
Humanos e 
Materiais 
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A melhor forma de departamentalizar 
 
Para evitar problemas na hora de decidir como departamentalizar, pode-se seguir certos princípios: 
 
 Princípio do maior uso – o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve tê-la sob 
sua jurisdição. 
 Principio do maior interesse – o departamento que tem maior interesse pela atividade deve 
supervisiona-la. 
 Principio da separação e do controle – As atividades do controle devem estar separadas das 
atividades controladas. 
 Principio da supressão da concorrência – Eliminar a concorrência entre departamentos, 
agrupando atividades correlatas no mesmo departamento. 
 
 Outro critério básico para departamentalização está baseado na diferenciação e na 
integração, os princípios são: 
 
 Diferenciação, cujo princípio estabelece que as atividades diferentes devem ficar em 
departamentos separados. A diferenciação ocorre quando: 
o O fator humano é diferente, 
o A tecnologia e a natureza das atividades são diferentes, 
o Os ambientes externos são diferentes, 
o Os objetivos e as estratégias são diferentes. 
 
 A integração – Quanto mais atividades trabalham integradas, maior razão para ficarem no 
mesmo departamento. 
 O maior fator de integração é a necessidade de coordenação. 
 
 
Departamentalização mista 
 
 
 
 
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É o tipo mais freqüente, cada parte da empresa deve ter a estrutura que mais se adapte à sua 
realidade organizacional. 
 
 
Fonte: http://www.professorcezar.adm.br/AulasOS&M.htm 
 
BIBLIOGRAFIA 
 
CURY, Antonio. Organização e métodos: uma visão holística. São Paulo: Atlas, 2000. 
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Sistemas, organização e métodos: uma abordagem 
gerencial, 13º ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
 
 
 
 
Observação: 
Os exercícios deste capítulo estão junto com o capítulo ―Análise da Distribuição do Trabalho‖ 
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Capítulo 12 - Análise da Distribuição do Trabalho 
 
A análise da distribuição do trabalho é uma técnica especializada de O & M, tendo como finalidade 
avaliar a distribuição das atividades entre os diversos órgãos e, dentro destes, quais 
as tarefas individuais de cada empregado. 
 
O estudo dos processos e métodos de trabalho, iniciado após as análises estrutural e funcional, 
compreende: 
 Análise da distribuição do trabalho; 
 Análise do processamento do trabalho; 
 Análise das operações e postos de trabalho.Análise da Distribuição do Trabalho 
 
Deve ser desenvolvida no sentido de identificar e criticar a carga de trabalho de cada unidade da 
organização, visando aferir a nacionalidade de sua distribuição, não devendo, assim, enfocar o 
exame do processamento nem a análise das operações e postos de trabalho. 
 
 
Análise do Processamento do Trabalho 
 
Tem como objetivo o estudo das várias fases integrantes do trabalho, considerado em seu conjunto, 
e de fluxos dos documentos submetidos ao mesmo processamento, visando à racionalização do 
respectivo fluxo. 
 
 
Análise das Operações e Postos de Trabalho 
 
Concentra sua atenção sobre a execução das fases constituintes das operações e, em particular, 
sobre os movimentos elementares que são realizados durante seu desenvolvimento, bem assim 
sobre a organização do posto de trabalho 
 
FONTE: FATEC Ipatinga - Professora – Soraya A. Fonseca Rolla 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exercícios de Fixação 
 
1 – O que é departamentalização? 
 
2 – Por que departamentalizar? 
 
3 – Se você fosse encarregado de desenhar a departamentalização da FAN, qual modelo você 
adotaria e por quê? 
 
4 – Quais as vantagens de se realizar a análise da distribuição do trabalho? 
 
5 – Assinale com (V) verdadeiro ou (F) falso: 
 
( ) Estrutura organizacional está relacionada à divisão do trabalho e à divisão de responsabilidades / 
autoridade numa organização 
 
( ) Um analista de O&M não precisa compreender a estrutura de uma organização para 
desempenhar suas atividades 
 
( ) Departamentalização nada mais é que a criação de departamentos, em vários setores de uma 
organização. 
 
( ) Estruturação refere-se à criação de unidades organizacionais numa empresa e, é sinônimo de 
departamentalização 
 
( ) Alguns dos objetivos da departamentalização são: aproveitar a especialização, permitir a 
melhor coordenação / controle das atividades e promover a integração ambiente - organização 
 
( ) A departamentalização não é um fim em si, mas, um método de organizar as atividades da 
empresa, de forma a facilitar a consecução dos seus objetivos 
 
( ) Pode-se fazer uso de mais de uma técnica de estruturação em uma mesma organização, em 
níveis hierárquicos diferentes 
 
( ) A melhor técnica de departamentalização é a funcional, aquela baseada nas principais funções 
desempenhadas na empresa. 
 
( ) A departamentalização funcional é aquela que melhor se adapta a empresas que competem num 
ambiente flexível e volátil, como uma empresa de softwares, por exemplo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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6 – Faça a ligação. 
 
Departamentalização 
por Projeto 
[1] [ ] A fim de capitalizar sobre o mercado de processamento de informação na década 
de 1980, a IBM reorganizou sua estrutura de administração. Mudou de uma 
orientação funcional em que produção, marketing e desenvolvimento de produtos 
centralizados serviam a todos os produtos, para uma orientação de produto, de tal 
forma colocando funções em grupos de produtos. 
 
Departamentalização 
por Processo ou 
equipamento 
[2] [ ] A American Telephone & Telegraph Company (AT&T) estabeleceu suas divisões 
principais desta maneira – South Central Bell, New England Bell, Pacific Bell, 
Mountain Bell, e assim por diante. 
 
Departamentalização 
por Estruturas em 
Rede 
[3] [ ] As lojas de departamentos, por exemplo, podem ter uma seção para o grupo dos 
catorze aos vinte anos, uma seção para gestantes ou uma seção de roupas 
masculinas sociais, sem mencionar os departamentos para bebês e crianças. Em 
cada caso, o esforço de vendas pode concentrar-se nos atributos e necessidades 
especificas do cliente. 
 
Departamentalização 
por Produto 
[4] [ ] Você perceberá uma modificação deste agrupamento organizacional quando 
comprar um hamburguer em um restaurante de serviço rápido. Note que algumas 
pessoas estão assando a carne, outras estão fritando as batatas, e outras 
preparando a bebida. Usualmente há um anotador de pedidos que também recebe 
o pagamento e compõe o pedido. 
 
Departamentalização 
Territorial 
[5] [ ] É a desagregação das principais funções da organização em companhias 
separadas que são interligadas por uma pequena organização central. Os serviços 
de cada função da organização são conectados eletronicamente. Esse tipo de 
estrutura impossibilita saber onde a organização está nos termos tradicionais, pois 
cria uma nova forma de organização através de contratos externos vindos de 
qualquer parte do mundo, sendo coordenados eletronicamente. Seu organograma 
é diferenciado em sua forma circular ou estrelado, sendo a unidade central, no 
centro do organograma, interligado às demais unidades. 
 
Departamentalização 
por Cliente 
[6] [ ] As pessoas recebem atribuições temporárias e depois são deslocadas para outras 
atividades. 
Por exemplo: Em uma empresa manufatureira, um especialista em produção, um 
engenheiro mecânico e um químico poderiam ser indicados para, sob a chefia de 
um administrador, completar as tarefas sobre controle de poluição. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 13 – Layout, Arranjo Físico e Ambiência 
 
Layout ou Arranjo físico, pode ser descrito como sendo a disposição dos elementos de uma 
empresa, proporcionando um ambiente adequado para o melhor desempenho de tarefas, observando 
–se os fluxos racionais de trabalho, visando obter maior economia de tempo e 
movimentos,conseqüentemente,obter maior produtividade de recursos empregados no processo 
produtivo. 
 
 
Influências/Impactos do Layout 
 
O layout ou arranjo físico é um aspecto dentro de uma empresa ou sistema que pode influenciar e / 
ou afetar o comportamento das pessoas, através das alterações nos métodos e processos de trabalho. 
 
 
PORQUE ESTUDAR O LAYOUT 
 
 Demora excessiva no desenvolvimento dos trabalhos; 
 Excessivo acúmulo e concentração de pessoas e formulários; 
 Fluxo de trabalho inadequado; 
 Projeção espacial inadequada dos locais de trabalho, gerando descontentamento e baixa 
produtividade; e 
 Problemática na locomoção das pessoas em suas atividades profissionais na empresa. 
 
 
Objetivos do Layout 
 
 Proporcionar um fluxo de comunicação entre as unidades organizacionais de maneira 
eficiente e eficaz; 
 Proporcionar a melhor utilização da área disponível da empresa; 
 Tornar o fluxo de trabalho eficiente; 
 Proporcionar facilidade de Coordenação 
 Proporcionar redução de fadiga do empregado no desempenho da tarefa, incluindo o 
isolamento contra ruídos; 
 Proporcionar situação favorável aos clientes e visitantes; 
 Ter flexibilidade ampla, tendo em vista as variações necessárias com o desenvolvimento dos 
sistemas relacionados; 
 Ter flexibilidade em caso de modificação; 
 Ter um clima favorável para o trabalho e o aumento da produtividade; 
 Redução do manuseio dos materiais; 
 Economia de movimentos entre operários, suas ferramentas e máquinas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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ETAPAS DE REFORMULACAO 
 
 Levantamento do layout existente ou da situação atual; 
 Estudo de soluções alternativas; Consolidação da solução; e 
 Implantação e avaliação do layout escolhido. 
 
 
FATORES QUE INFLUENCIAM 
 
 poeira e produtos em suspensão; 
 umidade ou ambientes secos; 
 formato das áreas de trabalho; 
 propriedade do imóvel (alugado ou próprio); 
 leis municipais e estaduais e federais do uso do solo do imóvel; 
 projetos de expansão ou redução; 
 projetos de adaptação ou transformação; 
 salubridade, periculosidade e fatores nocivos à saúde; 
 iluminação; 
 cores; 
 ruídos e sons ambientais; 
 ventilação; entre outros 
 
 
TIPOS DE LAYOUT 
 
1) DE ESCRITÓRIO 
 Trajeto de documentos 
 nºde empregados e equipamentos 
 Volume de informações 
 
 
TIPOS DE LAYOUT 
 
2) DE FÁBRICA 
 Produto 
 Processode Producão 
 Volume de Producão 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exemplo de Layout 
 
 
Análise e Distribuição do Espaço Físico / (“Ambiência”/ layout)‏ 
 
Fatores ambientais (cores, iluminação, temperatura, ergonomia, etc)‏ 
Estudo e disposição física do ambiente (layout)‏ 
Estação de Trabalho (cálculo de área)‏ 
 
 
Fatores Ambientais (Ergonomia)‏ 
 
O meio ambiente é o local onde se processa a integração harmônica entre o homem e a natureza, é 
onde se vive e trabalha. 
 
Os fatores ambientais exercem fortes influências na performance do indivíduo, tanto em nível de 
produtividade quanto de qualidade, pois atual diretamente sobre o estado psíquico dele, alterando, 
de forma significativa, o seu comportamento. 
Ergonomia 
 
É a ciência que estuda a organização metódica do ambiente de trabalho com o objetivo de 
harmonizar as relações entre os homens e a máquina, de forma a atender às necessidades físicas e 
psicológicas humanas. 
 
 
 
 
 
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Fatores Ambientais (Cores)‏ 
 
As cores podem influir sobre o comportamento dos colaboradores, tanto psicologicamente como 
biologicamente. 
 
 
Com relação à temperatura: 
 
Quentes – devem ser utilizadas quando se deseja estimular o interesse, a atenção e a motivação 
para o trabalho. O amarelo, o verde-escuro, o vermelho e o laranja são consideradas como cores 
quentes. 
 
Frias – devem ser utilizadas em locais de clima quente, pois causam uma impressão de diminuição 
da temperatura. O cinza, o verde-claro e o azul são consideradas cores frias. 
 
 
Com relação à iluminação: 
 
As cores estão diretamente ligadas aos problemas de iluminação, em virtude de sua capacidade de 
reflexão e de absorção. Portanto, de conformidade com o trabalho que se pretende realizar, deve-se 
fornecer a quantidade de luminosidade requerida, utilizando as cores adequadas para tal. 
 
Iluminação 
 
 
 
Com relação à utilização: 
 
Cores que devem ser evitadas no ambiente de trabalho: 
 
cinza - desperta o medo e a tristeza, diminui a capacidade iniciativa dos indivíduos e produz a 
depressão; 
 
marrom - induz as pessoas a ficarem pensando em seus problemas pessoais, desviando dos 
propósitos do trabalho; 
 
violeta - leva à depressão, à tristeza e prejudica o inter-relacionamento pessoal; 
 
preta - gera o desenvolvimento de aspectos comportamentais negativos, tais como: desobediência 
aos superiores hierárquicos, ao descumprimento das normas da empresa, etc. 
 
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Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: 
 
branca - deve ser utilizada em conjunto com outras cores, principalmente nos tetos, em virtude de 
sua característica de reflexão. Quando utiliza-la, preferir o branco-gelo ou outra tonalidade mais 
escura, pois o branco puro pode levar à monotonia; 
 
vermelha - dá vitalidade, alegria e dinamismo ao ambiente, mas, por outro lado, desperta a 
impulsividade e a intempestividade comportamental do indivíduo; 
 
 
Cores que requerem um cuidado especial quando de sua aplicação: 
 
amarela - também possui os dois lados; de um, incita à iniciativa e à ação, fomenta a energia, 
destaca locais que se deseja chamar a atenção. Por outro, provoca a aceleração do sistema nervoso, 
refletindo comportamento do indivíduo, irritando-o facilmente por qualquer motivo. 
 
 
Cores mais recomendadas (sempre na tonalidade clara): 
 
verde - lembra a natureza, dá uma sensação de liberdade, faz com que as pessoas acreditem na 
possibilidade de dias melhores, induz à paciência e ao amor pelo trabalho; 
 
azul – reflete a paz, a tranqüilidade, fazendo com que as pessoas tenham maior compreensão com os 
seus pares no ambiente de trabalho, desperta a criatividade e estimula a pesquisa; 
 
bege - torna o ambiente agradável, fazendo gerar um clima amistoso entre as pessoas no 
desenvolvimento de atividades coletivas. 
 
 
 
 
 
 
 
Fatores ambientais - Ruído 
 
 O ruído afeta a concentração e a produtividade 
 Podem ter origem externa ou interna 
 
 
 
Para a amenização do ruído, Harry Miller destaca: 
 
 Substituição das campainhas por sinais ópticos ; 
 Telefones com sons não estridentes; 
 Fechadores automáticos nas portas; 
 Emprego de materiais acústicos. 
 Sons ambientes 
 Música ambiente é desaconselhável para os ambientes de trabalho que exijam concentração. 
 
 
 
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Poluição Sonora 
 
Caracteriza-se pelo barulho excessivo e pelos níveis de ruído suportáveis ou não, presentes em 
nosso dia-a-dia. 
 
 
 
 
 
Ventilação e Temperatura 
 
A ventilação no ambiente de trabalho está relacionada à produtividade humana. 
 
Ventilação natural – (janelas)‏ 
Pode haver inconvenientes como poeira, ruídos externos, chuva, etc. 
 
Ventilação artificial – (ventiladores, circuladores de ar e ar condicionado)‏ 
Necessária quando se utilizam equipamentos que exigem ambientes controlados 
 
 
Tanto pessoas como máquinas são sensíveis aos efeitos da temperatura. Há estudos que associam a 
temperatura à produtividade. 
 
A temperatura aconselhável deve ser: 
Entre 18º e 20º C para trabalhos muito ativos 
Entre 20º e 22º C para trabalhos de escritórios 
 
Finalidades do Arranjo Físico 
 
As principais finalidades do arranjo físico são: 
 
 Conseguir eficiência no fluxo de documentos ; 
 Facilitar a supervisão por parte das chefias; 
 Melhorar o desempenho dos empregados; 
 Otimizar a utilização dos equipamentos, dos móveis e do espaço físico. 
 
Essas finalidades são de vital importância, e a sua concretização é missão do analista de OSM 
 
 
Princípios básicos para Elaboração de um arranjo físico 
 
 Dispor próximos os setores que realizam tarefas complementares ; 
 Dispor os setores de trabalhos de modo a permitir a supervisão dos empregados; 
 Colocar os setores de atendimento ao público próximos à entrada ou, no caso de edifício, no 
andar térreo; 
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 Alocar arquivos, máquinas e outros utensílios perto das pessoas ou setores que deles façam 
uso mais frequente; 
 Atentar para os fatores de ambientação que propiciarão maior conforto aos empregados e, 
em consequência, maior motivação e rendimento. 
 
 
Ergonomia 
Postura 
Fonte: http://www.diapar.com.br/2007/diapar/imagens/noticias/postura_c1203pm015357.jpg 
 
 
De Olho no Conforto Visual!- Para garantir o conforto visual, mantenha seu monitor entre 45 e 70 
cm de distância e regule sua altura no máximo, até sua linha de visão (Veja fig. acima). Isto pode ser 
feito através de um suporte de monitor, ou pela ulilização de mesas dinâmicas. Sempre que possível 
procure "descansar" a vista, olhando para objetos (quadros, plantas, aquários, etc...) e paisagens a 
mais de 6 metros. 
 
 
Punho Neutro é fundamental! - Assim como a altura do monitor, a do teclado também deve poder 
ser regulável. Ajuste-a até que fique no nível da altura dos seus cotovelos. Durante a digitação é 
importante que o punho fique neutro (reto) como na figura acima. Mantenha o teclado sempre na 
posição mais baixa e digite com os braços suspensos ou use um apoio de punho! 
 
Pés bem apoiados! - É importante que as pessoas possam trabalhar com os pés no chão. As 
cadeiras devem portanto, possuir regulagens compatíveis com as da população em questão. Para o 
Brasil, o ideal seriam cadeiras com regulagem de altura a partir de 36 cm. Quando a cadeira não 
permite que a pessoa apoie os pés no chão, a solução é adotar um apoio para os pés, que serve para 
relaxar a musculatura e para melhorar a circulação sanguínea nos membros inferiores. 
 
Dê um descanso para as costas! - Com excessão de algumas atividades, as cadeiras devem possuir 
espaldar (encosto) de tamanho médio. Uma maior superfície de apoio, garante uma melhor 
distribuição do peso corporal, e um melhor relaxamento da musculatura. É recomendável ainda, que 
as cadeiras não tenham braços (o apoio deve estar nas mesas, para garantir um apoio correto) e o 
revestimento deve ser macio e com forração em tecido rugoso. 
 
 
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Cadeira Ortopédica De Balanço E Apoio Joelhos 
http://www.bernabauer.com/wp-
content/imagens/2977_02.jpg 
Cadeira e suporte para PC 
http://www.gizmag.com/go/2977/ 
Office Organix ErgoQuest 500 
http://cybervida.com.br/nove-estacoes-de-trabalho-
inusitadas 
http://4.bp.blogspot.com/_aG3ihALYbJk/SctIpY-
h2WI/AAAAAAAAEoE/U_EDOhGHiNQ/s400/Chair
+surf_chair_workstation+de+Kenneth+Lylover.jpg 
 
Software de apoio: Sweet-home-3d 
Disponível em: http://superdownloads.uol.com.br/download/185/sweet-home-3d/ 
 
 
 
 
Exercícios de Fixação 
 
1 – O que é Layout e por que seu estudo é importante nas organizações? 
 
2 – O que são tipos de layout? Comente as diferenças. 
 
3 – O que pode influenciar na elaboração de um layout? Dê exemplos. 
 
4 – Qual a finalidade de se estudar e desenvolver layout´s ou arranjos físicos? 
 
5 – Construir com o apoio da Tecnologia, um Layout para uma instituição financeira (banco) e em 
seguida elaborar um relatório com os seguintes itens: 
 Identificar o tipo de Layout 
 Qual a importância deste Layout 
 O que é mais importante neste Layout. Porquê. 
 Comentar um item ergonômico incluído no projeto. 
 
 
 
 
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Capítulo 14 - Manuais 
 
Norma – é o conjunto de regras ou procedimentos escritos para avaliação e realização das 
atividades necessárias ao alcance de objetivos específicos e gerais, propostos pela empresa e por 
seus executivos. 
 
 
Manual – é o conjunto sistemático de normas que indicam as atividades a serem cumpridas pelos 
indivíduos que mantêm relações de trabalho com a empresa, e a forma pela qual elas deverão ser 
realizadas. 
 
Os manuais envolvem os ambientes interno e externo, desde fornecedores, compradores, 
prestadores de serviço, empregados, diretores e até a comunidade em geral. 
 
 
Popper (1981) considera que os manuais da organização têm os seguintes objetivos: 
 
 explicar os objetivos e diretrizes básicas da empresa, sua penetração no mercado e na 
sociedade em geral; 
 relatar resumidamente a história da empresa, desde sua fundação até a atualidade; 
 demonstrar, de forma coordenada e organizada, a estrutura organizacional da empresa 
necessária peã conseguir os objetivos e diretrizes traçadas; 
 definir a função, a posição hierárquica, as responsabilidades, as relações e a autoridade dos 
cargos decorrentes desta estrutura; e 
 atender às exigências das normas internacionais, mas especificamente, da série ISO 9000 e 
ISO 14000. 
 
 
De acordo com Simcsik (2001) uma das tarefas do profissional de OSM é analisar o manual de 
normas existentes ou preparar um. A primeira coisa que deve fazer é avaliar: 
 
 Empresa – analisar a situação, sua cultura e a necessidade dos manuais. 
 Pessoal – como está a situação do RH ( rotatividade de pessoal, treinamento e 
envolvimento) 
 Complexidade do trabalho – quanto menos detalhadas as tarefas, mais condições dúvidas e 
questionamentos. Os manuais substituem as explicações individuais, desde que sejam 
completos e possam ser consultados por todos os empregados. 
 
 
Os empregados devem estar a par de que um manual é um conjunto de normas, que contém a 
metodologia de trabalho, isto é, procedimentos, instruções, políticas, objetivos, técnicas, atividades, 
orientações, informações, seqüências de operações e semelhantes, para que sejam seguidos, não se 
deve, portanto, confundir o manual de normas com outros meios de comunicação da empresa. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Vantagens Desvantagens 
Contém a cultura histórica da empresa Castram a criatividade e a inovação 
Obrigam à critica, à revisão e à reavaliação 
constantes dos processos de trabalho. 
Diminuem o julgamento pessoal 
Indicam os limites de autoridade e 
responsabilidade dos empregados, o que pode 
levar a uma predisposição para assumir certas 
iniciativas. 
São poucos flexíveis, pelo desconhecimento dos 
usuários. 
Evitam improvisação ou mal entendidos, pois 
são considerados as versões oficiais da 
empresa. 
Quando mal redigidos ou muito sintéticos ou 
prolixos em demasia correm o risco de 
obsolescência por falta de dados ou por pequenas 
mudanças na metodologia de trabalho ou, ainda, por 
excesso de informações. 
Constituem fonte de informações constante 
auxiliando na fixação de padrões, parâmetros, 
critérios e sistemas de avaliação de 
desempenho, facilitando o processo da 
efetividade administrativa. 
Padronizam rotinas que podem levar à alienação dos 
usuários. 
 
Teste para a aplicabilidade de manuais.... 
 Os usuários estão preparados para usar racional e adequadamente os manuais.... 
 As instruções dos manuais são reais, autênticas, necessárias e fundamentais. 
 A empresa e os empregados têm necessidade dos manuais e suas normas. 
 A estrutura da norma que cria os manuais e as demais normas é adequada... 
 Os manuais permitirão flexibilidade pelo processo contínuo de atualização... 
 Os manuais serão distribuídos a todas as áreas que dele necessitem e a consulta será livre a 
todo e qualquer funcionário.... 
 
 
Cada empresa estabelece uma classificação para os seus manuais. Exemplo: 
 
 Manuais Administrativos 
 Manuais de Produção 
 Manuais de Marketing 
 Manuais de Recursos Humanos 
 Manuais Financeiros 
 
Obs. Algumas empresas substituem as palavras. Chamam de manuais de instruções ou guias e 
normas de procedimentos, instruções, leis, enquanto outras adicionam dois nomes identificadores, 
como: Manual de procedimento, norma de conhecimento. Segundo Simcsik (2001), os 
profissionais de OSM devem utilizar a terminologia própria, de acordo com a cultura da empresa. A 
simplicidade torna a norma e o manual de mais fácil aceitação eaplicação. 
 
 
 
 
 
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Estrutura básica de um manual qualquer. Elementos: 
 
 Apresentação : porquê da elaboração 
 Objetivos : o que se quer com o regulamento ou a norma – manual. 
 Definições: das finalidades e objetivos 
 Organogramas – colocar em anexo 
 Relações dos cargos e funções envolvidos. 
 Considerações gerais ( como e quando aplicar) 
 Níveis de distribuição e amplitude de aplicação 
 Modelos 
 Vistos de aprovação 
 Anexos 
 
 
Exemplo: Manual de Integração de Pessoas – Elementos básicos 
 
 História da empresa 
 Hierarquia – organograma geral 
 Direitos dos empregados ( transcrição de leis trabalhistas, como, por exemplo, segurança, 
férias, l3o. Salário, faltas, atrasos, benefícios, etc). 
 Benefícios 
 Restaurante e refeitório 
 Transporte 
 Política Salarial e gratificações 
 Tolerância a atrasos 
 Empréstimos e Cooperativas 
 Compensação de horários 
 Uso de Equipamentos de Proteção Individual 
 Compra de produtos para a empresa 
 Plano de carreira 
 Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
 
 
Procedimentos/Dicas de Elaboração de Normas 
 
 Verificação da necessidade 
 Sensibilização do corpo diretivo 
 Envolvimento de todos os cargos chaves 
 Parceria entre o profissional de OSM e o titular da área a ter uma norma elaborada. 
 Elaboração de minuta 
 Entrevistas 
 Reuniões de orientação e confirmação de procedimentos. 
 Aprovação e redação definitiva da norma. 
 Distribuição e publicação. 
 
 
 
 
 
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Segundo Araújo (2002), A elaboração do manual deve incluir: 
 
 Uma abertura do texto, geralmente com uma apresentação; Sumário de assuntos (que alguns 
chamam erroneamente de índice) com folhas soltas, na eventualidade de não estar 
disponível on-line, para facilitar a substituição de folhas com as alterações de conteúdo; 
codificação numérica, gráficos explicativos se necessário. 
 Forma de impressão do texto. 
 Desenho do gabarito (formulário) 
 Qualidade e cor do papel 
 Perfuração da folha ( quando for o caso) 
 Para a capa do manual deve ser considerado ( quando for o caso) : tamanho, gravação e 
ferragens. 
 O uso de divisórias para separar os vários segmentos é interessante. Não será necessário se 
os segmentos forem apresentados em cores diferentes. 
 Os responsáveis por sua elaboração deve deixar claro que o conteúdo de cada manual não 
tem de ser obedecido como se fosse uma rígida determinação da administração superior, 
mas ser visto como um documento que subsidia os trabalhos de cada pessoa na empresa. 
 A linguagem escrita tem de estar ao alcance de quem lê e usa o manual. Não é difícil 
encontrar manuais vazados em termos de difícil compreensão por seus usuários. 
 
 
Tipos de Manuais 
 
Manual de Organização ou Manual de Funções: 
Enfatiza e caracteriza aspectos formais das relações entre as diferentes unidades de trabalho, bem 
como estabelece e define os deveres e as responsabilidade relacionados a cada unidade de trabalho. 
 
Manual de Normas e Procedimentos: 
Descreve as atividades que compõe um determinado processo organizacional, bem como detalha 
como elas devem ser realizadas. 
 
Manual de Políticas e Diretrizes: 
Contem a descrição detalhada e completa de políticas que devem ser seguidas pelos funcionários de 
uma organização, principalmente, no processo decisório. 
 
Manual de Instruções Especializadas: 
Agrupa normas e instruções de aplicação específica a determinado tipo de atividade ou tarefa, 
como, por exemplo ―Manual da Secretária‖. 
 
Manual do Empregado: 
Visa apoiar o novo funcionário, visto que propicia um rápido entendimento da organização, 
explicita direitos e deveres, bem como apóia os treinamentos oferecidos pela organização. 
 
Manual de Finalidade Múltipla: 
Manual único, que reúne variados aspectos da organização, bem como pode ser servir de material 
de apoio para treinamentos e avaliação do plano organizacional. 
 
 
 
 
 
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Tipos de Redação 
 
De Livro de Cozinha 
 
É ideal para manuais de instruções ou para todos aqueles de cuja leitura se espera ação imediata. 
Caracteriza-se pela utilização da abordagem ativa, modo imperativo, que guia a forma pela qual a 
tarefa deve ser executada. Esse estilo reduz, ao mínimo, a possibilidade de julgamento da pessoa à 
qual está dirigido. 
 
Ex.: 
Controle, diariamente, a ficha de estoque; 
Quando o estoque chegar ao nível de pedido, prepare uma solicitação de compra em duas vias; e 
envie a primeira via ao Departamento de Compras e arquive a segunda via no arquivo X do 
Departamento Y. 
 
 
Narrativa Convencional 
 
É o estilo ideal para transmitir informações a serem levadas em conta durante as atividades do 
leitor, porém não incita a ação apenas por meio de sua leitura. Tem caráter enunciativo. É o mais 
adequado para manuais de políticas ou de organização. 
 
Ex.: 
Manual de Políticas: ―É política da empresa vender pelos preços mais baixos do mercado‖. 
Manual de Organização: ―Cada chefe executivo possui autoridade delegada suficiente e a total 
responsabilidade pela gestão que se realiza na área sob sua coordenação‖. 
 
 
Estilo Teatral 
 
É uma adaptação do estilo de redação das obras de teatro, com a diferença de que os diálogos são 
substituídos pelas diversas tarefas a realizar e os atores, por funcionários, quando se está 
descrevendo um procedimento interno de uma unidade de trabalho, ou de um processo 
organizacional. 
 
Ex.: 
 
Sessão de Almoxarifado 1.Controla a existência física de mercadorias por meio da ficha de estoque. 
 Quando esta se aproxima do nível mínimo, prepara uma solicitação de 
 compra em duas vias. 
2. Envia a primeira via para compras e arquiva a segunda via. 
Departamento de Compras 3. Analisa a solicitação e a aprova ou recusa. 
 4.Se recusá-la, arquiva a solicitação e comunica à seção de almoxarifado 
 a recusa. 
5.Se aprová-la, consulta o registro de fornecedores para determinar quais 
 estão em condições de fazer o suprimento. 
 
 
 
 
 
 
 
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Títulos e Cabeçalhos 
 
Possibilita rápida localização do tema procurado no manual. Nesse sentido, cada tema importante 
contido no manual fica sob um título que o separa, claramente, do restante. 
 
Ex.: 
 
Estrutura Localização estrutural: depende, hierarquicamente, da gerência de produção 
e, funcionalmente, da gerência financeira e de controle interno. 
Objetivos: prover, de forma eficaz e eficiente, os materiais solicitados pelo 
departamento de fabricação, bem como manter níveis ótimos de materiais 
em estoque, reduzindo ao máximo as perdas por danificação ou extravio. 
 
Funções: 
1. Recebimento dos materiais. 
2. Controle da qualidade e das quantidades dos materiais. 
3. Conservação dos estoques em perfeito estado. 
4. Atendimento das requisições de materiais provenientes do departamento 
de produção. 
5. Controle de estoque mediante sistema de inventário permanente. 
6. Realizações de contagens físicas periódicas. 
 
 
Matriz 
 
Utilizado em manuais de procedimentos para orientar atividades cuja realização é conseqüência de 
múltiplas variáveis. Possibilita a rápida identificação das variáveis às quais está sujeita a ação.Ex.: 
 
Fonte: Oliveira – 2004 – p.409 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Fluxogramas 
 
Representação gráfica dos diversos procedimentos administrativos é uma ferramenta 
imprescindível, que permite visão completa do fluxo do trabalho, dentro e entre as diversas 
unidades de trabalho da organização. Gráficos deste tipo são geralmente encontrados em manuais 
de procedimentos. Ex.: 
 
Fonte: Oliveira – 2004 – p.265 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Organização de Sistemas e Métodos Pág. 76 
 
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REFERÊNCIAS 
 
OLIVEIRA, D. de P. R. Sistemas, organização e métodos. 15. ed. São Paulo: Atlas, 2005. 493p 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Exercícios de Fixação 
 
1 – Qual a diferença entre norma e manual? 
 
2 – Você considera importante a criação de manuais em uma empresa? Justifique. 
 
3 – Qual manual você acha que poderia ser criado na sua empresa? Justifique. 
 
4 – Procurar um manual já elaborado e realizar as seguintes atividades: 
 
 Definir se o manual é de instrução, normas e procedimentos, processo, serviço, 
treinamento, atendimento, padronização, ou outro tipo. 
 Encontrar três pontos fracos/desvantagens deste manual; 
 Sugerir as mudanças para corrigi-lo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 15 - Formulários 
 
• ―Documento que possui campos delineados para coleta e registro de dados e informações 
necessários a sistemas administrativos.‖ 
(OLIVEIRA, Djalma P. R. Sistemas, Organização & Métodos. São Paulo: Atlas, 2002) 
 
• ―Documento que transporta dados e informações de uma pessoa, ou unidade, para outra. É a 
materialização do dado.‖ 
(ARAUJO, Luis César G. Organização, Sistemas e Métodos. São Paulo: Atlas, 2001) 
— 
Nota: A ineficiência da burocracia pode estar localizada na má elaboração dos formulários ou na 
má utilização dos formulários 
 
 
Importância dos formulários 
 
— Exigências legais e governamentais 
— Importância dos dados e informações 
— Armazenamento do histórico da organização 
— Recuperação eficiente e eficaz de dados e informações 
— Padronizar nas comunicações 
— Facilitar as funções de administração 
— Planejamento 
— Organização 
— Coordenação 
— Controle 
 
 
Objetivos dos formulários 
 
— Proporcionar valor legal a determinadas operações 
— Uniformizar os procedimentos administrativos 
— Facilitar o controle dos processos 
— Estabelecer que dados devem ser utilizados em um processo 
— Evitar repetição de dados 
— Facilitar o tratamento de dados e informações 
— Facilitar o fluxo de informações 
— Facilitar a compreensão dos dados e informações 
 
 
Um bom formulário 
 
— Uso agradável 
— Espaço suficiente nos campos 
— Seqüência racional e fácil para preenchimento 
— Destaque para os títulos e itens principais 
— Preenchimento prático 
— Visibilidade 
— Legibilidade 
— Reduzir a fadiga visual 
— Sistema eficiente de arquivamento e recuperação 
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— Reduzir erros na utilização 
— Incluir apenas os títulos e subtítulos indispensáveis 
— Agrupar títulos e subtítulos do geral para o particular 
— Realçar as diversas partes do formulário 
— Evitar disposição diferente da existente na origem das informações 
— Permitir economia (papel e impressão) 
— Simplificar (uniformizar) os modelos existentes 
— Reduzir a quantidade de vias (cópias) 
— Selecionar o tipo e tamanho mais adequados de papel 
— Selecionar o meio de impressão mais adequado 
 
 
Tipos de formulários 
 
 Planos – normalmente são apresentados em folhas soltas e/ou em blocos (Requisição 
 de Material). 
 Jatos – são apresentados em jogos individuais presos e devidamente carbonados (passagem 
aérea). 
 Contínuos – são confeccionados em papel, obedecem a padrões internacionais direcionados 
para utilização em equipamentos de impressão computadorizados. 
 Virtuais – são formulários disponibilizados nos sites das empresas os quais visam facilitar / 
agilizar o fluxo de informações. 
 Fichas – são confeccionados em papel de maior gramatura, obedecem aos padrões 
anteriores e são destinados ao registro de dados sintéticos. 
 
 
Elaboração de formulários 
 
— Levantamento e análise das necessidades 
— Inventário dos formulários existentes 
— Levantar o fluxo de trabalho e a presença das informações 
— Estudar a viabilidade de aproveitar os formulários existentes 
— Elaboração de novos formulários 
— Identificar as informações importantes 
— Desenhar o layout do formulário 
— Tamanho e formato do papel 
— Vantagens do formato padronizado 
— Padrão ISO 
— Padrão brasileiro – Norma PB-4 (ABNT – 1945) 
 
Análise de Formulários 
 
Para processar a análise deve-se fazer as seguintes perguntas: 
 
— Qual é o seu objetivo? 
— Por que de cada campo? 
— Todas as vias são necessárias? 
— Existem formulários semelhantes ou com dados de mesma natureza? 
— Os campos estão dispostos dentro de uma ordem lógica e racional? 
— Possui muitas informações? Existe um detalhamento excessivo? 
— As respostas as estas perguntas darão condições de: 
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 ELIMINÁ-LOS, se supérfluos ou obsoletos; 
 COMBINÁ-LOS, se semelhantes ou possuírem objetivos comuns; 
 REORGANIZÁ-LOS, se incompletos ou malfeitos; 
 SIMPLIFICÁ-LOS, se complicados ou excessivamente detalhados. 
 
 
Alguns formatos de papel (ISO) 
 
 
 
 
 
 
 
 
Formatos de papel brasileiros 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Cuidados na elaboração de formulários 
 
 Para a elaboração de qualquer tipo de formulários devemos tomar alguns cuidados tais 
como: 
 Tipo e qualidade do papel, pois isto influencia na qualidade e custo do formulário. A 
duração do formulário deve ser levada em conta pois se o mesmo tiver que ser 
armazenado por longos períodos, seu papel e qualidade devem ser dimensionados para 
que ele não deteriore e mantenha suas características. 
 A importância dos formulários deve ser analisada pois se ele for um documento do tipo 
―contrato‖ o cuidado na elaboração, armazenagem e segurança deve ser reforçado, 
lembrando ainda que neste caso deve ser dimensionado a quantidade de cópias e destino 
correto das vias do documento. 
 O uso ou finalidade do formulário também é muito importante pois pode haver a 
necessidade de seguir alguma norma. (Norma PB 530 - ABNT 1977) 
 Peso do papel e quantidade de cópias também são importantes para se definir um menor 
espaço para arquivamento e menores despesas postais. 
 
 A Norma PB-4, da Associação Brasileira de Normas Técnicas, que determina a 
padronização de formatos de papéis de escrita estabelece: 
 
"É adotado como formato básico dos papéis de escrita o papel de 210 x 297 mm". 
 
Nota da ABNT: "Este formato substitui o dos papéis de 220 x 330 mm e 210 x 280 mm, 
denominados "ofício" e "carta", respectivamente." 
 
Por ter sido escolhido o papel de 210 x 297 mm como formato básico, entende-se que os demais 
formatos são múltiplos ou submúltiplos do referido formato-padrão. Pela Norma PB-4 da ABNT 
ficam assim unificadas as antigas séries "carta", "ofício" e "polegada" numa só série. 
 
 
Cores 
 
Outro aspecto importante na confecção de formulários é a definiçãodas cores. O uso de cores em 
formulários pode ser visto como fator para diferenciar formulários, diferenciar as vias, destacar 
certos campos, exigências da legislação, padrões da organização ou economia. 
 
A gráfica plana, impressão contínua também são fatores de cor e economia na confecção de 
formulários assim como oferece um fácil reconhecimento pelos utilizadores do documento. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exercícios de Fixação 
 
1 – O que é um formulário? 
 
2 – Qual sua importância? 
 
3 – O que deve ser levado em conta na elaboração de formulários? 
 
4 – Em grupos, elaborar um formulário de solicitação de vaga de emprego; 
 
 O cargo a ser preenchido é de auxiliar de manutenção em torno CNC; 
 Após a elaboração do formulário, os mesmos deverão ser trocados com os demais grupos 
iniciando um debate, resultando em defesa e crítica construtiva aos demais formulários. 
NOTA: O grupo deve deixar bem claro como o formulário deve ser desde o seu lay-out, papel, 
cores, quantidade de vias, tipo de impressão, etc. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Capítulo 16 - As novas tecnologias de informação aplicadas à 
organização racional do trabalho 
 
A informática, desde seu nascimento, vem transformando a sociedade e a maneira como as pessoas 
se relacionam e principalmente a forma e força de trabalho. O artigo a seguir mostra como a 
informática influencia as relações de trabalho e como devemos nos adaptar a esta realidade. 
 
 
O escritório do Futuro 
 
Fonte: http://www.miniweb.com.br/top/Jornal/artigos/artigos_profissao/acaradosescritorios.pdf?id=21287 
 
 
São Paulo, 11 de setembro de 1996 (Edição 618) - Nos últimos 26 anos, os executivos da Credicard, 
maior administradora de cartões de crédito do país, acostumaram-se a chegar ao trabalho pela 
manhã, dar bom-dia à secretária e se fechar num gabinete privativo de 22 metros quadrados. 
 
Poucos eram os ícones que simbolizavam tão bem o status e o poder de um executivo quanto um 
belo, amplo e inatingível escritório. A lógica parecia simples: quanto maior ele fosse, mais perto o 
profissional estaria do Olimpo da organização. 
 
Pois dê, agora, uma passada de olhos pelo escritório do carioca José Francisco Canepa, presidente 
da Credicard, e você verá que, na realidade, ele já não existe. 
 
Desde o final do ano passado, Canepa e mais onze vice-presidentes da empresa dividem um salão 
no 15o andar de um prédio na Zona Oeste de São Paulo. Não há portas ou paredes entre eles. As 
reuniões do dia-a-dia deixaram de ser agendadas. Canepa sai de sua estação de trabalho de 9 metros 
quadrados, caminha até o centro do salão, convoca seus executivos. 
 
Lá, quase sempre em pé, toma decisões em questão de minutos. Por enquanto, a queda de muros 
está concentrada na cúpula da empresa. Mas há planos de transformar a Credicard, dona de um 
faturamento de 8,7 bilhões de dólares em 1995, numa empresa totalmente aberta - e mais ágil. 
 
"Nós mudamos, o mercado mudou", diz Delsio Klein, vice-presidente de recursos humanos da 
Credicard. "Era imprescindível quebrar os feudos, fazer a comunicação fluir melhor." 
 
É isso. Os escritórios estão mudando porque as empresas mudaram. A Credicard, assim como boa 
parte das grandes corporações, passou nos últimos anos por uma revolução em busca de 
competitividade. Fez-se reengenharia, apelou-se para o downsizing, criaram-se os times de trabalho, 
os computadores pessoais democratizaram a informação. A forma de trabalhar, enfim, mudou. E 
deve se transformar ainda mais daqui para frente. Uma pesquisa realizada pela revista Fortune com 
as 500 maiores empresas americanas mostra que, no ano 2000, 43% da força de trabalho serão 
formados por funcionários temporários e profissionais sem vínculo empregatício. Desde 1970, as 
principais indústrias dos Estados Unidos eliminaram perto de 5 milhões de empregos. 
Diante disso, os escritórios convencionais e padronizados, moldados na década de 50, 
transformaramse em barreiras concretas, nas quais as informações e os resultados se chocam. 
Barreiras caríssimas, por sinal. 
 
Segundo levantamento da Richard Ellis, consultoria imobiliária internacional, o preço médio de 
venda do metro quadrado de escritórios na cidade de São Paulo cresceu 13% ao ano na última 
década. "Hoje, qualquer empresa busca cada vez mais competitividade", diz o arquiteto Edo Rocha, 
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um dos maiores especialistas brasileiros em planejamento de escritórios. "E elas só conseguirão isso 
com ambientes de trabalho racionais e flexíveis." 
 
A pressão por agilidade e custos menores começa a fazer com que o ambiente de trabalho do futuro 
ganhe espaço no presente das organizações. Nele, hierarquia, status e individualismo são 
substituídos por mobilidade, produtividade e trabalho em equipe. "O trabalho já não está 
confinado às quatro paredes", diz Jan Krotoszynski, sócio da Tasa, consultoria de recursos humanos 
baseada em São Paulo. "Daqui para frente, o executivo deve estar preparado para trabalhar em 
qualquer lugar, a qualquer hora, num espaço real ou virtual." 
 
A concepção do escritório do futuro parece caminhar simultaneamente em duas direções. Uma delas 
é essa: a virtualidade. Com celular, fax, laptop, Internet, intranet, correio eletrônico, 
videoconferência à disposição, trabalha-se no carro, no cliente, no aeroporto, na cozinha de casa. A 
outra é uma espécie de reinvenção entre quatro paredes. Ela vem transformando os escritórios em 
ambientes mutantes, onde as pessoas se movimentam de acordo com suas funções ou com o que 
precisa ser feito. Neles, a conectividade tende a ser total. Microcomputadores e aparelhos 
eletrônicos são ligados em qualquer ponto do escritório sem que as pessoas tropecem num 
emaranhado de fios e cabos. 
 
Diante disso, o mobiliário vive uma revolução. Os maiores fabricantes mundiais de móveis para 
escritório - as americanas Steelcase e Haworth - já colocam no mercado mesas, arquivos e estações 
de trabalho inteiras sobre rodas, escritórios portáteis e ergonômicos. Nos Estados Unidos, o assunto 
mereceu uma matéria de capa da revista Business Week, publicada em abril deste ano. Se você 
nunca viu um escritório alternativo, é melhor ficar atento. Eles poderão transformar sua grande e 
confortável sala em artigo de museu. Segundo levantamento da International Facility Management 
Association, entidade que reúne estudiosos do ambiente de 
trabalho, no ano passado, 83% das companhias americanas estudavam formas de adotar novos 
conceitos de escritório. No Brasil, as transformações já começam a ser notadas, ainda que de forma 
mais vagarosa. Alguns exemplos: 
 
Na Vera Cruz Seguradora, empresa do grupo espanhol Mapfre, a diretoria e 250 funcionários 
trabalham juntos, numa mesma sala. Não há paredes, divisórias, departamentos ou gavetas. A 
intranet substituiu o papel. Na Brahma, até Marcel Herrmann Telles, principal executivo da 
empresa, optou por trabalhar sem a proteção de paredes. 
 
Até o final deste ano, a Câmara Americana de Comércio de São Paulo inaugurará uma sede 
mutante. Não haverá móveis fixos. Mesas, cadeiras e arquivos sobre rodas se deslocarão num 
espaço aberto de 1 500 metros quadrados. 
 
A subsidiária da Cabletron, fabricante americana de infra-estrutura para redes de computadores,pôs 
fim às reuniões demoradas com a introdução da chamada "sala fast food". Em pé, apoiados em uma 
pequena mesa redonda de 1,30 metro de altura, os executivos da Cabletron tomam decisões. A sala 
fast food pode não ser um exemplo de vanguarda do design. Mas funciona. As reuniões não duram 
mais que 10 minutos. 
 
A Andersen Consulting, maior consultoria do mundo, adotou o conceito do hoteling para abrigar um 
maior número de consultores sem ampliar o ambiente de trabalho. Não há salas fixas. Os 
consultores reservam espaços na empresa quando precisam ir até ela. Atualmente, sessenta 
profissionais utilizam apenas 22 salas. 
 
Seja qual for o conceito adotado, a busca do escritório do futuro se apóia em três pilares: agilidade, 
economia e comunicação. "O escritório deve ser um local de constante geração e troca de 
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informação", diz a arquiteta amazonense Claudia Miranda de Andrade, sócia da Saturno, empresa 
especializada em planejamento e avaliação de espaços de trabalho. A derrubada das paredes é o 
aspecto mais visível dessa busca. Há dez meses, o executivo basco Alfredo Fernandez De Larréa 
liderou a queda dos muros na Vera Cruz Seguradora. Era a etapa final de um processo de 
reestruturação que reduziu o número de funcionários pela metade e fez o faturamento saltar de 90 
milhões de dólares para 300 milhões em cinco anos. Em uma semana, todas as divisórias foram ao 
chão. Os sete diretores da companhia se instalaram em estações de trabalho abertas, desenhadas 
para incentivar reuniões relâmpago. Diante deles estão todos os funcionários da Vera Cruz. Não há 
gavetas. Cerca de 80% dos papéis foram substituídos por documentos eletrônicos, transmitidos via 
intranet. 
 
Para evitar que bolsas e casacos fiquem pendurados nas cadeiras, optou-se pela construção de uma 
chapelaria. "Os funcionários precisavam perceber que as coisas na empresa tinham mudado", diz 
Larréa. "Queremos empregados multifuncionais, que não podem se fechar em casulos e agir como 
se o mundo fosse a sua sala." A queda de paredes foi ainda mais radical na Brahma, instalada desde 
agosto de 1994 num andar do Centro Empresarial, em São Paulo. Executivos como Telles e Magim 
Rodrigues, superintendente, ficam permanentemente expostos aos olhares e às informações dos 
demais 250 funcionários. Assim, a Brahma encampou uma das principais marcas de seu 
controlador, o grupo Garantia. Não há salas ou mesas privativas. A cúpula da Brahma fica reunida 
em uma grande mesa, separada do resto da organização apenas por um biombo baixo de vidro. 
 
"Aqui todo mundo conversa o tempo todo", diz Alberto de Cerqueira Lima, diretor de marketing e 
planejamento da Brahma. A tomada de decisões pode acontecer em qualquer lugar. Não é raro ver 
Magim Rodrigues, um fumante inveterado, despachando com subordinados no fumódromo do 
escritório, onde foi instalada uma pequena mesa de reunião e uma máquina de café. 
 
Os ambientes abertos vêm se transformando num desafio para arquitetos, designers e, 
principalmente, para quem precisa passar 8, 10, 12 horas por dia neles. O Bradesco, pioneiro dos 
escritórios abertos no Brasil, reuniu por anos seus vice-presidentes no chamado "mesão". Agora, 
está instalando no mesmo ambiente de estações de trabalho individuais. "Há momentos em que a 
privacidade é fundamental", diz João Carlos Campanhã, sócio da Texeal, consultoria paulista 
especializada em produtividade em escritórios. 
 
"Como analisar um relatório, por exemplo, escutando a piada contada pelos colegas ao lado?" Eis o 
desafio do escritório moderno: conciliar – num mesmo espaço, ao mesmo tempo - individualidade e 
trabalho em equipe. 
 
Uma solução pode ser o treinamento intensivo. Na Vera Cruz, durante noventa dias um comitê de 
psicólogos e fonoaudiólogos orientou funcionários sobre a melhor maneira de falar ao telefone sem 
levar o vizinho à beira de um ataque histérico. Às vezes, o layout também pode ajudar. Na Brahma 
há treze salas de reuniões espalhadas em um único andar. Todas transparentes. O mesmo esquema 
foi adotado na nova sede da Fischer, Justus, quarta maior agência de publicidade do país. Apenas na 
área de atendimento há oito salas de reunião. As reservas são feitas por qualquer funcionário por 
meio de um software. Até o serviço de copa pode ser solicitado pelo computador. 
 
"O desenvolvimento de nossos produtos depende de discussões em grupo", diz Gilson Stampacchio, 
gerente-geral da EFHD, uma das divisões de componentes eletrônicos da Ford. "Mas os 
engenheiros também necessitam de tranqüilidade para acertar detalhes do projeto." Para resolver a 
equação, a EFHD montou estações de trabalho abertas divididas por quatro profissionais de 
engenharia, análise e suporte. No meio delas, há pequenas mesas redondas, usadas nas discussões 
do dia-a-dia. "Fazemos dezenas de reuniões informais todos os dias", diz Stampacchio. "Quantas 
salas deveríamos ter para suprir essa demanda?" 
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A necessidade de tirar o melhor proveito do trabalho individual e do grupal gerou o que nos Estados 
Unidos vem sendo chamado de cave and commons (que poderia ser traduzido como "caverna e 
lugar comum"). Da união entre tecnologia, layout aberto e mobiliário futurista, surge um ambiente 
de trabalho híbrido. Talvez a expressão mais radical desse conceito seja o Personal Harbor, um 
cubículo de cerca de 3 metros quadrados. Visto por um leigo, o Personal Harbor parece uma cabine 
telefônica cibernética. 
 
Cilíndrico, ele dispõe de uma porta que se abre ou fecha conforme a necessidade de privacidade do 
usuário. A funcionalidade está em cada detalhe. A face interna da porta é utilizada como um painel 
de anotações. 
 
Dentro da cabine pode-se ter tudo o que a tecnologia oferece: 
 
microcomputador, disc-laser, telefone, controle de luminosidade e temperatura. Fora, o grupo 
trabalha e discute os assuntos do momento, reunido em torno das chamadas mesas de atividades. 
Trata-se de uma espécie de quebra-cabeça, cujas partes podem ser levadas para qualquer ponto do 
escritório, o que inclui o interior do Personal Harbor. Bingo. A conjunção do pessoal e do 
comunitário deixa de ser um paradoxo. 
 
Esse é um conceito vanguardista até para as empresas americanas ―, diz Fernando Maroniene, 
gerente de desenvolvimento da Steelcase Oca, empresa formada pela Steelcase e pela Oca, uma das 
maiores fabricantes nacionais do setor. Nos Estados Unidos, o conceito é utilizado por empresas 
como a In Focus Systems, uma desenvolvedora de sistemas de informática baseada em Wilsonville, 
no Oregon. A In Focus queria um ambiente no qual engenheiros e profissionais de marketing 
trabalhassem juntos na redução do período de desenvolvimento de produtos. Ao mesmo tempo, era 
preciso, em alguns momentos, dar privacidade aos técnicos. A saída foi a adoção dos cubículos. No 
Brasil, o Personal Harbor ainda não está sendo fabricado. 
Mas já pode ser importado por quem quiser (e puder) pagar cerca de 7 000 reais por unidade‖. 
No Brasil, já começam a surgir os primeiros projetos de escritório com o conceito do cave and 
commons. A Câmara Americana de Comércio, de São Paulo, é uma das pioneiras. Em novembro, a 
entidade deve inaugurar sua nova sede, instalada em um antigo galpão industrial na Zona Sul de 
São Paulo. Seus 75 funcionários, localizados em um mesmo espaço aberto, usarão pequenas mesas, 
cadeiras e arquivos rolantes. Reuniões entre profissionais de departamentos diferentes? Bastará 
empurrar os móveis até o local desejado e, assim, criar uma nova célula de trabalho. "O ambiente se 
movimentarácomo uma espécie de organismo vivo", diz Vicente Rego Manito, diretor executivo da 
Intarco, escritório de arquitetura responsável pelo projeto. Para atividades que necessitem de maior 
concentração, a sede da Câmara contará com seis cubículos nos moldes do Personal Harbor. Haverá 
também novidades como o "endereço livre". 
 
O endereço livre reduzirá em até 40% o espaço ocupado pelos trinta estagiários da Câmara. 
Incumbidos de associar novas empresas, eles trabalham meio período e passam cerca de 50% do 
tempo fora do escritório. Atualmente, cadeiras e mesas permanecem ociosas, gerando custos de 
manutenção e de espaço. Com o endereço livre, haverá um compartilhamento do ambiente. Cada 
estagiário terá arquivos sobre rodas, concentrados numa espécie de estacionamento. Ao chegar ao 
escritório, ele pegará seu arquivo e ocupará a mesa e cadeira que estiverem vagas. "Aqui as pessoas 
já não precisam de caixinhas organizacionais e geográficas", diz John Edwin Mein, vice-presidente 
da Câmara Americana. "Não fazemos isso por modismo. As modificações só refletirão a cultura da 
nossa organização." 
 
Para compor seu escritório mutante, a Câmara importará quase todo o mobiliário dos Estados 
Unidos. A falta de opções no mercado doméstico ainda é um entrave às mudanças para a maioria 
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das empresas. Mas a chegada dos maiores fabricantes mundiais do setor pode abrir novos 
horizontes. A Steelcase acaba de se associar à Oca. A canadense Global firmou, há cerca de três 
meses, uma sociedade com a Italma. A americana Haworth, segundo maior fabricante mundial de 
móveis para escritório, também já busca um parceiro nacional. Todas vêm com novidades. Analise o 
Correspondent Mobile Office, da Haworth, uma estação de trabalho digna da família Jetson. 
 
Fechado, o Correspondent é uma espécie de caixa de madeira sobre rodas, com 1,4 metro de altura 
por 91 centímetros de largura. Aberto, se transforma em uma mesa, com quadro para apresentação, 
biombo, superfície para computador e teto de acrílico que facilita a passagem da luz. 
 
O Correspondent vem sendo usado nos Estados Unidos em áreas de endereço livre ou em 
escritórios domésticos. Mas já há estudos de implantação de unidades em áreas de grande fluxo de 
executivos, como os aeroportos, onde elas poderão ser alugadas. Preço no Brasil: cerca de 2 500 
reais. "Esses conceitos não serão um padrão para todas as empresas", diz Adriana Mercurio, 
principal executiva da Haworth no Brasil. "Cada organização ou departamento deve optar pela 
alternativa mais adequada a suas necessidades e cultura. No futuro, haverá a convivência de vários 
ambientes numa mesma empresa." 
 
É o que acontece na sede da DuPont, em Alphaville, São Paulo. Alguns departamentos da empresa 
conservam divisórias altas e salas fechadas para a diretoria. Outros já adotaram o escritório virtual e 
o endereço livre para muitos de seus funcionários. A área de náilon é um exemplo. Desde o final do 
ano passado, cerca de vinte técnicos, vendedores e analistas da área passaram a freqüentar a 
empresa quinzenalmente. Seu maior elo corporativo de comunicação é o correio eletrônico. "Hoje, 
meu trabalho não depende mais de um espaço físico, do horário, das condições do trânsito", diz a 
engenheira química Alessandra Spadari, de 24 anos. Uma das atribuições de Alessandra é ajudar os 
clientes da DuPont a desenvolver novos produtos à base do náilon. "Minha produtividade cresceu. 
Fiquei muito mais próxima de quem realmente interessa." Na divisão agrícola da americana 
Monsanto, 62 agrônomos espalhados pelo país passaram a usar o escritório virtual há cerca de um 
ano. Com isso, as bases regionais que a empresa mantinha em Goiânia, Porto Alegre e Ribeirão 
Preto foram fechadas. 
 
Empresas como DuPont e Monsanto já não estão mais interessadas em simplesmente trocar as 
quatro paredes da empresa pelas quatro paredes de um escritório doméstico, uma febre que nos 
Estados Unidos conquistou 47 milhões de adeptos. Equipamentos portáteis e redes de informação 
cada vez mais poderosas transformaram qualquer lugar num lugar de trabalho. 
 
Veja o caso do executivo paulista Jackson Gomes, diretor do Itaú Bankers Trust, o IBT, associação 
entre o Itaú e o americano Bankers Trust. Graças a um sistema de informática, Gomes acessa 
arquivos pessoais, recebe e envia documentos a partir de seu escritório, em São Paulo, da sede do 
Bankers Trust, em Nova York, ou de sua casa, durante o café da manhã. 
 
A virtualidade levada ao extremo, porém, traz um risco: a perda da identidade corporativa. "O 
espaço físico ainda funciona como um forte elo de ligação entre as pessoas", diz o arquiteto Rogerio 
Batagliesi. "Além disso, é necessária uma base fixa que suporte toda a estrutura de comunicação da 
empresa." Sim. Mas, se os funcionários têm total mobilidade, como evitar que essas bases se 
transformem em grandes espaços ociosos? A resposta da subsidiária brasileira da Andersen 
Consulting foi a adoção do hoteling. Caso seguisse o modelo tradicional, a empresa teria hoje pelo 
menos sessenta salas para abrigar seus consultores. Seria uma decisão pouco racional. Esses 
profissionais passam cerca de 60% do tempo fora da empresa, realizando tarefas no cliente. 
 
Além disso, a Andersen ainda enfrenta um período de crescimento acelerado em seus quadros de 
funcionários. Desde 1989, em todo o mundo, o número de consultores passou de 13 000 para mais 
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de 40 000. Não há, claro, espaço para toda essa multidão. Ao chegar ao escritório, o consultor passa 
na recepção e solicita uma sala. Seu ramal é conectado e uma tarjeta com seu nome colocada na 
porta. A lógica é a mesma empregada por qualquer hotel. "O máximo que pode acontecer é dois 
consultores dividirem o mesmo espaço em caso de superlotação", diz Carlos Pougy, diretor de 
marketing da Andersen. A redução de custos provocada pela adoção do hoteling pode ser brutal. 
Atualmente, cerca de 20 000 vendedores e técnicos em serviços da IBM utilizam o sistema nos 
Estados Unidos. 
 
Segundo cálculos da Harvard Business Review, a adoção dessa alternativa, somada ao fechamento 
de escritórios ociosos e à transferência de prédios para áreas mais baratas, resultou numa economia 
anual de 1,4 bilhão de dólares. 
 
A necessidade de redução de custos é algo que ninguém mais discute. Nisso conceitos como 
endereço livre, escritórios abertos e hoteling ajudam. Mas e a produtividade? Prédios que 
harmonizam a vida privada e a profissional dos funcionários estão cada vez mais sendo adotados 
pelas empresas. Veja o exemplo da subsidiária brasileira do Lilly, um dos maiores laboratórios dos 
Estados Unidos. Há dois anos foi montado na sede da empresa, em São Paulo, um centro de 
conveniência. Nele há cafeteria e loja de comida congelada. A roupa suja pode ser deixada no local. 
Uma lavanderia da região entrega horas depois o serviço pronto. "Nós queremos resultado", diz 
Marco Aurélio Teixeira, diretor de recursos humanos do Lilly. "Isso depende de funcionários que 
consigam ter uma boa relação profissional e familiar." 
 
Na nova sede mundial da Procter & Gamble, em Cincinnati, nos Estados Unidos, há até academia 
de ginástica para os funcionários. Além de aumentar a satisfação dos empregados, as áreas comuns 
do Lilly e da P&G se transformaram em palcos de reuniões informais para muitos dos executivos. É 
claro que a nova geração de escritórios não é o melhor dos mundos. Há armadilhas e obstáculos a 
vencer em todos os conceitos. A boa notícia é que, de uma forma ou de outra, as corporações 
buscam hoje o escritórioque funciona. "De maneiras diferentes as 
empresas estão procurando montar ambientes de trabalho mais eficientes e competitivos", diz a 
arquiteta Claudia Andrade, da Saturno. "Os escritórios estão deixando de ser meros espaços físicos 
para se tornar organismos que respiram e deixam respirar." 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Exercícios de Fixação 
 
1 – Dê sua opinião sobre o texto ―O escritório do Futuro‖. Você acha que conseguiria trabalhar bem 
em um ambiente destes? Justifique. 
 
2 – Diga quais as principais dificuldades de se implantar estes conceitos em pequenas empresas e 
faça sugestões de como estas dificuldades podem ser superadas. 
 
3 – Discutir as respostas em sala de aula.