APOSTILA FERRAMENTAS E METODOS DE GESTÃO

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1ºAula
Conceitos Básicos de Organização, 
Sistemas e Métodos
Objetivos de aprendizagem
ao término desta aula, vocês serão capazes de: 
•	 compreender o conceito de oSM - organização, Sistemas e Métodos;
•	 identificar a importância do profissional de oSM dentro das organizações;
•	 entender como a oSM se relaciona com algumas áreas maiores dentro das empresas. 
Caros(as) alunos(as)!
Nesta aula, estudaremos sobre oSM - organização, 
Sistemas e Métodos. o objetivo desta aula é oferecer uma visão 
geral sobre oSM e seu papel para a gestão empresarial. Por isso, 
na primeira seção, vocês serão apresentados ao conceito de 
oSM. Depois detalharemos: organização, Sistema e Método 
de forma separada, para que fique ainda mais claro o conceito 
de oSM. No decorrer da leitura, vocês entenderão, também, 
como essa área mudou a fim de se adequar à era da informática, 
incorporando novas funções estratégicas. este capítulo também 
apresenta a relação de oSM com outras atividades, a saber, as 
áreas de TI, qualidade total e auditoria interna. 
Desejo a todos(as) uma excelente aula. Boa leitura!
Bons estudos!
6Ferramentas e Métodos de Gestão
seções de estudo
1– oSM: organização, Sistemas e Métodos 
2– Conceito de organização
3– Conceito de Sistema
4– Conceito de Método
5– as habilidades do analista de oSM
6– Relação da oSM com outras áreas
1- oSM: organização, Sistemas e 
Métodos
organização, Sistemas e Métodos (oSM) é uma área da 
administração que tem como papel propiciar às organizações 
as melhores formas de trabalho e modelagem organizacional, 
otimizando seu desempenho. Para isso, estuda os fluxos 
de trabalho, a distribuição dos recursos e normaliza os 
procedimentos dentro das organizações (MaRQUeS; oDa, 
2012).
Idalberto Chiavenato (2010, p. 4) define a OSM como: 
“a disciplina ou especialidade que trata da definição e do 
arranjo das principais características de todos os processos 
nas organizações”.
Nesse mesmo sentido, Simcsik (2001, p. 31) define OSM 
como: 
Uma atividade administrativa voltada para 
a racionalização e agilização das atividades 
e tarefas, através de técnicas científicas 
que envolvem a reorganização de como o 
trabalho é feito e de quando deve ser realizado 
com eficiência e eficácia pelos recursos 
humanos, com base no tratamento de dados 
transformados em informações, que mantém 
a empresa em contínuo processo dinâmico de 
comunicação para o crescimento.
De acordo com a academia Pearson (2011), existem 
cinco principais frentes de atuação do departamento de oSM, 
representados na figura 1. Sendo elas:
•	 Melhor aproveitamento de recursos humanos, 
visto que, quando a distribuição dos serviços não 
é equilibrada ou adequada entre os departamentos, 
formam-se os chamados gargalos ao longo do 
processo, ou seja, sobrecarregam alguns setores que 
acabam por atrasar o processo como um todo.
•	 gestão dos recursos materiais também é foco de 
atuação da oSM. Um dos enfoques é reduzir custos 
internos, aproveitando de forma eficiente os materiais 
e evitando o desperdício, o que proporciona a 
redução dos preços para o cliente final, aumentando 
competitividade no mercado. ainda em relação aos 
materiais, é atribuição do setor de oSM cuidar da 
uniformização de materiais utilizados nos processos 
como formulários, fluxogramas, entre outros, 
quanto maior a padronização desses materiais, 
mais fáceis e previsíveis se tornam seu manuseio e 
preenchimento. 
•	 outro ponto que é foco do oSM é o manejo do 
tempo, com o intuito de eliminar horas improdutivas 
e assegurar o máximo aproveitamento das horas de 
trabalho dos funcionários. 
•	 o melhor aproveitamento do espaço físico é algo 
importante a ser estudado pois, ao distribuí-lo de 
acordo com a necessidade específica de cada setor, 
evitam-se áreas vazias e também sobrecarregadas. 
•	 além dessas tarefas listadas até aqui o departamento 
de OSM é fundamental na definição da estrutura 
organizacional atuando como “arquitetos da 
organização”, pois cuidam do desenho empresarial. 
É de responsabilidade da oSM cuidar da criação, 
articulação e até mesmo eliminação de unidades e 
setores.
Figura 1 – Áreas de atuação da oSM. 
FOnTE: adaptado de academia Pearson (2011). 
a sociedade e as relações comerciais evoluem 
constantemente, tornando o departamento de oSM e o analista 
de oSM cada vez mais importantes na vida das pessoas e das 
organizações, com a busca pelos melhores moldes de fluxo 
dos processos empresariais, privilegiando sempre a eficiência 
e a simplificação. Nesta aula, vamos observar alguns conceitos 
importantes para o estudo de oSM como: 
•	 organização: associação ou instituição com 
objetivos definidos. 
•	 Sistema: disposição das partes ou dos elementos de 
um todo, coordenados entre si, e que funcionam 
com estrutura organizada. 
•	 Método: procedimento, técnica ou meio para se 
atingir um objetivo
1.1 – objetivos de oSM
 
Podemos listar quatro principais objetivos da oSM, 
conforme indicado na figura 2. A Academia Pearson (2011) 
detalha cada um deles como:
•	 Busca pelo menor custo: fundamental para garantir 
a competitividade da empresa frente ao mercado. 
Reduzir gastos é um diferencial para quem quer se 
tornar competitivo oferecendo preços mais atraentes 
7
ao consumidor final. 
•	 Reorganização dos processos: estratégia que 
favorece a identificação de problemas e contribui 
para tornar os métodos de trabalho mais eficientes. 
•	 aumento da produtividade: pode ser alcançada 
através do aperfeiçoamento dos procediemntos 
empresariais.
•	 Melhoria contínua: é assegurada pelo analista de 
oSM na empresa, onde a avaliação e reformulação 
dos processos formam cliclos contínuos de 
melhorias do desempenho empresarial. 
Figura 2 – objetivos de oSM
FOnTE: adaptado de academia Pearson (2011). 
2- Conceito de organização
a organização é uma velha parceira das atividades 
do homem. Desde os primeiros processos produtivos, as 
empresas precisaram se organizar de forma a garantir maior 
produtividade mediante um esforço coordenado da equipe de 
trabalho. Isso pois, a organização promove o aproveitamento 
eficiente do tempo, da mão de obra, dos materiais e dos 
recursos financeiros (ACADEMIA PEARSON, 2011). 
Por esse motivo, podemos iniciar definindo organização 
como um conjunto de atividades coordenadas de forma 
racional e lógica que alinham os esforços coletivos, auxiliando 
na divisão de tarefas e combate de desperdício de recurso e 
tempo. Daí a razão de uma organização estar em constante 
construção, fortalecendo um entendimento ideológico de 
ser uma reunião de comportamentos, ou um sistema de 
comportamentos sociais interligado por seus participantes 
(PRÉVe, 2011).
Nesse mesmo sentido, Curto Junior (2011) defende que 
toda empresa que exige o emprego de mão de obra de uma 
forma coordenada necessita de uma organização e, portanto, 
define organização como sendo a “ciência do rendimento”, 
constantemente procurando processos para alcançar 
resultados através do aumento da produtividade. 
A definição clássica de organização esclarece que ela 
é uma ciência social que procura, através da formação de 
um conjunto apoiado no esforço cooperativo das pessoas, 
dispor os elementos funcionais necessários para perseguir 
um objetivo preestabelecido, alcançando-o com o menor 
dispêndio e risco (CHIaVeNaTo, 2002). 
Por fim, Lacombe e Heilborn (2003) descrevem uma 
organização como um grupo de pessoas constituído para 
alcançar um objetivo de forma organizada. os autores 
enfatizam ainda que os caminhos para a organização 
das empresas nem sempre possuem o mesmo roteiro de 
entendimento e nem sempre alcança a mesma visão sobre 
esse assunto.
Figura 3 – Definindo organização
FOnTE: elaborado pela autora. 
etzioni (1984) defende que todas as estruturas devem 
ser vistas como uma organização e que nascemos, vivemos 
e morremos em organizações, ou ainda como observam 
Bernardes e Marcondes (2005, p.11) “quem não veio ao 
mundo em um hospital, logo vai estudar em uma escola, paradepois, já adulto, trabalhar em fábricas, escritórios, comprar 
em lojas e supermercados, frequentar clubes, igrejas, assistir 
espetáculos”.
Portanto, é necessária a clareza de que tudo que nos 
cerca e nos oferece bens, serviços e produtos, constitui-se 
numa organização. e ainda que, as organizações relacionam-
se também com seus ambientes externos. ou seja, a sociedade 
de organizações é caracterizada pela sua interdependência 
(PRÉVe, 2011). 
É nesse cenário apresentado que a oSM atua, através do 
estudo das organizações, analisando cada uma das atividades 
e criando procedimentos que venham a interligá-las de forma 
sistêmica e ótima (CRUZ, 2002). 
Se o termo organização é um sistema de recursos que 
procura realizar de forma ótima algum tipo de objetivo, a 
oSM seria a função mista de organização e Planejamento, 
que irá buscar construir uma estrutura de operações dentro 
de uma instituição, determinados planos e, principalmente, 
definindo procedimentos, rotinas e métodos que irão ser 
capazes de alcançar tal objetivo da organização.
Figura 4 – Definindo onde a OSM atua para alcançar os 
objetivos das empresas
FOnTE: elaborado pela autora. 
as organizações podem apresentar-se, essencialmente, 
de duas formas:
•	 organização informal: forma espontânea de 
coordenar a realização do trabalho, que pode ser 
eficiente em alguns contextos, mas nem sempre é o 
mais indicado. Isso pois, a organização de empresas 
8Ferramentas e Métodos de Gestão
não pode ficar sujeita aos improvisos da interação 
informal dos funcionários. 
•	 Organização formal: define especificamente 
as atribuições de cada empregado, sendo mais 
apropriada. Conta com cargos de controle, exercidos 
por pessoas responsáveis por supervisionar e avaliar 
a execução do trabalho. a existência de hierarquia 
também é um ingrediente importante da organização 
formal, porque concentra o poder de decisão 
nas mãos dos funcionários mais competentes 
(aCaDeMIa PeaRSoN, 2011).
3- Conceito de Sistema
Rebouças (2009, p. 6) define sistema como “um 
conjunto de partes interagentes e interdependentes que, 
conjuntamente, formam um todo unitário com determinado 
objetivo e efetuam função específica”. 
De forma que, podemos entender que sistemas são 
compostos por partes que cumprem papéis distintos a fim de 
atingir um objetivo coletivo. as empresas também são formadas 
por sistemas, que muitas vezes são ainda desmembrados 
em subsistemas. Por trás desses subsistemas, geralmente 
encontra-se o subsistema administrativo. Os profissionais 
desse setor costumam ter sob sua responsabilidade a tarefa 
de apoiar e monitorar a produção e as vendas (aCaDeMIa 
PeaRSoN, 2011). 
Entre tais profissionais, destaca-se o analista de OSM, 
cujo dever é assegurar o bom funcionamento da estrutura 
interna da instituição. De acordo com D’ascenção (2007), 
o analista de OSM precisa ficar atento a seis componentes 
do sistema administrativo: objetivo; entradas; processo de 
transformação; saídas; padrões de qualidade; e controle e 
avaliação, descritos no quadro a seguir. 
QUaDRo 1 – Componentes do sistema administrativo. 
COMPONENTES 
DO SISTEMA 
ADMINISTRATIVO
DEFINIÇÕES
objetivo Finalidade do sistema, razão de sua 
criação.
Entradas
Elementos necessários para atingir 
o objetivo do sistema. As entradas 
podem ser recursos naturais, dados, 
mão de obra ou conhecimento 
tecnológico, por exemplo. 
Processo de transformação Processo que transforma as entradas 
em saídas. 
Saídas Resultados do processo de 
transformação.
Padrões de qualidade Medidas ideais de qualidade esperadas 
das saídas.
Controle e avaliação Processo de análise que verifica se as 
saídas obtidas atendem aos padrões 
de qualidade estabelecidos. 
Fonte: adaptado de academia Pearson (2011).
Figura 5 – Rotina empresarial destacando os componentes 
do sistema administrativo.
Fonte: adaptado de D’ascenção (2007)
Como vimos na sessão anterior, uma organização não 
é formada apenas pelo seu ambiente interno, ela se relaciona 
constantemente com fatores externos. Portanto, a visão 
estratégica de oSM não deve olhar exclusivamente para as 
necessidades internas da empresa, devendo considerar fatores 
externos, por exemplo ao adequar determinadas rotinas e 
métodos a demandas de clientes e/ou fornecedores.
Tais fatores externos podem ser encontrados em 
diferentes espaços, como na natureza ou em agrupamentos 
humanos, mas independentemente do contexto que se 
encontram, eles compartilham características gerais. Por isso, 
veremos na próxima sessão a importância de oSM considerar 
o ambiente externo. 
3.1 – Ambientes de Sistemas 
Independentemente de tamanho ou ramo de atuação, 
nenhuma empresa é capaz de ser autossuficiente, portanto é 
importante observar o ambiente do sistema, ou aquele que 
pode ser impactado pelo sistema. 
Todas as organizações recorrem a seu entorno para 
conseguir mão de obra, fornecedores e clientes. além desses 
fatores físicos, o ambiente também é capaz de fornecer 
informações importantes para o funcionamento da empresa, 
como possíveis estratégias de marketing, novas tendências do 
mercado ou condições para concessão de crédito nos bancos, 
entre outros. 
a todo esse conjunto de variáveis externas, tangíveis ou 
não, que interferem no funcionamento das empresas damos 
o nome de ambiente, e, portanto, chamamos de ambiente do 
sistema. Sob o ponto de vista da Ciência da administração, 
o ambiente pode ser definido como “o conjunto de todos os 
fatores que, dentro de um limite específico, se possa conceber 
como tendo alguma influência sobre a operação do sistema 
considerado” (ReBoUÇaS, 2009, p. 8). 
Cada vez mais, as empresas devem se manter abertas, 
por estarmos vivendo em um mercado extremamente 
competitivo, exigindo atenção para todas as mudanças que 
acontecem rapidamente. Para garantir sua posição estratégica 
e competitiva, a organização deve estar pronta para responder 
as alterações de diferentes tipos. Fatores como inflação, 
câmbio, taxa de juros e o desenvolvimento de novas 
tecnologias impactam nos negócios de diferentes formas 
(aCaDeMIa PeaRSoN, 2011).
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Préve (2011) destaca que ao estudar o ambiente de 
sistemas para organizações complexas devemos dar ênfase à 
relação entre estrutura, ou seja, a própria organização e o meio 
que lhe dá suporte, destacando as entradas e a manutenção 
desse ciclo. A figura abaixo ilustra alguns componentes 
do ambiente de sistema que devem ser constantemente 
monitorados para um bom funcionamento dos processos e, 
consequentemente, da empresa. 
Figura 6 – Componentes do ambiente de sistemas. 
Fonte: elaborado pela autora. 
De acordo com Préve (2011), alguns desses componentes 
podem influenciar o funcionamento da empresa das seguintes 
formas: 
•	 economia – câmbio, taxas básicas de juros, 
condições econômicas do mercado, política fiscal, 
impostos, entre outros;
•	 Política – cumprimento de leis, atuação de acordo 
com as legislações vigentes, fatores políticos 
influentes e obediência a organismos reguladores 
como sindicatos; 
•	 Social, cultural e demográfica – tamanho e 
preferências da população, crenças e valores da 
sociedade;
•	 Cliente – perfil do cliente, segmentos e nichos de 
mercado, fidelização, público-alvo, possibilidades 
para criação e oferta de bens/serviços medição da 
satisfação do cliente; 
•	 Concorrente – mapear quem são os maiores 
concorrentes, quais produtos/serviços são 
substitutos ou complementares, pontos fortes e 
fracos observados na empresa e nos produtos/
serviços fornecidos, atenção a mudanças de 
mercados dos principais concorrentes e às áreas de 
abrangência dos principais concorrentes, atenção à 
tendência de consumo; e 
•	 Fornecedores – quem e quantos são, o que eles 
fornecem e onde estão localizados, que critérios 
de escolha levaram a ter esses fornecedores e qual 
a avaliação que temos deles, em relação a outros 
possíveis.
3.2 – Tipos de Sistemas 
existem também alguns tipos de sistema que auxiliam na 
gestão das organizações, são eles:•	 Sistemas de informações gerenciais (SIg)
entres os aspectos básicos dos sistemas estão os Sistemas 
de Informações gerenciais. Nenhuma empresa sobrevive sem 
um gerenciamento adequado das informações. geralmente, 
os SIg são abrangentes a toda estrutura organizacional de 
uma empresa, apoiando a execução de operações e transações 
básicas. Integrando do início ao fim os fluxos de trabalho e os 
processos fundamentais das organizações, disponibilizando 
ainda dados e informações (MaTToS, 2019).
os gerentes dos níveis hierárquicos mais elevados 
necessitam de dados gerais na hora de avaliar o desempenho 
da empresa. Nesse caso, relatórios sobre receita bruta, lucro 
líquido e vendas por produto ou região podem ser de grande 
valia para se entender a situação a partir de um prisma mais 
holístico. Já os gerentes operacionais precisam de informações 
mais específicas, relacionadas apenas aos departamentos 
sob sua responsabilidade. os dados mais úteis estarão 
provavelmente ligados ao número de horas trabalhadas 
por funcionário ou à quantidade de peças em estoque, 
por exemplo. os empregados que atuam diretamente na 
produção precisam de informações ligadas à maquinaria e ao 
material que utilizam. Portanto, manuais de instruções podem 
constituir as informações mais importantes para essa classe de 
trabalhadores (aCaDeMIa PeaRSoN, 2011).
A figura a seguir ilustra alguns desses benefícios que o 
SIg pode proporcionar para a empresa, com base no que foi 
exposto por oliveira (2006). 
Figura 7 – Benefícios do SIg para a organização. 
Fonte – elaborado pela autora. 
•	 Sistemas de apoio às decisões (SaD)
Cada vez mais os processos decisórios estão mais 
complexos. a globalização e o aumento da concorrência 
passaram a exigir rapidez e flexibilidade das empresas para 
atender às demandas do consumidor. o tempo para a tomada 
de decisões diminuiu e fazer escolhas erradas tornou-se ainda 
mais fatal para as empresas por conta da intensa competição: 
o menor deslize pode ser suficiente para que a empresa 
seja engolida pela concorrência e tenha de fechar as portas 
(aCaDeMIa PeaRSoN, 2011).
Devido a esses fatores, as tecnologias de informação 
vêm conquistando importância crescente como instrumentos 
10Ferramentas e Métodos de Gestão
úteis no processo decisório. É nesse contexto que surge 
o sistema de apoio às decisões, designando um modelo de 
tomada de decisão que conta com o auxílio de hardwares e 
softwares para armazenar e buscar uma grande quantidade de 
informações. o objetivo do SaD é ajudar o administrador a 
escolher a melhor alternativa. 
•	 Sistemas de apoio às operações
Como o próprio nome indica, um sistema de apoio 
às operações destina-se a auxiliar a execução das diferentes 
atividades da empresa. Seu objetivo é aperfeiçoar o 
funcionamento da organização, aliando o aumento da 
qualidade e da produtividade à luta contra o desperdício e à 
redução dos custos. o primeiro passo para implantar sistemas 
de apoio às operações é fazer o levantamento das tarefas que 
compõem o dia a dia da empresa (aCaDeMIa PeaRSoN, 
2011).
•	 Sistemas integrados
esses sistemas são formados por um conjunto de 
módulos de software interligados e um banco de dados 
central, no qual as diferentes unidades e departamentos 
compartilham seus registros. Por exemplo, quando o setor 
de vendas recebe o pedido de um cliente, é possível verificar 
seu histórico junto ao departamento financeiro da empresa e 
identificar a opção de pagamento mais adequada, alimentando 
toda uma cadeia de processos dentro da organização. Dessa 
forma, a administração também é beneficiada, pois consegue 
obter com rapidez informações detalhadas e atualizadas sobre 
o funcionamento de todos os setores e filiais (ACADEMIA 
PeaRSoN, 2011).
A figura abaixo ilustra alguns pontos importantes sobre 
o uso de sistemas integrados de acordo com a teoria exposta 
por laudon e laudon (2007).
Figura 8 – Benefícios de um sistema integrado. 
Fonte: academia Pearson (2011).
4- Conceito de Método
Nos diferentes contextos em que o método é aplicado, o 
termo costuma designar o caminho percorrido para se atingir 
um determinado objetivo. D’Ascenção (2007, p. 59) define 
método como “o caminho, ou a maneira pela qual uma ou mais 
operações de um processo devem ser feitas para se alcançar 
o resultado esperado”. Nesse mesmo sentido, Ferreira (2004) 
define método como um caminho preestabelecido pelo 
qual podemos chegar a um determinado resultado ou a um 
determinado fim. 
Especificamente dentro das empresas, os métodos são 
utilizados para auxiliar a elaboração de modelos eficientes, 
capazes de proporcionar maiores índices de produtividade 
aliados à redução de custos. além disso, os métodos podem 
ajudar a empresa a encontrar meios de diminuir o tempo de 
produção e aperfeiçoar produtos e serviços, por exemplo 
(aCaDeMIa PeaRSoN, 2011).
Diante de um mercado altamente competitivo e em 
constante transformação, as empresas são obrigadas a estarem 
sempre em busca de inovação. Uma maneira de inovar é adotar 
novas táticas de produção, ou ainda, aprimorar os métodos 
de produção já existentes, tendo como objetivo a redução 
de custos, aumento da qualidade e produtividade (RoCHa 
JUNIoR, 2013). É nesse contexto que o estudo dos métodos 
se torna extremamente importante para qualquer organização.
De acordo com Tardin et al. (2013), métodos estudam 
e analisam o trabalho de forma sistemática, buscando 
desenvolver métodos práticos e eficientes que garantam a 
padronização do processo. Nesse sentido, pode-se dizer que 
a preocupação principal desse estudo é definir o método de 
trabalho que mais se aproxima do ideal para ser usado na 
prática.
o projeto de métodos se destina a encontrar a melhor 
maneira para execução de tarefas, a partir do registro e análise 
sistemática dos métodos existentes e previstos para execução 
de determinado trabalho, buscando encontrar a maior 
produtividade. Dessa forma, oliveira et al. (2005) define o 
projeto de métodos como um instrumento de racionalização 
do trabalho, que, através da análise dos métodos já existentes, 
é capaz de propor melhorias ou criar um novo método para o 
desenvolvimento de determinada atividade.
O campo de métodos é responsável por definir o melhor 
método de produção, dos processos, das ferramentas, dos 
equipamentos e das competências para produzir um produto, 
tendo como objetivo reduzir o tempo de produção para o 
mercado, garantir maior qualidade e produtividade. as 
empresas estão percebendo que um processo de produção 
claro aumenta a motivação para melhorias, reduz a propensão 
a erros, e ao mesmo tempo, aumenta a visibilidade de eventuais 
erros (RoCHa JUNIoR, 2013).
Segundo oliveira et al. (2005), a inovação em processos 
depende não somente da adequada definição do método, 
mas também do processo de aprendizagem, o que pode ser 
especificamente, favorecido pelo projeto de métodos, que 
não apenas tem a função de definir o melhor método, mas 
também, de aplicá-lo até que ele esteja totalmente assimilado 
pelo trabalhador, efetuando todos os ajustes necessários para 
um aprendizado adequado. 
Nesse contexto, entende-se que é importante que se 
conheça a forma pela qual o trabalho é realizado, antes de se 
iniciar um estudo de tempos e métodos, partindo da definição 
da operação como um todo, e posteriormente definindo de 
maneira mais detalhada a subdivisão do processo em tarefas 
11
básicas. Neste momento, faz-se necessária a obtenção de 
dados reais, e somente assim podem-se obter indicadores 
confiáveis (TARDIN et al., 2013).
A Academia Pearson (2011) define algumas etapas do 
método, que são usadas pelos analistas de oSM. Podendo ser 
descritas da seguinte forma, segundo o autor: 
•	 Identificação do problema e levantamento de dados: 
é o primeiro passo para melhorar o funcionamento 
da organização. Falhas podem ser de diferentes 
tipos, como problemas na hierarquia da organização, 
na divisão do trabalho, no fluxo dos processos ou, 
ainda, no sistema comoum todo;
•	 análise crítica: deve interpretar as informações 
levantadas na fase anterior com o intuito de indicar o 
que deve ser feito para se aperfeiçoar ou substituir o 
modelo antigo. essa etapa responde a questões que 
nos permitirão verificar o que pode ser feito para 
simplificar e racionalizar o processo em estudo. Em 
outras palavras, a análise crítica é o momento em que 
o analista de oSM estuda as soluções possíveis para 
o problema em questão (D’aSCeNÇÃo, 2007);
•	 Construção do novo modelo: depois de escolher 
a alternativa mais adequada, o analista de oSM 
precisa construir o novo modelo adequado à 
necessidade da organização e prepará-lo para a etapa 
de implementação. A fim de orientar a atuação dos 
funcionários e sanar possíveis dúvidas, convém 
padronizar os procedimentos operacionais e 
administrativos, bem como determinar com clareza 
os objetivos e a política do projeto. Para tanto, a 
elaboração do novo modelo deve considerar três 
aspectos: inovação dos produtos e serviços, desenho 
do fluxo de processos e distribuição de funções e a 
definição do papel da tecnologia da informação. 
•	 avaliação e revisão: a construção cuidadosa 
do projeto e a realização de testes não são o 
suficiente para garantir o sucesso das mudanças 
implantadas. Por isso, o analista de oSM deve 
sugerir procedimentos para o monitoramento e a 
revisão periódica do novo modelo. É possível, por 
exemplo, desenvolver junto à equipe de TI sistemas 
de nformações gerenciais que auxiliem no controle 
do desempenho da empresa. 
5- As habilidades do analista de oSM
Atualmente, o profissional de OSM está muito focado nos 
processos, buscando estratégias e os melhores métodos para 
alcançar os objetivos da organização. Tem como finalidade 
auxiliar na elaboração e/ou melhoria dos procedimentos 
(CURTo JUNIoR, 2011). Usa ferramentas no processo de 
melhoria das empresas como: organogramas, formulários e 
fluxogramas, que serão estudados nas próximas aulas. 
a natureza do trabalho do analista de oSM é realizar o 
estudo das estruturas e dos processos dentro das organizações, 
com o objetivo de aperfeiçoar o fluxo de trabalho e de 
informações. 
Nesse mesmo sentido, Simcsik (2001) defende que o 
profissional de OSM deve ser responsável por estabelecer 
claramente as linhas de atividade administrativa, com objetivo 
de encontrar eficácia e eficiência na estrutura organizacional. 
ele busca estabelecer a melhor maneira de utilizar o 
componente físico no sistema produtivo da organização, para 
estimular o elemento intelectual na execução das tarefas, com 
vistas a maximizar os lucros (MaTToS, 2019).
Há três tipos de habilidades necessárias que merecem 
maior destaque, que o administrador em oSM deve buscar, 
para que seja capaz de executar eficazmente o processo 
administrativo: a habilidade técnica, a habilidade humana e a 
habilidade conceitual, que estão descritas no quadro a seguir, 
baseadas na teoria exposta por Curto Junior (2011). 
Quadro 2 – habilidades necessárias a um analista de 
oSM. 
HABILIDADE 
TÉCNICA
HABILIDADE 
HUMANA
HABILIDADE 
CONCEITUAL
Levantar dados, 
analisar, elaborar e 
implantar sistemas 
administrativos. Lidar 
com programas, 
processos, 
processamentos, 
métodos e 
técnicas de análise 
administrativa, 
tendo em vista 
a planificação 
detalhada do 
processo de trabalho.
Capacidade de 
discernimento 
para trabalhar 
com pessoas, 
compreender 
suas atitudes 
e motivações 
e aplicar uma 
liderança 
eficaz.
Compreender as 
complexidades da 
empresa como um 
todo e o ajustamento 
do comportamento da 
pessoa dentro da estrutura 
organizacional. Promover 
ajustamentos necessários 
que são evidenciados 
através de levantamento 
e da análise de dados dos 
sistemas administrativos. 
Fonte: elaborado pela autora.
6- Relação da oSM com outras áreas
Por ser responsável por estudar e aperfeiçoar as 
estruturas e os processos dentro das organizações como 
um todo, a oSM relaciona-se com diversas áreas dentro da 
empresa, algumas delas são expostas por academia Pearson 
(2011): 
•	 Relação com TI: a informatização oferece 
alternativas para a gestão e melhorias de processos. 
atualmente, os analistas de oSM devem sempre 
contar com recursos tecnológicos como seus aliados 
para promover incontáveis melhorias nos processos 
empresariais;
•	 Relação com gestão da qualidade total: se 
observarmos atentamente os objetivos da gestão da 
qualidade total, é possível identificar alguns pontos 
de contato com as prioridades da oSM, como 
buscar a melhoria contínua do sistema de produção/
prestação de serviços. além disso, tanto oSM 
quanto a gestão da qualidade buscam a cooperação 
para atingir objetivos comuns, independentemente 
da sua ligação a um setor específico. E, por fim, 
12Ferramentas e Métodos de Gestão
outro ponto em comum das duas áreas é a avaliação 
do desempenho empresarial, através de revisões 
periódicas para identificar possíveis problemas;
•	 Relação com auditoria interna: o auditor interno 
e o analista de oSM executam diversas atividades 
semelhantes relacionadas ao monitoramento dos 
processos empresariais. o próprio analista de oSM 
é uma espécie de auditor quando fiscaliza a execução 
dos projetos e avalia sua eficiência.
Chegamos, assim, ao final de nossa aula. Espera-se 
que agora tenha ficado mais claro o entendimento 
de vocês sobre organização, Sistemas e Métodos. 
Vamos, então, recordar? 
retomando a aula
1 – OSM: Organização, Sistemas e Métodos 
Nesta seção, vimos que organização, Sistemas e Métodos 
(oSM) é uma área da administração que tem como papel 
propiciar às organizações as melhores formas de trabalho e 
modelagem organizacional, otimizando seu desempenho. 
Vimos ainda que existem cinco principais frentes de 
atuação do departamento de oSM: melhor aproveitamento 
de recursos humanos, gestão dos recursos materiais, manejo 
do tempo, melhor aproveitamento do espaço físico e desenho 
empresarial.
os quatro principais objetivos da oSM são: busca pelo 
menor custo, reorganização dos processos, aumento da 
produtividade e melhoria contínua. 
2 – Conceito de Organização
Organização pode ser definida como um conjunto 
de atividades coordenadas de forma racional e lógica que 
alinham os esforços coletivos, auxiliando na divisão de tarefas 
e combate de desperdício de recurso e tempo. 
Todas as estruturas devem ser vistas como uma 
organização, de forma que, se o termo organização é um 
sistema de recursos que procura realizar de forma ótima algum 
tipo de objetivo, a oSM seria a função mista de organização 
e Planejamento.
3 – Conceito de Sistema
Podemos entender que sistemas são compostos por 
partes que cumprem papéis distintos a fim de atingir um 
objetivo coletivo. as empresas também são formadas por 
sistemas. 
Uma organização não é formada apenas pelo seu 
ambiente interno, ela se relaciona constantemente com fatores 
externos. a todo esse conjunto de variáveis externas, tangíveis 
ou não, que interferem no funcionamento das empresas, 
damos o nome de ambiente, e, portanto, chamamos de 
ambiente do sistema. 
4 – Conceito de Método
o projeto de métodos se destina a encontrar a melhor 
maneira para execução de tarefas, a partir do registro e análise 
sistemática dos métodos existentes e previstos para execução 
de determinado trabalho, buscando encontrar a maior 
produtividade.
5 – As habilidades do analista de OSM
Atualmente, o profissional de OSM está muito focado 
nos processos, buscando estratégias e os melhores métodos 
para alcançar os objetivos da organização.
O profissional de OSM deve ser responsável por 
estabelecer claramente as linhas de atividade administrativa, 
com objetivo de encontrar eficácia e eficiência na estrutura 
organizacional.
6 – Relação da OSM com outras áreas
Por ser responsável por estudar e aperfeiçoar as estruturas 
e os processos dentro das organizações como um todo, a 
oSM relaciona-se com diversas áreas dentro da empresa, 
algumas delas são: TI, gestão da qualidade total e auditoria 
interna.organização, Sistemas e Métodos. Disponível em: 
http://redeetec.mec.gov.br/images/stories/pdf/proeja/
org_sist_metodos.pdf. acesso em: 02 abr. 2022.
Vale a pena acessar
Videoaula: organização, Sistemas e Métodos // 
Conceitos e Definições// oSM// aula 1. Disponível 
em: https://www.youtube.com/watch?v=ko1vC589h1I. 
acesso em: 02 abr. 2022.
Videoaula: Principais pontos da oSM (organização, 
sistemas e métodos). Disponível em: https://www.youtube.
com/watch?v=zdjU8qkgNe8. acesso em: 02 abr. 2022.
Vale a pena assistir
D’aSCeNÇÃo, luiz Carlos M. Organização, sistemas e 
métodos. São Paulo: atlas, 2007.
Vale a pena ler
Vale a pena
2ºAula
Processos e Arquiteturas 
Organizacionais
Objetivos de aprendizagem
ao término desta aula, vocês serão capazes de:
•	 compreender o conceito de processos e seus níveis hierárquicos;
•	 entender o que são as arquiteturas/estruturas organizacionais;
•	 saber quais são os tipos de arquiteturas/estruturas organizacionais existentes;
•	 saber qual tipo de arquitetura organizacional deve ser utilizada em diferentes tipos de organização;
•	 conhecer como funcionam as organizações informais e qual o seu impacto para as empresas;
•	 entender a importância da comunicação eficiente em uma organização.
Caros(as) alunos(as)!
Nesta aula, estudaremos sobre processo, seu papel 
fundamental nas organizações e sua hierarquia. estudaremos, 
também, sobre a arquitetura organizacional em uma empresa, 
bem como os tipos de organizações e, por fim, a importância da 
comunicação institucional.
 Desejo a todos(as) uma excelente aula. Boa leitura!
Bons estudos!
14Ferramentas e Métodos de Gestão
seções de estudo
1– Processos 
2– arquitetura organizacional 
3– Tipos de organizações 
4– Comunicação Institucional
1- Processos
De acordo com o CNMP (2013), apud Davenport, um 
processo pode ser definido como uma ordem de atividades 
de trabalho específicas que ocorrem em um tempo e espaço, 
possuem um início e um fim, além de entradas (inputs) e saídas 
(outputs) bem definidos. Têm como objetivo gerar resultados 
para a organização e podem estar em diferentes níveis de 
detalhamento. 
Complementarmente, Harrington (1993) define processo 
como um grupo de tarefas interligadas de acordo com suas 
funções e resultados, as quais fazem uso dos recursos da 
organização para gerarem os resultados definidos, ou seja, 
seus objetivos.
a Figura 1 ilustra o conceito de processo dentro de uma 
organização, segundo os conceitos abordados até aqui.
Fonte: adaptado de CnMP (2013). 
a partir do entendimento do que é um processo e como 
ele se apresenta dentro de uma empresa, pode-se concluir 
que as organizações são formadas por processos, ou seja, 
as atividades estão em contínua execução pelas pessoas que 
compõem sua força de trabalho, cada uma contribuindo para 
construir o objetivo final da empresa. 
Isso ocorre, pois todos os processos estão inter-
relacionados, de tal maneira que o(s) produto(s) ou serviço(s) 
proveniente(s) de um processo será(ão) a entrada para um 
ou mais processos na sequência de execução, buscando ao 
final da produção atender às necessidades e expectativas dos 
clientes (CNMP, 2013).
Para a execução de cada processo dentro de uma 
organização, é necessária a realização de diversas ações 
interdependentes, as quais podem se desdobrar na execução 
de subprocessos, atividades ou tarefas. Diante disso, pode-se 
dizer que existe uma hierarquia entre processos, subprocessos 
e atividades que serão definidas a seguir, de acordo com a 
teoria exposta pela aBPMP (2013).
•	 Macroprocesso: é um conjunto de processos 
através dos quais a instituição pode cumprir sua 
missão, dessa forma, correspondem às funções da 
organização que devem estar diretamente alinhadas 
aos objetivos de suas unidades organizacionais. É o 
maior nível de processo dentro de uma organização. 
•	 Processo: é um conjunto de atividades inter-
relacionadas ou interativas que transformam 
insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas) 
(aBNT NBR ISo 9000:2005). 
•	 Subprocesso: é um conjunto de atividades 
correlacionadas que executam uma parte específica 
de um processo, possuem um nível maior de 
detalhamento. 
•	 atividade: operação ou conjunto de operações 
de média complexidade que ocorrem dentro 
de um processo ou subprocesso, geralmente 
desempenhadas por uma unidade organizacional 
determinada e que produz um resultado específico. 
•	 Tarefa: conjunto de trabalhos a serem executados, 
envolvendo rotina, dificuldades, esforço ou prazo 
determinado; nível imediatamente inferior a uma 
atividade. elemento individual e / ou subconjunto 
de uma atividade.
a Figura abaixo expõe a hierarquia dos processos, ou 
seja, em qual sequência eles se apresentam na organização.
Fonte: adaptado de CnMP (2013). 
Para que um processo cumpra seu objetivo, que é atender 
às necessidades e expectativas dos clientes, faz-se necessária a 
gestão de todos os níveis, desde o macroprocesso até a tarefa, 
com base na definição das responsabilidades dos envolvidos, 
uso adequado dos recursos disponíveis e métodos de 
implantação e acompanhamento. Nesse sentido, o primeiro 
passo para se iniciar a gestão de processos é identificar qual a 
estrutura organizacional da empresa.
2- Arquitetura organizacional
De acordo com UeMURa (2006), a organização 
pode ser definida como um grupo de pessoas que, de 
15
forma organizada, têm a finalidade de alcançar um objetivo 
compartilhado através da divisão do trabalho. Dessa forma, 
as organizações devem ser entendidas como sistemas sociais 
interdependentes, ou seja, cada escolha efetuada em uma 
parte do sistema afeta as demais partes, melhorando ou 
comprometendo o resultado final do conjunto.
De acordo com o autor, o resultado do conjunto 
depende da combinação das partes do sistema. Portanto, 
não existe uma combinação única para alcançar os melhores 
resultados, e sim diversas combinações que podem ter ótimo 
desempenho, dependendo das circunstâncias. Dessa forma, 
cada parte deve ser estudada dentro de um todo, sendo 
que as atividades, desde os níveis mais baixos, até a alta 
administração, são especificadas e atribuídas com a finalidade 
de atingir os objetivos organizacionais. a concepção estrutural 
e operacional da arquitetura das organizações tem por 
finalidade adequar as pessoas ao trabalho que delas é exigido.
 Para Perrotti (2004), pode-se definir a estrutura 
organizacional como um conjunto ordenado de atividades 
sequenciais que apresentam relação lógica entre si, contendo 
responsabilidades, autoridades, comunicações e decisões 
das unidades organizacionais de uma empresa. Para juntar 
todas as tarefas especializadas em uma estrutura, é necessário 
estabelecer uma rede de relações entre indivíduos ou grupos de 
indivíduos, de forma que todos estejam no mesmo caminho 
pelo qual podemos chegar a um determinado resultado ou 
a um determinado fim. Seus trabalhos devem ser coerentes 
com a tarefa final.
O desenho da estrutura organizacional é definido 
quando as atividades, responsabilidades e autoridade são 
alocadas a determinados cargos/indivíduos, e esses cargos 
são coordenados vertical e horizontalmente. De forma que 
existem diversas maneiras de a organização ser representada 
por arranjos, além do próprio organograma*. Nas palavras 
de Uemura (2006), “o objetivo do projeto organizacional 
deve ser o de estabelecer uma combinação que crie um 
‘balanço’ adequado entre os elementos, para interagir com as 
circunstâncias do negócio”.
*Você sabe o que é um organograma? 
O organograma é um instrumento gráfico que representa a estrutura 
organizacional da empresa (CoLENGHI, 1997). o organograma tem 
muitas utilidades, sendo a principal delas a de servir de “meio de 
comunicação discreta e inconteste para mostrar às pessoas como se 
posicionam na empresa, a quem estão subordinadas e quais são os 
fluxos de mando e responsabilidade” (RICHERS, 1986, p. 77).
Conforme Perrotti (2004), existem três fatores críticos 
de sucesso, que devem ser estudadosquando se pretende 
elaborar uma estrutura organizacional, os quais são estratégia, 
organização e motivação. essa abordagem parte do princípio 
de que somente pode-se atingir um desempenho eficaz 
alinhando ou tornando consistente, diversos componentes 
organizacionais, sendo esta a construção de uma estratégia. 
Quanto à organização, faz-se necessária a modificação de 
elementos da estrutura de uma organização, incluindo a 
divisão do trabalho, a alocação dos poderes de decisão, 
escolhas dos mecanismos de coordenação, delineamento das 
fronteiras da organização e redes de relacionamentos. Por fim, 
pode-se dizer que as ações de uma pessoa são influenciadas 
pela situação dela, o que sustenta a necessidade da motivação. 
3- Tipos de organizações 
Quando se tratam de organizações, temos os aspectos 
formais e os informais de uma estrutura organizacional, cuja 
variação se estende desde a cultura até o tipo de atividade, 
passando pelo comportamento e pela gerência organizacional. 
Praticamente todos os autores, nessa área, admitem a 
existência de uma estrutura informal nas organizações, 
independentemente do tipo de estrutura formal adotada. 
 Para Howes (2011), a estrutura organizacional estabelece 
como as tarefas de trabalho são formalmente divididas, 
agrupadas e coordenadas. esses quesitos constituem a 
organização formal de uma empresa. em contraposição à 
organização formal, cuja estrutura organizacional é composta 
de órgãos, cargos, relações funcionais, níveis hierárquicos 
etc., a organização informal é formada por um conjunto de 
interações e de relacionamentos que são criados entre os 
funcionários de uma organização e prega a importância do 
relacionamento interpessoal dentro e fora das organizações. 
De acordo com Perrotti (2004), uma estrutura formal 
é aquela que é representada graficamente através de um 
organograma e pode ser explicitada em manuais de organização, 
os quais descrevem os níveis de autoridade e responsabilidade 
dos vários departamentos e seções. Já a estrutura informal é a 
rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou 
requerida pela estrutura formal, mas sim, surge da interação 
social, o que significa que se desenvolve espontaneamente 
quando as pessoas se reúnem, portanto, apresenta relações 
que usualmente não aparecem no organograma. 
existem vários fatores que apontam para a 
impossibilidade de se eliminar completamente as estruturas 
informais da empresa como: a necessidade de soluções 
rápidas para responder a situações críticas; as características 
do fator humano com respeito à liderança e objetivos pessoais 
que, muitas vezes, faz com que a organização opere de forma 
diferente daquela estabelecida, dando origem à estrutura 
informal; quando funcionários de diferentes departamentos 
encontram-se socialmente, eles trocam informações sobre 
assuntos da empresa sem passar através dos canais formais de 
comunicação; quando um subordinado influi sobre a decisão 
do chefe de forma sistemática devido a sua habilidade de 
relacionamento pessoal, ele está invertendo a estrutura formal. 
Dessa forma, a primeira característica da estrutura 
informal é não poder ser completamente extinta. Bem como, 
o fato de existirem muitas estruturas informais dentro de uma 
grande empresa, em todos os níveis, sendo que algumas estão 
inteiramente dentro da empresa e outras são parcialmente 
externas à empresa (PeRRoTTI, 2004).
a seguir, serão abordadas algumas estruturas 
organizacionais formais e informais. 
3.1 – Estruturas formais 
Seguindo os princípios gerais clássicos da administração, 
as organizações podem ser estruturadas de acordo com 
16Ferramentas e Métodos de Gestão
a natureza do trabalho e de interesses ou necessidades 
específicas dos administradores em determinadas situações. 
Segundo Uemura (2006), a “departamentalização é 
o processo através do qual as unidades são agrupadas em 
unidades maiores e assim sucessivamente até o topo da 
organização, dando origem aos diversos níveis hierárquicos”.
a seguir, estudaremos alguns tipos de organização.
3.1.1 – organização Linear 
Segundo Prates (2014), a organização linear é indicada 
para pequenas empresas, por ser o tipo de organização mais 
antigo e simples. É baseada no princípio da unidade de 
comando, ou seja, existem linhas diretas e únicas de autoridade 
e responsabilidade entre o superior e seus subordinados. 
Pompermayer (2000) apresenta as seguintes características 
para a organização linear:
•	 autoridade única com base na hierarquia do 
superior para seus subordinados, tornando-se típica 
das organizações militares e eclesiásticas;
•	 linhas formais de comunicação, as quais são feitas 
unicamente por meio das linhas existentes no 
organograma;
•	 Centralização de comando em uma autoridade 
máxima;
•	 Controle da organização e seu aspecto piramidal, em 
decorrência da centralização da autoridade no topo 
da organização. 
a Figura, a seguir, ilustra um organograma de uma 
empresa que possui a organização linear. Como pode ser 
visto, existe apenas um líder com diversos subordinados. 
Fonte: Elaborado pela autora. 
Pompermayer (2000) aponta como vantagens desse 
sistema:
•	 apresenta uma estrutura simples e de fácil 
compreensão para o subordinado, que só se 
relaciona hierarquicamente com seu superior; 
•	 Há uma clara fixação de limites das responsabilidades 
de cada órgão ou cargo, não havendo intervenção 
em área alheia, conferindo a esse tipo de organização 
facilidade em sua implantação, funcionamento, 
controle e disciplina.
ainda segundo a autora, como desvantagem tem-se:
•	 a estabilidade e a constância das relações formais 
que podem levar à rigidez e a inflexibilidade, que 
dificultam a inovação e a adaptação às novas 
situações; 
•	 a autoridade linear de comando único e direto pode 
tornar-se autocrática e vir a prejudicar a cooperação 
e a iniciativa das pessoas, assim como a sobrecarga 
na função de chefia;
•	 A figura do chefe generalista, que tudo sabe 
e faz (monopólio das comunicações), inibe a 
especialização, congestiona as linhas formais de 
comunicação, tornando-as demoradas.
3.1.2 – organização Funcional 
Para Prates (2014), a organização funcional é baseada no 
princípio da especialização, ou seja, os subordinados recebem 
ordens de vários chefes, dentro de seu campo específico. 
a autoridade será um especialista, o qual domina melhor o 
assunto em questão e dará a voz de comando.
ainda segundo o autor, organização funcional apresenta 
as seguintes características:
•	 a autoridade por conhecimento: cada subordinado 
reporta-se a muitos superiores;
•	 Nenhum superior tem autoridade total sobre os 
subordinados;
•	 as comunicações são diretas e mais rápidas;
•	 as decisões são descentralizadas.
Segundo Uemura (2006), esse tipo de organização é muito 
utilizada quando a empresa tem uma única linha de produtos 
ou quando seus produtos têm similaridade acentuada.
a Figura a seguir ilustra uma organização com uma 
estrutura funcional. Nela, pode-se perceber que a autoridade é 
funcional, dividida e possui variedade de comando de acordo 
com a especialização. 
Fonte: elaborado pela autora.
 
De acordo com Pompermayer (2000), as vantagens de 
uma organização funcional residem em:
•	 Proporciona o máximo de especialização nos 
diversos órgãos, permitindo a cada órgão ou cargo 
concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho 
e sua função;
•	 Enfatiza a eficiência de recursos específicos; 
•	 Facilita a economia de escala e o controle de custo; 
•	 Facilita a supervisão através da gestão funcional;
•	 Permite a melhor supervisão técnica possível, pois 
cada órgão ou cargo reporta-se a experts em seu 
campo de especialização;
•	 Desenvolve comunicações diretas, sem 
17
intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a 
distorções de transmissão;
•	 Separa funções de planejamento e de controle das 
funções de execução.
Por outro lado, as desvantagens consistem em:
•	 Diminuição da concentração de autoridade e 
consequente perdade comando, que dificulta 
aos órgãos ou cargos superiores o controle e o 
funcionamento dos órgãos ou cargos inferiores;
•	 Subordinação múltipla, em que nem sempre as 
pessoas sabem a quem recorrer para resolver 
determinados assuntos, levando à perda de tempo e 
a confusões imprevisíveis;
•	 Perda da visão de conjunto da organização e a 
uma tendência de defender o seu ponto de vista 
em detrimento dos pontos de vista dos outros 
especialistas; 
•	 Dificuldade de gestão quando as linhas de produtos 
são muito distintas, fazendo com que a especialidade 
na função concorra com a especialidade no(s) 
produto(s);
•	 Confusão quanto aos objetivos e a existência de 
tensões e de conflitos dentro da organização.
3.1.3 – Organização Linha-Staff
Para Prates (2014), o tipo de organização linha-staff 
é o resultado da combinação dos tipos de organização 
linear e funcional, maximizando as vantagens de ambas e 
reduzindo as suas desvantagens, mas com a predominância 
das características lineares. Normalmente, é mais utilizado 
nas empresas de grande porte, para preservar a unidade de 
comando, sem desprezar a especialização, já que, o papel do 
staff é constituído por pessoas com conhecimento e domínio 
de assuntos específicos, que complementam e reforçam os 
dirigentes de uma organização. 
Contudo, essas pessoas não são investidas de autoridade 
formal, ou seja, não dão ordens, apenas emitem pareceres ou, 
simplesmente, informam os dirigentes para que estes tomem 
as decisões que julgarem convenientes. Na organização linha-
staff, coexistem órgãos de linha (organização linear) e de 
assessoria (organização funcional).
as principais características da organização linha-staff 
são (PoMPeRMaYeR, 2000):
•	 Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, 
permitindo a coexistência da hierarquia de comando 
e da especialização técnica;
•	 existência das linhas formais de comunicação entre 
superiores e subordinados e que representam a 
hierarquia de autoridade e também linhas diretas 
de comunicação que ligam os órgãos e o staff e que 
representam a oferta de assessoria;
•	 Manutenção do princípio da hierarquia (linha), 
que assegura o comando e a disciplina, enquanto 
a especialização (staff) fornece os serviços de 
consultoria e de assessoria.
a Figura a seguir ilustra uma organização linha-staff, 
podendo ser observada a hierarquia em linha, mas com 
consulta ao staff, preservando a autoridade de comando e 
agregando especialistas. 
Fonte: elaborado pela autora.
algumas de suas vantagens são:
•	 oferta interna de assessoria especializada e 
inovadora, com a manutenção do princípio da 
unidade de comando.
e como desvantagens, podemos destacar: 
•	 A possibilidade de conflitos entre a operação (linha) 
e a assessoria (staff) e dificuldade no equilíbrio 
dinâmico entre o poder de linha e o poder de staff. 
3.1.4 – organização por Produto 
esse tipo de organização é indicado para empresas que 
têm como fundamental a comunicação lateral entre as áreas 
e o foco em diferentes linhas de produto. Já que, nesse tipo 
de organização, cada unidade de produto possui as principais 
funções sob sua responsabilidade. Segundo Chiavenato, esse 
tipo de departamentalização contribui consideravelmente 
para o atingimento dos objetivos da empresa, já que permite 
à organização maximizar sua concentração de esforços em 
determinadas atividades e linhas de produtos.
a Figura a seguir ilustra uma organização por produto, 
evidenciando que a hierarquia está dividida de acordo com os 
produtos comercializados pela empresa.
FOnTE: elaborado pela autora.
Podemos citar como vantagens desse tipo de organização:
•	 a facilidade da formulação e implementação da 
estratégia por produto; 
•	 Permite o foco no mercado de cada linha de produto;
•	 Facilidade de medição do desempenho da 
contribuição de cada produto para o negócio;
•	 Maior empenho das equipes de trabalho, já que os 
departamentos são cobrados pelo desempenho de 
18Ferramentas e Métodos de Gestão
cada item, o que aumenta a responsabilidade dos 
envolvidos;
•	 Facilidade de inovação. 
e como, desvantagens:
•	 Maior custo, em função de multiplicação de funções; 
•	 Menor especialização funcional;
•	 abordagem mais introspectiva, fazendo com que os 
trabalhadores e gestores fiquem mais voltados para 
os acontecimentos internos à empresa;
•	 Potencial conflito entre Unidades de Produto e 
Unidades de Negócios.
3.1.5 – organização por Processo 
Conforme Uemura (2006), este tipo de estrutura é 
organizado em função dos seus processos, que podem ser 
chamados de processos de linha, os quais são formados 
por times multifuncionais que têm o objetivo de cumprir as 
atividades relativas a seu macroprocesso. as funções de apoio 
(Finanças, Recursos Humanos, etc.) formam áreas paralelas 
que suportam os times dos processos.
algumas de suas características são:
•	 entende a importância dos processos para atingir os 
objetivos estratégicos da empresa;
•	 o foco primário é no gerenciamento dos processos;
•	 a alta administração possui foco nos processos;
•	 Possui clara visão de seus processos e há donos 
de processos designados com responsabilidades 
interfuncionais;
•	 as metas são baseadas nos resultados dos processos.
a Figura a seguir ilustra uma empresa com organização 
por processo, nela fica evidenciado que as diversas áreas da 
empresa formam uma equipe de acordo com o processo a ser 
realizado.
FOnTE: elaborado pela autora.
algumas das vantagens desse tipo de organização são:
•	 os processos da empresa estão integrados; 
•	 a especialidade funcional é mantida sem 
comprometer a integração;
•	 Possui menos níveis hierárquicos. 
Já algumas das desvantagens são: 
•	 Dificuldade para definir as fronteiras de cada 
processo-chave; 
•	 algum impacto em cultura organizacional, pois 
altera o formato de hierarquia e decisões; 
•	 Potencial dificuldade em encontrar líderes de 
processos (different mindset). 
3.2 – Estruturas Informais
Nas palavras de Maximiano (2000), as organizações 
informais são aquelas que surgem das interações sociais que 
os funcionários mantêm dentro de uma empresa, as quais não 
aparecem no organograma, como amizades ou inimizades, 
grupos que se identificam ou não, que gera uma variedade 
de comportamento. a seguir são apresentados alguns fatores 
que, de acordo com a teoria exposta por Perrotti (2004), 
influenciam o surgimento das organizações não formais: 
•	 Interesses comuns de certo número de pessoas e que 
passam a sintonizar-se mais intimamente;
•	 a interação provocada pela própria estrutura formal;
•	 os períodos de lazer; 
•	 a disputa de poder.
as suas principais características são:
•	 as relações criadas entre pessoas de diferentes 
níveis, podendo ser relações pessoais de simpatia ou 
de antipatia;
•	 a intensidade e duração desses relacionamentos são 
extremamente variáveis;
•	 em uma organização informal, o nível de 
colaboração espontânea é infinitamente superior ao 
da organização formal;
•	 Quando a organização informal é manipulada de 
forma inadequada, pode ocorrer uma oposição à 
organização formal, o que resulta em desarmonia 
com os objetivos da empresa; 
•	 Os grupos informais tendem a se modificar com as 
alterações realizadas na organização formal;
•	 a organização informal transcende a organização 
formal, por não estar presa a horários e normas. 
apesar de ser uma estrutura não determinada pela 
organização, mas sim que nasce naturalmente, é possível 
expor algumas vantagens dela como:
•	 Proporciona maior rapidez no processo; 
•	 Reduz distorções existentes na estrutura formal; 
•	 Reduz a carga de comunicação dos chefes; 
•	 Motiva e integra as pessoas da empresa. 
Um exemplo seria quando um indivíduo é solicitado 
em uma reunião de trabalho, ele sabe que o desejado no 
momento é simplesmente seus serviços e conhecimentos. 
Porém, quando é chamado para comparecer a uma reunião 
informal em um bar, certamente esse funcionário se sentirá 
querido pelo grupo.
19
enquantoas desvantagens são:
•	 Desconhecimento das chefias;
•	 Dificuldade de controle; 
•	 Possibilidade de surgimento de falsos boatos;
•	 Possibilidade de atrito entre as pessoas.
a organização informal possui alguns componentes que 
se entrelaçam, os quais estão listados no quadro abaixo com 
base na teoria de Rego (1986). 
Grupos Informais os grupos informais são criados pela iniciativa 
dos próprios funcionários e desenvolvem-se 
para realizar tarefas variadas com interesses 
comuns. A organização de um grupo com a 
finalidade de jogar futebol nos fins de semana ou 
para reivindicar pela posse de um espaço físico 
dentro da empresa e até o simples convívio de 
forma social são exemplos de grupos informais.
é a partir dos grupos formais que surgem 
os informais, devido à proximidade física, 
à semelhança social e aos problemas que 
qualquer ser humano se defronta; com isso 
nascem os sentimentos de amizade e interesse, 
que são a base dos grupos informais.
Normas de 
Conduta
As normas de conduta regularmente conflitam 
com o regulamento interno da organização, 
podendo acarretar problemas. Essas normas 
surgem de opiniões e entendimentos 
implícitos ou explícitos entre os funcionários 
da organização. À medida que as normas 
de conduta ganham força nos grupos 
organizacionais, as regras burocráticas perdem 
sua credibilidade entre esses funcionários.
Cultura 
organizacional
A cultura organizacional é formada pelas 
próprias normas de conduta citadas acima, mas 
também pelos seguintes componentes:
•	 crenças, valores e preconceitos que 
ocorrem no nosso dia a dia.
•	 cerimônias e rituais estão relacionados a 
eventos sociais realizados para funcionários 
da própria organização.
•	 símbolos que são formados por palavras, 
objetos, ações ou eventos que significam 
algo para pessoas e grupos da organização, 
como uniformes, logotipos, etc.
Clima 
organizacional 
é a mensuração dos sentimentos em relação à 
realidade objetiva da organização, como através 
de questionários que demonstrem a qualidade 
percebida por cada funcionário. Todos os 
elementos que compõem a organização formal 
afetam os sentimentos dos funcionários, desde a 
localização física até os objetivos organizacionais, 
não esquecendo dos salários, limpeza e 
integração com os colegas. Cada funcionário 
terá uma realidade percebida, o que produzirá 
sentimentos individuais.
FOnTE: elaborado pela autora.
4- Comunicação Institucional
De acordo com Rego (1986), a comunicação institucional 
é um esforço para estabelecer relações de confiança entre o 
mundo empresarial e todo o seu público, tanto interno quanto 
externo. A meta final da comunicação institucional é gerar 
consentimento e concordância. Porém, não é fácil fazer com 
que todos os funcionários tenham a mesma compreensão 
daquilo que está sendo transmitido, por isso, os problemas de 
comunicação nunca deixarão de existir.
Fluidez nas comunicações pode ser traduzida por 
relacionamentos saudáveis. Quanto mais a equipe estiver 
afinada com a missão e com as metas da empresa, mais 
a comunicação fluirá, e, fluindo a comunicação, mais a 
empresa/instituição será produtiva. Um exemplo comum de 
comunicação institucional interna são os quadros de aviso, 
os quais trazem informações relevantes aos colaboradores, 
podendo apresentar informações gerais da organização e 
também de cada um dos setores onde os mesmos estão 
instalados. apesar de ser uma forma simplória de comunicação 
institucional, o quadro de avisos é muito efetivo, contudo, 
é necessária uma atualização constante e a definição de um 
responsável para alimentá-lo. 
Porém, no que tange à eficiência comunicativa, esta deve 
ser analisada como a potencialidade, de um lado, do emissor 
de afetar os outros, de modo a fazê-los seguir suas intenções, 
vontades e também o potencial para ser afetado pelos 
outros, de forma que sejam vantajosos para si ou para sua 
organização; de outro modo, o desenvolvimento das aptidões 
de alguém para receber comunicação é tão importante como 
o desenvolvimento das aptidões de um indivíduo para 
comunicar (Rego, 1986).
Chegamos, assim, ao final de nossa aula. Espera-se 
que agora tenha ficado mais claro o entendimento de 
vocês sobre Processos e arquiteturas organizacionais. 
Vamos, então, recordar? 
retomando a aula
1- Processos
Inicialmente foi conceituado processo, seu papel 
fundamental nas organizações que é de transformar os 
recursos em produtos ou serviços. outro ponto abordado foi 
a hierarquia dos processos, onde ocorre o desdobramento e 
detalhamento das operações macro para micro, ou seja, os 
processos são formados por subprocessos, estes que por 
sua vez são constituídos por atividades, e estas últimas são 
compostas por tarefas.
2- Arquitetura Organizacional 
Vimos o que é a arquitetura organizacional em uma 
empresa, que pode ser definida como uma rede de relações 
20Ferramentas e Métodos de Gestão
entre indivíduos ou grupos de indivíduos, de forma que todos 
estejam no mesmo caminho pelo qual podemos chegar a 
um determinado resultado ou a um determinado fim, seus 
trabalhos devem ser coerentes com a tarefa final.
além disso, foi visto que a concepção estrutural e 
operacional da arquitetura das organizações tem por finalidade 
adequar as pessoas ao trabalho que delas é exigido.
3- Tipos de Organizações 
Foi explicado que existem dois tipos de estruturas em 
uma instituição, as formais que são determinadas pela alta 
direção da empresa e estão representadas no organograma; 
e as informais, que são formadas pelas próprias pessoas que 
compõem a organização. 
3.1. Estruturas formais 
3.1.1. Organização Linear 
É indicada para pequenas empresas, por ser o tipo de 
organização mais antigo e simples. apresenta autoridade 
única com base na hierarquia do superior e centralização de 
comando; porém, a autoridade linear de comando único e 
direto pode tornar-se autocrática e tornar a comunicação e 
tomada de decisões demorada. 
3.1.2 Organização Funcional 
É baseada no princípio da especialização, onde nenhum 
superior tem autoridade total sobre os subordinados e as 
decisões são descentralizadas. Pode ser indicado para quando 
a empresa tem uma única linha de produtos. Tem como 
consequência a diminuição da concentração de autoridade e 
consequente perda de comando.
3.1.3 Organização Linha-Staff
É o resultado da combinação dos tipos de organização 
linear e funcional, maximizando as suas vantagens. É mais 
utilizado nas empresas de grande porte. Neste modelo de 
organização, o papel do staff é constituído por pessoas com 
conhecimento e domínio de assuntos específicos, porém, não 
possuem autoridade formal. existem as linhas formais de 
comunicação entre superiores e subordinados.
3.1.4 Organização por Produto 
É indicado para empresas que tem como fundamental 
a comunicação lateral entre as áreas e o foco em diferentes 
linhas de produto. Contribui consideravelmente para o 
atingimento dos objetivos da empresa, por permitir maior 
empenho das equipes de trabalho. apresenta também maior 
facilidade de inovação.
3.1.5 Organização por Processo 
É organizado em função dos seus processos, que 
podem ser chamados de processos de linha, os quais são 
formados por times multifuncionais. o foco primário é no 
gerenciamento dos processos, desta forma, possui clara visão 
de seus processos. Possui menos níveis hierárquicos e, com 
isso, potencial dificuldade em encontrar líderes de processos.
3.2 Estruturas Informais 
São aquelas que surgem das interações sociais que os 
funcionários mantêm dentro de uma empresa, através de 
interesses comuns, interação proporcionada pela estrutura 
formal, períodos de lazer, etc. É capaz de proporcionar maior 
rapidez ao processo, mas também possíveis atritos entre as 
pessoas.
4- Comunicação Institucional
É uma técnica de gestão implementável em qualquer 
instituição, objetivando bom funcionamento organizacional. a 
meta final da comunicação institucional é gerar consentimento 
e concordância. Desta forma, fluidez nascomunicações pode 
ser traduzida por relacionamentos saudáveis.
Principais tipos de estruturas organizacionais. 
Disponível em: http://www.adminconcursos.com.
br/2014/07/estruturas-organizacionais.html acesso em: 
02 abr. 2022.
Vale a pena acessar
Videoaula: Por que utilizar a arquitetura 
Corporativa? Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=FgQ3Mo00oj0. acesso em: 02 abr. 2022.
Videoaula: estrutura organizacional e organograma 
- Processo de organização (6/6). Disponível em: https://
www.youtube.com/watch?v=aj0m4p35z9e. acesso em: 
02 abr. 2022.
Videoaula: Tipos de organogramas. Disponível em: 
https://www.youtube.com/watch?v=TtK9_co2iq8. 
acesso em: 02 abr. 2022.
Videoaula: autoridade - Processo de organização 
(4/6). Disponível em: https://www.youtube.com/
watch?v=Qu0dZ0garQI. acesso em: 02 abr. 2022.
Vale a pena assistir
MaXIMIaNo, antônio Cesar amaru. Introdução a 
Administração. 5. ed. São Paulo: atlas S.a., 2000.
aBPMP. Guide to the Business Process Management Common 
Body of Knowledge. 3. ed. 2013.
Vale a pena ler
Vale a pena
3ºAula
Gestão de Processos
Objetivos de aprendizagem
ao término desta aula, vocês serão capazes de:
•	 entender a importância da gestão de processos para a organização; 
•	 conhecer as ferramentas mais comuns usadas na gestão de processos;
•	 visualizar o processo de redesenho de processos;
•	 conhecer as formas de transformar os processos. 
Caros(as) alunos(as)!
Nesta aula, estudaremos sobre gestão de Processos. 
Vamos perceber que, no contexto, caracterizado por um 
ambiente dinâmico e de constantes mudanças, as organizações 
devem desenvolver suas habilidades de adaptação e continuarem 
existindo. o BPM (gestão de Processos de Negócios) representa 
uma nova forma de visualizar as operações de negócio, indo 
além das estruturas funcionais tradicionais, porém, requer um 
comprometimento significativo da organização e que esta 
esteja aberta a mudanças. a implementação da gestão de 
Processos não é algo simples. ao decidir-se implantá-la em 
uma organização, será fundamental o comprometimento e 
esforço de todos os colaboradores, necessitando também que 
a estrutura organizacional seja revista, de modo a direcionar 
mudanças alinhadas às estratégias da empresa, no que diz 
respeito a gerenciar as organizações por processos.
Desejo a todos(as) uma excelente aula. Boa leitura!
Bons estudos!
22Ferramentas e Métodos de Gestão
seções de estudo
1– Introdução à gestão de processos 
2– Modelagem de processos 
3– Representações gráficas da modelagem 
4– análise de processos 
5– Desenho de processos 
6– Simulação de processos 
7– Medição de desempenho 
8– Transformação de processos 
9– a importância do treinamento na transformação dos 
processos
1- Introdução à gestão de processos
o atual cenário econômico do país faz com que as 
organizações busquem mais agilidade, já que apenas um 
bom planejamento estratégico não é mais garantia de bom 
desempenho no mercado, graças à sociedade contemporânea, 
a qual está cada vez mais complexa, diversificada e dinâmica, 
exigindo, assim, uma postura mais responsiva.
Nesse contexto, caracterizado por um ambiente dinâmico 
e de constantes mudanças, as organizações devem desenvolver 
suas habilidades de adaptação e continuarem existindo. assim, 
novos desafios são impostos pelas estratégias empresariais 
conciliadas pela evolução da tecnologia, que exigem uma 
atualização constante das ferramentas e procedimentos para 
revisão e melhorias dos processos já consolidados (CoSTa, 
2014).
De acordo com o CNMP (2013), melhorar processos 
continuamente é fundamental para as organizações serem 
capazes de responder às mudanças constantes em seu 
ambiente de atuação. Dessa forma, é essencial para as empresas 
que desejam se manter atuantes no mercado, possuir uma 
metodologia de análise e aprimoramento contínuo dos seus 
processos, sempre com foco nas estratégias e capacidades da 
organização na gestão dos seus processos.
Segundo a aBPMP (2013), o BPM (gestão de Processos 
de Negócios) representa uma nova forma de visualizar as 
operações de negócio, indo além das estruturas funcionais 
tradicionais, já que compreende todo o trabalho executado, 
independentemente de quais áreas funcionais ou localizações 
estejam envolvidas. Começando em um nível mais alto, 
subdivide-se em subprocessos, que por sua vez subdividem-
se em uma ou mais atividades que podem ser decompostas 
em tarefas e ainda passos. 
Complementarmente, o BPM é uma disciplina gerencial 
que presume que os objetivos organizacionais podem ser 
alcançados com mais êxito por meio do gerenciamento de 
processos. Isso tendo em vista que auxilia no estabelecimento 
de princípios e práticas que permitem às organizações serem 
mais eficientes na execução de seus processos de negócio. 
Por outro lado, a prática de BPM requer um 
comprometimento significativo da organização e que esta 
esteja aberta a mudanças, já que as organizações tradicionais 
são centradas em funções de negócio como vendas, marketing, 
finanças e produção; já o gerenciamento de processos de 
negócio ponta a ponta realiza o cruzamento dessas fronteiras. 
Com isso, novos papéis e responsabilidades devem ser 
introduzidos, tais como donos de processos, analistas e 
arquitetos de processos. 
Figura 1 – Desenho da nova estrutura de negócios das 
organizações. 
Fonte: aBPMP (2013).
o BPM requer um comprometimento de cima abaixo na 
organização, desde a liderança executiva, passando pela linha 
de gerência funcional, que deve colaborar com os donos e 
gerentes de processos, até pessoas que trabalham em equipes 
funcionais e altamente especializadas. esse gerenciamento 
ponta a ponta faz surgir a necessidade de novos papéis que 
devem interagir com o gerenciamento funcional tradicional 
sob uma nova estrutura de governança. essa mudança altera 
fundamentalmente o modo como as organizações tomam 
decisões e a forma como os recursos são alocados (aBPMP, 
2013). 
Uma mudança desse tipo em uma organização pode 
levar anos e requer planejamento, disciplina e perseverança. a 
decisão de implementar a disciplina de BPM de forma ampla 
deve ser vista como um movimento estratégico e contar com 
o envolvimento e comprometimento dos diversos níveis da 
organização – desde a liderança executiva que define e apoia a 
prática de BPM, passando pela camada de gestão funcional até 
as equipes funcionais que, frequentemente, devem trabalhar 
em equipes ampliadas e até mesmo virtuais para assegurar a 
entrega de valor para o cliente (aBPMP, 2013).
Sob o pressuposto de que objetivos organizacionais 
podem ser alcançados por meio do gerenciamento centrado 
em processos de negócio, o BPM orienta as organizações 
no desenvolvimento de princípios e práticas para gerenciar 
recursos, mas não prescreve estruturas de trabalho, 
metodologias ou ferramentas específicas. Um processo de 
negócio definido de maneira abrangente abordará O QUÊ, 
ONDE, QUANDO, POR QUÊ e COMO o trabalho é feito, 
e QUeM é o responsável por realizá-lo. Para isso, poderá 
ser utilizada a ferramenta 5W2H, que veremos na sequência 
desta disciplina. Não é obrigatório, porém é desejável conter 
informações tais como (aBPMP, 2013): 
•	 Contexto (ou escopo) do processo, incluindo 
fornecedores e entradas, clientes e saídas, eventos de 
ativação e ações resultantes, controles de processo, 
recursos disponíveis e expectativas de desempenho.
•	 Transições de estado, detalhando os vários estágios 
do desenvolvimento dos produtos de trabalho à 
medida que avançam e são transformados através 
do processo.
•	 eventos de negócio, criados interna e externamente 
23
e que afetam o processo, e como esses eventos 
disparam as atividades e decisões que fazem parte 
do processo. 
•	 Decomposição do processo, ilustrando como 
o processo de negócio é subdividido em partes 
menores a partir do mais alto nível identificado até o 
mais baixo nível.
•	 Requisitos de cliente, detalhando os compromissos 
com o cliente em relação à entrega do produtoou serviço, e os indicadores de desempenho 
estabelecidos e medidos no processo para assegurar 
que esses compromissos sejam cumpridos. 
•	 estrutura organizacional e descrição de como as 
funções e papéis na organização são estabelecidos 
para apoiar a execução do processo. 
•	 Funcionalidades dos sistemas de informação e como 
essas funcionalidades são utilizadas para apoiar a 
execução do processo 
BPM implica em um comprometimento permanente 
e contínuo da organização para o gerenciamento de seus 
processos. Isso inclui um conjunto de atividades, tais como 
modelagem, análise, desenho, medição de desempenho 
e transformação de processos. envolve uma continuidade, 
um ciclo de feedback sem fim para assegurar que os processos 
de negócios estejam alinhados com a estratégia organizacional 
e ao foco do cliente.
a Figura abaixo ilustra o ciclo dos processos para 
implantação do BPM e demonstra que eles devem estar em 
contínua análise. 
Figura 2 – Ciclo dos processos para implantação do 
BPM.
FOnTE: aBPMP (2013).
até aqui pôde-se notar que a implementação da gestão 
de Processos não é algo simples, e, que ao decidir-se implantá-
la em uma organização, será necessário comprometimento e 
esforço de todos os colaboradores, necessitando, ainda, que 
a estrutura organizacional seja revista, de modo a direcionar 
mudanças alinhadas às estratégias da empresa no que diz 
respeito a gerenciar as organizações por processos. 
2- Modelagem de processos 
a modelagem de processos alia o foco do BPM em 
desenvolvimento e execução com o monitoramento e 
execução da estratégia, através de um equilíbrio integrado, 
que irá conectar melhor a estratégia à execução em tempo 
real, para melhorar a capacidade de resposta. Dessa forma, 
necessita de um conjunto de habilidades e técnicas para 
permitir compreender, comunicar e gerenciar componentes 
de processos de negócio.
Desenvolver modelos de processos envolve vários 
papéis devido à ampla variedade de usos desses modelos, 
podendo envolver muitas pessoas em diversos papéis dentro 
da empresa (aBPMP, 2013). os modelos podem ser criados 
por indivíduos ou por grupos, que descrevem o escopo e a 
profundidade do negócio que estão tratando, podendo seguir 
a seguinte estrutura:
•	 Facilitador: liderança executiva;
•	 Modelador: gerência intermediária;
•	 especialistas para detalhar as atividades: executores 
que realizam o trabalho.
as abordagens de modelagem de processos podem ser 
de cima para baixo (top-down), ou de baixo para cima (bottom-
up), variando de acordo com o propósito e escopo do esforço, 
os quais devem ser determinados para que se aplique a melhor 
abordagem.
as abordagens de baixo para cima são centradas em 
fluxos de trabalho e tarefas, portanto, apresentam melhor 
resultado quando se busca modelar o funcionamento de 
áreas funcionais. Já a abordagem de cima para baixo é mais 
indicada para processos cujos esforços de transformação 
começam com o desenvolvimento de um modelo de estado 
futuro e, em seguida, determinam o que precisa ser feito para 
implementar esse modelo. 
existem várias ferramentas de modelagem disponíveis que 
vão desde o uso de simples quadros brancos, flip-chart ou notas 
autoadesivas, até ferramentas sofisticadas e especializadas de 
BPM que incluem modelagem e armazenamentos de dados 
para modelos de processos. 
a modelagem de processos pode ser feita de maneira 
eficaz e eficiente usando qualquer tipo de ferramenta, já que 
o foco é o processo e não a ferramenta. Porém, é importante 
que se faça a escolha da ferramenta de modelagem com base 
no contexto mais amplo de aplicação de BPM na organização, 
permitindo evolução dos modelos de processos em um futuro.
3- Representações gráficas da 
modelagem 
•	 DIagRaMa, MaPa oU MoDelo De 
PRoCeSSoS 
apesar de rotineiramente serem utilizados como 
sinônimos, diagrama, mapa e modelo são, na prática, 
diferentes estágios de desenvolvimento, cada qual agregando 
mais informação e utilidade para entendimento, análise e 
desenho de processos.
A figura 3 traz uma ilustração de como se apresenta 
visualmente cada um deles. 
24Ferramentas e Métodos de Gestão
Figura 3 – Representação visual de um diagrama, mapa e modelo.
Fonte: aBPMP (2013).
Um diagrama retrata os principais elementos de um fluxo 
de processo, mas omite detalhes menores de entendimento dos 
fluxos de trabalho. Já um mapa fornece uma visão abrangente 
dos principais componentes do processo e apresenta maior 
precisão do que um diagrama. E, por fim, um modelo 
representa com maior precisão o funcionamento daquilo que 
está sendo modelado, requerendo assim mais dados acerca 
do processo e dos fatores que afetam seu comportamento 
(aBPMP, 2013).
algumas ferramentas de modelagem podem ser 
utilizadas para capturar e catalogar componentes de processo 
e informações associadas para organizar, analisar e gerenciar 
o portfólio de processos da organização. as ferramentas de 
modelagem variam em número e tipos de componentes e 
informações que podem capturar, o que afeta os tipos e níveis 
de análise de desempenho de processos que modeladores 
podem realizar. 
•	 BUSINESS PROCESS MODEL AND 
NOTATION (BPMN) 
Business Process Model and Notation é um padrão criado 
pela Business Process Management Initiative (BPMI), incorporado 
ao Object Management Group (oMg), grupo que estabelece 
padrões para sistemas de informação. a simbologia da BMPN 
permite criar modelos de processos de negócio – Business 
Process Diagrams (BPD) para finalidades de documentação e 
comunicação (aBPMP, 2013).
essa notação apresenta um conjunto robusto de 
símbolos para modelagem de diferentes aspectos de 
processos de negócio. Como na maioria das notações, os 
símbolos descrevem relacionamentos claramente definidos, 
tais como fluxo de atividades e ordem de precedência. De 
acordo com Tessari (2008), um dos desafios da BPMN é 
criar mecanismos simples para a construção de modelos de 
processos de negócio, mas que tenham a capacidade de lidar 
com a complexidade existente nos processos de negócio.
em BPMN, raias dividem um modelo em várias linhas 
paralelas. Cada uma dessas raias é definida como um papel 
desempenhado por um ator na realização do trabalho. o 
trabalho se move de atividade para atividade, seguindo o 
caminho do fluxo de papel a papel. A forma como os modelos 
em BPMN são elaborados deve ser guiada por padrões 
corporativos, caso a visão de longo prazo seja a construção 
de um modelo integrado de negócio da organização. esses 
padrões devem reger quando e como as raias são definidas 
(papel), como as atividades são decompostas, que dados são 
coletados na modelagem, entre outros (CoSTa, 2009). 
25
Figura 4 – Processo desenhado a partir do método BPMN.
Fonte: exemplo de representação do BPMn (aBPMP, 2013).
Suas principais características são: apresentar ícones 
organizados em conjuntos descritivos e analíticos para atender 
a diferentes necessidades de utilização; permitir a indicação 
de eventos de início, intermediário e fim; fluxo de atividades 
e mensagens, comunicação intranegócio e colaboração 
internegócio.
4- Análise de processos
o objetivo da análise de processo é criar um entendimento 
das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades. 
a análise de processo é realizada por meio de técnicas que 
compreendem mapeamento, entrevista, simulações e outras 
técnicas analíticas e metodológicas. a análise de processo 
requer esforços, dedicação e recursos, além do envolvimento 
da administração superior da organização. os envolvidos 
devem assimilar informações oriundas do plano (construídos 
na fase do planejamento), modelos de processo, medições de 
desempenho, mudanças no ambiente externo e outros fatores, 
a fim de entender completamente os processos de negócio no 
escopo da organização como um todo. Nessa fase, deve ser 
informada a situação real do processo e não o que se pensa ou 
se deseja que ocorra (FeRReIRa, 2013).
Quando se deseja iniciar a análise de processos em 
uma empresa, inicialmente