PTI GESTÃO E ASPECTOS SOCIAIS

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ANHANGUERA EDUCACIONAL
POLO PINDAMONHANGABA/SP
CURSO DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
DALVA HELENA DE OLIVEIRA – RA 7885625085 - 1º SEMESTRE
PRODUÇÃO TEXTUAL INDIVIDUAL
TEMÁTICA INTERDISCIPLINAR: Gestão e Aspectos Sociais
PINDAMONHANGABA
2018
DALVA HELENA DE OLIVEIRA – RA 7885625085
PRODUÇÃO TEXTUAL INDIVIDUAL
TEMÁTICA INTERDISCIPLINAR: Gestão e Aspectos Sociais
Produção Textual Individual
Apresentado ao Curso de Tecnologia em Gestão de Recursos Humanos da Faculdade Anhanguera Educacional como requisito à obtenção de nota para aprovação das disciplinas integradoras: Modelos de Gestão, Gestão de Projetos, Empreendedorismo, Homem, Cultura e Sociedade e Legislação Social e Trabalhista.
Tutor à Distância: Profº- Tutor EAD Amado Leite
PINDAMONHANGABA
2018
INTRODUÇÃO
O planejamento e a análise do negócio como um todo são ações essenciais a toda empresa que está entrando no mercado. É necessário conhecer o ambiente em que e está inserido, saber de suas forças e fraquezas, e conhecer os concorrentes e os clientes. 
O trabalho proposto tem como principal objetivo uma situação - problema de uma empresa familiar no ramo de fabricação de móveis e está passando por um momento delicado em seus processos de gestão e com a relação de seus funcionários. A empresa adota um modelo de trabalho pautado com o modelo de gestão burocrático.
Por fim, elaboramos um relatório que integre os principais pontos que são fundamentais para a MÓVEIS HEMEJAN melhorar sua gestão e a relação com seus funcionários e para alcançar os objetivos que se referem à abertura de novas filiais.
2. MODELO BUROCRÁTICO
Segundo Max Weber, a burocracia tem as seguintes características principais: 
Caráter legal das normas e regulamentos: baseada em legislação própria. Regras e normas previamente estabelecidas; 
Impessoalidade das relações: relações se dão entre cargos, não entre pessoas;
Rotinas e procedimentos padronizados: o ocupante de um cargo faz tarefas pré-estabelecidas;
Competência técnica e meritocracia: escolha baseada no mérito e na competência técnica, não em preferências pessoais;
Especialização da administração: separa a propriedades (meios de produção) e a administração (corpo diretivo);
Profissionalização dos participantes: os funcionários são profissionais especializados, que ocupa um cargo;
3. GESTÃO TRANSPARENTE
O modelo de gestão que traria a empresa um formato mais participativo é a gestão transparente. É um modelo de gerenciamento de empresas que prioriza a transparência. Isso significa que as informações não ficam limitadas a alguns poucos privilegiados na pirâmide hierárquica. Aliás, a própria pirâmide fica de lado, permitindo relações mais horizontais dentro da organização.
Uma das principais vantagens da gestão transparente é que a democracia na distribuição da informação serve para reforçar a confiança dos donos e diretores na equipe intensificando, dessa forma, o senso de união. Quando entendem exatamente qual é o reflexo dessa ação sobre o negócio, todos os colaboradores sentem-se mais à vontade para executar o trabalho.
4. GESTÃO POR RESULTADOS
O modelo de gestão que traria a empresa um formato mais “orientado para resultados” é a Gestão por Resultados (do inglês, Management by objectives ou Management by Results). É um modelo de Administração focado em ações que possam levar ao alcance das metas e objetivos baseado no comprometimento máximo dos profissionais, o que, infelizmente, nem sempre é comum no ambiente empresarial.
O modelo de Gestão por Resultados passa a ver no colaborador o elo entre a máxima eficiência e o alcance dos melhores resultados, avaliando o funcionário de acordo com a sua disposição e comprometimento em realizar o maior número de tarefas possível dentro do menor tempo.
5. EAP
A EAP é utilizada para “desmembrar” as fases de um projeto buscando facilitar a execução do mesmo, geralmente utiliza uma estrutura em arvore. A finalidade da EAP é colocar em evidência os itens reais necessários para a realização de um projeto tornando-se assim um elemento base para a elaboração do mesmo.
6. RACI
A equipe do projeto será composta pelo: gerente de projetos, um arquiteto, um analista de Recursos Humanos, um analista administrativo e um analista de marketing.
	EQUIPE DO PROJETO
	PAPEL DESEMPENHADO
	Gerente do projeto
	Planejamento, controle e execução do projeto.
	Arquiteto
	Atuação na construção e design da unidade.
	Analista de marketing
	Marketing, divulgação.
	Analista administrativo
	Atuação na aquisição de mobiliários e equipamentos.
	Analista de recursos humanos
	Recrutamento e treinamento de funcionários.
7. RISCOS ASSOCIADOS AO PROJETO
	RISCO
	PROBABILIDADE
	IMPACTO
	ESTRATÉGIA
	PLANO
	Não cumprimento do prazo de entrega da unidade
	Alta
	Alto (tempo\ custo)
	Prevenir
	Investir em disciplina
	Ultrapassar custo
	Baixa
	Alto
	Prevenção
	Negociar descontos com fornecedores
	Alteração de escopo
	Média
	Alto (tempo\custo)
	Mitigar
	Estabelecer prazos em consenso com o cliente
	Demora na contratação de pessoal especializado
	Alta
	Baixo
	Aceitar
	Adiar a oferta de alguns serviços
8. GEM – FATORES LIMITANTES
No tocante aos fatores passíveis de melhoria, como nos anos anteriores, as políticas governamentais continuam sendo citadas pela maioria dos especialistas, 81,7%, permanecendo o foco da preocupação na complexidade da legislação e carga tributária e no excesso de burocracia. Também se mantém entre os mais citados (31,2%), o apoio financeiro, destacando a escassez de fontes financiadoras para empresas iniciantes, dificuldade de acesso ao crédito e os altos custos do capital.
Entre os empreendedores, 44,8% também consideram que a legislação requer melhorias e que a carga tributária precisa ser reduzida. O acesso a recursos financeiros, embora lembrado como fator favorável por 14,1%, foi indicado por uma proporção maior de empreendedores (58,6%) como condição a ser melhorada.
9. GEM – PRINCIPAIS RECOMENDAÇÕES DOS ESPECIALISTAS
Principais recomendações dos especialistas para melhoria das condições para empreender no Brasil:
Diminuir as barreiras processuais para a abertura de empresas e manutenção de controles.
Criar legislação trabalhista e tributária específica para STARTUPS e empresas iniciantes e em crescimento.
Intensificar programas de capacitação do empresário, com noções financeiras, gestão de pessoas, liderança, inovação, marketing e produção.
Maior abertura comercial, com formação de acordos comerciais com países relevantes.
Maior incentivo para os micros e pequenos empresários através de linhas de crédito, para investimentos em máquinas e equipamentos e capital de giro, e melhor divulgação das linhas já existentes.
10. CONCEITO DE CULTURA DE INOVAÇÃO
Dobni (2008) destaca que “em um ambiente organizacional, inovação é frequentemente expressa através de comportamentos ou atividades que são em última análise ligados a uma ação ou resultado tangíveis” (p. 540). Assim concebida, a cultura de inovação, segundo o autor, tem sido definida como um contexto multidimensional que inclui a intenção de ser inovativo, a infra-estrutura que dá suporte à inovação, comportamento de nível operacional necessários a influenciar o mercado e a orientação de valor e o ambiente para implementar a inovação (Dobni, 2008, p. 540). Percebe-se, nessa definição, a concepção abrangente do contexto, incluindo aspectos estruturais e comportamentais, além de fatores internos e externos à organização.
Cultura de inovação, para Zien e Buckler (1997), compreende “líderes de todos os níveis das empresas altamente bem sucedidas e maduras contando e recontando estórias de experiências e explorações inovativas” (p. 275). Adotam uma perspectiva antropológica cultural na busca de compreender como esses tipos de empresas mantêm “o espírito inovativo vibrante e robusto empregando princípios de inovação” (Zien & Buckler, 1997,
p. 276).
11. FATORES ORGANIZACIONAIS
Os fatores organizacionais que afetam diretamente o processo de inovação numa empresa são:
Tamanho da empresa (empresas grandes apoiam as atividades de risco e as pequenas são mais eficientes na criação).
Idade da empresa (empresas antigas acumulam experiência e conhecimento e, por outro lado, estabelecem procedimentos e rotinas prejudiciais).
Estratégia de diversificação. 
Existência de exportações (internacionalização). 
Estratégia de diferenciação ou temor por canibalizar a venda de produtos já estabelecidos.
Ausência de gestão por resultados ou sistema de recompensas para inovação com incentivos para pesquisa e desenvolvimento.
Conjunto adequado de pessoas (conhecimento diversificado, qualificação, experiência e criatividade).
Espírito de equipe.
12. COMO EVITAR OU AMENIZAR O CONFLITO DE GERAÇÕES
O primeiro passo a ser dado por uma empresa que deseja lidar produtivamente com os conflitos entre gerações deve ser entender o comportamento e os objetivos de cada geração, a fim de elaborar estratégias que estimulem cada indivíduo a buscar aprimoramento e crescimento profissional. É preciso valorizar o conhecimento, a experiência e as competências de cada membro da equipe, mostrando como cada colaborador fortalece o conjunto.
Além disso, utilizar ferramentas como coaching e team building também pode ajudar bastante, pois essas iniciativas favorecem o estreitamento das relações e minimizam a possibilidade de conflito entre gerações.
Vale ressaltar que o líder é peça-chave na gestão dos conflitos e na busca pelo equilíbrio entre as gerações. E para garantir que essa importante tarefa seja adequadamente cumprida, ele deve procurar manter um bom relacionamento com seus colaboradores, promovendo a integração e a diversidade, além de demonstrar uma atitude positiva, de forma a engajar o grupo e trazer resultados sustentáveis para a empresa.
De acordo com a teoria estudada, Kant (1724-1804) foi um dos maiores filósofos de todos os tempos. Este filósofo alemão contribui com muitas correntes de pensamento, incluindo o conceito da autonomia.
Para Kant, a autonomia representava a liberdade para agir ou fazer algo, de forma determinada. No contexto da Administração, esta ideia é usada na prática diariamente. Como o Administrador é uma pessoa que toma decisões a todo o momento, é importante que ele tenha a autonomia necessária para tal.
O filósofo tem claro que sua contribuição foi muito importante, principalmente, por haver determinado o verdadeiro princípio, isto é, o princípio autêntico da moral, nas suas palavras, “com maior exatidão do que se fez até ao presente”. O que chama a atenção é a franqueza com que Kant vê sua contribuição e o quanto ele está satisfeito em poder fazer as pessoas se interessarem por uma qualidade pessoal, que não depende de apenas um interesse em nossa direção, mas sim, que nos torna capazes de sermos dignos da felicidade. Com isso Kant acredita que pelo fato de sermos dignos de felicidade já temos a consciência moral.
13. CONTRATO EM REGIME DE HOME OFFICE OU TELE TRABALHO
A nova lei trabalhista que cria regras para o home office, também conhecido como tele trabalho, diz que esta modalidade não está mais sujeita ao controle de jornada, já que no contrato deverão ser estabelecidas as condições e regras entre empregador e empregado, em que deverá haver acordo a respeito desse controle que poderá ser realizado por contagem pautada no cumprimento de tarefas, por exemplo. 
Existem também ferramentas tecnológicas que podem ser usadas para conhecimento e regulação do trabalho à distância. Então, segundo a lei, como não há a possibilidade de vigilância direta, não há o controle correto de horários e, portanto, não há necessidade de pagamento de horas extras, mas nada impede a existência de casos particulares em que existam acordos entre empregador e empregado, que pré-determinem jornadas e pagamentos por possíveis horas extras.
14. POSSIBILIDADE OU NÃO DA CONTRATAÇÃO DE MARCENEIROS
Em relação á terceirização de 30% dos marceneiros, seria sim possível. De acordo com o PL 4302/98 aprovado em 2017 se tornando a Lei 13.429/17, a terceirização da atividade-fim da empresa pode ser sim realizada. Antes dessa Lei apenas a atividade-meio podia ser terceirizada;
15. CONTRATO INTERMITENTE
O Contrato de Trabalho Intermitente é uma nova modalidade de contratação do trabalhador, expressamente prevista na Lei da Reforma Trabalhista.
Considera-se como intermitente o Contrato de Trabalho no qual a prestação de serviços, com subordinação, não é contínua, ocorrendo com alternância de períodos de prestação de serviços e de inatividade, determinados em horas, dias ou meses, independentemente do tipo de atividade do empregado e do empregador, exceto para os aeronautas, regidos por legislação própria. 
O contrato de trabalho intermitente será celebrado por escrito e registrado na CTPS, ainda que previsto acordo coletivo de trabalho ou convenção coletiva, e conterá:
- valor da hora ou do dia de trabalho, que não poderá ser inferior ao valor horário ou diário do salário mínimo, assegurada a remuneração do trabalho noturno superior à do diurno e observado o disposto no § 12; e
- o local e o prazo para o pagamento da remuneração.
A contribuição previdenciária e o FGTS deverão ser recolhidos mensalmente pela empresa nos termos da lei. 
16.CONSIDERAÇÕES FINAIS
Diante de tudo o que foi abordado neste trabalho a empresa MÓVEIS HEMEJAN necessitava de um auxilio para adotar um novo modelo de gestão empresarial para a efetiva participação de todos os colaboradores nas tomadas de decisões e para um novo projeto frente à abertura de filiais por todo o Brasil.
Com o término do projeto pode-se verificar que o novo modelo de gestão empresarial trouxe resultados positivos perante seus colaboradores, além de contribuir para absorver as tendências de mercado e inovar os seus produtos. Além da contribuição, através da abertura de filiais, para a geração de novos empregos, boa rentabilidade e capital de giro, gerando assim satisfação profissional a todos e aos resultados ao qual todos buscavam. 
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS:
http://moodle.fgv.br/cursos/centro_rec/docs/caracteristicas_burocracia_segundo_weber.doc
http://www.okconcursos.com.br/apostilas/apostila-gratis/111-administracao-geral/163-caracteristicas-da-burocracia#.WwwcDTQvyj4
https://sandrocan.wordpress.com/2012/05/04/diferencas-entre-o-modelo-burocratico-e-o-modelo-contemporaneo-2/
https://fsense.com/pt/gestao-transparente-entenda-a-importancia-e-saiba-como-fazer/
https://www.setting.com.br/blog/gestao-empresarial/o-que-e-gestao-por-resultados-e-como-desenvolve-la/
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/eap-estrutura-analitica-de-projeto/33337/
file:///C:/Users/CASA/Downloads/2678-9653-1-PB.pdf
https://www.elirodrigues.com/como-fazer-uma-eap-wbs/
http://www.scielo.br/pdf/rac/v18n4/1415-6555-rac-18-04-00372.pdf
http://www.bibliotecas.sebrae.com.br/chronus/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/b4607994f241c36ef87a76f233fda2cf/$File/7578.pdf
https://blog.contaazul.com/conflito-de-geracoes-nas-empresas-como-lidar
http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/como-gestionar-pessoas-de-diferentes-geracoes-em-uma-empresa,04fd8fa0672f0510VgnVCM1000004c00210aRCRD
http://www.anima-opet.com.br/pdf/anima5-Seleta-Externa/Haide-MariaHupffer.pdf
https://www.anamatra.org.br/artigos/25552-o-teletrabalho-nanova-clt.
http://www.guiatrabalhista.com.br/tematicas/contrato-de-trabalho-intermitente.htm