PIM 8

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UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP 
 
 
 
 
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO HOSPITALAR 
 
 
 
 
PROJETO INTEGRADO MULTIDISCIPLINAR – PIM VIII 
 
 
 
 
 
 
 
ANÁLISE DO HOSPISTAL UNIVERSITÁRIO DA UNIVERSIDADE FEDERAL DE 
SÃO CARLOS – HU-UFSCar 
 
 
 
 
SILVANA ALAMINO - 1865033 
 
 
 
 
 
 
COTIA 
2019 
 
RESUMO: o objetivo deste Projeto Integrado Multidisciplinar é descrever e analisar a 
função de um gestor hospitalar no momento da criação do planejamento estratégico 
e da prevenção de acidentes, também discutiremos sobre a formação do Sistema 
Único de Saúde e dos programas em que ele se envolve. 
Palavras-Chaves: PIM, Gestão Hospitalar, SUS, Prevenção. 
 
 
ABSTRACT: The purpose of this Multidisciplinary Integrated Project is to describe and 
analyze the role of a hospital manager when creating strategic planning and accident 
prevention, we will also discuss the formation of the program of Sistema Único de 
Saúde and the programs in which it is involved. 
Keywords: PIM, Hospital Management, SUS, Prevention. 
 
 
SUMÁRIO 
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 5 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE ...................................................... 6 
2.1 Plano de Ação ....................................................................................................... 6 
3 SAÚDE PÚBLICA ................................................................................................... 15 
3.1 Sistema Único de Saúde ..................................................................................... 15 
3.2 Programa de Agentes Comunitários de Saúde ................................................... 15 
3.3 Estratégia Saúde da Família ............................................................................... 16 
4 SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO ...................................... 18 
5 CONCLUSÃO ......................................................................................................... 21 
7 REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 22 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 A gestão não é apenas a arte de administrar normas, processos, pessoas, para 
a melhoria e a evolução do setor hospitalar. Essa habilidade é o principal pilar para o 
desenvolvimento de todo o segmento, principalmente das pessoas, das organizações, 
das empresas, das instituições e de tudo que se conecta ao setor saúde. 
 Gerir um hospital é a grande arte de administrar toda uma estrutura dedicada 
ao sistema de saúde, sendo a principal estratégia para organizar as atividades que 
compõem esse universo, e, assim, alcançar não apenas o cumprimento do resultado, 
mas a satisfação do valoroso papel para qual toda essa estrutura hospitalar foi 
montada: o cuidado ao paciente. 
 Uma das funções de um gestor é realizar o planejamento estratégico da 
empresa. O planejamento envolve muitas etapas e um deles é a criação de um plano 
de ação. Este é um projeto em que é consolidado todas as informações sobre o 
objetivo desejado, desde as atividades para concretizá-lo, passando pelos recursos 
físicos, monetários, humanos, entre outros necessários. Essa ferramenta permite que 
todas as decisões sejam tomadas antes mesmo de colocadas em prática, garantindo 
mais assertividade e correção prévia de eventuais problemas. Um bom plano de ação 
pode ser até base para um planejamento estratégico. 
 Outra função de um gestor hospitalar é articular os objetivos da empresa com 
as políticas públicas de saúde. No Brasil, existe o maior programa de saúde do mundo, 
o Sistema Único de Saúde, conhecido como o SUS. É ele que norteia todo o 
planejamento estratégico governamental e, com ele, vem todo um sistema de políticas 
que reforça o programa. 
 E, por fim, discutiremos a importância da prevenção de acidentes no trabalho. 
Uma empresa que não tem um sistema eficaz de contenção de acidentes não 
consegue funcionar eficientemente. Por isso, é preciso que o gestor organize uma 
comissão de prevenção de acidentes. 
6 
 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM SAÚDE 
 
 Neste capítulo, discutiremos acerca da importância da utilização do 
planejamento para a implementação de estratégias e planos de ação nas 
organizações hospitalares a partir da missão, da visão e dos valores da empresa. 
 O objetivo da missão da empresa é detalhar sua razão de existir. Deve mostrar 
o segmento em que o negócio está inserido e como a empresa espera ser reconhecida 
por seus clientes, fornecedores e parceiros. Na empresa HU-UFSCar, a missão é 
“prestar assistência de excelência ao usuário do Sistema Único de Saúde em um 
ambiente de formação profissional de qualidade, com geração de conhecimento 
científico e inovação tecnológica”. No trecho a empresa deixa claro o seu foco – 
atender pacientes do SUS – e seu objetivo – formar profissionais da área da saúde. 
 O foco da visão deve mostrar em qual lugar o empreendedor deseja chegar, ou 
seja, o objetivo. Vejamos a visão da empresa consultada: “ser uma instituição 
acreditada e referência em ensino, pesquisa e assistência interprofissional em níveis 
de atenção à saúde de média e alta complexidade”. Aqui vemos que o hospital objetiva 
chegar a excelência no ensino, pesquisa e atendimento da comunidade, em especial, 
em atendimento que requer um maior conhecimento. 
 Finalmente, os valores são os princípios éticos que norteiam o dia a dia da 
empresa. A instituição tem como valores a ética, a excelência, a humanização, a 
transparência, a empatia, a inovação, o comprometimento, a sustentabilidade, a 
valorização das pessoas, o foco nos clientes e a eficiência. 
 
2.1 Plano de Ação 
 
 Criar planos no negócio é sempre algo bastante importante nas organizações, 
no entanto a capacidade de transformar objetivos em atividades diárias é um ponto 
fundamental para o bom funcionamento da empresa. Portanto, o Plano de Ação tem 
responsabilidade de traduzir todo um estudo teórico em ações práticas. 
 Longe de ser apenas uma lista de afazeres, o Plano de Ação é uma ferramenta 
de gestão que permite o acompanhamento dos avanços das atividades. Através dele, 
é possível que o gestor verifique quais são os status de uma atividade, quem é o 
7 
 
responsável por ela, qual sua posição de acordo com o cronograma, quanto custa 
esta atividade entre outros. Este acompanhamento facilita a gestão do processo de 
execução de uma determinada ação, permitindo que se tome medidas como alteração 
de prazos para conclusão, alocação de novos recursos e troca de responsáveis. 
 O Plano de Ação é voltado às ações fora das rotinas diárias, àquelas que 
pertencem ao Planejamento Estratégico e aos projetos, assim ele separa o que é parte 
de um planejamento maior e mais profundo do que é rotina ou urgência. 
 Um Plano de Ação pode e deve ser utilizado diariamente, para descrever as 
inúmeras atividades que precisam ser realizadas para que uma meta, um objetivo seja 
alcançado. Porém, o melhor momento para desenvolvê-lo é após a revisão do Plano 
Estratégico da organização. 
 Uma vez definidas e ajustadas as metas estratégicas daquele período é preciso 
pensar como estas metas serão alcançadas. O que deve ser feito, o que tem 
prioridade, quem deve fazê-lo e por fim quem irá monitorar e cobrar a execução da 
tarefa. 
 Esta última parte é de suma importância dado que o Plano de Ações está, neste 
caso, atrelado ao Plano Estratégico, não fazendo parte das atividades rotineirasde 
uma área ou colaborador. Desta forma, é fácil colocarmos o documento na gaveta. 
Daí a importância de monitorar o andamento das atividades e cobrar seu cumprimento 
dentro dos prazos estabelecidos. O material ainda deve ser exibido, estar à mostra, 
para que não se esqueça do que deve ser cumprido e para que todos possam ter a 
informação à mão. 
 Quando bem executado, o Plano de Ação transforma um objetivo ideal em um 
conjunto de ações práticas que, quando concluídas tornarão realidade a visão 
idealizada durante a fase de planejamento. 
 O HU-UFSCar utiliza o Plano Diretor Estratégico – PDE – como um plano de 
ação aberto ao público. Nele está contido todas as metas e resultados em um período 
de dois anos. O PDE analisado neste projeto compreende o período de 2017 a 2018. 
 De acordo com o PDE, o plano de ação teve 14 objetivos divididos em quatro 
áreas conforme a tabela a seguir. 
 
Tabela 1 – Plano de Ação do HU-UFSCar 
 
8 
 
 
MP1 - Insuficiência de articulação externa 
NC1 - Indefinição do papel do HU na Rede de Atenção à Saúde 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
Ação 1 
Mapear / Identificar as necessidades e 
capacidades dos parceiros SMS, DRS 
e UFSCar 
 
 
 
 
Estabelecer a contratualização 
com o gestor local de Saúde, 
contemplando: 
 
1 - Migrar do perfil de solicitante 
para executante; 
2 - Elevar a participação das 
internações e dos Exames 
Complementares na 
produção/faturamento do HU; 
3 - Garantir a sustentabilidade 
financeira do HU; 
4 - Ampliar atividades 
acadêmicas. 
Percentual de pacientes recebidos via CROSS 
= (nº admissões via sistema CROSS/total de 
admissões da urgência) *100 
 
50% dos pacientes internados na urgência 
via sistema CROSS ao final de 2018 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cognitivos 
Políticos 
Organizacionais 
 
Ação 2 
Mapear / Identificar as vocações e 
serviços que garantam a 
sustentabilidade financeira do HU 
Percentual de cumprimento da meta 
quantitativa = (faturamento do HU / 
R$420.000,00) *100 
Produzir 100% da meta quantitativa prevista 
na contratualização ao final de 2018 
 
Ação 3 
Definir as necessidades que serão 
atendidas no curto, médio e longo 
prazos 
Número de programas de residências em 
saúde oferecidos 
2 programas de residência médica e 2 
programas de residência multiprofissional 
com editais abertos ao final de 2018 
 
 
Ação 4 
 
Negociar a contratualização (de cada 
proposta) 
 
Percentual de estágios hospitalares 
curriculares obrigatórios da UFSCar no HU = 
(número de estágios no HU / total de estágio 
hospitalares curriculares obrigatórios) *100 
 
 
40% dos estágios hospitalares curriculares 
obrigatórios da área da saúde executadas 
no HU-UFSCar ao final de 2018 
Ação 5 
Implementar os serviços 
contratualizados 
 
Ação 6 
 
Implementar programas de 
residencias 
Faturamento total dos serviços de SADT Duplicar o faturamento até o final de 2018 
Faturamento total das internações Triplicar o faturamento até o final de 2018 
NC2 - Insuficiência na geração de informações assistenciais, administrativas e acadêmicas 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
 
Ação 7 
 
Mapear/ Identificar as informações 
necessárias (internas e externas) 
 
1. Garantir que todos os 
processos mapeados sejam 
monitorados por indicadores. 
2. Possibilitar que todas as 
Unidades, Setores, Divisões e 
Gerências utilizem indicadores 
para tomada de decisões 
3 Ter uma política de acesso, 
processamento e gestão da 
informação do HU 
Percentual de processos mapeados e 
implantados= (Percentual de processos 
mapeados e implantados que operam 
baseados em indicadores/ total de processos 
mapeados) *100 
 
100% processos mapeados e implantados 
com indicadores monitorados ao final de 
2018 
 
 
 
 
 
Cognitivos 
Políticos 
Organizacionais 
 
 
Ação 8 
 
Identificar as fontes de informação 
(onde encontrar o dado) 
Percentual de unidades gestoras que operam 
com indicadores = (nº de Unidades Gestoras 
que operam baseadas em indicadores/total de 
Unidades Gestoras) *100 
 
100% das Unidades Gestoras fazendo 
análise crítica dos indicadores 
 
Ação 9 
 
Definir método de 
análise/processamento (como gerar a 
informação) 
 
Percentual de indicadores monitorados = (nº de 
indicadores monitorados/total de indicadores 
definidos) *100 
 
100% indicadores definidos monitorados 
 
9 
 
 
Ação 10 
Definir métodos de disponibilização 
das informações (onde encontrar a 
informação analisada) 
 
 
Ação 11 
Criar uma política de acesso, 
processamento e gestão da 
informação do HU 
NC3 - Baixa Resolutividade Assistencial 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
 
Ação 12 
 
 
Implantar laboratório básico de 
análises clínicas 
 
 
 
1. Diminuir a dependência de 
recursos diagnósticos e 
terapêuticos externos; 
2. Migrar do perfil de solicitante 
para executante; 
3. Ampliar atividades acadêmicas 
 
Percentual de transferência de pacientes 
internados = (n de pacientes internados 
transferidos/total de internações) *100 
 
 
< 10% 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cognitivos 
Políticos 
Organizacionais 
Financeiros 
 
Ação 13 
 
Implantar laboratório de anatomia 
patológica 
Percentual de pacientes readmitidos em até 72 
horas = (n readmissões de pacientes que 
tiveram alta há menos de 72 horas / total de 
altas médicas para domicílio) *100 
 
< 10% 
 
Ação 14 
Implantar serviço de 
cardiodiagnóstico (eco, holter, MAPA, 
ergométricos) 
 
Percentual de saídas "red flags" = (n de saídas 
red flags/ n total de saídas) *100 
 
<30% 
 
Ação 15 
Implantar serviço de endoscopia 
(EDA, EDB, Endoscopia 
Ginecológica, broncoscopia) 
 
Ação 16 
Implantar de Serviço de Atenção 
Domiciliária 
 
Ação 17 
Implantar de Hospital-Dia (cir amb, 
estomaterapia, sondas, infusão, 
antálgica) 
 
 
Ação 18 
Implantar de Ambulatórios de 
Especialidades correlacionadas às 
Linhas de Cuidado: Doenças 
Cardiovasculares; Saúde Mental; 
Doenças Infecciosas; Saúde da 
Criança e do Adolescente; e Clínica 
Cirúrgica 
Ação 19 Implantar de Serviço de RNM 
 
Ação 20 
Implantar 1a etapa do CTI com 10 
leitos de Terapia Intensiva para 
adultos 
 
 
10 
 
 
 
Ação 28 
 
 
Credenciar leitos qualificados e 
serviços 
 
 
 
 
 
 
1 -Implantar as Linhas de 
Cuidado integradas à RAS; 2- 
Aumentar a resolutividade 
assistencial; 
3- Ampliar serviços e credenciar 
leitos qualificados. 
 
Percentual de leitos qualificados autorizados 
em relação ao total de leitos do HU = (número 
de leitos qualificados autorizados/número total 
de leitos do HU) *100 
 
 
60% dos leitos qualificados autorizados 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cognitivos 
Políticos 
Organizacionais 
 
Ação 29 
Implantar Linhas de Cuidado: 
Doenças Cardiovasculares; Saúde 
Mental; Doenças Infecciosas; Saúde 
da Criança e do Adolescente; e 
Clínica Cirúrgica 
Percentual de contribuição do faturamento de 
novos serviços e leitos qualificados = 
(faturamento de novos serviços e 
leitos/faturamento total do HU) *100 
 
50% de contribuição no final de 2018 
 
 
 
 
Ação 30 
 
 
 
Formalizar o "Perfil Assistencial do 
HU-UFSCar" 
Percentual de linhas de cuidado implantadas = 
(número de linha implantadas / total 
planejadas) *100 
50% de implantação das linhas de cuidado 
planejadas até o final de 2018 
 
Percentual de pacientes atendidos em linhas 
de cuidado = (número de pacientes internados 
inseridos em Linhas de cuidado / total de 
internados no mês) *100 
 
 
> 50% aofinal de 2017 e > 70% ao final de 
2018 
NC7- Implementação parcial do modelo de Atenção Hospitalar 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
 
Ação 31 
 
 
Implantar a Clínica Ampliada (CA) 
 
 
 
 
 
Garantir o acesso, a qualidade da 
assistência e a segurança do 
paciente por meio da efetiva 
implementação das estratégias: 
clínica ampliada, gestão da 
clínica, horizontalização do 
cuidado por equipe de referência 
com apoio matricial 
multiprofissional e alta 
responsável. 
 
Percentual de pacientes acolhidos por meio de 
classificação de risco = (nº de pacientes 
classificados por serviço/ total de pacientes 
atendidos no serviço) *100 
 
> 90% para PAs e SADTs 
 
> 70% para ambulatórios 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cognitivos 
Políticos 
Organizacionais 
 
Ação 32 
 
Implantar ferramentas da Gestão da 
Clinica 
Percentual de pacientes readmitidos em até 72 
horas = (n readmissões de pacientes que 
tiveram alta há menos de 72 horas / total de 
altas médicas para domicílio) *100 
 
< 10% 
 
Ação 33 
 
Consolidar o trabalho da Equipe de 
Referência 
Percentual de resposta "sim" na questão "Você 
indicaria esse hospital a algum familiar seu?" 
da pesquisa de satisfação do usuário 
 
> 90% 
 
Ação 34 
Consolidar a utilização do plano 
terapêutico como ferramenta de 
microgestão 
Percentual de protocolos de segurança do 
paciente obrigatórios implantados = (nº de 
protocolos implantados/6) *100 
 
83% (5 protocolos obrigatórios implantados) 
Ação 35 
Consolidar o processo de alta 
responsável 
Taxa de infecção hospitalar < 5% 
 
 
 
11 
 
 Número de ferramentas de gestão da clínica 
implantadas 
5 
 
 
Ação 36 
 
Reestruturar o trabalho dos GTecs 
Percentual de saídas "red flags" = (n de saídas 
red flags/ n total de saídas) *100 
 
<30% 
NC8 - Indefinição do Modelo de Gestão Hospitalar 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
 
Ação 37 
 
Revisar a estrutura organizacional e o 
modelo de gestão hospitalar 
 
 
 
1- Estrutura organizacional 
revista 
2- Gestão participativa 
implementada 
3- Gestão por processos 
implementada (com 
monitoramento de indicadores de 
desempenho) 
4- Planejamento integrado entre 
as gerencias 
5- Projetos alinhado aos 
processos de trabalho 
implantados (assistenciais, 
administrativos e acadêmicos) 
6- Programa de Gestão de 
Desempenho por Competências 
implementado 
Percentual de membros da equipe gestora 
capacitados para gestão por processos e por 
projetos = (número de membros da equipe 
gestora capacitados/ número total de gestores) 
*100 
 
100% da equipe gestora capacitada ao final 
de 2017 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Cognitivos 
Políticos 
Organizacionais 
Ação 38 
Elaborar política de capacitação para 
gestão de projetos e processos 
 
Percentual dos processos críticos mapeados = 
(número de processos críticos 
mapeados/número de processos críticos) *100 
 
100% processos críticos mapeados ao final 
de 2018 
Ação 39 
Implementar gestão por processos 
(assistenciais, acadêmicos e 
administrativos) 
 
 
Ação 40 
 
Promover a interação dos planos das 
gerencias no nível tático e 
operacional 
Percentual dos colaboradores (equipe 
operacional) capacitados para implementação 
dos processos mapeados = (número de 
colaboradores capacitados/número de 
colabores) *100 
 
100% da equipe operacional capacitada ao 
final de 2018 
 
Ação 41 
 
Implementar ações de controle social 
 
Percentual de projetos intersetoriais = (número 
de projetos intersetoriais/total de projetos) *100 
 
80% dos projetos do HU com perfil 
intersetorial ao final de 2018 
 
Ação 42 
Implementar o Programa GDC 
alinhado ao PDE 
Taxa de colaboradores que atingiram as metas 
previstas no GDC 
80% dos colaboradores com metas previstas 
atingidas 
NC9 - Ausência de ações integradas na gestão da segurança do paciente, colaboradores e meio ambient 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
 
 
Ação 43 
 
 
Criar uma equipe para gerir as 
questões de meio ambiente 
1- Reduzir, mitigar e prevenir 
eventos adversos e acidentes do 
trabalho; 
2- Contribuir para práticas e 
processos seguros que garantam 
a sustentabilidade ambiental; 
3- Atender a legislação vigente; 
Número de notificações de eventos adversos e 
incidentes 
Aumentar 30% o número de notificações dos 
eventos adversos e incidentes até o final de 
2018 
 
 
Cognitivos 
Organizacionais 
Número de notificações de acidentes do 
trabalho 
Aumentar em 30% o número de notificações 
de acidentes do trabalho até o final de 2018 
 
 
 
12 
 
 
Ação 44 
Mapear as ações de segurança do 
paciente, trabalhadores e meio 
ambiente com base nas legislações 
aplicáveis e exigências das 
instituições acreditadoras 
4- Promover uma gestão 
integrada de riscos; 
5- Promover cultura de 
segurança do paciente, 
colaboradores e meio ambiente. 
Implantar um plano de sustentabilidade 
ambiental 
Plano implantado e monitorado até o final de 
2018 
 
 
 
Ação 45 
 
Integrar as ações de gestão da 
segurança do paciente, trabalhadores 
e meio ambiente em um fórum 
Percentual de itens atendidos das normas 
técnicas e legislação vigente = (número de 
itens atendidos/número total de itens das 
normas técnicas e legislação vigente) *100 
Atender a 80% dos itens das normas 
técnicas e legislação vigente até final de 
2018 
 
Ação 46 
 
Implementar modelos e ferramentas 
de gestão integral de riscos 
 
Nível de cultura de segurança do HU-UFSCar 
(instrumento de pesquisa de cultura de 
segurança a ser implementado) 
 
Atingir nível "bom" até o final de 2018 
NC10 - Implementação incipiente de estruturas e programas para humanização direcionados aos trabalhadores e usuários 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
 
 
 
 
 
 
Ação 47 
 
 
 
 
 
Estabelecer e implantar a política 
única de humanização do HU- 
UFSCar em consonância com as 
diretrizes do HumanizaSUS 
Contemplar todas as diretrizes do 
HumanizaSUS 
1- Ampliação do acesso com 
redução de filas e do tempo de 
espera; 
2- Atendimento acolhedor e 
resolutivo, baseado em critérios 
técnicos; 
3- Implantação de modelo de 
atenção com 
corresponsabilização e vínculo; 
4- Garantia dos direitos dos 
usuários; 
5- Valorização do trabalho na 
saúde; 
6- Gestão participativa nos 
serviços. 
 
Percentual de pacientes acolhidos por meio de 
classificação de risco = (nº de pacientes 
classificados por serviço/ total de pacientes 
atendidos no serviço) *100 
 
 
> 90% para PAs e SADTs 
> 70% para ambulatórios 
 
 
 
 
 
 
Cognitivos 
Organizacionais 
Taxa de resposta "sim" na questão "Você 
indicaria esse hospital a algum familiar seu?" 
da pesquisa de satisfação do usuário 
 
> 90% 
 
Percentual de pacientes atendidos em linhas 
de cuidado = (número pacientes internados 
inseridos em Linhas de cuidado / total de 
internados no mês) * 100 
 
 
> 50% ao final de 2017 e > 70% ao final de 
2018 
NC11 - Insuficiência de programas de capacitação 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
 
Ação 48 
 
 
Integrar o programa de educação 
permanente ao Programa GDC 
1- Maior envolvimento dos 
colaboradores em atividades de 
educação permanente e 
continuada 
2- Desenvolver a cultura de 
melhoria contínua da qualidade 
 
Percentual de chefias capacitadas no 
Programa GDC = (número de chefias 
capacitadas no Programa GDC/ número de 
chefias) *100 
 
 
100% das chefias capacitadas 
 
 
Cognitivos 
Organizacionais 
 
 
13Ação 49 
 
Ampliar o programa de educação 
permanente 
do cuidado, do ensino e da 
gestão 
4- Promover a integração e a 
melhoria das relações entre as 
equipes 
5- Programas de educação 
permanente e continuada 
alinhados as necessidades das 
equipes 
 
Taxa de avaliações ótimo e bom nas 
avaliações das atividades de EP e EC 
 
80% de avaliações ótimo e bom 
 
 
 
 
Ação 50 
 
 
Elaborar Programa de Educação 
Continuada 
 
Taxa de colaboradores participantes em 
atividades de EP 
 
Taxa de colaboradores participantes em 
atividades de EC 
 
100% participação em pelo menos 1 
atividade de EP por ano 
 
100% participação nas atividades de EC 
planejadas para a área por ano 
MP4 - Infraestrutura inadequada 
NC12 - Morosidade do processo de aquisição de bens e serviços 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
Ação 51 Mapear os processos de aquisição 
 
 
1. Garantir o atendimento integral 
das requisições de insumos e 
ordens de serviço de forma 
efetiva (tempo, custo, 
especificação técnica e 
quantidade) 
 
Tempo de conclusão do processo = Data de 
Final - Data Inicial 
 
100% dos processos de aquisição 
finalizados em até 90 dias ao final de 2018 
 
 
 
 
Cognitivos 
Organizacionais 
Ação 52 
Implantar as rotinas de aquisição 
conforme padrão 
Ação 53 
Monitorar indicador e ciclos de 
melhoria 
 
 
Percentual de empenhos = (Total de 
empenhados/ total de solicitações recebidas) 
*100 
 
 
Aquisição efetiva (qualidade e quantidade) 
de no mínimo 90% das aquisições 
solicitadas ao final de 2018 
 
Ação 54 
Realizar planejamento anual de 
compras e serviços 
 
Ação 55 
Estabelecer rotina para atendimentos 
emergenciais 
NC13 - Ausência de plano diretor de infraestrutura (física e tecnológica) do HU 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
Ação 56 
Realizar levantamento de situação 
física / tecnológica do HU 
1. Definição de prioridades para 
realização de obras e aquisição 
de equipamentos 
2. Ter subsídios técnicos para 
ampliar possibilidades de 
captação de recursos para obras 
e aquisição de equipamentos; 
3. Aumentar a transparência das 
decisões gerenciais para a 
sociedade 
4. Dar visibilidade ao 
 
Percentual de recursos captados para 
execução de projetos previstos no plano diretor 
= (Quantidade de recursos 
captados/quantidade de recursos previstos no 
plano diretor) *100 
 
 
100% de recursos captados até o final do 
prazo do Plano Diretor 
 
 
 
 
Cognitivos 
Políticos 
Organizacionais 
 
Ação 57 
Realizar levantamento de premissas 
técnicas 
 
 
Ação 58 
 
Verificar a aderência às premissas 
técnicas (entre ações 1 e 2) 
 
Percentual de projetos alinhados com o Plano 
Diretor = (número de projetos 
alinhados/número total de projetos) *100 
 
100% de projetos de obras alinhados com o 
Plano Diretor 
 
 
 
14 
 
Ação 59 
Consolidar os levantamentos 
(Relatório situacional) 
planejamento estratégico e 
subsidiar futuros planejamentos 
 
Percentual de obras e aquisições de 
equipamentos concluídos no prazo estipulado 
no Plano Diretor = (número de projetos 
concluídos/ número total de projetos) *100 
 
 
100% de projetos concluídos dentro do 
prazo de obras 
 
 
Ação 60 
Mapear processos de infraestrutura e 
Engenharia Clínica 
 
Ação 61 
Realizar Estudo técnico-financeiro 
para elaboração do Plano Diretor de 
Obras e Equipamentos 
 
 
Percentual de despesas de obras e aquisições 
de equipamentos concluídos dentro do valor 
aprovado para o projeto = (valor despesas 
concluídas dentro do valor aprovado para o 
projeto/ valor aprovado para o projeto (*100 
 
 
 
100% de projetos concluídos dentro do valor 
aprovado de obras 
 
Ação 62 
Estruturar Comissão de 
Acompanhamento de Projetos e 
Obras (CAPO) 
 
Ação 63 
Elaborar o Plano Diretor de 
Infraestrutura Física e Tecnológica 
NC14 - Insuficiência do sistema informatizado de Gestão Hospitalar 
Ações Resultado esperado Indicadores Metas Recursos 
 
 
Ação 64 
 
Elaborar diagnóstico das 
necessidades de soluções de 
sistemas informatizados para gestão 
hospitalar do HU 
 
1- Ter um diagnóstico das 
necessidades do HU-UFSCar de 
sistemas informatizados para 
gestão hospitalar 
2- Ter um diagnóstico das 
deficiências dos sistemas 
informatizados existentes 
3- Ter uma rede articulada com 
os demais Hus para resolução 
dos módulos do AGHU já 
implantados 
4- Ter todas as notificações de 
melhorias necessárias 
formalizadas junto a Sede 
 
Percentual de necessidades e deficiências 
notificadas = (chamados abertos / total de 
deficiências e necessidades encontradas) *100 
 
 
100% das deficiências e necessidades 
notificadas até o final 2018 
 
 
 
 
 
 
Cognitivos 
Políticos 
Organizacionais 
 
 
Ação 65 
 
Elaborar diagnóstico das deficiências 
dos sistemas informatizados 
existentes do HU 
 
 
 
Percentual de chamados atendidos = (número 
de chamados atendidos/número total de 
chamados) *100 
 
100% dos chamados para os tipos: 
"problema", "defeito" e "incidentes" serem 
atendidos até o final de 2018 
 
 
Ação 66 
 
Articular ações entre os HUs da rede 
por segmento de atividades 
 
50% dos chamados para "melhorias" serem 
atendidos até o final de 2018 
Fonte - Plano Diretor Estratégico 2017-2018 do Hospital Universitário da Universidade Federal de São Carlos
 
15 
 
3 SAÚDE PÚBLICA 
 
 Neste capítulo, discorreremos sobre os programas de saúde pública em 
especial o Sistema Único de Saúde – SUS, o Programa de Agente Comunitário de 
Saúde – PACS e o Estratégia Saúde da Família – ESF. 
 
3.1 Sistema Único de Saúde 
 
 O Sistema Único de Saúde (SUS) é um dos maiores e mais complexos 
sistemas de saúde pública do mundo. Compreende desde o atendimento para 
avaliação da pressão arterial até o transplante de órgãos, garantindo acesso integral, 
universal e gratuito para toda a população do país. Desde seu início, o SUS 
proporcionou o acesso universal ao sistema público de saúde. A atenção integral à 
saúde, e não somente aos cuidados assistenciais, passou a ser um direito de todos 
os brasileiros, desde a gestação e por toda a vida, com foco na saúde com qualidade 
de vida, visando a prevenção e a promoção da saúde. 
 A gestão das ações e dos serviços de saúde é dividida entre as três entidades 
da Federação: a União, os Estados e os municípios. A rede que compõe o SUS é 
ampla e abrange tanto ações quanto os serviços de saúde. Engloba a atenção 
primária, média e alta complexidades, os serviços urgência e emergência, a atenção 
hospitalar, as ações e serviços das vigilâncias epidemiológica, sanitária e ambiental e 
assistência farmacêutica. 
 O hospital pesquisado atende os pacientes através do SUS. 
 
3.2 Programa de Agentes Comunitários de Saúde 
 
 O Programa de Agentes Comunitários de Saúde (PACS) teve início no fim da 
década de 1980 como uma iniciativa de algumas áreas do Nordeste (e outros lugares, 
como o Distrito Federal e São Paulo). Na época, a iniciativa visava a buscar 
alternativas para melhorar as condições de saúde de suas comunidades. Era uma 
nova categoria de trabalhadores, formada pela e para a própria comunidade, atuando 
e fazendo parte da saúde prestada nas localidades. 
 
16 
 
 Hoje, a profissão de Agente Comunitário de Saúde (ACS) é uma das mais 
estudadas pelos cursos de gestão hospitalar de todo o País. Isso se deve pelo fato de 
os ACS transitarem por ambos os espaços – governo e comunidade – e intermediarem 
essa interlocução. 
 O agente comunitário de saúde tem um papel muito importante no acolhimento,pois é membro da equipe que faz parte da comunidade, o que permite a criação de 
vínculos mais facilmente, propiciando o contato direto com a equipe médica. 
 
3.3 Estratégia Saúde da Família 
 
 A Estratégia Saúde da Família (ESF) busca promover a qualidade de vida da 
população brasileira e intervir nos fatores que colocam a saúde em risco, como falta 
de atividade física, má alimentação, uso de tabaco, dentre outros. Com atenção 
integral, equânime e contínua, a ESF se fortalece como a porta de entrada do Sistema 
Único de Saúde (SUS). 
 A proximidade da equipe de saúde com o usuário permite que se conheça a 
pessoa, a família e a vizinhança. Isso garante uma maior adesão do usuário aos 
tratamentos e às intervenções propostas pela equipe de saúde. O resultado é mais 
problemas de saúde resolvidos na Atenção Básica, sem a necessidade de intervenção 
de média e alta complexidade em uma Unidade de Pronto Atendimento (UPA 24h) ou 
hospital. 
 A Equipe de Saúde da Família está ligada à Unidade Básica de Saúde (UBS) 
local. Esse nível de atenção resolve 80% dos problemas de saúde da população. 
Entretanto, se a pessoa precisar de um cuidado mais avançado, a ESF faz este 
encaminhamento. 
 A Estratégia Saúde da Família (ESF) é composta por equipe multiprofissional 
que possui, no mínimo, médico generalista ou especialista em saúde da família ou 
médico de família e comunidade, enfermeiro generalista ou especialista em saúde da 
família, auxiliar ou técnico de enfermagem e agentes comunitários de saúde (ACS). 
Também há equipe de Saúde Bucal, composta por cirurgião-dentista generalista ou 
especialista em saúde da família, auxiliar e/ou técnico em Saúde Bucal. 
 O número de ACS deve ser suficiente para cobrir 100% da população 
cadastrada, com um máximo de 750 pessoas por agente e de 12 ACS por equipe de 
 
17 
 
Saúde da Família, não ultrapassando o limite máximo recomendado de pessoas por 
equipe. Cada equipe de Saúde da Família deve ser responsável por, no máximo, 
4.000 pessoas de uma determinada área, que passam a ter corresponsabilidade no 
cuidado com a saúde. 
 
 
18 
 
4 SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 
 
 Um dos maiores desafios de qualquer gestor é a prevenção de acidentes no 
trabalho. Acidentes causam problemas para as pessoas e reduz a produtividade. Para 
que isso não aconteça, é necessário que tanto os empresários, que têm por obrigação 
de fornecer um local de trabalho com boas condições de segurança, higiene, 
maquinaria segura e equipamentos adequados, como os trabalhadores, aos quais 
cabe a responsabilidade de desempenhar o seu dever com menor perigo possível 
para si e para os companheiros, estejam comprometidos com uma mentalidade 
preventiva. 
 De acordo com o Dicionário Houaiss, prevenir significa “dispor com antecipação 
(algo) de modo que se evite mal ou dano; impedir”, ou seja, prevenir quer dizer ver 
antecipadamente; chegar antes do acidente; tomar todas as providências para que o 
acidente não tenha possibilidade de ocorrer. 
 Uma forma de prevenir acidentes é a Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes (CIPA). Seu objetivo fundamental é a prevenção de acidentes. A Norma 
Regulamentadora NR-5, da Portaria nº 33 (27/10/83) do Ministério do Trabalho regula 
e direciona a atuação da comissão, porém é a própria empresa que deve fazer todos 
os ajustes necessários para seu funcionamento correto. 
 A CIPA tem papel importante porque possibilita a união de empresários e 
empregados para estudar problemas sérios da empresa e descobrir meios e 
processos capazes de cercar o local de trabalho da maior segurança possível. Ela 
pode contribuir para a solução de problemas, com campanhas e observações 
cuidadosas do ambiente de trabalho, ou seja, as inspeções de segurança. 
 A comissão atua em três áreas: eliminação, neutralização e sinalização de 
riscos. 
 Eliminação do risco significa torná-lo definitivamente inexistente, por 
exemplo, uma escada com piso escorregadio apresenta um sério risco de acidente. 
Esse risco poderá ser eliminado com a troca do material do piso por outro, 
emborrachado e antiderrapante. 
 Neutralização do risco ocorre quando este existe, mas está controlado. Essa 
alternativa é utilizada na impossibilidade temporária ou definitiva da eliminação de um 
risco, por exemplo, as partes móveis de uma máquina polias, engrenagens, correias 
 
19 
 
devem ser neutralizadas com anteparos protetores, uma vez que essas partes das 
máquinas não podem ser realmente eliminadas. 
 Sinalização do risco deve ser tomada quando não for possível eliminar ou 
isolar o risco. Por exemplo: máquinas em manutenção devem ser sinalizadas com 
placas de advertência; locais onde é proibido fumar devem ser devidamente 
sinalizados. 
 Na empresa consultada, foi criada uma Divisão de Segurança do Trabalho 
(DiST). A DiST coordena as ações e competências de Segurança no Trabalho para 
todos o Hospital Universitário da UFSCar, tendo a Seção de Segurança no Trabalho 
- SeST como extensão da DiST. Compete a ela o planejamento, organização e 
coordenação das atividades de promoção e prevenção da segurança no trabalho. 
 De acordo com o site da DiST, sua função é 
1. Avaliar as unidades da UFSCar e respectivos locais de trabalho com 
vistas à identificação e controle técnico dos riscos, incluindo a 
verificação dos ambientes, postos e processos de trabalho, assim 
como atribuições do cargo ou função; 
2. Elaborar laudos de insalubridade e de periculosidade, tanto de 
ambientes de trabalho (LTCAT UFSCar) quanto relativos a atividades 
específicas de servidores; 
3. Realizar inspeções de segurança nos diversos locais de trabalho da 
UFSCar; 
4. Executar atividades relativas à avaliação e concessão de adicionais 
ocupacionais previstos em lei; 
5. Propor medidas preventivas e corretivas de segurança no trabalho; 
6. Recomendar a utilização e especificar os Equipamentos de Proteção 
Individual (EPI) e/ou os Equipamentos de Proteção Coletiva (EPC), 
auditar sua utilização e os registros de entrega de EPI; 
7. Elaborar, coordenar e acompanhar o desenvolvimento de programas 
de Segurança do Trabalho exigidos pela legislação (PPRA - 
Programa de Prevenção de Riscos Ambientais); 
8. Elaboração e emissão do Perfil Profissiográfico Previdenciário - PPP, 
para fins de aposentadoria; 
9. Participar da avaliação de novos projetos de instalações, métodos ou 
processos de trabalho, ou de modificação dos já existentes, visando 
identificar os riscos potenciais e introduzir medidas de proteção para 
sua redução ou eliminação; 
10. Participar da elaboração e da execução de ações de atendimento a 
emergências; 
11. Investigar e registrar os acidentes de trabalho ocorridos (emissão da 
CATSP); 
12. Promover cursos, treinamentos, campanhas, palestras sobre 
segurança e higiene no trabalho; 
13. Assessoria e consultoria em Segurança do Trabalho para a HU-
UFSCar; 
14. Emitir pareceres sobre Segurança do Trabalho; 
15. Outras atribuições de sua competência. 
 
 
20 
 
 Tendo em vista o que foi dito anteriormente, podemos perceber que a Divisão 
de Segurança do Trabalho funciona como uma Comissão Interna de Prevenção de 
Acidentes. 
 Uma observação importante que deve ser feita é que a DiST funciona em todas 
as áreas da UFSCar, não necessariamente somente no Hospital Universitário. 
 
 
21 
 
5 CONCLUSÃO 
 
 Neste projeto, pudemos entender um pouco sobre as atribuições de um gestor 
hospitalar. O gestor é responsável por criar planos de ação, articular as metas da 
empresa com as políticas públicas e criar meios de prevenção contra acidentes. 
 Em relação ao plano de ação, percebemos que o Hospital Universitário da 
UniversidadeFederal de São Carlos planeja suas metas para serem compridas em 
um período de dois anos e estas são criadas a partir das necessidades do hospital. 
 No Brasil, atualmente funciona o Sistema Único de Saúde, o SUS, com o 
objetivo de criar um sistema de atendimento para toda a população do país. O HU-
UFSCar atende conforme o acordado pelo SUS. 
 Quando se fala em prevenção de acidentes, pode vir a mente a frase “prevenir 
é melhor do que remediar”. Prevenir acidentes facilita o trabalho no hospital e evita 
problemas futuros. No hospital existe uma divisão especializado em prevenir o 
acidente. 
 
 
22 
 
7 REFERÊNCIAS 
 
BRASIL. Ministério da Saúde. Estratégia Saúde da Família (ESF). Disponível em < 
http://www.saude.gov.br/acoes-e-programas/saude-da-familia/sobre-o-programa>. 
Acesso em 03/11/2019. 
 
BRASIL. Ministério da Saúde. Sistema Único de Saúde (SUS): estrutura, princípios 
e como funciona. Disponível em <http://www.saude.gov.br/sistema-unico-de-saude>. 
Acesso em 03/11/2019. 
 
BRASIL. UFSCAR. DiST - Divisão de Segurança no Trabalho. Disponível em < 
http://www2.progpe.ufscar.br/institucional/equipe-1/dist-divisao-de-seguranca-no-
trabalho>. Acesso em 03/11/2019. 
 
BRASIL. UFSCAR. Hospital Universitário. Comissão Interna de Acidentes do HU-
UFSCar. Disponível em < http://www2.ebserh.gov.br/web/hu-ufscar/noticia-
destaque/-/asset_publisher/Nm3SIn4Jbrre/content/id/2757184/2018-01-comissao-
interna-de-acidentes-do-hu-ufscar-realiza-treinamento>. Acesso em 03/11/2019. 
 
BRASIL. UFSCAR. Hospital Universitário. Missão, Visão e Valores. Disponível em 
<http://www2.ebserh.gov.br/web/hu-ufscar/missao-visao-e-valores>. Acesso em 
03/11/2019. 
 
CAMPOS, R. Plano de Ação: a estratégia transformada em prática. Rev. 
Administradores. Disponível em < https://administradores.com.br/artigos/plano-de-
acao-a-estrategia-transformada-em-pratica>. Acesso em 03/11/2019. 
 
CARVALHO, G. A Saúde Pública no Brasil. Estudos Avançados, n° 27 (78), 2013. 
 
GARDINALLI, J. Manual de Prevenção de Acidentes. Disponível em 
<http://www.trajanocamargo.com.br/wpcontent/uploads/2012/05/seguranca_no_traba
lho.pdf>. Acesso em 03/11/2019. 
 
NEVES, F et al. Plano Diretor Estratégico 2017-2018 do Hospital Universitário da 
Universidade Federal de São Carlos: desafios e oportunidades / Ministério da 
Educação, Empresa Brasileira de Serviços Hospitalares, Instituto Sírio Libanês de 
Ensino e Pesquisa. – São Paulo, 2016.