desenvolvimento_de_negocios_UA01_v2017

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gestão empresarial
Desenvolvimento De negócios
Negócios: 
coNtextos e coNceitos
Desenvolvimento 
De negócios
Negócios: coNtextos 
e coNceitos
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final da Unidade o aluno deverá ser capaz de conceituar 
negócios, considerando sua heterogeneidade contextual.
COmpetênCias 
Conhecer as evoluções do termo e conceito Negócio, 
favorecendo desenvolver opinião própria e atualizada 
acerca do assunto.
Habilidades 
Associar informações de negócio e a seus elemen-
tos  estruturais.
1
ApresentAção
Nesta primeira Unidade, você conhecerá as teorias bási-
cas que fornecerão subsídios que facilitarão a sua com-
preensão dos contextos e abordagens dessa disciplina. 
Esses elementos são fundamentais na construção do pro-
cesso de conhecimento que se completará nas últimas 
Unidades com o desenvolvimento do plano de negócio.
pArA ComeçAr
Esta é a nossa primeira Unidade. Queremos te dar as 
boas-vindas a esta disciplina. Nós, professores autores 
preparamos um material com o qual você possa des-
cobrir o mundo do desenvolvimento de negócios, uma 
área de estudo que difunde conhecimentos aos alunos e 
empresários, levando-os a aprenderem conceitos e téc-
nicas para o desenvolvimento do seu negócio de forma 
empreendedora.
Por isso perguntamos a você:
1. No seu ponto de vista, o que é um negócio?
2. Será que o dinamismo das mudanças do mundo 
tem levado os gestores a buscarem novas compe-
tências que vão além da excelência administrativa 
nos seus negócios?
Analisando estas perguntas...
 → Ainda não definiremos negócio, pois o intuito da 
primeira pergunta, neste momento, é fazer com 
que você perceba até o final das três primeiras Uni-
dades, sua evolução conceitual, partindo do seu 
ponto de vista;
 → Mudanças sempre aconteceram, sobretudo, in-
fluenciadas por grandes acontecimentos sociais, 
religiosos, econômicos, tecnológicos, políticos, en-
tretanto, é evidente que há, cada vez mais, uma 
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 4
maior velocidade nas transformações, sobretudo, aquelas tecno-
lógicas, a qual exige dos gestores além de competência adminis-
trativa, também uma capacidade empreendedora para criar e de-
senvolver novos negócios e reconfigurar modelos de negócios já 
existentes, tantas vezes quanto forem necessários. Estudar o de-
senvolvimento de negócio por esta perspectiva tem como objetivo 
criar competências e capacidades que vão além da elaboração de 
um bom plano de negócio, mas fazer com que você consiga desen-
volver e administrar seu negócio com excelência por meio de ações 
empreendedoras.
Nessa Unidade, você aprenderá conceitos e contextos acerca de negócios 
e seus elementos estruturais.
Atenção
O empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a 
ela, e a explora como sendo uma oportunidade. (DRUCKER, 
2008, p.36)
Iniciaremos os estudos na disciplina Desenvolvimento de Negócios, por 
meio de conceitos de base que levem o futuro profissional a buscar ações 
centradas na essência da gestão de uma empresa e com as quais buscará 
a excelência administrativa. 
Quando se decide desenvolver e administrar o próprio empreendimen-
to com excelência, certamente precisará formular estratégias para atingir 
tal objetivo. Fundamentalmente, isso implicará em conhecer e compreen-
der os ambientes no qual está inserido, bem como utilizar os processos, 
recursos e capacidades empresariais para obter vantagem competitiva 
na sua área de atuação. Nesse contexto, os conhecimentos e habilidades 
exigidas dos gestores vão além do uso do potencial empreendedor para 
se criar algo novo, mas também a capacidade de analisar os ambientes 
de negócios, saber avaliar riscos e novas oportunidades e agir constante-
mente de forma empreendedora.
Podem-se perceber nos dois parágrafos anteriores descrições de pala-
vras que serão imprescindíveis para a construção de conhecimento nesta 
disciplina de Desenvolvimento de Negócios. Entender e saber aplicar es-
tes conceitos pode ser fundamental para os empreendedores.
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 5
Mas, afinal o que é empreendedorismo, negócio, estratégia, processo, 
recurso, capacidade, riscos e oportunidades, vantagem competitiva? Nestas 
primeiras Unidades, será discutido acerca destes conceitos básicos.
DicA
Busque a excelência nos negócios por meio de ações em-
preendedoras.
E então? Estão preparados para conhecermos os conceitos básicos e avan-
çarmos na construção do conhecimento na disciplina Desenvolvimento 
de Negócios? 
Vamos lá!
FundAmentos
1. intrOdUçãO
Não é de hoje que se acredita que o empreendedor é o maior responsá-
vel em mover a economia, pois, muitas literaturas tratam deste assun-
to. Schumpeter (1934) afirmava que, o empreendedor era o principal 
responsável pelo desenvolvimento econômico quando criava o novo, 
a isto ele chamou de destruição criadora, pois ao criar o novo também 
surgia a oportunidade de desenvolvimento de novos negócios (apud 
DOLABELA, 2006).
Ora, é este exatamente o tema de nossa disciplina Desenvolvimento de 
Negócios, negócios que podem ser desenvolvidos a partir de ideias que 
podem ser transformadas em oportunidades. Segundo Dolabela (2006), 
existe uma confusão entre ideia e oportunidade, agarrar uma oportunida-
de é a grande diferença de um empreendedor de sucesso, mas é preciso 
que o empreendedor tenha habilidade para separar a ideia e a oportuni-
dade praticando sempre, pois atrás de uma oportunidade sempre existe 
uma ideia, mas apenas com um bom estudo de viabilidade, que pode ser 
realizado por meio de um Plano de Negócios (PN) é que será demonstra-
do se a ideia pode vir a ser um bom negócio.
Dentro deste contexto que vamos desenvolver esta disciplina, identifi-
cando os conceitos relacionados aos negócios e ao empreendedorismo. 
A tabela 1 nos mostra fontes de ideias.
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 6
foNtes de ideias oportuNidades
negócios existentes
Podem existir oportunidades em negócios 
falidos. É evidente que bons negócios 
são adquiridos por pessoas próximas: 
empregados, familiares, amigos e outros.
franquias e patentes Estudos de viabilidades já desenvolvidos por região.
licença de produtos
Uma fonte de boas ideias é assinar revistas 
da área. Corporações, universidades e 
instituições de pesquisas não lucrativas podem 
ser fontes de ideias e oportunidades.
feiras e exposições Bolsões do conhecimento.
empregos anteriores
Muitos negócios são criados por produtos 
ou serviços baseados em tecnologia e ideias 
desenvolvidas por empreendedores enquanto 
eles eram empregados de outros.
contatos profissionais Advogados de patentes, contadores, bancos, associações de empreendedores.
consultoria Dar consultoria pode ser uma fonte de ideias.
pesquisa universitária Bolsões de conhecimento.
observação Observar o que se passa em volta, nas ruas.
ideias que já viraram 
oportunidade Ideias que deram certo em outros lugares.
experiência Experiência adquirida enquanto consumidor.
mudanças Mudanças demográficas e sociais, mudanças nas circunstâncias de mercado.
caos Crises econômicas, atrasos.
capacidades pessoais Capacidades e habilidades pessoais.
agir Tomar atitude em relação a uma visão.
solucionar problemas Abordar um problema de forma a transformá-lo em oportunidade.
criatividade Descobrir o novo em algo que já existe, melhorar, acrescentar uma inovação a uma ideia que já existe.
inovação Combinar de forma nova.
Quando se trata de ideias e oportunidades, é preciso levar-se em conside-
ração que nem todas as ideias são oportunidades para todos, pois tudo 
vai depender de fatores, como: capacidade, habilidade, conhecimento, 
perfil individual, motivação, relações. E isso muda de pessoa para pessoa(DOLABELA, 2006).
Tabela 1. Fontes 
de ideia.
Fonte: Adaptado de 
Dolabela (2006).
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 7
A seguir vamos aprofundar conceitos e elementos próprios dos negó-
cios e à medida que formos avançando nas Unidades mais conhecimento 
vamos desenvolver.
1.1. Negócio: coNceitos e coNtextos
Mesmo que em proporções diferentes, os negócios interferem diretamen-
te na vida de todas as pessoas, assim como as pessoas afetam o mundo 
dos negócios. As disciplinas que compreendem o estudo dos negócios 
tratam de um conjunto de técnicas, tecnologias, assuntos mercadológicos, 
financeiros, contábeis, entre outros.
Podemos definir negócio como as atividades que direcionam o fluxo 
de produtos e/ou serviços ao mercado consumidor e que definem e im-
plantam decisões estratégicas para assegurar a continuidade da empresa. 
Nesse contexto, a gestão de negócio tem o papel fundamental de definir 
qual é o nível ótimo de interação entre os recursos, capacidades e com-
petências da empresa, de modo a atender às necessidades de mercados 
específicos (SILVA; OLIVEIRA; PRADO, 2005).
Embora muitos autores definam negócios, detalhando-os por meio de 
elementos, especificações, hipóteses para se atingir uma teoria clara, con-
sistente e válida no negócio são necessárias habilidades e competências 
que serão adquiridas com trabalho, reflexão e experimentação, assim, 
cada empresa deve desenvolver a sua própria teoria de negócio desejado 
para atingir o sucesso desejado.
1.1.1. Negócio desejado
Negócio desejado antecede todas as atividades do planejamento. Se o 
empreendedor tem de planejar, tem de saber para quê está planejando 
– para chegar ao negócio idealizado em sua visão, ao qual estão asso-
ciados os objetivos organizacionais, a missão, a visão, as estratégias cor-
rentes e os fatores-chave de sucesso. O negócio desejado, na verdade, é 
formulado com base nos objetivos organizacionais, que determinam as 
prioridades da empresa. Em outras palavras, ele expressa aonde o empre-
endedor quer chegar, como ele visualiza o seu negócio no futuro. A visão 
do negócio do empreendedor é definida considerando-se, com clareza, 
qual é o negócio da empresa. Ao definir em que negócio a empresa está, 
o empreendedor define sua missão.
Para executar de forma eficiente os objetivos organizacionais (e, as-
sim, cumprir sua visão), porém o empreendedor precisa levar em conta 
os fatores-chave de sucesso, isto é, os pontos fortes mais relevantes de 
sua empresa. É por isso tudo que não se pode definir negócio desejado 
separadamente da missão, visão e dos outros fatores citados.
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 8
Observe a Figura 1, a relação entre eles.
Visão
Fatores-chave
Missão
Estratégias 
vigentes
objetivos 
organizacionais
Negócio desejado
Na prática, como isso acontece? Como o empreendedor faz o planeja-
mento de seu negócio? Como já apontamos, o empreendedor inicia seu 
planejamento pela definição do negócio desejado.
Segundo Buchsbaum e Buchsbaum (2012), os negócios surgem por 
meio dos empreendedores, que podem nascer de um mercado de traba-
lho que não absorve toda a mão de obra disponível, de funcionário insa-
tisfeito com seu cargo atual, ou de pessoa que deseja realizar pela cons-
trução de novos empreendimentos. Assim, uma empresa nasce quando 
há uma chama inicial, que surge de uma pessoa ou um grupo, que de-
sejam suprir o mercado de algum produto ou serviço que tenha um di-
ferencial competitivo. Desta forma, as empresas organizam os recursos 
necessários para estruturar o negócio correndo riscos ou recompensas 
que podem ser: lucros ou prejuízos.
Para melhor compreender o negócio, a seguir apresentamos alguns 
elementos importantes para a criação do negócio desejado pelo empre-
endedor. O primeiro passo é encontrar a oportunidade no mercado e na 
sequência definir a missão!
1.2. elemeNtos do Negócio desejado
Como já vimos em outras disciplinas deste curso, a missão da empresa 
é determinada pela resposta a uma pergunta essencial: em qual negócio 
estamos envolvidos? Para quê a empresa foi estabelecida, isto é, foi cria-
da para fazer o quê? Por exemplo, se uma empresa foi criada para fazer 
biscoitos e bolachas, então ela não foi criada para fazer pão, apesar de 
pertencer ao ramo alimentício; o que não significa que não possa fazer 
pão, mas que sua especialidade é biscoitos e bolachas. Isso dá uma defi-
nição muito clara do negócio em que está inserida e das implicações para 
seus objetivos de mercado e comercialização (RODRIGUES; RISCAROLLI; 
FONTÃO, 2010).
Figura 1. Definição 
do negócio desejado.
Fonte: Rodrigues, 
Riscarolli, Fontão 
(2010).
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 9
A visão de negócio deixa claro aonde o empreendedor quer chegar, 
ou seja, como enxerga seu negócio no prazo de um, três ou cinco anos. 
Isoladamente, ela é o elemento mais importante para determinação dos 
objetivos organizacionais, porque, para ser cumprida, requer o estabele-
cimento dos objetivos para ser alcançada. Assim, para determinar o negó-
cio desejado, o empreendedor precisa antes definir a visão de seu negócio 
(RODRIGUES; RISCAROLLI; FONTÃO, 2010).
Em empresas que estão começando e o planejamento é feito pela pri-
meira vez, não há como avaliar se as estratégias correntes estão funcio-
nando ou devem ser trocadas, mas para negócios em andamento essa 
tarefa é importante. Então, ao determinar o perfil de negócio desejado, o 
empreendedor deve avaliar se as estratégias correntes, organizacionais, 
corporativas e competitivas estão funcionando, ou o que está funcionan-
do nelas ou não. 
Atenção
A estratégia sem tática é o caminho mais lento para a vitó-
ria. Tática sem estratégia é o ruído antes da derrota. (SUN 
TZU, 2009)
Na década de 1980, Michael Porter publica o livro Competitive Strategy, o 
qual descreve a estratégia de negócios como aquela baseada na estru-
tura de mercado no qual elas operam. Mais tarde estes conceitos são 
contundentemente contestados por Jay Barney, o qual defende a estra-
tégia como algo inerente às situações internas, numa visão baseada nos 
recursos das empresas. Ainda entre os anos 1980 e 1990, Wright define 
estratégia como sendo planos da alta administração para atingir resulta-
dos consistentes com as missões e objetivos da organização, enquanto 
que, Mintzberg discute acerca dos paradoxos entre a interpretação desses 
conceitos e da sua aplicabilidade e, detalha a estratégia, por meio de dez 
escolas evolutivas.
Antes de entrarmos nos conceitos de estratégias, faz-se necessário, en-
tender os estágios de crescimento da empresa, apesar de que nem todas 
as empresas passam por todas as etapas aqui descritas, pois algumas pu-
lam alguns estágios, mas no geral estes são os estágios, conforme mostra 
a tabela 2 — Estágios de crescimento da empresa.
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 10
estágios descrição
acumulando 
recursos
A maioria das empresas é iniciada por um ou mais 
empreendedores que acumulam recursos financeiros 
e técnicos para iniciar um empreendimento e vencer 
as barreiras à entrada no negócio escolhido.
explorando 
oportunidades
Todo negócio é iniciado explorando-se uma oportunidade 
identificada pelo empreendedor no mercado. A habilidade 
em evitar o rápido esgotamento da oportunidade, 
promovendo sua ampliação até se obter um negócio 
estabilizado, representa o sucesso neste estágio.
explorando 
nicho de mercado
A maioria dos negócios começa explorando um nicho 
de mercado. Assim, para crescer, devem vencer as 
barreiras do esgotamento do nicho. Isto é, expandir-
se para além dos limites dessas barreiras.
explorando 
mercado
Conforme o empreendimento se desenvolve, 
explorando todo o mercado, encontraa barreira 
imposta pelo esgotamento do mercado. A empresa, 
então, para continuar a crescer, precisa diversificar.
explorando 
negócios com 
sinergia
A maioria das empresas procura iniciar a diversificação 
explorando negócios com sinergia, podendo continuar a 
crescer até o esgotamento dos negócios com sinergia.
explorando 
negócios sem 
sinergia
A empresa que quiser crescer, depois do esgotamento 
dos negócios com sinergia, deve orientar sua 
diversificação explorando negócios sem sinergia. A 
barreira a este tipo de crescimento é o esgotamento da 
capacidade gerencial da empresa, assim como a perda 
de criatividade para identificar novas oportunidades.
Segundo Degen (1989), cada estágio de crescimento tem duas fases con-
secutivas: a primeira é a fase administrativa e a segunda, a fase empre-
endedora. A fase empreendedora você irá estudar nas próximas Unida-
des. Quanto à fase administrativa o autor nos revela que são duas a de 
baixo risco e a de alto risco, conforme nos mostra o tabela 3 — Fases 
administrativas.
fases 
admiNistrativas descrição
baixo risco
O foco desta fase é otimizar a orientação estratégia 
básica, procurando aumentar a eficiência da empresa. 
Esta fase é considerada de baixo risco, porque nela são 
feitos somente ajustes internos na organização e nas 
operações da empresa, à procura da maior eficiência 
possível. Neste caso depende somente da organização.
alto risco
Esta fase é considerada de alto risco, porque esta é 
a fase empreendedora, para a empresa continuar a 
crescer ela terá que fazer ajustes fundamentais na 
relação da empresa com o seu ambiente, à procura de 
maior eficácia. Aqui ocorre que os ajustes são externos 
e por isto não dependem somente da organização.
Tabela 2. Estágios 
de crescimento 
da empresa.
Fonte: Adaptado 
de Degen (1989).
Tabela 3. Fases 
administrativas.
Fonte: Adaptada 
de Degen (1989).
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 11
Agora que já foram apresentados os estágios de crescimento e as fases 
de risco dos negócios, vamos avançar nos conceitos básicos de estratégia 
de negócios. Para que ao final dessa disciplina, possamos desenvolver um 
plano de negócio atualizado e de forma empreendedora, iremos consi-
derar para a definição de negócio desejado, três tipos básicos de estraté-
gias que compreendem características descritas por diversos autores, tais 
como os citados anteriormente:
 → Estratégias organizacionais, o empreendedor precisa verificar se o 
desenho da sua empresa está funcionando, quer dizer, se a estrutura 
divisional (quantas divisões e de que tipo), os níveis hierárquicos (quan-
tos níveis existem, se são suficientes ou demasiados), a distribuição do 
poder e as linhas de comunicação formais existentes são eficientes. 
Se não o forem, as mudanças necessárias constituir-se-ão objetivos 
organizacionais que devem contribuir para alcançar, à frente, o perfil 
de negócio desejado (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000);
 → Estratégias corporativas, o empreendedor avalia os processos, 
os recursos e as capacidades instaladas ou disponíveis para fazer 
a empresa funcionar de determinada forma. Os processos são es-
truturais, que fazem parte da estrutura ou a fazem funcionar; admi-
nistrativos, que envolvem principalmente a tomada de decisões e 
as comunicações; e produtivos, que fazem que a empresa trabalhe 
dentro do nível corrente de produtividade e qualidade. Com relação 
aos recursos, o empreendedor deve ver qual tipo e volume de recur-
sos estão disponíveis para execução das ações e metas do plano. Os 
recursos materiais (insumo e materiais de consumo) são suficientes? 
Os recursos de equipamento são atualizados e suficientes? E, princi-
palmente, os recursos financeiros existem e são suficientes? Quanto 
dinheiro a empresa possui para investir na execução das atividades 
que cumprem as metas? Obviamente, se há poucos recursos, o perfil 
do negócio desejado estará condicionado ao que for possível fazer 
com eles (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000);
 → Estratégias competitivas, o empreendedor examina como sua em-
presa opera no mercado. Deve-se verificar, em especial, as políticas 
de preço, o segmento de mercado servido pela empresa (há outros 
que se possam servir? Esse é o melhor segmento, o mais lucrati-
vo? Está crescendo a participação de sua empresa no mercado?) e 
o que ela está fazendo para se contrapor às estratégias dos princi-
pais concorrentes (quem são esses concorrentes? Qual estratégia 
deles mais incomoda sua empresa?). Essa rápida análise vai permitir 
ao empreendedor selecionar o que interessa dentre as estratégias 
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 12
examinadas ou não, por ser ineficiente ou inapropriado. Vai permitir 
também que ele enxergue as estruturas internas que não estão aju-
dando a executar metas críticas aos interesses da empresa. Tal aná-
lise vai servir, então, para ajudar e estabelecer os grandes objetivos 
organizacionais (MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000).
Entre outras estratégias, segundo Degen (1989), uma empresa necessita 
entender às estratégias de crescimento que podem ser dominantes, como 
por exemplo: identificar oportunidades, atender a uma necessidade e de-
senvolver negócio dominante, conforme mostra a tabela 4 – Entendimen-
to das estratégias de crescimento.
estratégias de 
crescimeNto 
domiNaNtes
Necessidade
identificar 
oportunidades
Os empreendedores num primeiro estágio de 
crescimento acumulam recursos e procuram 
identificar oportunidades de negócios.
atender a uma 
necessidade
Após identificar uma oportunidade e vencer as barreiras à 
entrada no negócio, a empresa se desenvolve, realizando 
e atendendo a uma necessidade do mercado.
desenvolver 
negócios 
dominantes
Nesta fase a empresa enfoca todo o potencial do negócio 
desde sua consolidação num nicho de mercado, no 
terceiro estágio de crescimento, sua expansão para 
todo o mercado, no quarto estágio, até a diversificação 
para negócios com sinergia, no quinto estágio. Todo o 
crescimento da empresa nestes estágios se desenvolve com 
um único negócio. Por isso, chamamos essas estratégias 
de crescimento de desenvolver negócio dominante. 
Mesmo a diversificação para as atividades com sinergia 
é uma complementação do negócio dominante.
Segundo Degen (1989), a última estratégia de crescimento é a diversifica-
ção, e para o autor, é a mais complicada, pois pode ocorrer que a empresa 
perca sua orientação estratégica básica, ou seja, a cultura que a orienta 
informalmente. Por esta razão, só é recomendável diversificação quando 
a empresa não tiver mais como crescer, aí sim ela vai adotar a estratégia 
de diversificação. E mesmo assim, recomenda-se que a empresa cresça de 
forma mais voltada para suas capacidades especificas e sua competência 
essencial, evitando que acesse negócios que ela não tenha conhecimento, 
ou seja, sem sinergia, pelo menos até que desenvolva capacidade para 
isto, ou melhor, sinergia.
Tabela 4. 
Entendimento 
das estratégias 
de crescimento.
Fonte: Adaptado 
de Degen (1989).
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 13
É importante saber que competência essencial é a combinação de ca-
pacidades específicas desenvolvidas nos indivíduos, grupos e equipes 
(RODRIGUES, RICCARDI, 2007).
A organização é composta de recursos e capacidades, estes precisam 
estar alinhados aos objetivos organizacionais, após o empreendedor ob-
servar uma oportunidade no mercado ele precisa definir os objetivos e 
levantar os recursos. 
Segundo Marcondes e Bernardes (2004), para observar uma oportuni-
dade é preciso levar em consideração alguns aspectos importantes, pois 
os negócios existem para satisfazer necessidades humanas. Por exem-
plo, uma empresa de transportes urbanos é criada porqueos moradores 
da cidade necessitam deste tipo de empresas para se deslocarem nas 
suas obrigações.
Porém, é importante verificar se a cidade tem pessoas suficientes para 
utilizarem uma nova empresa de transporte, então, além de atender as 
necessidades dos clientes é necessário fazer um estudo de viabilidade de 
negócio que é possível de ser realizado com o plano de negócio que ire-
mos aprender nas próximas Unidades.
Marcondes e Bernardes (2004) afirmam que uma nova empresa so-
mente pode ser viável caso atenda à necessidade que ainda não esteja 
completamente satisfeita, mas uma necessidade pode já estar satisfeita, 
porém existe a possibilidade de ter seu atendimento melhorado. 
Entre outros fatores, a população do país como um todo está cada vez 
mais sofisticada e exigente, possibilitando assim novas ofertas de negócios. 
E também, um bem ou serviço pode ser utilizado de forma diferente o que 
pode representar uma oportunidade no mercado. Outra forma de oportu-
nidades para novos negócios está relacionada com a descoberta de nova 
forma de satisfazer uma necessidade por meio da invenção de um produto, 
que poderá ser transformado em inovação e lançado no mercado.
conceito
Os elementos de um negócio desejado são: missão, visão, 
estratégias vigentes e fatores críticos de sucesso (RODRI-
GUES, RISCAROLLI, FONTÃO, 2010).
antena 
pArAbóliCA
Mesmo no caso de fracasso, também podemos aprender 
com os erros! Leia e reflita acerca do caso apresentado 
a seguir.
O comandante de uma loja de iogurtes1
Woody Harmon passou os vinte e dois anos de sua car-
reira como piloto comercial de uma grande companhia 
aérea. Problemas trabalhistas e gerenciais ameaçavam 
fechar a companhia em 1989. Ele era velho demais para 
ser considerado um jovem promissor que poderia facil-
mente conseguir colocação em outra empresa e jovem 
demais para pensar em aposentadoria. Woody sabia que 
precisava estar preparado para assumir uma nova car-
reira caso a companhia fechasse. 
Não demorou muito, fez amizade com Bob Sinclair, 
dono de uma cadeia local de lojas de iogurte. “É um 
grande negócio, com grande potencial de lucros, Woody, 
desde que você trabalhe duro e fique sempre de olho”. 
Parecia perfeito para Woody. Ele passou um sábado aju-
dando Bob em uma das lojas e contou, com entusias-
mo, à sua esposa Ann, que havia encontrado aquilo que 
queria fazer. Ann ficou preocupada com a falta de expe-
riência de Woody para os negócios, porém ele insistia 
que havia encontrado a atividade certa. Por outro lado, 
ela cruzava os dedos, esperando que a companhia aérea 
continuasse operando. 
No entanto, não continuou, e Woody, duas semanas 
após a sua demissão, assinou um contrato de aluguel 
de três anos. Ele conseguiu um empréstimo de $ 75.000 
com a hipoteca de sua casa e, com ajuda e os conselhos 
de Bob, encomendou todo o equipamento e iogurtes 
necessários para abrir uma loja. Sessenta dias depois, 
Woody estava infeliz como nunca havia estado; defini-
tivamente odiava o negócio de iogurtes. Trabalhar sete 
dias por semana, confinado em uma loja de cem metros 
1. Texto extraído 
da Apostila do 
curso Jovens 
Empreendedores, 
Sebrae, 2007.
quadrados, supervisionando balconistas, estava muito 
longe daquilo a que era acostumado. 
Os negócios começaram lentamente e foram deixan-
do-o deprimido. Ele tomava poucas decisões no traba-
lho, em casa era irritadiço e, para completar, não conse-
guia dormir, pensando em seu grande investimento que 
vinha afundando. Cada avião que passava fazia com que 
olhasse para o céu. Por que ele imaginou que chegaria a 
ser um varejista? Afinal, ele pertencia à aviação e não a 
um shopping center. 
Aceitando o conselho de amigos e esposa, Woody co-
locou a loja à venda. Seu objetivo era sair daquilo. Sendo 
assim, pediu os mesmos $ 75.000 que havia investido, e 
logo encontrou um comprador em um mês. Contudo, os 
termos do contrato não eram lá essas coisas, $ 10.000 à 
vista e o restante em cinco anos. O comprador era uma 
mulher divorciada que precisava de uma carreira. Seis 
meses depois de assinado o contrato, ela voltou atrás. 
Os negócios andavam fracos, e ela estava se casando 
novamente e mudando para outro Estado. “É todo seu, 
Woody. Você vai ter de assumi-lo de novo. A propósito, 
estou com o aluguel três meses atrasado.” Agora, Woody 
estava em pior situação. O proprietário ia pedir o imóvel 
caso o aluguel não fosse pago. 
Desta forma, Woody teve de fazer um cheque de $ 
4.500 e voltar ao negócio de iogurtes. O pior é que ele 
havia retornado à sua antiga atividade, como gerente de 
uma empresa de suprimentos para aviação no aeropor-
to e estava gostando muito dessa nova experiência de 
assessorar pilotos particulares. Ele temia ter de abando-
nar sua nova posição, a fim de proteger seu investimen-
to e trabalhar em um negócio que odiava.
Desesperado, ligou para Bob Sinclair e lhe ofereceu a 
empresa por aquilo que achasse um preço justo. Feliz-
mente para Woody, Bob fez um acerto razoável. Embora 
tenha perdido grande parte do seu investimento, Woody 
finalmente saía do buraco e era capaz de trabalhar no 
ambiente que se adaptava a ele.
e AgorA, José?
Agora que você já conhece os conceitos de negócios, pode-
mos avançar nos conhecimentos e estudar mais detalha-
damente os fatores estruturais que envolvem os negócios 
e seus elementos. Iniciaremos pelo estudo dos cenários e 
entornos que formam os ambientes de negócios.
Desenvolvimento de Negócios / UA 01 Negócios: Contextos e Conceitos 17
glossário
Negócio: atividades que direcionam o fluxo de pro-
dutos e/ou serviços ao mercado consumidor e 
que definem e implantam decisões estratégi-
cas para assegurar a continuidade da empresa.
reFerênCiAs
BUCHSBAUM, P.; BUCHSBAUM, M. �Negócios S/A: 
administração na prática. São Paulo: Cen-
gace, 2012.
DEGEN, R.� O empreendedor: fundamentos da 
iniciativa empresarial. São Paulo: McGraw-
-Hill, 1989.
DRUCKER, PETER F.� Inovação e espírito empre-
endedor. São Paulo: Cengage, 2008.
LENZI, F. C.; KIEZEL, M. D.; ZUCCO, F. D.� (org.) 
Ação empreendedora: como desenvolver 
e administrar o seu negócio com excelência. 
São Paulo: Gente, 2010.
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