desenvolvimento_de_negocios_UA13_v2017

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gestão empresarial
Desenvolvimento De negócios
Modelos de Gestão 
de NeGócios
Desenvolvimento 
De negócios
Modelos de Gestão 
de NeGócios
ObjetivOs da Unidade de aprendizagem 
Ao final desta Unidade o aluno deverá ser capaz de esco-
lher o melhor modelo de gestão para o seu negócio.
COmpetênCias 
Introduzir modificações no processo de gestão através de 
modelos identificados como sendo os mais adequados.
Habilidades 
Estabelecer metas e organizar ações estratégicas a partir 
da análise dos modelos de negócios identificados como 
sendo o ideal.
13
ApresentAção
Nesta Unidade você inicialmente irá entender o que é mo-
delo. Consequentemente, deverá compreender que modelo 
de gestão é gerir por meio de um modelo já existente, mas, 
fazendo as modificações necessárias para cada negócio.
pArA ComeçAr
Na Unidade anterior vimos como utilizar corretamente os 
recursos disponíveis e usados pelas empresas na gestão de 
seus negócios. A gestão desses recursos como ferramenta 
gerencial propicia a empresa adquirir sua estabilidade. As-
sim, reconhecer e identificar os recursos financeiros, tecno-
lógico, mercadológico, patrimoniais, materiais e humanos 
passa a ser um fator predominante para o sucesso. 
Assim sendo, fazer uma análise do tipo de gestão que a 
empresa adota, tem se tornado cada vez mais um dos fa-
tores mais importantes para o sucesso das organizações. 
Esses fatores são mensurados pela eficiência e eficácia de 
seus processos, na redução de custos e nos resultados ob-
tidos. Neste sentido, o planejamento do negócio é fator es-
sencial para sua sustentabilidade em longo prazo. A gestão 
deve ocorrer aproveitando os recursos (conforme visto na 
UA anterior) e disponíveis no momento para atender as ne-
cessidades de seus clientes e colaboradores.
Em busca de resultados, as empresas vêm se adaptan-
do ao mercado, com modelos e estratégias cada vez mais 
audaciosos e desafiadores. Contudo, algumas etapas são 
complexas e depende de mentes experientes e visionárias.
Outra palavra que precisamos entender é processo. Que 
também vem do latim procedere que indica a ação, avanço, 
ir em frente. É considerado o conjunto sequencial e sistemá-
tico de ações com o objetivo de atingir sua meta.
Vários modelos são discutidos pelos gestores antes da 
tomada de decisão. Contudo, todos nos levam a trabalhar 
com as bases de gestão: Por processos e por níveis de ma-
turidade e desempenho. 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 4
A teoria da administração estudada em outros semestres amplia na 
escolha do melhor modelo de gestão. É importante identificar tais teorias 
para criar um modelo de gestão considerando os indicadores, o estado da 
arte da administração atual e seu delineamento estratégico. 
Neste sentido, o modelo deve ser construído identificando o tipo de 
organização, suas estratégias genéricas, a forma de conduzir a análise es-
tratégica e o monitoramento da gestão de negócios por indicadores de 
gestão (TACHIZAWA, 2006).
PaPo Técnico
O conceito de “Modelos de Gestão”: trata-se do conjunto 
próprio de concepções filosóficas e ideias administrativas 
que operacionalizam as práticas gerenciais nas organizações. 
(PEREIRA, 1995 apud SANTOS, 2010)
A busca pela sustentabilidade deve ser prioridade na escolha, pois será 
essa atitude que levará a empresa a superar seus concorrentes e perma-
necer por mais tempo no mercado. A escolha de novos modelos surge a 
partir das rupturas bruscas que acontecem no mercado.
A grande dificuldade para os empreendedores é transformar a gestão 
do negócio em uma espécie de ciência, com várias teorias milagrosas que 
marcaram época e mudaram o rumo de muitas empresas. Muitas esta-
vam certas e muitas outras absurdamente erradas ou mal compreendi-
das. Várias foram as fases no Brasil, mas, algumas foram marcantes:
 → Década de 1970: Busca da Produtividade – pesquisas de atendimen-
to, fluxo de caixa, planejamento estratégico;
 → Década de 1980: Qualidade Total – valor ao cliente, balanço social, filo-
sofia do just in time e uma forte demanda pela obsessão da qualidade;
 → Década de 1990: Conhecimento - ascensão dos grupos de trabalho, 
certificação ISO 9000, terceirização, reengenharia de processos, o con-
ceito de learning organization, avanço dos softwares de gestão inte-
grada, sistema seis sigma, CRM (Customer Relationship Management), 
e PRM (Partner Relationship Management).
conceiTo
Modelo de gestão de negócios é a maneira particular de como 
a organização desenvolve suas atividades empresariais. Retrata 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 5
o conjunto de elementos, do nível estratégico ao operacional, 
o qual a organização faz uso para desenvolver, expandir, so-
breviver, enfim, em seu meio de atuação. (TACHIZAWA, 2006)
Hammer (2002) aponta a importância da cadeia de valor, e as parcerias 
capazes de maiores ganhos de produtividade. Contudo o autor cita que 
o processo de relacionamento entre a organização e seus stakeholders 
deverá ser um novo modelo para uma eficiência superior.
A opção por um modelo de gestão influencia diretamente a postura e a 
atitude organizacional, mostrando-se mais ou menos adequado à opera-
ção e ao contexto de atuação (TELLES, 2003).
Atualmente, tudo indica que o relacionamento com o cliente é a cha-
ve mestra para o sucesso das organizações, ou seja, a gestão do relacio-
namento passa a ser fator primordial na interação com o mercado (cola-
boradores, clientes, parceiros, fornecedores, governo e sociedade).
Contudo, não podemos depender de tal modelo de gestão num proces-
so tão evolutivo, haja vista que as demandas se modificam constantemen-
te, podendo haver rupturas drásticas de comportamento.
Considerando seus conhecimentos, faça uma reflexão dos tipos de ges-
tão que você conhece. Descreva algumas características e no final da UA 
e faça a relação identificando os modelos.
FundAmentos
1. mOdelOs de gestãO
Conforme Gonçalves (2000a), as empresas de um modo geral são enormes 
coleções de processos empresariais, que por definição é qualquer atividade 
que seja recorrente e que afete de alguma forma a capacitação da empre-
sa. Isso pode ocorrer de várias maneiras, com resultados diferentes e pode 
gerar em termos da contribuição uma relação do custo, valor, serviço, qua-
lidade envolvendo a coordenação de esforços para sua realização.
conceiTo
Em qualquer empresa, sempre existe um modelo de gestão, 
formal ou informal, e ele sempre está permeado de aspectos 
culturais dos gestores. (MOSIMANN; FISCH, 1999).
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 6
Agora precisamos entender melhor! 
 → O que é um modelo de gestão? 
Para Pereira e Santos (2001) trata-se de um corpo de conhecimento, que 
compreende como o conjunto de princípios, técnicas e explicações, que 
norteiam a concepção e o método de funcionamento de todos os elemen-
tos constituintes na organização. Ou seja, os princípios e técnicas que já 
vimos anteriormente formam a base dos modelos de gestão que forma-
ram as técnicas das teorias da administração.
Neste sentido, abordaremos nessa Unidade alguns elementos que fize-
ram parte dos princípios, técnicas e teorias para as bases dos modelos de 
gestão na história da administração que aqui apresentaremos.
Hamel (2000) não define um modelo de negócios ideal, mas, conside-
ra que todos devem ter inovações em seus conceitos que considera ser a 
chave para novas riquezas. Assim o autor cita que primeiro você deve ter 
a capacidade de identificar e depois desconstruir e reconstruir modelos de 
negócios, sendo o âmago de um sistema de inovação e de alto desempe-
nho, além da melhoria contínua e dever ser baseado na estratégia essen-
cial, nos recursos estratégicos, na rede de valor e na interface com o cliente.
Inovaçãonão linear
Melhoria contínua
Melhoria do conceito 
de negócio
Melhoria do processo 
de negócio
componente
incremental
sistema
radical
1.1. Passos Para um modelo de Gestão
Alguns fatores que contribuem para a definição e conceituação do mode-
lo ideal são determinados pela representação matemática que captura o 
relacionamento entre a receita, lucros e recursos requeridos por categoria 
de produto, canal e mercado. Hawkes, Nickels e Ray (apud SEIFFERT, 2008, 
p. 45) sugerem dez passos para uma definição de modelo de negócios. A 
partir de uma Matriz. 
Matriz: aquele que origina outros; objeto formado por linhas e colunas e em cada posi-
ção tem um número; Disposição bidimensional de linhas e colunas usada na organização 
Figura 1. Conceito 
de modelo de 
Hammer (2000).
Fonte: Hammer 
(2000 apud SEIFFERT, 
2008, p. 44).
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 7
e comparação de dados. Por exemplo, uma folha de cálculo usa uma matriz. Lugar onde 
alguma coisa se gera ou se cria; fonte, manancial (Adaptado: Dicionário Aurélio).
Passos:
1. Selecione o foco de valor sobre o qual será baseado o modelo de 
negócio;
2. Organize seus produtos em um esquema de segmentação, por 
exemplo, uma matriz com produtos em uma dimensão e merca-
dos em outra;
3. Utilizando a Matriz e baseado no foco de valor, estabeleça níveis de 
prioridade estratégica: A - Alta, M- Média e B- Baixa;
4. Projete na matriz o retorno esperado por produto e mercado em 
cada uma das células;
5. Projete o faturamento total de todas as células e compare com as 
metas de faturamento;
6. Compare sua estrutura prioridades estratégicas com o faturamen-
to projetadas;
7. Calcule o lucro esperado e o custo para cada célula de produto e 
mercadoria da matriz;
8. Estime os futuros recursos requeridos para cada célula de produto 
e mercadoria da matriz;
9. Considere as complicações destes requerimentos em termos de cul-
tura, infraestrutura e disponibilidades de recursos;
10. Retorne ao primeiro passo e repita os demais até que você tenha um 
modelo de negócio viável.
1.1.1. Alguns pontos a serem considerados na história
a. Foco no Produto: É quando os esforços da empresa são direciona-
dos ao produto e não à qualidade. Nessa situação, podem existir 
pessoas qualificadas, mas, não preocupadas com a questão da qua-
lidade, ou seja, nas tarefas de inspeção. Taylor desenvolveu várias 
pesquisa no controle da qualidade e seus resultados foram o au-
mento na produção, porém, era falho na questão da informação e 
com isso a melhoria do processo ficava comprometida;
b. Foco no sistema: No período de guerra todos os esforços eram vol-
tados à produção bélica. Após guerra houve um crescimento na pro-
dução de consumo pelo aumento na capacidade de produto, isso 
trouxe problemas de excesso de trabalho, baixa qualidade e uma 
grande quantidade de empresas emergentes que não se preocupava 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 8
com a qualidade, mas, com a quantidade. Isso gerou uma onda de 
insatisfação que gerou a necessidade das empresas solucionarem 
problemas de qualidade, visando minimizar custos com retrabalho 
e índice de insatisfação;
c. Foco no negócio: A busca por estratégias para satisfazer o cliente, 
a melhoria contínua e a sustentabilidade da empresa, considerando 
todos os processos, desde o início do ciclo produtivo.
Morgan (2002) relata que o modelo pode ser implantado de acordo com 
a conjuntura de integralização dos sistemas organizacionais com base no 
enfoque dos ambientes externos e interno e classifica os modelos de ges-
tão em três blocos:
1.2. alGuns modelos históricos 
1.2.1. Modelos Mecanicistas
É baseado na visão das organizações como máquinas, onde são constitu-
ídas de conjuntos lógicos de áreas que se relacionam para seus objetivos. 
Baseado nas tarefas e na rotina. Esse modelo ocorreu na teoria da adminis-
tração cientifica. Esse modelo predominou até o início do século passado. 
1.2.2. Modelo de Gestão Orgânico
Maior agilidade e flexibilidade ao lidar com a dinâmica dos ambientes 
interno e externo. Morgan (2002) cita que as empresas buscavam so-
breviver e adaptar-se ao ambiente. Assim a empresa está aberta a novas 
mudanças e a organização é vista como sendo um conjunto de inter-rela-
cionamento de pessoas, negócios e necessidades técnicas. Esse modelo 
foi difundido entre 1930 a 1970.
1.2.3. Modelo de Gestão Estratégica
Esse modelo se destaca pela forma que busca responder ativamente e de for-
ma proativa às influências ambientais em prol de seus objetivos e vantagens 
competitivas sustentáveis. Outro fator, é o fato desse modelo proporcionar 
ao gestor condições de escolhas e implementação de ações tendo em vista 
o futuro. A administração estratégica resultou no processo de cinco estágios:
 → Orçamento de controle financeiro;
 → Planejamento de longo prazo;
 → Planejamento estratégico de negócio;
 → Planejamento estratégico corporativo;
 → Administração estratégica.
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 9
O modelo de planejamento estratégico se destaca na década de 1960 e 
combina o modelo SWOT (Oportunidades, Ameaças, Forças e Fraquezas) 
que futuramente vieram a combinar com o processo lógico de planeja-
mento que orientava estratégias para produtos e mercados.
Porter (1986) conseguiu consolidar esse modelo gerencial estratégico 
em conjunto com diversos fatores ambientais, relacionando o posiciona-
mento competitivo em relação aos concorrentes. Embora esse modelo 
estratégico assuma algumas características de modelos anteriores, se di-
ferencia assumindo características próprias.
1.3. evolução nos modelos de Gestão
Vários modelos estratégicos ainda estão surgindo, são denominados de 
estratégias de diversificação, em produtos, em negócios, competitividade, 
criando diversos modelos que levam em consideração estratégias de in-
ternacionalização e cooperação, criando uma estrutura de subsistemas, 
permitindo adequar-se a diferentes exigências de mercado.
o cenário ambiental da evolução dos modelos de gestão
ii. eras empresariais (ambiente organizacional)
modelos tradicionais de gestão
Era da Produção 
em massa (1920)
Administração 
científica
Administração 
das relações 
humanas
Administração 
burocrática
Outros modelos 
tradicionais da 
Administração
Era da Eficiência 
(1950)
Administração japonesa
Administração participativa
Administração empreendedora
Administração holística
novos modelos de gestão
Era da Qualidade 
(1970)
Era da Competitividade 
(1990)
Empresa virtual
Gestão do conhecimento
Modelos biológicos / 
quânticos / teoria do 
caos / complexidade
modelos emergentes
Era ... 
(2000)
i. ondas de transformação (macroambiente sócio-econômico)
Revolução da informação
até 1750 1970
Revolução industrialRevolução agrícola
Figura 2. 
O Cenário ambiental 
da Evolução dos 
Modelos de Gestão.
Fonte: Pereira (1995, 
apud SANTOS, 2010).
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 10
1.4. visão Geral do modelo
Conforme Tachizawa (2006) o modelo de gestão de negócio é analitica-
mente desdobrado com o desenvolvimento da cadeia produtiva, dos ob-
jetivos, decisão de indicadores e do processo benchmarking. 
Todo modelo empresarial é uma tentativa de representação abstrata 
de uma realidade empresarial, não é completo, não substitui, nem invali-
da o processo de gestão estratégica, mas, são complementares. 
Dica
Teoria da Administração Aplicada aos Negócios
Caracterização da Organização Empresarial
Estratégias e Indicadores
Modelo de Gestão de Negócios
1.5. teorias orGanizacionais da administração
Segundo Aurélio, teoria é:
Um conjunto de conhecimentos não ingênuos que apresentam grausdiversos de siste-
matização e credibilidade, e que se propõem explicar, elucidar, interpretar ou unificar 
um dado domínio de fenômenos ou de acontecimentos que se oferecem a ativida-
de prática.
A evolução das teorias iniciou-se com a revolução Industrial e são conhe-
cidas por abordagem ou estágios da administração. Contudo, não é perti-
nente a essa matéria desenvolver cada assunto, assim, citaremos sucinta-
mente, só para recordá-los. 
a. Abordagem clássica: Defendia o aumento da produção e, ao mes-
mo tempo, melhorava as condições de trabalho e proporcionava 
maiores salários (MEGGINSON, MOSLEY e PIETRI JR., 1998 apud MA-
XIMIANO, 2006). Essa teoria foi defendida por Frederick Winslow 
Taylor; Henry Fayol; Henry Ford; Max Weber e teve outras contri-
buições de Henry Lawrence Gantt; Frank Gilbreth; Lillian Gilbreth e 
Luther Gullick.
b. Abordagem Comportamental: Alguns pesquisadores da aborda-
gem clássica identificaram uma necessidade individual diferenciada. 
E, em vez de adaptar o ser humano à máquina seria melhor adaptar 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 11
a máquina ao ser humano, buscando uma perspectiva mais huma-
nista, utilizando o comportamento humano no desempenho orga-
nizacional. Essa abordagem foi defendida por Mary Parker Follett; 
Lillian Gilbreth; Henry Lawrence Gantt e Hugo Munsterberg, en-
tre outros.
c. Abordagem Estruturalista: Amitai Etzioni é o pai do estruturalismo. 
Para ele esse modelo completa os outros dois anteriores, pois traba-
lha os componentes dos dois se inter-relacionando. Conforme o di-
cionário Aurélio a palavra estruturalista significa “conjunto formado, 
natural ou artificialmente, pela reunião de partes ou elementos, em 
determinada ordem ou organização” (MAXIMIANO, 2006).
d. Abordagem sistêmica: Após identificar a importância do ser hu-
mano dentro das organizações, esse modelo defende a relação da 
empresa/ambiente destacando a importância do ambiente no dia a 
dia das organizações. Em 1918, Mary Parker Follett já falava sobre 
o fator sistêmico. Ter um modelo holístico da gestão. Ou seja, lidar 
com um conjunto de partes coordenadas para realizar um número 
expressivo de atividades (MAXIMIANO, 2006).
e. Abordagem Contingencial: Joan Woodward em 1958 citou que mu-
danças tecnológicas forçam mudanças organizacionais, porque exis-
te ligação entre tecnologia e estrutura social. Ou seja, ela acredita 
que o ambiente é que determina o comportamento da organização 
e se o ambiente é mutável então temos que nos preocupar com as 
contingências. Contudo outros pesquisadores identificaram que as 
organizações podem ter um sistema mecânico sem muitas mudan-
ças e o sistema orgânico, adequado a condições opostas (MOTA, 
2001, apud MAXIMIANO, 2006).
1.5.1. Caracterização das Organizações
Compreende em estabelecer uma compreensão inicial de toda organiza-
ção, sua inter-relação com setor econômico, ramo de negócios e objeti-
vos de sua finalidade e missão, a identificação dos produtos, mercado e 
demais Stakeholders. Ou seja, conhecer sua relação com fornecedores; 
concorrentes; órgãos normatizadores oficiais, assim como, a natureza do 
ambiente organizacional; tipos de estratégias adotadas; tecnologia em-
pregada; cultura dominante; suas filosofias etc.
As organizações são entidades altamente complexas. Uma classificação 
adequada teria que levar em conta o conjunto das condições externas, 
ações e interações na organização e os resultados dos comportamentos 
organizacionais. Mintsberg (1989) identificou cinco tipos de organização:
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 12
a. A máquina burocrática;
b. A forma departamentalizada;
c. A burocracia profissional;
d. A estrutura simples;
e. As configurações organizacionais denominadas de adhocráticas.
Para Maximiano (2006) o tipo de organização pode ser definido como um 
conjunto de organizações da economia de diferentes classes (famílias ou 
agrupamento) de empresas afins entre si em termos de características 
organizacionais. Assim, elementos como escassez de insumos produtivos, 
competição reinante, tipo de produtos (bens/serviços) gerados e outros 
elementos empresariais configuram diferentes tipos de organização.
objetivos estratégicos
Indicadores 
de negócio
Indicadores de 
qualidade e de 
desempenho
decisões de nível estratégico
• Integração de negócio e 
serviços na cadeia produtiva;
• Flexibilização e logística para 
produtos e matérias-primas;
• Desenvolvimento de tecnologias 
do processo produtivo.
decisões operacionais
• Viabilização dos investimentos;
• Engajamento e valorização 
dos colaboradores em 
equipes de trabalho.
cadeia produtiva
Compra → Produção e Estocagem → Venda → Expedição
Caracterização 
da empresa
Estratégias 
genéricas
Esse modelo proposto por Tachizawa parte de fora para dentro da orga-
nização e do geral para o particular, de acordo com o enfoque sistêmi-
co adotado.
Segundo Galbraith (1977), a organização pode ser definida como:
a. Constituídas por pessoas ou grupos de pessoas;
b. Com a finalidade de alcançar objetivos comuns;
c. Através da divisão do trabalho;
d. Integradas por processos de informação e decisão;
e. Continuamente através do tempo.
Figura 3. Formulação 
de um Modelo de 
Gestão de Negócios.
Fonte: Tachizawa 
(2006, p. 294).
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 13
O autor considera que o modelo organizacional é o resultado de escolhas 
em cinco áreas:
a. Tarefas; 
b. Estrutura;
c. Sistema de Informação e Decisão;
d. Sistema de recompensa;
e. Pessoas.
Escopo
Escolha estratégica de:
Objetivos
Metas
estrutura
sistema de 
recompensa
pessoas
processos de 
informação 
e decisão
tarefas
1.5.2. Diagnóstico Estratégico da Organização
O diagnóstico estratégico consiste na análise de todas as áreas da em-
presa, como forma de se obter um retrato da organização. Tem como 
objetivo identificar os pontos fortes e fracos da empresa, bem como as 
ameaças e oportunidades oriundas do mercado.
Neste contexto, com base no diagnóstico, elabora-se o planejamento 
estratégico, que em conjunto com os envolvidos no negócio, direciona-se 
o curso das ações, define suas prioridades e a melhor adequação para o 
cenário do qual a empresa está inserida.
Outro fator para o diagnóstico é o fato de definirem novos cenários, 
criando oportunidades e desafios aos mais crédulos e também aos menos 
crédulos, principalmente quando se leva em conta que o cenário pode 
mudar, pela rapidez que a dinâmica de mercado ocorre. Porém, cabe ao 
planejamento estratégico definir a direção ou os meios para a organiza-
ção cumprir sua missão.
Autores como Sette (1998), Porter (2002) e Machado (2005) corroboram 
o diagnóstico da estratégia empresarial estando relacionada diretamente 
na constante interação do empreendimento com seu ambiente e público.
Figura 4. Modelo 
e Organização 
de Galbraith.
Fonte: Galbraith 
(1977, p. 31).
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 14
Apresenta que o ambiente é mutável e a estratégia deve ser adapta-
tiva, necessariamente incluída em um processo contínuo e interativo. 
Deve ter o objetivo de envolver a empresa em um conjunto que conduza 
a uma posição única, direcionada pela dinâmica de atividades, habilida-
des e competências.
1.6. análise do desemPenho (indicadores) 
Para Maximiano (2006) a produção de informações sobre os resultados 
das atividades anteriores pela organização, comparados com seus objeti-
vos e com o desempenho da concorrência, focaliza em alguns itens, que 
criam a base para o Planejamento estratégico: 
a. Participação dos clientes no faturamento: ou seja, a representativi-
dade de cada setor, região ou nichos de mercado. Identifica se seus 
negócios com a empresaestão aumentando ou diminuindo;
b. Participação dos produtos e serviços no faturamento: as empresas 
devem identificar a participação de cada tipo de serviços ou aten-
dimento em relação ao total geral. Essa análise permite identificar 
ameaças, oportunidades, tendências e a necessidade de decisões;
c. Participação do mercado: a participação do ramo de negócio que a 
empresa atua, mostra o crescimento ou declínio dos diversos con-
correntes e as preferência de seus clientes. Ou seja, identifica seu 
posicionamento no mercado;
d. Análises das vantagens competitivas: vantagens competitivas são os 
fatores que seu produto ou serviços obtenha sucesso em relação ao 
concorrente. Razão pela qual os clientes preferem seu produto ou 
serviço. Normalmente, as empresas buscam diferenciar-se em mais 
de uma vantagem competitiva. Isso leva a empresa à tomada de de-
cisão sobre como poderá distinguir dos concorrentes;
e. Estratégias Vigentes: é a forma de concorrência, ou seja, sua atuação 
junto ao mercado, do passado ao presente, de acordo com critérios 
adotados. As pequenas empresas, principalmente as que trabalham 
com produtos diversificados, devem elaborar estratégias comple-
mentando seus pontos fortes e fracos, para que seus objetivos se-
jam atingidos.
Indicadores de desempenho servem para mensurar (medir) em que nível 
e grau estão os cumprimentos de um objetivo e/ou de uma meta, portan-
to, devem ser expressos de forma quantitativas, mensuráveis através de 
unidade de medida que facilitem sua utilização. As informações servem 
para uma simples avaliação ou para tomada de decisão a partir dos dados 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 15
gerados. Assim, as metas que foram estabelecidas, definirão a natureza 
dos indicadores de desempenho. 
Neste contexto, o instrumento é de fundamental importância para o 
processo da tomada de decisão, subsidia proposta de intervenção na re-
alidade, impactando positivamente suas ações.
O uso de indicadores vinculados aos processos de planejamento, mo-
nitoramento e avaliação do plano, requerem critérios consistentes para 
a escolha adequada das informações em diferentes etapas do processo. 
Esse indicador é composto por um número ou porcentual indicador 
de um significado. Todo indicador deve ter a mesma medida de resulta-
do, que é expressa em termos idênticos aos dos objetivos/metas que 
deverá medir.
Também os indicadores devem proporcionar e servir de apoio para de-
tectar as causas e os efeitos de uma ação, e não apenas seus resultados. 
Também podem ser agrupados em categorias que indiquem o grau de 
controle que a instituição tem sobre eles.
1.6.1. Alguns indicadores de gestão 
Os principais indicadores de gestão estão concentrados em fórmulas di-
recionados a identificar seus resultados, considerando os indicadores de 
negócios, de compras, contábeis, financeiros. Contudo, não abordaremos 
detalhadamente por se tratar da gestão estratégica aplicada em outra dis-
ciplina. Os mais relevantes como indicadores do negócio são:
a. Indicadores de Negócios;
b. Índice do resultado financeiro;
c. Índice de faturamento com clientes externos;
d. Índice de faturamento com clientes internos;
e. Indicador de produtividade empregado;
f. Pontuação no PNQ;
g. Índice de satisfação do cliente, empregados, fornecedores;
h. Índice de desempenho dos prestadores de serviço;
i. Índice de desempenho dos fornecedores;
j. Índice de cumprimento de metas;
k. Índice de mão de obra - face ao faturamento;
l. Índice de terceirização.
1.7. Gestão Por Processo
Podemos dizer que o processo mais esperado é sobre a modificação das 
formas de gestão aonde as empresas vão se interagir. Neste sentido, en-
tra a questão da inovação e criação em que a gestão passa pela alteração, 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 16
uma nova estruturação e muitas vezes pela destruição de alguns proces-
sos da organização.
aTenção
Processo organizacional é a forma pela qual uma organiza-
ção interage com o ambiente.
Tudo leva a crer que as organizações interagem através de processos 
através de uma organização evolutiva no tempo. 
 A influência da gestão por processos deve levar em conta a estrutura 
organizacional e Matricial, haja vista que uma estrutura ineficiente poderá 
levar os esforços a nada. Neste sentido, devemos analisar esses dois prin-
cípios fundamentais nos modelos organizacionais: 
 → Estrutura Organizacional Funcional: A verticalização nas decisões 
e a especialização funcional é uma de suas características principais;
 → Estrutura Organizacional Matricial: Baseia-se na construção de 
grupos de trabalho com foco nos negócios, nos produtos, projetos 
e cliente.
A ideia de processo é bastante antiga na área da administração, porém, 
como centro da gestão ainda é novo. Diversos modelos de gestão foram 
baseados por processo. Acredito ser um consenso entre os administrado-
res quanto à importância do processo na relação da gestão, pois somente 
as empresas que usam corretamente seus processos essenciais (core pro-
cess) ainda permanecem no mercado (GONÇALVES, 2000).
conceiTo
Modelo de Gestão representa a configuração assumida para 
gestão dos processos, recursos e funções, assim como suas 
interações adotadas por uma organização. (ARANTES, apud 
CECCONELLO; AJZENTA, 2008)
Com o início da Revolução Industrial várias pesquisas foram realizadas 
por Taylor e seus seguidores, mas foi o uso da ferramenta estatística 
que Walter Shewhart detectou falhas na produção e suas causas com o 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 17
propósito de reduzi-las e até mesmo eliminá-las na busca e melhoria dos 
processos em sua cadeia produtiva.
Conforme Stwart (apud GONÇALVES, 2000ª) gestão por processos or-
ganizacionais difere da gestão por funções tradicionais em pelo menos 
três pontos: 
 → Emprega objetivos externos; 
 → Os empregados e recursos são agrupados para produzir um traba-
lho completo; e 
 → A informação segue diretamente para onde é necessária, sem filtro 
da hierarquia.
1.8. Gestão mercadolóGica
Quando falamos nesse tipo de modelo, identificamos o Marketing como 
sendo uma função gerencial que utiliza as ferramentas de marketing que 
envolve a inovação, criação, comunicação e a entrega de valor, benefi-
ciando a organização e o cliente. “Marketing é o conjunto de atividades 
humanas que tem por objetivo facilitar e consumar relações de troca” 
(KOTLER, 1999).
Escolher a gestão mercadológica como a melhor prática de adminis-
tração pode levar a empresa ao alinhamento tático em suas ações dire-
cionando seus esforços nos principais atributos no posicionamento do 
negócio, alinhando (produto, preço, praça e promoção), assim configuran-
do a empresas numa proposta de valor, relacionando o ciclo de vida da 
empresa, do negócio ou produto, segmentado em uma das áreas de atua-
ção, ou seja, por canal de venda e/ou grupos de consumidores, orientado 
por uma proposta de segmentação proporcionando maior assertividade 
da proposta de valor e consistências aos mais diversos tipos de clientes, 
consequentemente, retornos maiores dos investimentos.
1.9. sistema de Gestão da Qualidade
1.9.1. Normas ISO
As normas ISO 9000 contemplam a adoção de uma abordagem por pro-
cesso em prol do desenvolvimento, implementação e melhoria de um sis-
tema de gestão da qualidade em busca da satisfação do cliente. A intera-
ção entre os diversos processos organizacionais cria uma visão vantajosa, 
pois cria um sistema de mensuração nos processos individuais dentro do 
próprio sistema, bem como sua combinação e interação. Essa abordagem 
busca atender os seguintes requisitos: 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 18
 → Entendimento e atendimento de requisitos do cliente; 
 → Necessidade de consideraros processos em termos de valor agregado; 
 → Obtenção de resultados de desempenho e eficácia de processos; 
 → Melhoria contínua de processos baseada em medições objetivas. 
A Figura 5 é o modelo definido pela norma, assegurando o atendimento 
a todos os requisitos, mas não detalha nenhum processo. Contudo, os 
requisitos mínimos definidos pela norma são: 
 → Sistema de gestão da Qualidade baseado em processos;
 → Responsabilidade da direção;
 → Gestão de Recursos;
 → Realização de Produto/Serviço;
 → Medição, Análise e Melhoria.
melhoria contínua do sistema de gestão da qualidade
Atividades que agregam valor
Fluxo de Informação
legenda
Saída
Satisfação
Responsabilidade 
da direção
Medição, 
análise e 
melhoria
Realização do 
produto
Gestão de 
recursos
cliente cliente
Requisitos
Entrada
produto
O modelo apresentado na Figura 5 evidencia a importância do cliente na 
definição de alguns requisitos e para os processos principais, e coloca 
como fundamental a satisfação do cliente, sua percepção com a orga-
nização. Desta forma, o modelo de Gestão da Qualidade fornece meios 
para garantir os requisitos dos clientes e condição de melhoria contínua 
nos processos.
1.9.2. Foco na Qualidade 
O ciclo PDCA: Plan planejar; Do fazer ou agir; Check checar ou verificar; e 
Action no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva, também conhecido 
Figura 5. Modelo de 
sistema de Gestão 
da Qualidade NBR 
ISO 9001:2000. 
Fonte: NBR ISO 
9001(2000).
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 19
como Ciclo de Deming é uma das ferramentas da gestão da qualidade. 
Esse modelo de excelência em Gestão está diretamente relacionado com 
o planejamento da empresa e voltado a atender às necessidades do clien-
te (ORIBE, 2009).
1.9.2.1. O PDCA constitui-se das seguintes etapas:
1. Passo: PLAN - Planejamento – estabelece as diretrizes ou políticas 
que definem os objetivos, os meios e o método para sua execução;
2. Passo: DO – Fazer ou Agir – Treinar, executar as ações previstas, 
coletar dados;
3. Passo: CHECK – Análise ou Verificação – Interpretar os dados cole-
tados e os resultados alcançados, verifica e mensura o plano, detec-
ta erros ou falhas no processo;
4. Passo: ACT ou ACTION – Corrigir – correção das falhas identificadas, 
aplicar ações corretivas mais assertivas no processo e repetir o ciclo 
buscando o aperfeiçoamento constante.
aTenção
A inclusão do ciclo PDCA foi de grande auxílio na gestão, 
e seu relacionamento com o Modelo de Excelência de Ges-
tão – MEG pode ter garantido uma importante ajuda para o 
processo de melhoria contínua.
Com adoção do Ciclo PDCA em conjunto com o Modelo de Excelência na 
Gestão as empresas conseguirão manter um processo de controle mais 
eficaz e melhoria contínua. A importância das informações obtidas por 
essa ferramenta de qualidade proporcionará às empresas condições sa-
tisfatórias para adotar medidas preditivas, antevendo os problemas e to-
mando decisões mais assertivas.
1.9.3. Seis Sigma
Esse modelo de gestão é definido como um sistema compreensível e flexí-
vel com objetivos de atingir, manter e maximizar, alavancando o negócio. 
O modelo é guiado pela excelência no atendimento das necessidades 
do cliente, utilizando de forma disciplinada os fatos e dados recolhidos, 
fazendo uma análise estatística nos processos, prevalecendo o bom ge-
renciamento, melhoria contínua e reengenharia nos processos de susten-
tabilidade da empresa. 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 20
A filosofia do Seis Sigma é baseada em seis princípios:
 → Foco genuíno no Cliente;
 → Gerenciamento baseado em dados e fatos;
 → Foco nos processos, gerenciamento e melhorias; 
 → Gerenciamento proativo; 
 → Trabalho em equipe; 
 → Busca da perfeição e tolerância a falhas. 
Esses princípios devem nortear os passos para a implementação des-
sa filosofia. Passos:
1. Identificação de todos os processos essenciais e dos clientes chaves;
2. A definição dos requisitos para o atendimento dos Clientes Chaves;
3. A mensuração (medição) do desempenho atual;
4. A melhoria do processo através da aplicação do Six Sigma; 
5. A Reengenharia dos processos pela aplicação da filosofia do Six Sigma;
6. A Expansão e integração do Sistema Six Sigma na organização.
1.10. modelo de custeio Baseado em atividades
As organizações estão sendo geridas por processos e suas estruturas es-
tão sendo moldadas de forma a obter vantagem competitiva no mercado. 
Neste sentido, novas formas de custeio têm sido palco dos contadores, a 
fim de identificar e definir de forma clara onde está os recursos e como 
estão sendo empregados no negócio.
O sistema ABC (Activity Based Cost) é uma ferramenta que tem como 
objetivo medir e melhorar as atividades de um processo, calculando os 
custos precisos do produto. Assim, identificando quais atividades e recur-
sos utilizados por cada produto, desta forma, conseguem alocar correta-
mente os custos indiretos de forma mais vantajosa e de cada produto.
Para Martins (1996) essa filosofia de custeio baseada em atividades 
possibilita a análise de custos sob duas visões: 
 → Visão econômica do custeio: Visão vertical, no sentido que apropria 
os custos aos objetos de custeio através das atividades realizadas 
em cada departamento;
 → Visão de aperfeiçoamento de processos: Visão horizontal, no 
sentido de que capta os custos dos processos através das ativida-
des realizadas. 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 21
O ABC é visto como uma ferramenta de análise de fluxos de custos. Inde-
pendente do número de produtos e departamentos existentes.
Esse modelo tem tido muito sucesso no apoio ao planejamento, execu-
ção e mensuração dos custos dos processos e os impactos para a organi-
zação, possibilitando tomadas de decisões mais adequadas e estratégicas.
A gestão por níveis de maturidade começou a ser pesquisada no final 
da década de 80 e ficou conhecida como um modelo que através de ques-
tionário pudesse gerar uma avaliação de fornecedores de software. 
Esse método deu origem ao modelo CMM-SW (Capability Maturity Mo-
del for Software) que é base da gestão do processo em um grande número 
de empresas no desenvolvimento de software.
Esse modelo inclui uma metodologia de controle da evolução dos pro-
cessos e fornece recursos para verificar se os níveis de resposta espera-
dos supriram as necessidades.
O modelo de processos que consegue ganhar maturidade é algo promis-
sor e contempla a melhoria contínua e controle do seu estágio evolutivo.
Resumidamente, podemos identificar que os modelos se interagem, 
porém se predomina os modelos baseados em processos e em níveis 
de maturidade, criando sinergia entre as diversas ferramentas utilizadas 
para atender as necessidades do cliente.
1.11. Gestão do conhecimento.
A gestão do conhecimento trata-se de um projeto corporativo e tem sua 
base na estratégia empresarial que envolve a gestão das competências, a 
gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacional, a inteligên-
cia empresarial e a educação corporativa.
Esse conceito surgiu no início da década de 90 e deixou de ser um mo-
dismo rapidamente, sendo adotado por grandes empresas “a Gestão do 
Conhecimento não é mais uma moda de eficiência operacional. Faz parte 
da estratégia empresarial” (SVEIBY, 1998, p. 3).
Também é o processo de identificação, criação, renovação e aplicação 
dos conhecimentos estratégicos nas empresas. Podemos definir esse mo-
delo como sendo os dados, informações e conhecimento gerando o 
processo de Gestão do Conhecimento. 
Assim contextualizando:
a. Dado: é uma informação bruta dentro de um registro estruturado 
ou um conjunto de fatos distintos e objetivos. É a matéria prima da 
informação (DAVENPORT & PRUSAK, 1998);Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 22
b. Informação: é uma mensagem com dados que fazem diferença, po-
dendo ser audível ou visível, e onde existe um emitente e um recep-
tor. É o insumo mais importante da produção humana. É o material 
necessário para extrair e construir o conhecimento “São dados inter-
pretados, dotados de relevância e propósito” (DRUCKER, 1999, p. 32);
c. Conhecimento: obtido pela informação assim como esta, dos da-
dos. O conhecimento não é puro nem simples, mas é uma mistura 
de elementos; é fluido e formalmente estruturado; é intuitivo e, por-
tanto, difícil de ser colocado em palavras ou de ser plenamente en-
tendido em termos lógicos. Ele existe dentro das pessoas e por isso 
é complexo e imprevisível: “o conhecimento pode ser comparado 
a um sistema vivo, que cresce e se modifica à medida que interage 
com o meio ambiente” (DAVENPORT; PRUSAK, 1998, p. 6).
Estes autores classificaram o conhecimento humano em dois tipos: co-
nhecimento tácito e conhecimento explícito.
a. Conhecimento explícito: é o que pode ser articulado na linguagem 
formal, inclusive em afirmações gramaticais, expressões matemáti-
cas, especificações, manuais etc., facilmente transmitido, sistema-
tizado e comunicado. Ele pode ser transmitido formal e facilmente 
entre os indivíduos. Esse foi o modo dominante de conhecimento na 
tradição filosófica ocidental;
b. O conhecimento tácito: é difícil de ser articulado na linguagem for-
mal, é um tipo de conhecimento mais importante. É o conhecimento 
pessoal incorporado à experiência individual e envolve fatores intan-
gíveis como, por exemplo, crenças pessoais, perspectivas, sistema de 
valor, insights, intuições, emoções, habilidades. É considerado como 
uma fonte importante de competitividade entre as organizações. Só 
pode ser avaliado por meio da ação.
Os conhecimentos tácito e explícito são unidades estruturais básicas que 
se complementam e a interação entre eles é a principal dinâmica da cria-
ção do conhecimento na organização de negócios. 
Nonaka e Takeuchi (1997, p. 79) citam que para se tornar uma “empre-
sa que gera conhecimento”, a organização deve completar uma espiral do 
conhecimento, espiral esta que vai de tácito para tácito, de explícito a ex-
plícito, de tácito a explícito, e finalmente, de explícito a tácito. Logo, o co-
nhecimento deve ser articulado e então internalizado para tornar-se parte 
da base de conhecimento de cada pessoa. A espiral começa novamente 
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 23
depois de ter sido completada, porém em patamares cada vez mais ele-
vados, ampliando assim a aplicação do conhecimento em outras áreas 
da organização.
competição
cooperação
socialização
Compartilhamento 
de experiências
externalização
Conversão do 
conhecimento tácito 
em explícito
internalização
Incorporação do 
conhecimento explícito 
no conhecimento tácito
combinação
Sistematização 
de conceitos
Assim a figura acima mostra que a socialização é o compartilhamento do 
conhecimento tácito, por meio da observação, imitação ou prática (tácito 
para tácito). Já a Articulação / externalização é a conversão do conhecimen-
to tácito em explícito e sua comunicação ao grupo (tácito para explícito). 
É uma Combinação padronização do conhecimento, ou seja, é juntá-lo 
em um manual ou guia de trabalho e incorporá-lo a um produto (explícito 
para explícito). A Internalização é quando novos conhecimentos explícitos 
são compartilhados na organização e outras pessoas começam a inter-
nalizá-los e utilizam para aumentar, estender e reenquadrar seu próprio 
conhecimento tácito (explícito para tácito).
Figura 6. Espiral do 
Conhecimento.
Fonte: (NONAKA; 
TAKEUCHI; 
1997, p. 80).
antena 
pArAbóliCA
Todas as organizações podem cometer erros nos mo-
delos de gestão ou na sua estratégia. Grandes empre-
sas como a Toyota cometem erros estratégicos que 
denigrem sua imagem. A crise da Toyota é decorrente 
de sucessivos problemas de qualidade e recalls que ar-
ranharam sua reputação e ameaçaram a dominância 
da empresa.1 
O descuido da gigante japonesa em relação a suas 
capacidades foi um clássico erro estratégico. Uma vez 
que você decida perseguir a participação de mercado, 
e tornar-se líder em vendas passa a ser seu foco primei-
ro, fica fácil perder de vista outras questões estratégicas 
e operacionais. 
Ao buscar obstinadamente participação de mercado 
como foco único, a empresa viu sua qualidade cair e, 
com isso, perdeu participação. Tudo na Toyota passou 
a ser função de vendas, já que a medida principal era 
participação de mercado. 
As medidas relativas à adaptação, atendimento às re-
clamações e outras passaram a ter importância menor. 
Assim, residiu no fato de que, quando focou um único 
ponto, ficou cega para as evidências que estavam bem 
a sua frente. 
“Em 2005, houve mais automóveis Toyota em recall do 
que automóveis vendidos nos Estados Unidos. O proble-
ma nos aceleradores, que teve enorme repercussão na 
mídia em 2010, já tinha aparecido em 2007 e 2008. Ainda 
assim, a empresa ignorou ou negou o que acontecia.” 
Com isso, uma criteriosa análise de causa e efeito não foi 
feita no devido tempo. 
Resultado: a Toyota atacou sintomas e não as causas 
do problema.
1. Artigo extraído 
e adaptado de 
Lawrence Hrebiniak. 
O caminho para uma 
estratégia bem-
sucedida. Portal 
HSM. Disponível em: 
<http://www.hsm.
com.br/editorias/
gestao/o-caminho-
para-uma-estrategia-
bem-sucedida>. 
Acesso em: abr. 2012.
e AgorA, José?
Nesta Unidade pudemos discutir modelos de gestão 
abordados por vários autores para tomada de decisão. 
Contudo, todos nos levam a trabalhar com as bases de 
gestão: Por processos e por níveis de maturidade 
e desempenho. 
Alguns pontos de maior importância na história da ad-
ministração como a evolução das teorias que se iniciaram 
com a revolução Industrial e são conhecidas por aborda-
gem ou estágios da administração. Também foi abordado 
o foco no produto; no sistema e no negócio, desdobran-
do com o desenvolvimento da cadeia produtiva, dos ob-
jetivos, decisão de indicadores e do processo benchma-
rking. Contudo, todo modelo empresarial é uma tentativa 
de representação abstrata de uma realidade empresarial, 
não é completo, não substitui, nem invalida o processo 
de gestão estratégica, mas, são complementares. 
Foi abordado um exemplo de modelo de gestão, po-
rém que para sua formulação é necessário um Diagnós-
tico Estratégico da Organização que consiste na análise 
de todas as áreas da empresa, como forma de se obter 
um retrato da organização. 
A análise do desempenho (Indicadores) foi abordada 
como forma de criar uma base para o planejamento es-
tratégico, ou seja, são indicadores de desempenho para 
mensurar (medir) em que nível e grau estão os cumpri-
mentos de um objetivo e/ou de uma meta, portanto, de-
vem ser expressos de forma quantitativas, mensuráveis 
através de unidade de medida que facilite sua utilização. 
A Gestão por Processo é um dos pontos fundamentais 
no processo esperado sobre a modificação das formas 
de gestão aonde as empresas vão se interagir.
A Gestão Mercadológica relata a comunicação com o 
cliente, como sendo uma função gerencial que utiliza as 
ferramentas de marketing que envolve a inovação, cria-
ção, comunicação e a entrega de valor, beneficiando a 
organização e o cliente. 
Na Gestão da qualidade foram relatados o processo 
de Certificação ISO – Sistema de Gestão da Qualidade 
e as normas ISO 9000 contemplam a adoção de uma 
abordagem por processo em prol do desenvolvimento, 
implementação e melhoria de um sistema de gestão da 
qualidade em busca da satisfação do cliente.
O PDCA e Seis sigma foram apresentados como mo-
delos de gestão que é definido como um sistemacom-
preensível e flexível com objetivos de atingir, manter e 
maximizar, alavancando o negócio.
E por último a Gestão do Conhecimento, que se trata 
de um projeto corporativo e tem sua base na estratégia 
empresarial que envolve a gestão das competências, a 
gestão do capital intelectual, a aprendizagem organizacio-
nal, a inteligência empresarial e a educação corporativa.
De forma simples, podemos dizer que as empresas, 
independente do modelo adotado, precisam planejar 
seu futuro de forma estratégica, inovando, criando e ge-
rando conhecimentos em seus diversos setores, criando 
instrumentos de competitividade e sustentabilidade em 
longo prazo.
Desenvolvimento de Negócios / UA 13 Modelos de Gestão de Negócios 27
glossário
Colaboradores: colaborador - Nome politicamen-
te correto para funcionário ou empregado.
Conhecimento tácito: é aquele que o indiví-
duo adquiriu ao longo da vida, que está na 
cabeça das pessoas. Geralmente é difícil de 
ser formalizado ou explicado a outra pessoa, 
pois são subjetivos e inerentes às habilidades 
de uma pessoa, como know-how.
Conhecimento explícito: é aquele que pode 
ser articulado na linguagem formal, poden-
do ser facilmente comunicado por meio de 
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