Unilever - Projeto Integrado Multidisciplinar III unip 2/2019

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UNIVERSIDADE PAULISTA 
PATRÍCIA EDLANEIDE JACQUELINE JEANE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNILEVER 
PIM III 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2019 
 
 
UNIVERSIDADE PAULISTA 
PATRÍCIA CARLA MENDONÇA RA 1969664 
EDLANEIDE ALVES DA SILVA PEREIRA CARVALHO RA 1957569 
JACQUELINE DA SILVA SOARES RA 1955273 
JEANE PEREIRA DOS SANTOS DE ABREU 1972417 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
UNILEVER 
PIM III 
 
 
 
Projeto Integrado Multidisciplinar III para 
obtenção do título de Gestor de Recursos 
Humanos apresentado à Universidade 
Paulista. 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2019 
 
 
RESUMO 
 
Projeto multidisciplinar da Universidade Paulista, desenvolvido por alunos do curso 
superior tecnólogo em Gestão de Recursos Humanos, aplicando os conhecimentos adquiridos 
nas disciplinas de gerenciamento de pessoas, contabilidade e estatística aplicada, sobre uma 
organização multinacional, a Unilever. 
O projeto foi baseado em pesquisas de literaturas, citações de autores do livro texto, 
incluindo o próprio conteúdo das disciplinas, artigos da internet e o site da empresa, conforme 
bibliografias no desenvolvimento do mesmo. 
Em gerenciamento de pessoas, destaca-se a gestão da Unilever, que conta com uma 
grade de benefícios e um plano motivacional atraente, objetivando sempre o bem-estar dos 
funcionários, considerando – os com seu principal parceiro de negócios. 
Com o auxílio da contabilidade, podem-se adquirir dados significativos sobre a saúde 
financeira da empresa, por intermédio de demonstrativos financeiros e suas análises, sendo 
possível, de forma clara e objetiva, tomadas de decisões e aplicabilidade de medidas necessárias 
para a melhora do faturamento e crescimento financeiro da organização. 
Na estatística Aplicada, usa se a coleta de dados, em forma de pesquisa, para tomadas 
de decisões, soluções de problemas recorrentes, pesquisas de mercados, salários, e outras 
necessidade de determinada população. Através da definição do problema, do planejamento, da 
coleta de dados, a apuração dos resultados, apresentação dos dados e análises e interpretação 
desses dados. 
Esperamos que aprecie esse projeto, que ele atenda suas necessidades de 
esclarecimentos e expectativas de crescimento educacional. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras chave: Unilever, Projeto, Estatística, Contabilidade, Gestão, Pessoas 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................... 5 
2 GERENCIAMENTO DE PESSOAS ................................................................................. 6 
2.1 Ciclo motivacional ............................................................................................................ 6 
2.2 Plano motivacional da Unilever ........................................................................................ 6 
2.3 Barreiras para a motivação ................................................................................................ 8 
2.4 O papel do líder na produtividade e no clima organizacional. .......................................... 9 
2.5 É possível o aumento da produtividade pela motivação dos colaboradores? ................... 9 
2.6 Sistemas da administração de recursos humanos ............................................................ 10 
2.6.1 Subsistema de provisão de recursos humanos ................................................................ 10 
2.6.2 Subsistema de aplicação de recursos humanos ............................................................... 10 
2.6.3 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos ................................................... 11 
2.6.4 Subsistema de manutenção de recursos humanos ........................................................... 11 
2.6.5 Subsistema de monitoração de recursos humanos .......................................................... 11 
2.7 Subsistemas presentes na Unilever ................................................................................. 11 
3 CONTABILIDADE ........................................................................................................... 13 
3.1 Balanço Patrimonial da Unilever .................................................................................... 13 
3.1.1 Análise do balanço patrimonial por meio de índices ...................................................... 14 
3.1.2 Análise vertical e horizontal do balanço patrimonial ...................................................... 15 
3.2 Demonstração de resultado de exercício Unilever .......................................................... 16 
3.2.1 Análise horizontal e vertical do DRE ............................................................................. 17 
4 ESTATÍSTICA APLICADA ............................................................................................ 18 
4.1 Elementos fundamentais da estatística ............................................................................ 18 
4.1.1 Fases do método estatístico ............................................................................................. 18 
4.2 Estatística aplicada a remuneração.................................................................................. 18 
5 CONCLUSÃO .................................................................................................................... 21 
6 REFERÊNCIAS ................................................................................................................. 22 
 
 
 
 
5 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
 É de conhecimento geral que, atualmente, a instabilidade psicológica, emocional 
e financeira, acarreta diversas situações e sentimentos para as pessoas, em qualquer ambiente. 
Isso provoca uma serie de desconfortos dentro de uma sociedade pois atualmente a crise 
mundial, nesse quesito, é a depressão, o suicídio, e a desmotivação pessoal. 
Esse projeto aplica técnicas, lecionadas nas disciplinas em questão, para uma boa gestão 
dessas diversas áreas. 
A organização escolhida para a aplicabilidade dessas técnicas foi a Unilever, que tem 
um compromisso claro, com pessoas e o seu bem-estar, dentro e fora da organização, buscando 
diminuir desprazeres e insatisfações de um modo geral. Cuidando de seus funcionários e 
familiares próximos, com programas benéficos, que auxiliam a saúde psicológica, emocional e 
até mesmo financeira de seus colaboradores. 
Sendo uma empresa com um considerável número de funcionários, por volta de 13 mil, 
apenas no Brasil, entende que o gerenciamento de pessoas, dentro de um ambiente de trabalho 
agradável e sociável, apenas contribuí para o desenvolvimento continuo da organização, já que 
com suas necessidades básicas como as fisiológicas, de segurança e afetivo-social, satisfeitas, 
as pessoas empenham-se mais naquilo que fazem, gerando satisfação e realização pessoal, 
reduzindo o absenteísmo e as doenças ocupacionais. 
Sendo assim, a organização precisa estar de pé e bem, financeiramente falando, com as 
informações contábeis sendo sempre geridas, nutridas e utilizadas como base para qualquer 
planejamento. Com a orientação, controle e registro dos dados o desenvolvimento dos 
demonstrativos torna se possível, para uma análise de seus lucros ou prejuízos e só após essas 
análises, com o resultado claro, se planeja e desenvolve o planejamento. 
A empresa também foca em pesquisas com seus funcionários, além de consumidores, 
clientes e fornecedores, com o intuito de fazer sempre melhor, identificando problemas e indo 
em busca de soluções para eles. Por meio da estatística, ela coleta e reúne dados que informam 
o grau de satisfação e insatisfação, tratando e remediando o que for necessário e possível. 
 
 
 
 
 
 
6 
 
2 GERENCIAMENTO DE PESSOAS 
2.1 Ciclo motivacional 
A motivação se refere a um estado “interno que pode resultar de uma necessidade” 
(Davidoff,2001, p.325). Além de entender o que de fato motiva o colaborador, o ciclo 
motivacional tem o objetivo de mantê-los engajados e motivados. Assim, acredita-se que os 
profissionais terão mais engajamento no trabalho, sucesso nas suas tarefas e, com isso, poderão 
se destacar e evoluir dentro da empresa. A motivação no trabalho “manifesta-se pela orientação 
do empregado para realizar com presteza e precisão as suas tarefas e persistir na execução até 
conseguir o resultado previsto ou o esperado. Geralmente, salientam-se três componentes na 
motivação: o impulso, a direção e a persistência do comportamento” (Tamayo; Paschoal, 2003, 
p. 35). 
Para o entendimento sobre o que é ciclo motivacional e como ele funciona, dividimos 
ele em partes. São elas: Equilíbrio interno; Necessidade e estímulo; Tensão; Ação e 
comportamento; Satisfação ou frustração; Volta para o início – ou seja: equilíbrio interno. 
A teoria do ciclo motivacional Maslow é conhecida como uma das mais importantes 
teorias de motivação. Ela ressalta que vivemos em um ciclo de ações e quando concluímos uma 
tarefa ou satisfazemos alguma necessidade outra surgirá no lugar da anterior. Ao fim de cada 
ação, cabe não só ao funcionário saber lidar com a frustração ou satisfação, mas também à 
organização ajudar a procurar novamente o seu equilíbrio. 
 
Fonte: Opinion Box, 2018 
2.2 Plano motivacional da Unilever 
Através de benefícios e programas de bem-estar, a Unilever procura atrair seus 
funcionários, garantindo um ambiente de trabalho seguro e aberto a adversidade, tratando isso 
com prioridade em sua gestão, aprimoram o clima interno da companhia. 
7 
 
Como promoção de motivação, a Unilever, propõe aos funcionários, plano de carreira, 
valorizando o aproveitamento interno, com divulgação de oportunidades nas áreas comuns da 
empresa, para que os funcionários tenham ao seu alcance uma oportunidade de crescimento e 
desenvolvimento profissional. 
A prioridade da Unilever é garantir o respeito a vida dos funcionários e as diretrizes 
globais permitem a Unilever Brasil a realização de várias melhorias, como treinamentos, nas 
condições estruturais, investigações sobre os riscos de incidentes e análises da legislação 
aplicável que contribuem também para alcançar a meta global de redução dos acidentes de 
trabalhos até 2020. A mudança de atitude dos funcionários, é o principal meio de reduzir as 
ocorrências, por isso investem na mudança do comportamento, com a ajuda do programa 
BeSaFe (Behavior Safety Excellence) que foi desenvolvido com o apoio de uma consultoria 
especializada. 
A elevação da qualidade de vida e prevenção de doenças ocupacionais também é 
valorizada pela companhia, além das diretrizes globais, seguem as normas regulamentadores 
da legislação brasileira. Nas fabricas, é mapeado e classificado riscos por grupo de exposição, 
com revisões anuais. Também são realizados treinamentos sobre temas como proteção 
respiratória, riscos químicos, saúde auditiva e ergonomia. Com foco nos escritórios, centros 
logísticos e equipe de vendas, riscos a ergonomia, são combatidos por treinamentos, ajustes nos 
postos de trabalhos e programas como ginástica laboral. 
Na segurança, investem na melhoria de condição de trabalho e ações de conscientização, 
promovendo qualidade de vida e motivação das equipes de maneira permanente. Possui também 
a gestão de desempenho como a avaliação 360º que consiste em uma avaliação por todos a sua 
volta, incluindo ele próprio, e a elaboração de plano de desenvolvimento focado em cada 
funcionário. 
Na área de transporte utiliza-se o programa Direção Segura, com treinamentos sobre o 
uso de itens obrigatórios de segurança, além um comitê específico para o tema. Hoje, a frota da 
Unilever possui itens como airbag e freios ABS, para garantir o bem-estar de nossos 
funcionários. 
Os funcionários e familiares diretos, também participam de ações educativas no eixo da 
saúde, nos canais disponíveis estão os portais da saúde, na intranet, e a plataforma Unilever 
Health Institute (UHT). 
8 
 
O programa crescer, presente em algumas fabricas e escritórios e nas equipes de 
logísticas e de vendas, oferece orientação financeira, jurídica, psicológica e social aos 
funcionários e deus dependentes. 
Desde 2004, a empresa oferece um programa específico de qualidade de vida, o “Sentir 
se bem” (Feel Good), que dispõe de diversas iniciativas para contribuir com o bem-estar de 
seus funcionários, com três razões estratégicas: 
• Permitir o crescimento pessoal alinhado ao crescimento profissional, 
• Promover uma companhia de vitalidade e 
• Alcançar a sustentabilidade. 
Com parcerias e convênios com estabelecimentos comerciais, ofertando serviços de 
qualidade e preço diferenciado, a empresa dispõe aos seus funcionários ações como orientação 
nutricional, treinos de corridas e caminhadas, além de remédios, produtos de estética e saúde. 
Além do Feel Good, a empresa adota também o Feel Free, o “Fique à vontade”, que 
aborda formas flexíveis de trabalho, criado para valorizar a qualidade de vida do funcionário, a 
sua proximidade com a família e a redução dos impactos ambientais nos deslocamentos, de 
acordo com a estratégia de sustentabilidade. Por meio dessa prática reforçam a cultura de 
performance que valoriza o desempenho e não a presença física do funcionário na empresa. 
Através desse programa, elaboraram o projeto “Trabalho ágil” (Agile Working) que engloba a 
prática do horário flexível e o de home Office. Sendo uma das primeiras empresas do Brasil a 
adotar o modelo de RH que separa operações do negócio. Tendo uma célula de RH responsável 
pela parte operacional e duas pelo levantamento de necessidades e desenvolvimento estratégico 
de soluções: Business partners, Expertise Team e Centro de Serviços Compartilhados. 
Possui uma Política Integrada de Qualidade, Segurança, Saúde Ocupacional e Meio 
Ambiente para as operações que tem como metas a garantia da integridade física e a promoção 
do envolvimento e comprometimento de todos os funcionários e prestadores de serviços 
minimizando assim as barreiras motivacionais e contribuindo para manter cada vez mais seus 
colaboradores motivados. 
2.3 Barreiras para a motivação 
Um indivíduo irá se deparar com muitas situações em que barreiras naturais trabalharão 
contra a satisfação de suas necessidades como por exemplo a má disposição, pressão do 
superior, condições ambientais, sistemas pessoais etc. Para Robbins (2005, p.132), “a 
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motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação”. Por isso dá-se a importância 
para um acompanhamento adequado da organização (como um todo) para com o colaborador 
que se encontra desmotivado, pois um funcionário desmotivado desencadeia uma série de 
fatores sendo um deles a baixa produtividade. 
Portanto cabe a organização disponibilizar uma atenção especial para o colaborador de 
forma que possam juntos encontrar uma solução. 
 
2.4 O papel do líder na produtividade e no clima organizacional. 
Uma boa liderança é um dos principais aspectos de uma organização que valoriza seu 
capital humano e vai de encontro a um crescimento sustentável. 
Ser líder é diferente de ser gerente, enquanto o gerente comanda, o líder direciona; 
enquanto o gerente administra, o líder inova e enquanto o gerente focaliza no sistema, o líder 
focaliza nas pessoas. 
Segundo Abraham Zaleznik, os líderes diferenciam-se dos gerentes em motivação, 
história de vida e quanto aos seus modos de pensar e agir (Zaleznik apud Robbins, 1999). 
Na maioria dos casos os gestores acreditam que o clima na empresa é ruim por causa 
das pessoas que não contribuem para um ambiente mais agradável, mas o verdadeiro líder 
chama para si a responsabilidade, deixando de tratar as pessoas como números e passando a 
reconhecer como individuo, e com carisma, buscar compreende-lo e ajudá-lo a obter melhores 
resultados. O líder entende quecada pessoa é única, sendo assim, têm suas perspectivas, 
anseios, desejos e convicções e essas são características que precisam de total atenção do líder 
para melhor gerir os colaboradores podendo assim direcioná-los para o devido setor. Para se 
alcançar esse patamar de comunicação é necessário diálogo aberto entre as partes líder e 
individuo da organização, conversar sobre as dificuldades no trabalho, sugestões de melhorias 
precisam ser ouvidas, analisadas e implementadas pois satisfazer uma determinada necessidade 
acresce ao colaborador valor e satisfação. Portanto, para se estabelecer um bom clima 
organizacional é importante apresentar projetos de melhorias banzeando-se nas sugestões de 
seus funcionários. 
2.5 É possível o aumento da produtividade pela motivação dos colaboradores? 
A produtividade de um colaborador é diretamente ligada à sua motivação. Quando a 
empresa investe no capital humano o seu retorno é certo e garantido, já que um funcionário 
10 
 
feliz e satisfeito agrega valores, produz com satisfação, diminui o absenteísmo e reduz a 
rotatividade dentro da empresa, uma vez que a rotatividade gera despesa. 
Segundo Benedito Pontes, “a empresa deve ver o salário como função agregada de 
motivação e procurar utilizá-lo como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos 
organizacionais e pessoais” (PONTES, 2000, p. 29) 
 Uma das formas de manter o colaborador motivado é garantindo que o ambiente de 
trabalho seja agradável e favorável, com melhorias estruturais e boas condições de trabalho, 
oferecer uma remuneração de acordo o mercado, investir em benefícios, analisar e valorizar as 
ideias e propostas sugeridas pelo colaborador, celebrar conquistas pelo resultado de tarefas 
impostas pela empresa e oferecer parcerias de aprendizado em faculdades e cursos, além de 
facilidades relacionadas à saúde e laser. Isso atraí o colaborador, gerando motivação para 
continuar fazendo parte do grupo de colaboradores da empresa. 
Segundo afirma Chiavenato, “o parceiro mais próximo da organização é o empregado, 
pois boa parte da riqueza gerada pela organização passa aos empregados sob forma de salários, 
benefícios sociais e demais encargos deles decorrentes” (CHIAVENATO, 2004, p. 294). 
Quando o trabalhador está motivado, com suas necessidades atendidas, sua autoestima 
aumenta, o que contribui para que ele tenha uma vida mais saudável para realizar o seu trabalho 
de forma eficiente. Além disso, a motivação pode ajudar a melhorar a reputação da empresa, 
sendo que trabalhador motivado compartilha as ações e valores da organização com seu ciclo 
social, contribuindo para o marketing da empresa, fazendo com que a companhia seja desejada 
por outros profissionais e admirada por outras empresas. 
 
2.6 Sistemas da administração de recursos humanos 
“Oliveira (2008) define um sistema como sendo um conjunto de partes integrantes e 
interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e 
efetuam determinada função.” (Livro Texto, p. 86) 
2.6.1 Subsistema de provisão de recursos humanos 
Envolve pesquisa de mercado, recrutamento, seleção bem como a integração de pessoas 
à organização. 
2.6.2 Subsistema de aplicação de recursos humanos 
11 
 
Este subsistema envolve: sua socialização na organização, a análise de cargos, o 
desenho de cargos e a avaliação do desempenho humano. 
2.6.3 Subsistema de desenvolvimento de recursos humanos 
Desenvolver os recursos é uma atividade estratégica que visa o treinamento, 
desenvolvimento de pessoal e desenvolvimento operacional. Representam os investimentos que 
a empresa faz para que seus colaboradores se tornem melhores. 
2.6.4 Subsistema de manutenção de recursos humanos 
O subsistema de manutenção é aquele que trabalha mais focado na retenção dos talentos, pois 
abrange: remuneração, benefícios sociais, higiene e segurança do trabalho e relações sindicais. 
2.6.5 Subsistema de monitoração de recursos humanos 
O subsistema de monitoração é composto por banco de dados e sistema de informações 
e auditoria de recursos humanos. 
 
2.7 Subsistemas presentes na Unilever 
A Unilever faz uso de todos os cinco subsistemas citados. Na Provisão de RH, a 
organização identifica as necessidades do negócio para desenvolver, gerenciar e implementar 
estratégias de crescimento. Em Aplicação de RH, através do “Expertise”, desenvolve políticas, 
processos, sistemas e ferramentas para atrair, selecionar e desenvolver os melhores talentos, 
enquanto em Desenvolvimento de RH, através dos programas globais de formação, que são 
considerados os melhores da indústria, a empresa desenvolve lideres, investindo em cursos 
internos para cada área de negócios criados para desenvolver nos funcionários as habilidades 
especificas para cada função. 
Com foco na Manutenção de RH, dispõe aos funcionários vários benefícios voltados 
para a saúde, bem estar, entre eles planos de academias, serviços de manicure e massagista, 
além planos de saúde, odontológicos, participação de lucros e resultados, licença maternidade 
estendida, previdência privada, vale refeição, vale transporte, home office e também de um 
0800 para orientações psicológicas e jurídicas, entre outros. Por fim, para a Monitoração dos 
recursos humanos, a Unilever, utiliza um sistema global (Talent Plus Online), para gerenciar a 
avaliação de todos os funcionários. Essa plataforma registra os resultados de diversos módulos 
de avaliação: o principal, aplicado desde 2006 a todo o público interno, é o Plano de 
Desenvolvimento de Performance (PDP), por meio desse o colaborador traça um plano de 
desenvolvimento junto de seu superior imediato, assumindo metas e compromissos ligados às 
suas entregas para a Unilever. A avaliação considera não apenas resultados, mas também as 
12 
 
formas de alcance dos objetivos, evidenciando aspectos comportamentais e éticos. Outra 
ferramenta é o Individual Development Plan (IDP), ciclo de avaliação disponível para gerentes, 
trainees e demais públicos que visa ao planejamento de longo prazo da carreira. Para 
profissionais com potencial de ascensão à liderança, tem ainda, uma análise de desempenho 
específica (assessment of potential), a partir da qual se identificam os pontos necessários para 
o desenvolvimento de competências gerenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
3 CONTABILIDADE 
3.1 Balanço Patrimonial da Unilever 
 
Fonte: Investing.com 2019 
 
 
14 
 
3.1.1 Análise do balanço patrimonial por meio de índices 
 
Análise por meio de Índices 
Índices 2018 2017 
Índices de endividamento ou da estrutura de capitais; 
Participação de capitais de terceiros 584,65 512,39 
Composição das exigibilidades 29,22 33,19 
Imobilização do patrimônio líquido 208,35 169,61 
Imobilização de recursos não correntes 40,55 38,34 
Dependência financeira 90,28 90,38 
Independência financeira 15,44 17,64 
 
Índices de liquidez; 
Liquidez geral 1,11 1,11 
Liquidez corrente 0,78 0,73 
Liquidez seca 0,57 0,57 
Liquidez imediata 0,21 0,17 
 
Índices de rentabilidade (o retorno sobre o investimento) 
Giro do ativo 0,16 0,12 
Margem líquida 78,48 69,71 
Rentabilidade do ativo 12,93 8,01 
Rentabilidade do patrimônio líquido 78,07 13,62 
 
Observa-se que no ano de 2018 houve um percentual de 72,66% de aumento em 
participações de capitais de terceiros. Enquanto em imobilização de patrimônio líquido ocorreu 
investimento da organização de 38,74% em ativo permanente. Se falando em independência 
financeira, em 2018 o percentual desceu para 15,44%. 
De acordo com Silva (2008, p.283), os índices de liquidez visam indicar a capacidade 
da empresa quitar suas dívidas. Portanto, tais índices apresentaram um aumento de 2017 a 2018 
em liquidez corrente e imediata de 0,78% e 0,21% respectivamente, já em liquidez seca e geral 
permaneceram iguais ao ano anterior. 
O índice derentabilidade indica a margem de lucro e de acordo com a tabela pode-se 
observar que a organização conquistou um retorno consideravelmente bom, pois a margem 
liquida (vendas) da empresa teve quase 10% de crescimento em 2018 gerando assim para seus 
acionistas um rendimento de 78,07% de lucro. 
 
 
 
 
15 
 
3.1.2 Análise vertical e horizontal do balanço patrimonial 
Análise Vertical e Horizontal de Ativos - Balanço Patrimonial 
Contas do Ativo /Ano do Exercício 2017 AV% AH % 2018 AV% AH% 
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Disponibilidades 3918 6,50 100,00 4127 6,94 105,33 
Clientes 5254 8,72 100,00 5965 10,03 113,53 
Estoque 3962 6,57 100,00 4301 7,23 108,56 
Despesas Antecipadas 452 0,75 100,00 693 1,17 153,32 
Outros Ativos Circulantes 3397 5,63 100,00 395 0,66 11,63 
Total Circulante 16983 28,17 100,00 15481 26,04 91,16 
 
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Imobilizado 10428 17,30 100,00 10365 17,43 99,40 
Ágio 16881 28,00 100,00 17341 29,17 102,72 
Intangíveis 11520 19,11 100,00 12152 20,44 105,49 
Investimentos a Longo Prazo 565 0,94 100,00 696 1,17 123,19 
Realizável longo prazo 534 0,89 100,00 458 0,77 85,77 
Outros Ativos de Longo prazo 3374 5,60 100,00 2963 4,98 87,82 
Total não circulante 43302 71,83 100,00 43975 73,96 101,55 
 
Total do Ativo 60285 100,00 100,00 59456 100,00 98,62 
 
Análise Vertical e Horizontal de Passivos - Balanço Patrimonial 
Contas do Passivo /Ano do Exercício 2017 AV% AH% 2018 AV% AH% 
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Acumulados a Pagar 8217 35,45 100,00 9121 46,13 111,00 
Auferidos a Recolher 13426 57,93 100,00 14457 73,12 107,68 
Investimentos de Curto Prazo 4205 18,14 100,00 4222 21,35 100,40 
Parcela Circulante das Obrigações de 
Arrendamento Mercantil 7705 33,24 100,00 2960 14,97 
38,42 
Outros Passivos Circulantes 3050 13,16 100,00 3469 17,55 113,74 
Total Circulante 23177 27,77 100,00 19772 24,96 85,31 
 
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Total de Endividamento de Longo Prazo 16127 19,32 100,00 21373 44,63 132,53 
Total de Endividamento 23832 28,55 100,00 24333 50,82 102,10 
Imposto de Renda Diferido 1913 2,29 100,00 1923 4,02 100,52 
Participação de Acionistas Não 
Controladores 758 0,91 100,00 720 1,50 
94,99 
Outros Passivos, total 4681 5,61 100,00 4096 8,55 87,50 
Total não circulante 46656 55,90 100,00 47884 60,44 102,63 
 
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Ações Ordinárias, total 484 0,58 100,00 464 4,01 95,87 
Capital Social integralizado adicional 130 0,16 100,00 129 1,11 99,23 
Lucros Retidos (Prejuízos Acumulados) 26503 31,75 100,00 26197 226,38 98,85 
Ações em Tesouraria - Ordinárias -9208 -11,03 100,00 -10181 -87,98 110,57 
Ganho/(Perda) não realizado(a) 47 0,06 100,00 98 0,85 208,51 
Outros Patrimônios Líquidos, total -4327 -5,18 100,00 -5135 -44,37 118,67 
Total do Patrimônio Líquido 13629 16,33 100,00 11572 14,61 84,91 
 
Total do Passivo + Patrimônio líquido 83462 100,00 100,00 79228 100,00 94,93 
16 
 
De acordo com o quadro geral pode-se observar que na análise vertical a organização 
investiu em maiores proporções no ativo não circulante com destaque para o ativo ágio o que 
demonstra a preferência por participações societárias. Observando a análise horizontal o total 
do ativo apresentou um decréscimo de 1,38% em relação a 2017. No grupo do passivo o não 
circulante foi o que apresentou crescimento e o patrimônio líquido apresentou redução. 
 
3.2 Demonstração de resultado de exercício Unilever 
 
 
Fonte: Investing.com 2019 
17 
 
3.2.1 Análise horizontal e vertical do DRE 
 
 
Observando o quadro completo com referência a análise vertical, pode-se destacar que, 
o lucro líquido nos exercícios de 2017 e 2018 correspondem a 11,27% e 18,42% logo, 88,73% 
e 81,58% foram consumidos por custos e despesas. Já na análise horizontal a receita liquida 
apresentou um crescimento no exercício de 2017 para 2018 de 49,72% e o lucro bruto 
apresentou uma queda de 4,16%. 
 
 
 
Encerramento do Exercício: 
2017 
AV% AH% 
2018 
AV% AH % 
31/dez 31/dez 
Receita Total 53715 100,00 100 50982 100,00 94,91 
Receita 53715 100,00 100 50982 100,00 94,91 
Outras Receitas, total - - - - - - 
Custos de Receitas, total 27306 50,83 100 25671 50,35 94,01 
Lucro Bruto 26409 49,17 100 25311 49,65 95,84 
Total de Despesas Operacionais 45240 84,22 100 38293 75,11 84,64 
Despesas com vendas, gerais e 
administrativas 
16652 31,00 100 11876 23,29 71,32 
Pesquisa e Desenvolvimento 900 1,68 100 900 1,77 100,00 
Depreciação/Amortização - - - - - - 
Despesas com Juros (Lucro) - - - - - - 
Despesas extraordinárias (Lucro) 925 1,72 100 (3330) (6,53) (360,00) 
Outras Despesas Operacionais, 
líquidas 
(543) (1,01) 100 3176 6,23 (584,90) 
Receitas Operacionais (receita 
liquida) 
8475 15,78 100 12689 24,89 149,72 
Receita de Juros (Despesas) (226) (0,42) 100 (281) (0,55) 124,34 
Ganho (perda) na Venda de Ativos - - - - - - 
Outros, líquido (96) (0,18) 100 (25) (0,05) 26,04 
Lucro Antes dos Impostos 8153 15,18 100 12383 24,29 151,88 
Provisão para Imposto de Renda 2245 4,18 100 2546 4,99 113,41 
Lucro Líquido depois Despesas com 
Imposto 
5908 11,00 100 9837 19,30 166,50 
Participação dos Acionistas 
Minoritários 
(433) (0,81) 100 (419) (0,82) 96,77 
Patrimônio Líquido de Controladas - - - - - - 
Ajuste de US GAAP - - - - - - 
Lucro Líquido Antes de Itens 
Extraordinários 
5475 10,19 100 9418 18,47 172,02 
Itens extraordinários 578 1,08 100 (29) (29,00) (5,02) 
Lucro Líquido 6053 11,27 100 9389 18,42 155,11 
* Em Milhões de (exceto dados por 
ação) 
18 
 
4 ESTATÍSTICA APLICADA 
O método estatístico lida com informações, associando os dados ao problema, 
mostrando como e o que coletar para obter conclusões a partir de todos os dados, de tal forma 
que essas conclusões possam ser entendidas por outras pessoas. Assim, esse método auxilia os 
vários profissionais no planejamento e na tomada de decisões. 
 
4.1 Elementos fundamentais da estatística 
• População: é o conjunto de pessoas, coisas e objetos. 
• Amostra: é qualquer subconjunto não vazio de uma população. 
• Amostragem: é o meio de escolha de amostra. 
• Parâmetro: é a denominação de uma característica numérica. 
• Estimador: é a característica numérica estabelecida para toda a amostra. 
4.1.1 Fases do método estatístico 
Em uma pesquisa existem fases que devem ser trabalhadas para se chegar aos 
resultados do estudo. As principais fases são: 
• Definição do problema: delimitação do problema; 
• Planejamento: elaborar como fazer o levantamento dos dados; 
• Coleta de dados: reunir dados; 
• Apuração dos dados: contagem; 
• Apresentação dos dados: demonstração dos resultados por meio de gráficos ou 
tabelas; 
• Análise e interpretação dos dados: exame detalhado. 
 
4.2 Estatística aplicada a remuneração 
Na Unilever, existe um plano de cargos e salários para todos os níveis da organização e 
os critérios utilizados para definir a remuneração de cada colaborador é a responsabilidade do 
cargo e o desempenho. Existe também a remuneração de metas e resultados alcançados, onde 
são definidas metas para que o colaborador alcance, e com isso, recebem uma parcela de 
colaboração em dinheiro. 
Os dados estatísticos abaixo demonstram as remunerações na empresa Unilever no ano 
de 2005. 
 
19 
 
 
Fonte: Observatório Social, 2005. 
O gráfico acima demonstra os salários pagos por categoria e por unidades na empresa 
Unilever. Sendo que esses dados estatísticos são do ano de 2005, onde o salário mínimo mensal 
era de R$ 300,00. Podemos ver, que na unidade de Vinhedo/SP e a Kibon/SP o piso salarial são 
bem parecidos, isso acontece devido as unidades serem no mesmo estado. O salário mínimo da 
Unidade de Vinhedo é de R$ 562,25, na Unidade Kibon em São Paulo é de R$ 550,00 e a média 
nas Unidades de Pernambuco está entre até R$ 400,00. Com isso notamos uma diferença de 
35% entre os salários por região, onde as unidades de Pernambuco recebem um salário inferiordo que as unidades de São Paulo. 
Essa diferença de salário entre as duas regiões têm como referência o custo de vida, 
onde a região de São Paulo tem custo de vida mais elevado do que a região do Pernambuco, 
como exemplo temos o valor da cesta básica, no estado de São Paulo, em média de R$ 175,12, 
já em Pernambuco R$ 134,26. 
 
Fonte: Observatório Social, 2005. 
Analisando os salários médios das unidades notamos diferenças mais acentuadas do que 
o salário mínimo. Nota-se também que o salário médio em Vinhedo é o mais alto e é visto como 
 R$-
 R$100,00
 R$200,00
 R$300,00
 R$400,00
 R$500,00
 R$600,00
Salários por Categorias e Unidades - Unilever
Indústrias de Alimentação de
São Paulo - KIBON/SP
Indústrias Químicas de Vinhedo -
Vinhedo/SP
Indústrias Químicas de
Pernambuco - Igarassú/PE
Indústrias de Doces de
Pernambuco - KIBON/PE
Indústrias de Alimentação de
Garanhuns - Garanhus/PE
R$ 944,00
R$ 1.600,00
R$ 613,00
R$400,00 
Salário Médio por Unidade
Mogi Mirim (SP) Vinhedo (SP) Garanhuns (PE) Igarassú (PE)
20 
 
um dos melhores salários da região, comparando com os salários pagos por outras grandes 
empresas. Existe uma desigualdade bem acentuada entre essas regiões, considerando as duas 
fábricas paulistas temos um salário médio de R$ 1.272,00 e, nas fábricas pernambucanas, de 
R$ 506,50. A diferença de salário médio nas duas regiões passa a ter um percentual com mais 
de 100%, o que diferencia um valor mais superior do que o salário mínimo. Nenhuma hipótese 
justifica esse percentual de diferença entre as regiões, seja pelo custo de vida ou por qualquer 
outro motivo que difere. O argumento que a Unilever utiliza para justificar, é as desigualdades 
regionais, tendo por base pesquisas periódicas sobre salários pagos nos mercados de trabalho 
locais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
 
5 CONCLUSÃO 
 
Tendo em vista os aspectos observados conclui-se que um bom gestor tem que motivar 
sempre seus colaboradores, trazendo benefícios para a empresa e para os seus funcionários 
como também para si mesmo. E conforme análise percebe-se que a Unilever entende que um 
funcionário satisfeito tem melhor rendimento, portanto a organização tem a devida preocupação 
em manter um bom clima organizacional, visando sempre o bem-estar de seus colaboradores. 
 Já a contabilidade é a ciência que tem por objetivo o estudo das variações quantitativas 
e qualitativas ocorridas nos patrimônios das entidades. E conforme apresentação do balanço 
patrimonial podemos ver de forma clara e objetiva que a organização obteve resultado positivo 
de 2017 a 2018 em liquidez corrente e imediata de 0,78% e 0,21% respectivamente, e no índice 
de rentabilidade teve quase 10% de crescimento em 2018 gerando assim para seus acionistas 
um rendimento de 78,07% de lucro. 
E por fim, aplicamos a estatística à remuneração da organização e por meio desses dados 
gráficos pode-se analisar que na Unilever existe um plano de cargos e salários para todos os 
níveis da organização, que utiliza de critérios específicos para designar a devida remuneração 
de cada colaborador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
22 
 
6 REFERÊNCIAS 
 
As teorias de motivação humana. 2003. Disponível em: 
<http://welvitchia.com/Disciplinas_files/Doc%206_AS%20TEORIAS%20DE%20MOTIVA
CAO%20HUMANA.pdf> Acesso em: 31 de agosto de 2019 às 18:45. 
Avaliações. 2018. Disponível em: <https://www.infojobs.com.br/unilever/availacoes> Acesso 
em 29 de agosto às 11:46. 
Comportamento social e trabalhista, 2005. Disponível em: 
<http://www.observatoriosocial.org.br/sites/default/files/01-04-2005_05-unilever-
comportalmento_social_trabalhista.pdf> Acesso em: 08 de setembro de 2019. 
Hierarquia de necessidades de Maslow. 2019. Disponível em: 
<https://pt.wikipedia.org/wiki/Hierarquia_de_necessidades_de_Maslow> Acesso em 31 de 
agosto de 2019 às 18:28. 
 O que é ciclo motivacional. 2018. Disponivel em: <https://eadbox.com/o-que-e-ciclo-
motivacional/> Acesso em: 31 de agosto de 2019 às 18:23. 
Pessoas. Disponível em: <https://www.unilever.com.br/about/pessoas/> Acesso em 29 de 
agosto de 2019 às 11:27. 
Pirâmide de Maslow. 2018. Disponível em: <https://blog.opinionbox.com/piramide-de-
maslow/> Acesso em: 31 de agosto de 2019 às 21:07 
Teorias para a motivação. 2013. Disponível em: 
<http://www.rh.com.br/Portal/Motivacao/Artigo/8822/teorias-para-a-motivacao.html> Acesso 
em: 31 de agosto de 2019 às 19:38. 
Unilever Balanço, 2019. Disponível em: <https://br.investing.com/equities/unilever-balance-
sheet> Acesso em: 09 de setembro de 2019. 
Unip Interativa Gerenciamento de Pessoas. Disponível em: < 
https://ava.ead.unip.br/bbcswebdav/pid-666995-dt-content-rid-
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66_D357%20-%20Gerenciamento%20de%20Pessoas/Livro-
Texto%20%E2%80%93%20Unidade%20I.pdf> Acesso em: 01 de setembro de 2019 às 15:00. 
23 
 
Artigo: O papel do líder no clima organizacional, 2014. Disponível em: 
<https://administradores.com.br/noticias/artigo-o-papel-do-lider-no-clima-organizacional> 
Acesso em: 01 de setembro de 2019. 
Unilever. Disponível em: <www.unilever.com.br> Acesso em: 01 de setembro de 2019 as 
08:17. 
WALGER, C.; VIAPIANA, L; MARBOZA, M M. Motivação e Satisfação no Trabalho: em 
busca do bem-estar de indivíduos e organizações. Curitiba: Intersaberes, 2014.