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Administração p/ Petrobrás 
Teoria e exercícios comentados 
Wagner Rabello Jr. – Aula 01 
 
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AULA 01 
ESTRATÉGIA EMPRESARIAL: ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS, 
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL, ANÁLISE DOS 
AMBIENTES INTERNO E EXTERNO. (PARTE 2) 
 
SUMÁRIO PÁGINA 
Apresentação 1 
1. QUESTÕES COMENTADAS 2 
2. LISTA DAS QUESTÕES 21 
3. GABARITO QUESTÕES 32 
4. QUESTÕES COMENTADAS FGV 60 
5. LISTA DAS QUESTÕES FGV 94 
6. GABARITOS FGV 105 
 
Dúvidas: wagnerrabello@estratégiaconcursos.com.br 
 
Salve, salve, concurseiros. 
Chegamos ao nosso primeiro encontro e hoje vamos sacramentar nosso 
estudo sobre Estratégia Empresarial e faremos isso através de uma longa 
bateria de mais de 40 questões comentadas. Gostaria de ressaltar que após 
as questões da CESGRANRIO temos questões FGV. Eu escolhi essa banca 
para complementar o estudo desse tópico tendo em vista que suas provas 
são bem parecidas com as da Cesgranrio, porém, em um nível de dificuldade 
mais alto. Sem mais delongas. Vamos à aula!!! 
 
 
 
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1. QUESTÕES COMENTADAS 
1. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008) 
As forças competitivas em uma indústria, segundo o modelo 
proposto por Michael Porter, são função de: 
I - Pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez 
resultam da disputa por uma melhor posição no mercado e das 
manobras para obter vantagem competitiva; 
II - Disponibilidade de produtos substitutos que têm custos 
competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no 
mercado; 
III - Capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de 
barganha. 
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns) 
(A) I, apenas. 
(B) III, apenas. 
(C) I e II, apenas. 
(D) II e III, apenas. 
(E) I, II e III. 
Comentário: 
Todas as opções estão corretas e fazem referência às cinco forças 
competitivas delimitadas por Michael Porter. As cinco forças competitivas 
citadas na questão estão assim distribuídas: 
I. Rivalidade entre Concorrentes 
II. Ameaças de produtos substitutos + Ameaças de novos entrantes 
III. Poder de barganha dos fornecedores + Poder de barganha dos clientes 
GABARITO: E 
 
 
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2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008) 
A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que 
determina o que ela pretende fazer para: 
(A) os acionistas da empresa. 
(B) todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados 
pelo desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a 
atuação da mesma. 
(C) todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus 
acionistas. 
(D) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e 
fontes de capital como os bancos. 
(E) apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se 
julgarem no direito de interferir na estratégia da empresa. 
Comentário: 
A estratégia competitiva é um modelo de decisão que determina o que ela 
pretende fazer para todos os interessados no negócio, ou seja, os chamados 
Stakeholders. Desse modo, ainda que todas as outras opções estejam 
relativamente corretas, o gabarito é a letra B, posto que seja a opção mais 
completa. 
GABARITO: B 
 
3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008) 
Ao escolher usar a estratégia genérica de diferenciação em busca de 
uma vantagem competitiva atraente, o que seria menos provável? 
(A) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior às 
marcas rivais. 
(B) Dedicar parte considerável do orçamento a esforços de 
comunicação de marketing. 
(C) Prestar suporte maior às necessidades dos consumidores após a 
compra do produto. 
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(D) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que não 
afetassem a diferenciação. 
(E) Optar por reduzir os benefícios do produto em troca de uma 
redução ainda maior em seus custos. 
Comentário: 
a) Essa é uma boa opção. Trata-se da estratégia de diferenciação 
b) Essa é um boa opção. O marketing de relacionamento é considerado por 
Kotler como uma evolução na mentalidade das transações comerciais, 
saindo de um modelo pautado na desconfiança quanto ao preço considerado 
justo, para um modelo marcado pela cooperação e interdependência entre 
empresa e cliente. O foco principal do marketing de relacionamento é a 
longevidade das trocas entre empresa e cliente, permeadas pela qualidade 
do relacionamento. 
c) Essa é uma boa opção. Trata-se de uma estratégia de diferenciação 
d) Essa á uma boa opção. Estratégia de custo. 
e) Essa não é uma boa opção. Reduzir os benefícios de um produto, ainda 
que haja redução nos custos, não é, definitivamente, uma boa opção. 
GABARITO: E 
 
4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2009) 
 
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise das 
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 23. 
(Adaptado) 
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A análise estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por 
forças competitivas que definem o potencial de rentabilidade do 
setor industrial. Com base no modelo de Cinco Forças de Porter, 
especificamente no que se refere às barreiras de entrada e de saída, 
analise os cenários representados na figura e as afirmações a seguir. 
I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado. 
II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado. 
III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco. 
IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco. 
São corretas APENAS as afirmativas 
(A) I e II. 
(B) II e III. 
(C) II e IV. 
(D) I, II e III. 
(E) II, III e IV. 
Comentário: 
Barreiras de saída são fatores de ordem econômica, estratégica e até 
emocional, que fazem com que determinadas empresas permaneçam numa 
indústria, mesmo que obtenham uma baixa ou até negativa rentabilidade. 
Barreiras de entrada são atitudes das empresas já existentes que tentam 
impedir a entrada de novas empresas na indústria. 
Cenário C1: Rentabilidade baixa e risco baixo 
Cenário C2: Rentabilidade baixa e risco elevado. 
Cenário C3: tem boa rentabilidade e baixo risco 
Cenário C4: Boa rentabilidade e alto risco 
GABARITO: B 
 
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5. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2011) 
O proprietário de um restaurante especializado em comida japonesa, 
com apenas 15 mesas, localizado no centro comercial da capital, 
resolveu modificar sua estratégia de atuação. Visava a ganhos totais 
mais elevados a partir da redução da equipe de atendimento e 
redução do preço final aos consumidores interessados nesse tipo de 
comida. 
Para tal, optou por adotar o formato self service, com venda por 
quilo no horário do almoço. 
O caso descrito envolve a adoção de uma estratégia genérica de: 
(A) Diferenciação. 
(B) Foco em Custo. 
(C) Foco em Diferenciação. 
(D) Liderança em Custo. 
(E) Economia de Escopo. 
Comentário: 
Questão tranquila. Como restaurante adotou a estratégia que “Visava a 
ganhos totais mais elevados a partir da redução da equipe de atendimento e 
redução do preço final aos consumidores interessados nesse tipo de 
comida”, a opção é FOCOEM CUSTO. 
GABARITO: B 
 
6. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente 
crescimento habitacional e grande fluxo de veículos particulares. 
Nesse bairro, surgiram, recentemente, dezenas de postos de 
gasolina bem localizados. Todos os postos incluem lojas de 
conveniências e lavagem automática. 
Qual fator explica a rivalidade intensa entre os concorrentes desses 
postos? 
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(A) Ameaça de produtos substitutos providos por outro setor. 
(B) Barreiras de saída baixas pela existência de contratos. 
(C) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial. 
(D) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados. 
(E) Custos fixos de estoque e armazenagem baixos. 
Comentário: 
É possível que, em um momento de desatenção, você tenha achado que 
fosse a letra C, e o examinador a colocou propositalmente antes da opção 
correta. No entanto, se você perceber bem o enunciado da questão, verá 
que o bairro é nobre e está passando por uma fase de crescimento, portanto 
não há que se falar em mercado consolidado e baixo potencial. Caso você 
não tenha marcado a opção C, tenho certeza de que você marcou a opção D. 
GABARITO: D 
 
7. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
A análise do ambiente externo envolve um processo contínuo que 
inclui quatro atividades: sondagem, monitoramento, previsão e 
avaliação. A atividade de monitoramento consiste em: 
(A) estimar os resultados previstos com base em mudanças e 
tendências. 
(B) determinar a ocasião e a importância das mudanças para as 
empresas. 
(C) identificar os primeiros sinais de mudança e ameaças 
ambientais. 
(D) analisar uma posição a ser ocupada pela empresa em um setor. 
(E) observar, continuamente, as mudanças e tendências ambientais. 
Comentário: 
Questão retirada diretamente da famosa obra “Administração Estratégica” 
de Michael A. Hitt et al. Trago para cá a nossa tabela e aí a questão fica 
fácil. 
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Escaneamento (sondagem): Identificar os primeiros sinais de 
mudanças e tendências ambientais. 
Monitoramento: Detectar o significado por meio da observação 
constante das mudanças e tendências ambientais. 
Previsão: Fazer projeções de resultados antecipados com base 
nas mudanças e tendências monitoradas. 
Avaliação: Determinar o momento e a importância das mudanças 
e tendências ambientais para as estratégias as empresas e a sua 
administração. 
Como treino, vá marcando nas questões as atividades corretas. 
GABARITO: E 
 
8. (CESGRANRIO/FUNASA/Administrador/2009) 
De acordo com Paulo Roberto Motta e Geraldo Caravantes, “a 
capacidade da organização para perceber mudanças em valores 
ambientais desejáveis e transformá-los em objetivos organizacionais 
relevantes” é o que determina o sucesso da empresa pública ou 
particular. Tal afirmação leva, necessariamente, a que se dê 
importância fundamental à atividade de Planejamento 
Organizacional. 
Segundo esses autores, podem ser desenvolvidos dois tipos de 
abordagem sobre o Planejamento Empresarial: a abordagem 
tradicional, que trata da definição de diretrizes empresariais, e a 
abordagem moderna ou planejamento estratégico. 
Assinale a alternativa que apresenta APENAS características do 
Planejamento Estratégico. 
(A) Análise da ambiência em termos da configuração de cursos 
alternativos para ação e da missão socioeconômica da organização e 
metodologia de análise decisória baseada na identificação de valores 
ambientais que contribuem positiva ou negativamente para 
decisões. 
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(B) Análise microeconômica dos produtos e da estrutura 
organizacional e ênfase metodológica na análise de oportunidades e 
formulação da estratégia. 
(C) Ênfase metodológica no diagnóstico e solução de problemas e 
análise da ambiência em termos das funções de marketing, 
produção, pessoal e orçamento. 
(D) Forma do dimensionamento organizacional ocasional e avaliação 
permanente como base para as decisões diárias e correção dos 
cursos de ação. 
(E) Método de análise decisória baseada na análise histórica de 
decisões centrais e ênfase metodológica no diagnóstico e solução de 
problemas. 
Comentário: 
O que nos interessa nessa questão é justamente o gabarito que é a opção A. 
A análise do ambiente, seja interno ou externo, é um dos passos necessários 
ao planejamento estratégico organizacional. 
GABARITO: A 
 
9. (CESGRANRIO/TERMOAÇU/Administrador Jr./2008) 
Dentre as seguintes estratégias, a que NÃO representa uma 
estratégia genérica de diferenciação que traria uma vantagem 
competitiva atraente é: 
(A) oferecer aos compradores um produto de qualidade superior às 
marcas rivais. 
(B) dedicar parte considerável do orçamento a esforços de 
comunicação de marketing. 
(C) prestar suporte maior às necessidades dos consumidores após a 
compra do produto. 
(D) buscar ativamente todas as oportunidades de reduzir custos que 
não afetem a diferenciação. 
(E) optar por reduzir os benefícios do produto em troca de uma 
redução ainda maior em seus custos. 
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Comentário: 
É possível que você esteja sentindo alguma familiaridade com essa questão, 
não é?! Pois bem, coloque-a lado a lado com a questão de número 3. 
Surpreso?!?!?! Eu já não fico mais. É comum as bancas repetirem questões, 
mas a Cesgranrio exagera. Percebam que foram provas diferentes: 
TERMOAÇU e BNDES, realizadas no mesmo ano. A única coisa diferente é o 
enunciado, que não muda em nada a essência da questão. Bem, a questão é 
repetida, mas podemos tirar uma grande lição dela: FAÇAM E REFAÇAM O 
MÁXIMO POSSÍVEL DE QUESTÕES, esse vai ser o seu diferencial 
competitivo. 
GABARITO: E 
 
10. (CESGRANRIO/TERMOAÇU/Administrador Jr./2008) 
Em relação às forças competitivas em uma indústria, pode-se 
afirmar que são provenientes de: 
I - disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posição no 
mercado e das manobras para se obter vantagem competitiva; 
II - existência de produtos substitutos que possuam custos 
competitivos e/ou ameaça de entrada de novos participantes no 
mercado; 
III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de 
barganha. 
Está(ão) correto(s) o(s) item(s) 
(A) I, apenas 
(B) III, apenas 
(C) I e II, apenas 
(D) II e III, apenas 
(E) I, II e III 
Comentário: 
Sem comentários. Olhem a questão de número 1. 
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11.(CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e 
se esforça para reduzir os custos de produção e de distribuição dos 
seus produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com 
preços mais baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta 
de estratégias genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é 
classificada como: 
(A) liderança total em custos. 
(B) diferenciação. 
(C) foco. 
(D) desinvestimento. 
(E) diversificação. 
Comentários: 
O seguinte trecho da questão ajuda a responder: “e se esforça para reduzir 
os custos de produção e de distribuição dos seus produtos. Assim, consegue 
oferecer sua linha de óleos com preços mais baixos que os concorrentes” 
GABARITO: A12. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
Um empresário possui uma rede de postos de combustível, 
localizados em um bairro de classe média baixa. Ao perceber o 
acirramento da concorrência, resolveu criar a sua própria 
distribuidora. Para tal, comprou alguns caminhões-tanque. Isso 
permitiu incorporar a margem de lucro referente à atividade de 
transporte e praticar preços ligeiramente mais baixos, quando 
necessário. 
Nesse caso, trata-se de uma estratégia genérica de 
(A) liderança em custo. 
(B) liderança em diferenciação. 
(C) diferenciação. 
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(D) foco em diferenciação. 
(E) foco em custo 
Comentários: 
O seguinte trecho da questão ajuda a responder: “praticar preços 
ligeiramente mais baixos, quando necessário”. 
GABARITO: E 
 
13. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Pleno/2006) 
Com a finalidade de traçar um plano estratégico de marketing, uma 
empresa do ramo de petróleo acaba de dar início a uma análise de 
pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças, e optou por 
começar o trabalho pela análise do ambiente externo. A este 
respeito, pode-se afirmar que a análise do ambiente: 
(A) econômico não é relevante, pois, sendo o petróleo um produto 
essencial para uma sociedade, o nível de demanda é garantido. 
(B) político e legal deve ser considerada, pois tem o potencial de 
afetar o composto de marketing. 
(C) social não se aplica, pois empresas do ramo de petróleo não 
vendem seus produtos diretamente aos consumidores finais. 
(D) natural é a única que se justifica no âmbito externo, dada a 
natureza, potencialmente agressiva ao meio ambiente, dos produtos 
fabricados pela empresa. 
(E) tecnológico não se aplica à empresa, uma vez que o produto que 
ela comercializa é uma commodity. 
Comentário: 
Vamos analisar opção por opção: 
a) Errada. Claro que o ambiente econômico é relevante. Além disso, 
demanda nenhuma é garantida no atual cenário mundial de extrema 
volatilidade. 
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b) Certa. 
c) Errada. Questões sociais dizem respeito não só à venda direta, mas 
também, e de forma significativa, às questões socioambientais. 
d) Errada. A natural se justifica, mas óbvio que não é a única. 
e) Errada. O tecnológico também se aplica. 
 
14. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – área 4/2009) 
Analise as afirmações a seguir. 
A construção de cenários é uma ferramenta útil para a análise do 
ambiente externo no planejamento estratégico. 
PORQUE 
A análise dos cenários permite à organização atuar sobre as forças 
que impactam suas operações. 
A esse respeito conclui-se que 
(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a 
primeira. 
(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a 
primeira. 
(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
(E) as duas afirmações são falsas. 
Comentário: 
A construção de cenários é uma ferramenta útil para análise do ambiente 
externo. Ex: uma montadora de automóveis faz uma projeção de preços 
com base na perspectiva de aumento ou redução do Imposto sobre Produto 
Industrializado (IPI). Entretanto, a organização não tem o poder de atuar 
sobre forças que impactam suas operações. O máximo que se consegue é 
prever. 
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GABARITO: C 
 
15. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – área 4/2009) 
O modelo das cinco forças da concorrência, proposto por Michael 
Porter, permite ampliar a arena para a análise competitiva e 
reconhecer novas condições, que podem alterar a forma como ocorre 
a competição em dado setor e os efeitos sobre a atratividade da 
indústria. São fatores que aumentam a atratividade de uma 
indústria, tornando os retornos das empresas instaladas superiores 
àqueles de outros setores: 
(A) existência de ativos especializados e retaliação esperada das 
empresas da indústria. 
(B) elevados requisitos de capital e economias de escala. 
(C) facilidade de acesso a canais de distribuição e baixos custos de 
mudanças aos clientes. 
(D) poder de barganha das empresas frente a consumidores e 
fornecedores. 
(E) crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de 
produtos. 
Comentário: 
Você deve localizar a opção que demonstra fatores que farão com que, como 
diz a questão, uma indústria seja atrativa e que as empresas nela instaladas 
tenham retornos superiores às de outras indústrias. Vamos lá: 
a) - Retaliação esperada não é atrativo nem garante retorno 
superior 
b) - Elevados requisitos de capital e economias de escala não são 
atrativos nem garantem retorno superior 
c) - facilidade de acesso a canais de distribuição é um atrativo, 
mas não, necessariamente, garante retorno superior. Baixos custos de 
mudanças aos clientes escala não são atrativos nem garantem retorno 
superior 
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d) - Garante atratividade e ganhos superiores 
e) - crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de 
produtos não são atrativos nem garantem retorno superior 
GABARITO: D 
 
16. (CESGRANRIO/BR DISTR./Prof. Jr. – Administração/2008) 
Concentrar-se em atender um nicho de mercado pode trazer altas 
margens de lucro para a empresa, uma vez que esses clientes: 
(A) anseiam por novidades tecnológicas com mais freqüência do que 
o público em geral. 
(B) estão dispostos a pagar mais a uma empresa especializada em 
atender suas necessidades. 
(C) têm mais opções de escolha e possibilidade de pesquisar o 
desempenho das firmas no segmento. 
(D) preferem produtos mais sofisticados e exigem serviços de 
altíssima qualidade e performance. 
(E) tendem a orientar suas opções de consumo e escolha pelo maior 
preço oferecido no mercado. 
Comentário: 
Trata-se da estratégia de enfoque de diferenciação (nicho de mercado) 
GABARITO: B 
 
17. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os 
investimentos em uma unidade estratégica de negócios, cuja 
participação relativa de mercado e a taxa de crescimento são altas. 
Essa decisão deveu-se ao fato de a unidade ser lucrativa, porém 
consumir um investimento razoável para competir com muitos 
concorrentes que são atraídos para um mercado que cresce rápido. 
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Segundo a matriz BCG, essa unidade é classificada pela expressão: 
(A) estrela. 
(B) cão. 
(C) abacaxi. 
(D) vaca leiteira. 
(E) ponto de interrogação. 
Comentário: 
Inicialmente podemos detonar as letras B e C, posto que cão e abacaxi 
representam o mesmo quadrante da matriz BCG, podendo ainda serem 
chamados de animais de estimação. 
De acordo com a tabela abaixo, nós estamos diante de uma Estrela. 
O quadrante Ponto de Interrogação na Matriz BCG corresponde ao 
estágio de Introdução no CVP; 
 
O quadrante Estrela corresponde ao estágio Crescimento; 
 
O quadrante Vaca Leiteira corresponde ao estágio Maturidade; 
 
O quadrante Animais de Estimação ou Abacaxi ou Cachorro, como 
também é conhecido, corresponde ao estágio Declínio no CVP. 
GABARITO: A 
 
18. (CESGRANRIO/DECEA/Administrador/2009) 
A escolha da estratégia exerce impacto sobre a estrutura e 
processos organizacionais.Sendo assim, as características 
organizacionais que fornecem apoio à estratégia de diferenciação 
são baseadas em: 
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(A) procedimentos operacionais padronizados. 
(B) recompensas à criatividade e inovação. 
(C) processos que restringem a autonomia dos funcionários. 
(D) rigorosos sistemas de controle de custos. 
(E) sistemas de distribuição e compra eficientes. 
Comentário: 
Diferenciação = criatividade e inovação. Portanto, 
GABARITO: B 
 
19. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Jr/2010) 
São possíveis fontes de oportunidades e ameaças para uma 
organização a serem consideradas na análise da matriz SWOT: 
(A) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e novidades tecnológicas de comunicação. 
(B) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis da 
organização. 
(B) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e vantagens competitivas da organização. 
(D) distribuição de renda da população nacional, recursos tangíveis 
e intangíveis da organização e vantagens competitivas da 
organização. 
(E) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e intangíveis 
da organização e vantagens competitivas da organização. 
Comentários: 
a) - Percebam que são todos fatores externos que representam 
oportunidades e/ou ameaças. 
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b) - Recursos tangíveis e intangíveis da organização são fatores 
internos, portanto, podem ser forças ou fraquezas. Nunca oportunidade ou 
ameaça. 
c) - vantagens competitivas da organização são fatores internos, 
portanto, podem ser forças ou fraquezas. Nunca oportunidade ou ameaça. 
d) - recursos tangíveis e intangíveis da organização e vantagens 
competitivas da organização são fatores internos, portanto, podem ser 
forças ou fraquezas. Nunca oportunidade ou ameaça. 
e) - pontos críticos da organização, recursos tangíveis e intangíveis 
da organização e vantagens competitivas da organização são fatores 
internos, portanto, podem ser forças ou fraquezas. Nunca oportunidade ou 
ameaça. 
GABARITO: A 
 
20. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
A direção se reuniu e realizou uma análise estratégica do 
crescimento da empresa. A direção indicou que o caminho do 
crescimento da empresa passa pela decisão de vender mais dos 
produtos atuais para novos mercados. Essa estratégia de 
crescimento é denominada 
(A) penetração de mercado. 
(B) desenvolvimento do mercado. 
(C) desenvolvimento do produto. 
(D) diversificação. 
(E) oportunidade 
Comentário: 
Questão baseada na Matriz Ansoff. 
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O objetivo da Penetração de Mercado é fidelizar seus clientes e, 
consequentemente, aumentar o potencial de mercado de produtos 
existentes. 
O Desenvolvimento de Mercado é a ampliação geográfica das 
possibilidades de mercados para produtos atuais, fortalecendo a marca. 
Com o Desenvolvimento de Produtos a empresa visa se manter 
atualizada no mercado e, assim, tentar tornar o concorrente obsoleto. 
Na Diversificação Pura a empresa usa a credibilidade de sua marca, mas 
para produtos completamente novos em mercados novos. 
Portanto, 
GABARITO: B 
 
21. (CESGRANRIO/BR-DISTRIBUIDORA/Administrador Jr./2012) 
Uma rede de postos de gasolina atua em cinco estados brasileiros, 
comercializando apenas combustíveis. Percebendo que as receitas 
haviam estagnado, o gerente de marketing da rede decidiu colocar à 
venda nos postos acessórios para automóveis, alimentos, bebidas, 
revistas e jornais. 
Levando em conta a matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, 
classifica-se a estratégia dessa rede como 
(A) penetração de mercado 
(B) desenvolvimento de mercados 
(C) desenvolvimento de produtos 
(D) diversificação 
(E) diferenciação 
Comentário: 
Vamos de Igor Ansoff. 
Para Ansoff (1958) a estratégia de crescimento baseada na matriz produto-
mercado constitui-se na oportunidade de ampliação das vendas através de 
estratégias de expansão da empresa ou na busca de novas oportunidades: 
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tanto em novos produtos e mercados, visando também à redução de riscos; 
e através da diversificação pura definida como uma estratégia empresarial 
na qual se pretende oferecer novos produtos ou serviços destinados a 
diferentes mercados. 
Considerando que o posto de gasolina citado na questão passou a vender 
acessórios para automóveis, estamos, então, diante de um desenvolvimento 
de produtos. 
Gabarito: C 
 
22. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Básico - Administração 
Jr./2011) 
Uma organização pode ter a sua escala hierárquica determinada de 
acordo com alguns critérios estabelecidos pela organização, como o 
porte e a estrutura, dentre outros critérios. Porém, existem três 
níveis administrativos que representam como as atividades e 
responsabilidades da organização são estabelecidas. 
Esses três níveis administrativos são: 
(A) estratégico, humano e conceitual 
(B) estratégico, tático e operacional 
(C) estratégico, humano e técnico 
(D) conceitual, tático e estratégico 
(E) conceitual, técnico e operacional 
Comentário: 
Questão tranquila, verificamos no início da aula 1. 
Gabarito: B 
 
 
 
 
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2. LISTA DAS QUESTÕES 
1. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008) 
As forças competitivas em uma indústria, segundo o modelo proposto por 
Michael Porter, são função de: 
I -pressões competitivas entre firmas rivais, que por sua vez resultam da 
disputa por uma melhor posição no mercado e das manobras para obter 
vantagem competitiva; 
II -disponibilidade de produtos substitutos que têm custos competitivos e/ou 
ameaça de entrada de novos participantes no mercado; 
III -capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de 
barganha. 
Está(ão) correto(s) o(s) item(ns) 
(A) I, apenas. 
(B) III, apenas. 
(C) I e II, apenas. 
(D) II e III, apenas. 
(E) I, II e III. 
 
2. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008) 
A estratégia competitiva é o modelo de decisão de uma empresa que 
determina o que ela pretende fazer para: 
(A) os acionistas da empresa. 
(B) todos os grupos de pessoas ou instituições que são influenciados pelo 
desempenho da empresa e que fazem reivindicações sobre a atuação da 
mesma. 
(C) todos os que têm algo a ver com a empresa, menos seus acionistas. 
(D) apenas os ligados aos mercados de capitais, i.e., acionistas e fontes de 
capital como os bancos. 
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(E) apenas as organizações não governamentais (ONGs) que se julgarem no 
direito de interferir na estratégia da empresa. 
 
3. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2008) 
Ao escolher usar a estratégia genérica de diferenciação em busca de uma 
vantagem competitiva atraente, o que seria menos provável? 
(A) Oferecer aos compradores um produto de qualidade superior às marcas 
rivais. 
(B) Dedicar parte consideráveldo orçamento a esforços de comunicação de 
marketing. 
(C) Prestar suporte maior às necessidades dos consumidores após a compra 
do produto. 
(D) Buscar ativamente todas as chances de reduzir custos que não 
afetassem a diferenciação. 
(E) Optar por reduzir os benefícios do produto em troca de uma redução 
ainda maior em seus custos. 
 
4. (CESGRANRIO/BNDES/Prof. Básico – Administração/2009) 
 
PORTER, M. E. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise das 
indústrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 2005. p. 23. 
(Adaptado) 
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A análise estrutural é caracterizada, segundo Michael Porter, por forças 
competitivas que definem o potencial de rentabilidade do setor industrial. 
Com base no modelo de Cinco Forças de Porter, especificamente no que se 
refere às barreiras de entrada e de saída, analise os cenários representados 
na figura e as afirmações a seguir. 
I - O Cenário C1 tem boa rentabilidade e risco elevado. 
II - O Cenário C2 tem baixa rentabilidade e risco elevado. 
III - O Cenário C3 tem boa rentabilidade e baixo risco. 
IV - O Cenário C4 tem baixa rentabilidade e baixo risco. 
São corretas APENAS as afirmativas 
(A) I e II. 
(B) II e III. 
(C) II e IV. 
(D) I, II e III. 
(E) II, III e IV. 
 
5. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2011) 
O proprietário de um restaurante especializado em comida japonesa, com 
apenas 15 mesas, localizado no centro comercial da capital, resolveu 
modificar sua estratégia de atuação. Visava a ganhos totais mais elevados a 
partir da redução da equipe de atendimento e redução do preço final aos 
consumidores interessados nesse tipo de comida. 
Para tal, optou por adotar o formato self service, com venda por quilo no 
horário do almoço. 
O caso descrito envolve a adoção de uma estratégia genérica de: 
(A) Diferenciação. 
(B) Foco em Custo. 
(C) Foco em Diferenciação. 
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(D) Liderança em Custo. 
(E) Economia de Escopo. 
 
6. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
Suponha um bairro nobre que esteja passando por recente crescimento 
habitacional e grande fluxo de veículos particulares. 
Nesse bairro, surgiram, recentemente, dezenas de postos de gasolina bem 
localizados. Todos os postos incluem lojas de conveniências e lavagem 
automática. 
Qual fator explica a rivalidade intensa entre os concorrentes desses postos? 
(A) Ameaça de produtos substitutos providos por outro setor. 
(B) Barreiras de saída baixas pela existência de contratos. 
(C) Disputa por mercado consolidado e baixo potencial. 
(D) Concorrentes numerosos e igualmente equilibrados. 
(E) Custos fixos de estoque e armazenagem baixos. 
 
7. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
A análise do ambiente externo envolve um processo contínuo que inclui 
quatro atividades: sondagem, monitoramento, previsão e avaliação. A 
atividade de monitoramento consiste em: 
(A) estimar os resultados previstos com base em mudanças e tendências. 
(B) determinar a ocasião e a importância das mudanças para as empresas. 
(C) identificar os primeiros sinais de mudança e ameaças ambientais. 
(D) analisar uma posição a ser ocupada pela empresa em um setor. 
(E) observar, continuamente, as mudanças e tendências ambientais. 
 
 
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8. (CESGRANRIO/FUNASA/Administrador/2009) 
De acordo com Paulo Roberto Motta e Geraldo Caravantes, “a capacidade da 
organização para perceber mudanças em valores ambientais desejáveis e 
transformá-los em objetivos organizacionais relevantes” é o que determina o 
sucesso da empresa pública ou particular. Tal afirmação leva, 
necessariamente, a que se dê importância fundamental à atividade de 
Planejamento Organizacional. 
Segundo esses autores, podem ser desenvolvidos dois tipos de abordagem 
sobre o Planejamento Empresarial: a abordagem tradicional, que trata da 
definição de diretrizes empresariais, e a abordagem moderna ou 
planejamento estratégico. 
Assinale a alternativa que apresenta APENAS características do 
Planejamento Estratégico. 
(A) Análise da ambiência em termos da configuração de cursos alternativos 
para ação e da missão socioeconômica da organização e metodologia de 
análise decisória baseada na identificação de valores ambientais que 
contribuem positiva ou negativamente para decisões. 
(B) Análise microeconômica dos produtos e da estrutura organizacional e 
ênfase metodológica na análise de oportunidades e formulação da 
estratégia. 
(C) Ênfase metodológica no diagnóstico e solução de problemas e análise da 
ambiência em termos das funções de marketing, produção, pessoal e 
orçamento. 
(D) Forma do dimensionamento organizacional ocasional e avaliação 
permanente como base para as decisões diárias e correção dos cursos de 
ação. 
(E) Método de análise decisória baseada na análise histórica de decisões 
centrais e ênfase metodológica no diagnóstico e solução de problemas. 
 
9. (CESGRANRIO/TERMOAÇU/Administrador Jr./2008) 
Dentre as seguintes estratégias, a que NÃO representa uma estratégia 
genérica de diferenciação que traria uma vantagem competitiva atraente é: 
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(A) oferecer aos compradores um produto de qualidade superior às marcas 
rivais. 
(B) dedicar parte considerável do orçamento a esforços de comunicação de 
marketing. 
(C) prestar suporte maior às necessidades dos consumidores após a compra 
do produto. 
(D) buscar ativamente todas as oportunidades de reduzir custos que não 
afetem a diferenciação. 
(E) optar por reduzir os benefícios do produto em troca de uma redução 
ainda maior em seus custos. 
 
10. (CESGRANRIO/TERMOAÇU/Administrador Jr./2008) 
Em relação às forças competitivas em uma indústria, pode-se afirmar que 
são provenientes de: 
I - disputa entre firmas rivais, em busca de uma melhor posição no mercado 
e das manobras para se obter vantagem competitiva; 
II - existência de produtos substitutos que possuam custos competitivos 
e/ou ameaça de entrada de novos participantes no mercado; 
III - capacidade de fornecedores e compradores exercerem poder de 
barganha. 
Está(ão) correto(s) o(s) item(s) 
(A) I, apenas 
(B) III, apenas 
(C) I e II, apenas 
(D) II e III, apenas 
(E) I, II e III 
 
 
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11. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
Um fabricante de óleos lubrificantes atua em um grande mercado e se 
esforça para reduzir os custos de produção e de distribuição dos seus 
produtos. Assim, consegue oferecer sua linha de óleos com preços mais 
baixos que os concorrentes. De acordo com a proposta de estratégias 
genéricas de Porter, a estratégia desse fabricante é classificada como: 
(A) liderança total em custos. 
(B) diferenciação. 
(C) foco. 
(D) desinvestimento. 
(E) diversificação. 
 
12. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
Um empresário possui uma rede de postos de combustível, localizados em 
um bairro de classe média baixa. Ao perceber o acirramento da 
concorrência, resolveu criar a sua própria distribuidora. Para tal, comprou 
alguns caminhões-tanque. Isso permitiu incorporar a margem de lucro 
referente à atividade de transporte e praticar preços ligeiramente mais 
baixos,quando necessário. 
Nesse caso, trata-se de uma estratégia genérica de 
(A) liderança em custo. 
(B) liderança em diferenciação. 
(C) diferenciação. 
(D) foco em diferenciação. 
(E) foco em custo 
 
13. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Pleno/2006) 
Com a finalidade de traçar um plano estratégico de marketing, uma empresa 
do ramo de petróleo acaba de dar início a uma análise de pontos fortes e 
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fracos, oportunidades e ameaças, e optou por começar o trabalho pela 
análise do ambiente externo. A este respeito, pode-se afirmar que a análise 
do ambiente: 
(A) econômico não é relevante, pois, sendo o petróleo um produto essencial 
para uma sociedade, o nível de demanda é garantido. 
(B) político e legal deve ser considerada, pois tem o potencial de afetar o 
composto de marketing. 
(C) social não se aplica, pois empresas do ramo de petróleo não vendem 
seus produtos diretamente aos consumidores finais. 
(D) natural é a única que se justifica no âmbito externo, dada a natureza, 
potencialmente agressiva ao meio ambiente, dos produtos fabricados pela 
empresa. 
(E) tecnológico não se aplica à empresa, uma vez que o produto que ela 
comercializa é uma commodity. 
 
14. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – área 4/2009) 
Analise as afirmações a seguir. 
A construção de cenários é uma ferramenta útil para a análise do ambiente 
externo no planejamento estratégico. 
PORQUE 
A análise dos cenários permite à organização atuar sobre as forças que 
impactam suas operações. 
A esse respeito conclui-se que 
(A) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira. 
(B) as duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a 
primeira. 
(C) a primeira afirmação é verdadeira, e a segunda é falsa. 
(D) a primeira afirmação é falsa, e a segunda é verdadeira. 
(E) as duas afirmações são falsas. 
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15. (CESGRANRIO/BACEN/Analista – área 4/2009) 
O modelo das cinco forças da concorrência, proposto por Michael Porter, 
permite ampliar a arena para a análise competitiva e reconhecer novas 
condições, que podem alterar a forma como ocorre a competição em dado 
setor e os efeitos sobre a atratividade da indústria. São fatores que 
aumentam a atratividade de uma indústria, tornando os retornos das 
empresas instaladas superiores àqueles de outros setores: 
(A) existência de ativos especializados e retaliação esperada das empresas 
da indústria. 
(B) elevados requisitos de capital e economias de escala. 
(C) facilidade de acesso a canais de distribuição e baixos custos de 
mudanças aos clientes. 
(D) poder de barganha das empresas frente a consumidores e fornecedores. 
(E) crescimento lento da indústria e elevada diferenciação de produtos. 
 
16. (CESGRANRIO/BR DISTRIBUIDORA/Prof. Jr. – 
Administração/2008) 
Concentrar-se em atender um nicho de mercado pode trazer altas margens 
de lucro para a empresa, uma vez que esses clientes 
(A) anseiam por novidades tecnológicas com mais freqüência do que o 
público em geral. 
(B) estão dispostos a pagar mais a uma empresa especializada em atender 
suas necessidades. 
(C) têm mais opções de escolha e possibilidade de pesquisar o desempenho 
das firmas no segmento. 
(D) preferem produtos mais sofisticados e exigem serviços de altíssima 
qualidade e performance. 
(E) tendem a orientar suas opções de consumo e escolha pelo maior preço 
oferecido no mercado. 
 
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17. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
O conselho diretor de um conglomerado industrial decidiu ampliar os 
investimentos em uma unidade estratégica de negócios, cuja participação 
relativa de mercado e a taxa de crescimento são altas. Essa decisão deveu-
se ao fato de a unidade ser lucrativa, porém consumir um investimento 
razoável para competir com muitos concorrentes que são atraídos para um 
mercado que cresce rápido. 
Segundo a matriz BCG, essa unidade é classificada pela expressão: 
(A) estrela. 
(B) cão. 
(C) abacaxi. 
(D) vaca leiteira. 
(E) ponto de interrogação. 
 
18. (CESGRANRIO/DECEA/Administrador/2009) 
A escolha da estratégia exerce impacto sobre a estrutura e processos 
organizacionais. Sendo assim, as características organizacionais que 
fornecem apoio à estratégia de diferenciação são baseadas em: 
(A) procedimentos operacionais padronizados. 
(B) recompensas à criatividade e inovação. 
(C) processos que restringem a autonomia dos funcionários. 
(D) rigorosos sistemas de controle de custos. 
(E) sistemas de distribuição e compra eficientes. 
 
19. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Jr/2010) 
São possíveis fontes de oportunidades e ameaças para uma organização a 
serem consideradas na análise da matriz SWOT: 
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(A) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e novidades tecnológicas de comunicação. 
(b) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis da organização. 
(c) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e vantagens competitivas da organização. 
(d) distribuição de renda da população nacional, recursos tangíveis e 
intangíveis da organização e vantagens competitivas da organização. 
(E) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e intangíveis da 
organização e vantagens competitivas da organização. 
 
20. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
A direção se reuniu e realizou uma análise estratégica do crescimento da 
empresa. A direção indicou que o caminho do crescimento da empresa passa 
pela decisão de vender mais dos produtos atuais para novos mercados. 
Essa estratégia de crescimento é denominada 
(A) penetração de mercado. 
(B) desenvolvimento do mercado. 
(C) desenvolvimento do produto. 
(D) diversificação. 
(E) oportunidade 
 
21. (CESGRANRIO/BR-DISTRIBUIDORA/Administrador Jr./2012) 
Uma rede de postos de gasolina atua em cinco estados brasileiros, 
comercializando apenas combustíveis. Percebendo que as receitas haviam 
estagnado, o gerente de marketing da rede decidiu colocar à venda nos 
postos acessórios para automóveis, alimentos, bebidas, revistas e jornais. 
Levando em conta a matriz de expansão produto-mercado de Ansoff, 
classifica-se a estratégia dessa rede como 
(A) penetração de mercado 
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(B) desenvolvimento de mercados 
(C) desenvolvimento de produtos 
(D) diversificação 
(E) diferenciação 
 
22. (CESGRANRIO/BNDES/Profissional Básico - Administração 
Jr./2011) 
Uma organização pode ter a sua escala hierárquica determinada de acordo 
com alguns critérios estabelecidos pela organização, como o porte e a 
estrutura, dentre outros critérios. Porém, existem três níveis administrativos 
que representam como as atividades e responsabilidades da organização são 
estabelecidas. 
Esses três níveis administrativos são: 
(A) estratégico, humano e conceitual 
(B) estratégico, tático e operacional 
(C) estratégico, humano e técnico 
(D) conceitual, tático e estratégico 
(E) conceitual, técnico e operacional 
 
3. GABARITOS 
 
1. E 2.B 3. E 4. B 5. B 
6. D 7. E 8. A 9. E 10. E 
11. A 12. E 13. B 14. C 15. D 
16. B 17. A 18. B 19. A 20. B 
21. C 22. B 23. 24. 25. 
 
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Questões comentadas – segunda parte 
1. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Jr./2010) 
Como exemplo de recurso tangível de uma organização observa(m)-
se: 
a) confiança nos recursos humanos. 
b) capacidade de inovação. 
c) reputação. 
d) equipamentos de produção. 
e) marca. 
Comentário: 
Inicialmente vamos relembrar os conceitos de recurso tangível e recurso 
intangível: 
Recursos tangíveis são ativos que podem ser vistos e quantificados. 
Equipamentos de produção, fábricas e estruturas formais de 
apresentação de relatórios são exemplos de recursos tangíveis. 
Recursos intangíveis incluem ativos que normalmente estão 
profundamente enraizados no histórico da empresa e foram acumulados 
com o tempo. O conhecimento, a confiança entre gerentes e 
funcionários, as capacitações gerenciais, as rotinas organizacionais ( a 
maneira exclusiva como as pessoas trabalham juntas), as capacidades 
científicas, a habilidade de inovar e a reputação da empresa devido aos 
seus bens e serviços, e como ela interage com as pessoas (como 
funcionários, clientes e fornecedores) são todos exemplos de recursos 
intangíveis. 
Agora ficou fácil. 
a) Errada. Recurso Intangível 
b) Errada. Recurso Intangível 
c) Errada. Recurso Intangível 
d) Certa. Recurso Tangível 
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e) Errada. Recurso Intangível 
GABARITO: D 
 
2. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Jr./2010) 
São possíveis fontes de oportunidades e ameaças para uma 
organização a serem consideradas na análise da matriz SWOT: 
a) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e novidades tecnológicas de comunicação. 
b) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis da 
organização. 
c) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e vantagens competitivas da organização. 
d) distribuição de renda da população nacional, recursos tangíveis e 
intangíveis da organização e vantagens competitivas da 
organização. 
e) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e intangíveis da 
organização e vantagens competitivas da organização. 
Comentário: 
 Ao analisar questões que envolvem pontos fortes e fracos, 
oportunidades e ameaças, tenham sempre o cuidado de fazer aquela relação 
de que tanto falo: pontos fortes e fracos = internos; oportunidades e 
ameaças = externas. 
a) Certa. Todos os fatores citados na opção são verificáveis no ambiente 
externo. 
b) Errada. Recursos tangíveis e intangíveis da organização são fontes de 
forças e/ou fraquezas 
c) Errada. Vantagens competitivas da organização são fontes de forças e/ou 
fraquezas 
d) Errada. Recursos tangíveis e intangíveis da organização e vantagens 
competitivas da organização são fontes de forças e/ou fraquezas 
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e) Errada. Pontos críticos da organização, recursos tangíveis e intangíveis 
da organização e vantagens competitivas da organização são fontes de 
forças e/ou fraquezas. 
GABARITO: A 
 
3. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
Na indústria de petróleo, na qual muitas ações e práticas são 
regulamentadas, entende-se que uma vantagem competitiva 
sustentável possa derivar do desenvolvimento de uma visão com 
base em recursos (capital físico, humano e organizacional). Nesse 
sentido, a administração estratégica de recursos humanos deve 
colocar foco na(o): 
a) geração de capacidades dinâmicas entre os colaboradores. 
b) aquisição de recursos e competências similares aos da 
concorrência. 
c) replicagem dos mecanismos de auditoria e controle dos 
colaboradores. 
d) substituição de seus recursos humanos por aqueles da 
concorrência. 
e) desenvolvimento de benefícios e capacidades especificados pelos 
conselheiros. 
Comentário: 
 O que nos importa na questão é verificar que as capacidades dos 
colaboradores são fontes de vantagem competitiva sustentável. 
a) Certa. Sendo a capacidade uma fonte de vantagem competitiva 
sustentável, a geração de capacidades dinâmicas entre os colaboradores 
deve ser um foco da administração de recursos humanos. 
b) Errada. Caso você tenha recursos e competências similares, certamente 
não possuíra vantagem competitiva, muito menos sustentável. 
c) Errada. Replicagem vem de réplica. Nesse sentido, a opção fica errada 
pelo mesmo motivo exposto na letra B. 
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d) Errada. Certamente seria uma atitude absurda e improvável. 
e) Errada. É uma atitude até possível, mas não há garantias de que vá 
gerar vantagem competitiva sustentável. 
GABARITO: A 
 
4. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
O estudo do ambiente interno permite que os gestores identifiquem, 
por meio das competências, aquilo que suas empresas podem fazer 
em termos estratégicos. Uma vantagem competitiva sustentável é 
identificada pela avaliação de recursos e capacidades, a partir de 
quatro questões relacionadas a: 
a) valor, raridade, imitabilidade e organização. 
b) capital, dinamismo, escala e contratualização. 
c) trabalho, substituição, redução e terceirização. 
d) compromisso, estímulo, resposta e apropriação. 
e) escassez, pioneirismo, concorrência e retaliação. 
Comentário: 
 Questão quase toda copiada da obra Administração Estratégica de 
Michael A. Hitt et al. A única diferença foi que a banca trocou - 
particularmente não gostei muito – a expressão insubstituível por 
organização. 
 Bem, como delineamos na aula, para que uma capacitação se torne 
uma competência essencial é necessário que ela preencha os quatro 
requisitos de vantagem competitiva sustentável. Assim, é necessário que ela 
seja: 
 Valiosa 
 Rara 
 Custosa de imitar 
 Insubstituível 
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GABARITO: A 
 
5. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Engenheiro de Produção/2008) 
A análise SWOT é um método de planejamento estratégico usado 
para avaliar: 
(A) pontos fortes, pontos fracos, competitividade e riscos. 
(B) sustentabilidade, competitividade, comprometimento e riscos. 
(C) forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
(D) competências, oportunidades, flexibilidade e sustentabilidade. 
(E) recursos, competências, pontos fortes e fracos. 
Comentário: 
Questão comum e bem tranquila. Recordando que: 
 Pontos fortes e fracos = internos; 
 Oportunidades e ameaças = externas 
GABARITO: C 
 
6. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Jr./2010) 
O conceito de cadeia de valor, de Michael Porter, define que uma 
empresa pode ser desagregada em atividades primárias e de 
suporte. Nesse modelo, são exemplos de atividades de suporte para 
uma empresa de fabricação de carros: 
a) Gerenciamento de Recursos Humanos, Finanças e Jurídico. 
b) Desenvolvimento de Tecnologia, Gerenciamento de Recursos 
Humanos e Serviço Pós-Venda. 
c) Finanças, Gerenciamento de Recursos Humanos e Marketing e 
Vendas. 
d) Finanças, Marketing e Vendas e Serviço Pós-Venda. 
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e) Marketing e Vendas, Processamento de Pedidos e Serviço Pós-
Venda. 
Comentário: 
 Atividades de suporte são aquelas que não estão diretamente ligadas à 
atividade fim da organização, ou seja, são as atividades de apoio. Assim, 
considerando que a empresa citada na questão é uma empresa de 
fabricação de carros: 
a) Certa. Nenhuma das atividades elencadas estão ligadas diretamente à 
fabricação/comercialização de carros. 
b) Errada. Desenvolvimento de Tecnologia e Serviço Pós-Venda são 
atividades primárias. 
c) Errada. Marketing e Vendas são atividades primárias. (Caso a empresa 
tenha financiamento próprio de veículos, as finanças, ao menos em parte, 
são consideradas atividades primárias). 
d) Errada. Marketing e Vendas e Serviço Pós-Venda são atividades 
primárias. (Caso a empresa tenha financiamento próprio de veículos, as 
finanças, ao menos em parte, são consideradas atividades primárias). 
e) Errada. Marketing e Vendas, Processamento de Pedidos e Serviço Pós-
Venda são atividades primárias. 
GABARITO: A 
 
7. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta 
administração deve realizar no sentido de alcançar resultados 
consistentes. O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns 
passos, como os apresentados a seguir. 
I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno. 
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. 
III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais. 
IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e 
externo. 
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Estão corretos APENAS os passos 
a) I e II. 
b) I e III. 
c) I e IV. 
d) II e III. 
e) III e IV. 
Comentário: 
 Vamos analisar cada um dos itens: 
I. Errada. Olha a velha pegadinha ai de novo! A banca está dizendo que 
oportunidades e ameaças são internas, mas na verdade são: EXTERNAS! 
II. Errada. Agora inverteram o que foi colocado na opção anterior. 
III. Certa. 
IV. Certa. 
GABARITO: E 
 
8. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Anal. – Processos de Negócios/2010) 
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, em 1985, tem sido 
usada por muitas organizações nas atividades de mapeamento de 
processos. Ela permite que se tenha uma macrovisão dos processos 
organizacionais, o que significa romper com o paradigma de uma 
imagem antiga e limitada, a de que basta que cada parte cumpra 
seus objetivos, para que a organização alcance os seus. 
Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. 
Ao se usar o conceito de cadeia de valor, de Porter, a clássica 
separação entre meios e fins perde sentido aos olhos da análise do 
valor agregado. 
PORQUE 
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A macrovisão dos processos organizacionais contém princípios de 
integração e convergência. 
A esse respeito, conclui-se que: 
(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a 
primeira. 
(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a 
primeira. 
(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. 
(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira. 
(E) as duas afirmações são falsas. 
Comentário: 
Vale recordar o que Michael Porter fala sobre cadeia de valor: 
Toda empresa é uma reunião de atividades executadas para 
projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus 
produtos. Todas estas atividades podem ser representadas, 
fazendo-se uso de uma cadeia de valores. A cadeia de valores 
desagrega uma empresa nas suas atividades de relevância, 
para que se possa compreender o comportamento dos custos 
e as fontes existentes e potenciais de diferenciação. Uma 
empresa ganha vantagem competitiva, executando estas 
atividades estrategicamente importantes de forma mais eficaz. 
GABARITO: A 
 
9. (FCC/TRT 23ª reg./Analista Judiciário – Adm./2011) 
A terceirização é uma tecnologia que pode ser tipificada consoante 
dois critérios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que é 
terceirizada e: 
(A) a relação com os clientes internos. 
(B) o modo pelo qual a terceirização se opera. 
(C) ao ganho de competitividade. 
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(D) ao ganho de satisfação dos clientes. 
(E) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos 
clientes. 
Comentário: 
Uma nova geração de estratégias competitivas está surgindo e conceitos 
como vantagem competitiva, cadeia de valor, core competence, orientação 
para o crescimento, entre outros, passaram a ser repensados e alinhados a 
teorias mais recentes. (Busbin, JOHNSON apud Leonardo Souza). 
 De acordo com Leonardo Souza, entre as recentes estratégias de 
gestão, a terceirização surge como resposta às exigências da competição 
nos mercados. Para ele, alguns autores como Gottfredson, Puryear e Phillips 
(2005), Jiang e Qureshi (2006), Busbin, Johnson e DeConinck (2008) 
afirmam que os avanços na terceirização estão influenciando a 
natureza da competição e, por conseguinte, as empresas estão 
reestruturando seus processos e agregando-lhes maior flexibilidade 
operacional. 
 Inicialmente, a terceirização foi utilizada apenas como apoio para o 
conceito de core competence, uma vez que a transferência para 
terceiros de funções não essenciais eliminava distrações e forçava a 
empresa a se concentrar nas suas atividades principais. 
 Atualmente, a terceirização vem sendo considerada uma grande força 
que influencia o desenvolvimento das organizações, forçando uma 
reavaliação contínua das core competence e das opções de externalização 
das atividades não essencial. 
 
 
 
 
 
Michael A. Hitt et al. 
Ainda segundo Michael A. Hitt et al. “as empresas que se envolvem em uma 
terceirização eficaz aumentam a sua flexibilidade, reduzem seus riscos e 
seus investimentos de capital. Em várias indústrias globalizadas, a tendência 
Terceirização é a compra 
de uma atividade que cria 
valor a partir de um 
fornecedor externo. 
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de terceirizar continua em um ritmo rápido. Além disso, em algumas 
indústrias, praticamente todas as empresas buscam o valor que pode ser 
captado pela terceirização eficaz. O setor de fabricação de automóveis e, 
mais recentemente, a indústria eletrônica são exemplos dessa situação. 
Como ocorre com outras decisões de processo de gerenciamento 
estratégico, é preciso fazer uma análise detalhada antes de a empresa 
decidir se envolver em terceirização”. Nesse sentido, os autores ponderam 
que “ferramentas como a terceirização ajudam as empresas a se 
concentrarem nas suas competências essenciais como fonte de suas 
vantagens competitivas. No entanto, as evidências mostram que a 
capacitação de criar valor das competências essenciais nunca deveria ser 
considerada como garantia. Além disso, não se deve pressupor que a 
capacidade de uma competência essencial seja uma vantagem competitiva 
permanente. O motivo para todas essas preocupações é que todas as 
competências essenciais tem potencial para se tornarem uma rigidez 
essencial. E exemplificam citando uma passagem de Leslie Wexner, 
executivo da Limited Brands, que diz: 
 
 
 
 
 
 Por fim, compete-nos informar que, segundo Luis Cesar Araújo, 
terceirização pode serclassificada consoante dois critérios: 
1) a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizado; e 
2) o modo pelo qual se opera a terceirização 
 Segundo a natureza do trabalho que é terceirizado temos: 
a) funções da área tecnológica 
b) funções da área administrativa. 
 Segundo o modo pelo qual a terceirização se opera temos: 
a) terceirização parcial 
b) terceirização total. 
“O sucesso não gera sucesso. O sucesso gera fracasso, 
pois, quanto mais você sabe como algo funciona, menos 
probabilidade você tem de achar que não vai funcionar; 
quando se tem uma longa sequência de vitórias, fica mais 
difícil prever suas próprias vulnerabilidades. (Leslie 
Wexner, executivo da Limited Brands) 
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Portanto, 
GABARITO:B 
 
10. (FGV/SENADO/Técnico – Administração/2008) 
No final da década de 1990, as organizações aderiram ao sistema de 
terceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas 
condições, há um menor custo e uma maior especialização nos 
serviços executados. 
Terceirização é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas 
a um profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a 
tomadora desse serviço, estabelecendo-se condições contratuais de 
custo, prazo e resultados esperados, entre outras. 
Especificamente na ARH (Administração de Recursos Humanos) 
algumas áreas são mais comumente terceirizadas do que outras. 
Uma atividade que costuma ser menos terceirizada é: 
(A) restaurante. 
(B) limpeza. 
(C) segurança e medicina do trabalho. 
(D) treinamento. 
(E) avaliação de desempenho. 
Comentário: 
Uma das regras básicas num processo de terceirização (outsourcing) é a de 
que devemos terceirizar no máximo e somente atividades de apoio. Desse 
modo, a opção E nos revela uma atividade crucial para a Administração de 
Recursos Humanos, portanto: 
GABARITO: E 
 
11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gestão TI/2011) 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de 
ambiente, sendo usada como base para gestão e planejamento 
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estratégico de uma corporação ou empresa. Nesse contexto, 
considere: 
I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão 
sobre sua influência, e que podem ser encontradas nas respostas a 
questionamentos do tipo “o que a empresa possui de melhor que 
seus concorrentes?”, “o que faz os clientes voltarem à empresa?”, 
dentre outras. 
II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da 
empresa, mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram 
vantagem competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a 
questionamentos do tipo “por que os clientes não voltam depois de 
uma compra?”, “os funcionários são capacitados para suas 
funções?”, dentre outras. 
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou 
destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas 
que emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores 
demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. 
Está correto o que consta em: 
(A) I, apenas. 
(B) II, apenas. 
(C) III, apenas. 
(D) I e II, apenas. 
(E) I, II e III. 
Comentário: 
Excelente questão. Está totalmente correta e vai ao encontro do que nós 
verificamos durante a aula, ou seja, atrela ambiente interno, pontos fortes e 
fracos, competências e criação de valor. Guardem esta com muito carinho! 
GABARITO: E 
 
12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) 
Na análise SWOT são atributos da organização 
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a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as 
ameaças são considerados condições externas. 
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e 
os pontos fortes são considerados condições externas. 
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as 
ameaças são considerados condições externas. 
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades 
são consideradas condições externas. 
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os 
pontos fortes são considerados condições externas. 
Comentários: 
 A boa e velha pegadinha. Espero que vocês não caiam mais nessa. ;-) 
GABARITO: D 
 
13. (FCC/MP-RN/Analista de TI/2011) 
Segundo Michael Porter, liderança em custo ou diferenciação são as 
duas formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a 
partir da análise criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia é 
constituída de todas as atividades relevantes para criação de valor 
para o cliente, portanto a organização deve desempenhar estas 
atividades empregando menos recursos ou de forma diferenciada. 
Neste contexto, as estratégias, chamadas genéricas, que uma 
empresa pode adotar e que, para cada uma delas difere o nível de 
utilização de sistemas de informação estratégicos para a vantagem 
competitiva, são: 
I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos 
padronizados, onde a tônica é produzir a um custo abaixo dos 
concorrentes. 
II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser 
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por serviços 
agregados que melhorem o valor agregado. 
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III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por 
razões geográficas, quer seja por necessidade específica. 
Está correto o que se afirma em 
(A) I, apenas. 
(B) II, apenas. 
(C) I e II, apenas. 
(D) I e III, apenas. 
(E) I, II e III. 
Comentário: 
 Outra questão muito boa que envolve conhecimentos desta aula e da 
aula passada. Um ponto que eu gostaria de chamar a atenção é para a 
seguinte passagem: “organização deve desempenhar estas atividades 
empregando menos recursos ou de forma diferenciada”. Pense numa 
forma possível, que nós vimos nesta aula, de a organização empregar 
menos recursos... vai pensando... ta pensando?! Então, se você pensou em 
terceirização, acertou! A terceirização, além de deixar a empresa livre para 
fazer o que ela sabe de melhor, normalmente é mais econômica. 
GABARITO: E 
 
14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2011) 
Em relação ao conceito de competências essenciais. 
I. As competências essenciais são competências organizacionais que 
dependem de uma hierarquia de competências funcionais, gerenciais 
e pessoais. 
II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e 
integrado de várias competências pessoais e grupais; são o 
resultado da sinergia do sistema. 
III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das 
quais dependem as competências organizacionais. 
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IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em 
uma só pessoa ou em uma única equipe; caracterizando as empresas 
mais criativas e dinâmicas. 
V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer 
profissional, independentemente da função ou área de atuação, mas 
cujo nível de exigência ou necessidade difere de função para função 
ou entre as distintas áreas de atuação 
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) Estão corretas APENAS as afirmativasI, III e V. 
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
Comentário: 
Vamos analisar cada uma das afirmativas: 
I. Certa. As competências essenciais dependem, como vimos em aula, da 
gestão integrada de recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, 
informacionais etc.) e capacitações leva as organizações a adquirirem as 
chamadas 
II. Certa. A explicação anterior serve plenamente para esta opção. 
III. Errada. Houve uma inversão. Vá até a questão e troque competências 
essenciais por organizacionais, e vice-versa, e a questão fica correta. 
IV. Errada. Se as competências essenciais são fruto de uma conjunção de 
esforços – sinergia – não pode estar baseada em uma só pessoa. 
V. Errada. A seguinte passagem está errada: requeridas de qualquer 
profissional, independentemente da função ou área de atuação, posto 
que as competências essenciais geram vantagem competitiva e, portanto, 
não é qualquer profissional e muito menos qualquer função ou área de 
atuação. 
GABARITO: A 
 
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15. (ESAF/ANA/Analista-Administração/2009) 
A noção de competência, no modo de pensar atual, está vinculada a 
duas dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das 
opções abaixo descreve corretamente estas dimensões? 
a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob 
forma de processos de produção. As competências gerenciais são 
competências também coletivas, mas geram diferenciação. 
b) As competências organizacionais são decorrentes dos 
treinamentos e representam a qualificação dos membros 
organizacionais; já as gerenciais são as competências seletivas que 
geram diferencial organizacional. 
c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa 
de competências, enquanto as competências gerenciais são a 
dimensão coletiva da gerência média organizacional. 
d) As competências organizacionais devem contribuir para a 
expansão da empresa em caráter imediatíssimo, por isso são 
consideradas estratégicas, ao contrário das gerenciais, que são 
operacionais. 
e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem 
o mesmo princípio conceitual do Core Competence, enquanto as 
gerenciais são a mobilização e aplicação de conhecimentos e 
capacidades numa situação específica. 
Comentário: 
Conforme exposto na aula, nós temos as competências: 
 Individual, onde estaria incluída a dimensão gerencial 
 Organizacional, com uma dimensão estratégica 
A competência individual é uma característica subjacente a uma pessoa 
que pode ser relacionada com desempenho superior na realização de uma 
tarefa ou em determinada situação. 
As Competências organizacionais são competências coletivas, que 
aparecem sob a forma de processos de produção e/ou atendimento, nos 
quais estão incorporados conhecimentos tácitos e explícitos, sistemas e 
procedimentos de trabalho, entre outros elementos menos visíveis como 
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princípios, valores e culturas dominantes na organização. Estas 
competências estariam presentes em todas as áreas da organização, em 
formas e intensidades diferentes. 
Portanto, 
GABARITO: E 
 
16. (CESPE/DPU/Economista/2010) 
A respeito da análise de competitividade, da análise de indústrias e 
da concorrência, das vantagens competitivas e da estratégia 
empresarial, assinale a opção correta. 
A) Para ser realmente efetiva, vantagem competitiva precisa ser 
difícil de imitar, única, sustentável, superior à competição e aplicável 
a uma situação específica. 
B) Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo 
empresarial que se preocupa somente com impactos ambientais de 
seus negócios. 
C) Segundo Porter, existem cinco fatores chave para o sucesso: 
relevância, reconhecimento, receptividade, responsabilidade e 
relacionamento, sendo que o fator que trata de vantagem 
competitiva é a responsabilidade. 
D) A vantagem competitiva surge fundamentalmente quando o valor 
que os clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço é 
muito inferior aos preços praticados pelos concorrentes. 
E) Vantagem competitiva é um conjunto de características que 
permite a uma empresa ser diferente por entregar mais valor aos 
clientes e, por isso, ampliar mercado. 
Comentário: 
a) Errada. O trecho aplicável a uma situação específica, como vimos em 
aula, não é requisito para termos uma vantagem competitiva efetiva 
(sustentável) 
b) Errada. A expressão somente torna a questão errada. 
c) Errada. Todos os fatores são ligados à vantagem competitiva. 
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d) Errada. O trecho “é muito inferior” torna a opção totalmente 
descabida. 
e) Certa. Perfeita! 
GABARITO: E 
 
17. (CESPE/INSS/Analista de Seg. Social/2008) 
As core competences, ou competências essenciais da organização, 
são responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando 
a construção de um diferencial competitivo baseado nas 
especialidades e especificidades de cada organização. 
Comentário: 
Esta é uma boa definição de core competences. 
GABARITO: CERTA 
 
18. (CESPE/INSS/Analista de Seg. Social/2008) 
A definição das competências essenciais da organização garante que 
a empresa se torne mais competitiva. 
Comentário: 
 A definição de competências essenciais é um passo importantíssimo, 
mas, por si só, não garante que a empresa se torne mais competitiva. 
GABARITO: ERRADA 
 
 
 
 
 
 
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Lista das questões 
1. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Jr./2010) 
Como exemplo de recurso tangível de uma organização observa(m)-se: 
a) confiança nos recursos humanos. 
b) capacidade de inovação. 
c) reputação. 
d) equipamentos de produção. 
e) marca. 
2. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Jr./2010) 
São possíveis fontes de oportunidades e ameaças para uma organização a 
serem consideradas na análise da matriz SWOT: 
a) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e novidades tecnológicas de comunicação. 
b) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e recursos tangíveis e intangíveis da organização. 
c) distribuição de renda da população nacional, filosofias e políticas 
educacionais do país e vantagens competitivas da organização. 
d) distribuição de renda da população nacional, recursos tangíveis e 
intangíveis da organização e vantagens competitivas da organização. 
e) pontos críticos da organização, recursos tangíveis e intangíveis da 
organização e vantagens competitivas da organização. 
3. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
Na indústria de petróleo, na qual muitas ações e práticas são 
regulamentadas, entende-se que uma vantagem competitiva sustentável 
possa derivar do desenvolvimento de uma visão com base em recursos 
(capital físico, humano e organizacional). Nesse sentido, a administração 
estratégica de recursos humanos deve colocar foco na(o): 
a) geração de capacidades dinâmicas entre os colaboradores. 
b) aquisição de recursos e competências similares aos da concorrência. 
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c) replicagem dosmecanismos de auditoria e controle dos colaboradores. 
d) substituição de seus recursos humanos por aqueles da concorrência. 
e) desenvolvimento de benefícios e capacidades especificados pelos 
conselheiros. 
4. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
O estudo do ambiente interno permite que os gestores identifiquem, por 
meio das competências, aquilo que suas empresas podem fazer em termos 
estratégicos. Uma vantagem competitiva sustentável é identificada pela 
avaliação de recursos e capacidades, a partir de quatro questões 
relacionadas a: 
a) valor, raridade, imitabilidade e organização. 
b) capital, dinamismo, escala e contratualização. 
c) trabalho, substituição, redução e terceirização. 
d) compromisso, estímulo, resposta e apropriação. 
e) escassez, pioneirismo, concorrência e retaliação. 
5. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Engenheiro de Produção/2008) 
A análise SWOT é um método de planejamento estratégico usado para 
avaliar: 
(A) pontos fortes, pontos fracos, competitividade e riscos. 
(B) sustentabilidade, competitividade, comprometimento e riscos. 
(C) forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. 
(D) competências, oportunidades, flexibilidade e sustentabilidade. 
(E) recursos, competências, pontos fortes e fracos. 
6. (CESGRANRIO/ELETROBRÁS/Analista de Sistemas Jr./2010) 
O conceito de cadeia de valor, de Michael Porter, define que uma empresa 
pode ser desagregada em atividades primárias e de suporte. Nesse modelo, 
são exemplos de atividades de suporte para uma empresa de fabricação de 
carros: 
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a) Gerenciamento de Recursos Humanos, Finanças e Jurídico. 
b) Desenvolvimento de Tecnologia, Gerenciamento de Recursos Humanos e 
Serviço Pós-Venda. 
c) Finanças, Gerenciamento de Recursos Humanos e Marketing e Vendas. 
d) Finanças, Marketing e Vendas e Serviço Pós-Venda. 
e) Marketing e Vendas, Processamento de Pedidos e Serviço Pós-Venda. 
7. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Administrador Jr./2010) 
A formulação estratégica abrange uma série de atividades que a alta 
administração deve realizar no sentido de alcançar resultados consistentes. 
O conjunto de atividades pode ser dividido em alguns passos, como os 
apresentados a seguir. 
I - Analisar oportunidades e ameaças do ambiente interno. 
II - Analisar os pontos fortes e fracos do ambiente externo. 
III - Estabelecer a missão organizacional e seus objetivos gerais. 
IV - Formular estratégias a partir da análise dos ambientes interno e 
externo. 
Estão corretos APENAS os passos 
a) I e II. 
b) I e III. 
c) I e IV. 
d) II e III. 
e) III e IV. 
8. (CESGRANRIO/PETROBRÁS/Anal. – Processos de Negócios/2010) 
A cadeia de valor, criada por Michael Porter, em 1985, tem sido usada por 
muitas organizações nas atividades de mapeamento de processos. Ela 
permite que se tenha uma macrovisão dos processos organizacionais, o que 
significa romper com o paradigma de uma imagem antiga e limitada, a de 
que basta que cada parte cumpra seus objetivos, para que a organização 
alcance os seus. 
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Nesse sentido, analise as afirmativas a seguir. 
Ao se usar o conceito de cadeia de valor, de Porter, a clássica separação 
entre meios e fins perde sentido aos olhos da análise do valor agregado. 
PORQUE 
A macrovisão dos processos organizacionais contém princípios de integração 
e convergência. 
A esse respeito, conclui-se que 
(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. 
(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não 
justifica a primeira. 
(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. 
(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira. 
(E) as duas afirmações são falsas. 
9. (FCC/TRT 23ª reg./Analista Judiciário – Adm./2011) 
A terceirização é uma tecnologia que pode ser tipificada consoante dois 
critérios distintos: a natureza do trabalho ou atividade que é terceirizada e: 
(A) a relação com os clientes internos. 
(B) o modo pelo qual a terceirização se opera. 
(C) ao ganho de competitividade. 
(D) ao ganho de satisfação dos clientes. 
(E) ao aumento da qualidade dos serviços a serem oferecidos aos clientes. 
10. (FGV/SENADO/Técnico – Administração/2008) 
No final da década de 1990, as organizações aderiram ao sistema de 
terceirização de certos serviços, sob o argumento de que, nessas condições, 
há um menor custo e uma maior especialização nos serviços executados. 
Terceirização é o ato de repassar a execução de uma ou mais tarefas a um 
profissional ou empresa sem vínculo empregatício com a tomadora desse 
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serviço, estabelecendo-se condições contratuais de custo, prazo e resultados 
esperados, entre outras. 
Especificamente na ARH (Administração de Recursos Humanos) algumas 
áreas são mais comumente terceirizadas do que outras. Uma atividade que 
costuma ser menos terceirizada é: 
(A) restaurante. 
(B) limpeza. 
(C) segurança e medicina do trabalho. 
(D) treinamento. 
(E) avaliação de desempenho. 
11. (FCC/INFRAERO/Analista Superior-Gestão TI/2011) 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de ambiente, 
sendo usada como base para gestão e planejamento estratégico de uma 
corporação ou empresa. Nesse contexto, considere: 
I. As forças são competências essenciais da empresa, que estão sobre sua 
influência, e que podem ser encontradas nas respostas a questionamentos 
do tipo “o que a empresa possui de melhor que seus concorrentes?”, “o que 
faz os clientes voltarem à empresa?”, dentre outras. 
II. As fraquezas são as competências que estão sob influência da empresa, 
mas que, de alguma forma, atrapalham e/ou não geram vantagem 
competitiva, podendo ser encontradas nas respostas a questionamentos do 
tipo “por que os clientes não voltam depois de uma compra?”, “os 
funcionários são capacitados para suas funções?”, dentre outras. 
III. As oportunidades e ameaças são fatores externos de criação ou 
destruição de valor, que não estão sob influência da empresa, mas que 
emergem ou da dinâmica competitiva do mercado, ou de fatores 
demográficos, econômicos, políticos, tecnológicos, sociais ou legais. 
Está correto o que consta em: 
(A) I, apenas. 
(B) II, apenas. 
(C) III, apenas. 
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(D) I e II, apenas. 
(E) I, II e III. 
12. (FCC/TCE-AL/Analista de Sistemas/2008) 
Na análise SWOT são atributos da organização 
a) as ameaças e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as ameaças são 
considerados condições externas. 
b) as metas e os obstáculos, porém os fatores críticos de sucesso e os 
pontos fortes são considerados condições externas. 
c) as oportunidades e os pontos fracos, porém os pontos fortes e as 
ameaças são considerados condições externas. 
d) os pontos fortes e fracos, porém as ameaças e as oportunidades são 
consideradas condições externas. 
e) as metas e os fatores críticos de sucesso, porém as ameaças e os pontos 
fortes são considerados condições externas. 
13. (FCC/MP-RN/Analista de TI/2011) 
Segundo Michael Porter, liderança em custo ou diferenciação são as duas 
formas de vantagem competitiva que podem ser obtidas a partir da análise 
criteriosa de sua cadeia de valor. Esta cadeia é constituída de todas as 
atividades relevantes para criação de valor para o cliente, portanto a 
organização deve desempenharestas atividades empregando menos 
recursos ou de forma diferenciada. 
Neste contexto, as estratégias, chamadas genéricas, que uma empresa pode 
adotar e que, para cada uma delas difere o nível de utilização de sistemas 
de informação estratégicos para a vantagem competitiva, são: 
I. Produção de mais baixo custo, apropriada para produtos padronizados, 
onde a tônica é produzir a um custo abaixo dos concorrentes. 
II. Produção de um produto específico, cuja diferenciação pode ser 
estabelecida pela qualidade, por um design especial ou por serviços 
agregados que melhorem o valor agregado. 
III. Produção direcionada a um mercado específico, quer seja por razões 
geográficas, quer seja por necessidade específica. 
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Está correto o que se afirma em 
(A) I, apenas. 
(B) II, apenas. 
(C) I e II, apenas. 
(D) I e III, apenas. 
(E) I, II e III. 
14. (FCC/TCE-GO/Analista de Controle Externo/2011) 
Em relação ao conceito de competências essenciais. 
I. As competências essenciais são competências organizacionais que 
dependem de uma hierarquia de competências funcionais, gerenciais e 
pessoais. 
II. As competências essenciais constituem um arranjo sistêmico e integrado 
de várias competências pessoais e grupais; são o resultado da sinergia do 
sistema. 
III. As competências essenciais dão a base e a sustentação das quais 
dependem as competências organizacionais. 
IV. Em certos casos, a competência essencial está embasada em uma só 
pessoa ou em uma única equipe; caracterizando as empresas mais criativas 
e dinâmicas. 
V. São competências essenciais aquelas requeridas de qualquer profissional, 
independentemente da função ou área de atuação, mas cujo nível de 
exigência ou necessidade difere de função para função ou entre as distintas 
áreas de atuação 
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II. 
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V. 
c) Estão corretas APENAS as afirmativas I, III e V. 
d) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV. 
e) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III, IV e V. 
 
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15. (ESAF/ANA/Analista-Administração/2009) 
A noção de competência, no modo de pensar atual, está vinculada a duas 
dimensões: uma organizacional e outra gerencial. Qual das opções abaixo 
descreve corretamente estas dimensões? 
a) As competências organizacionais são coletivas e aparecem sob forma de 
processos de produção. As competências gerenciais são competências 
também coletivas, mas geram diferenciação. 
b) As competências organizacionais são decorrentes dos treinamentos e 
representam a qualificação dos membros organizacionais; já as gerenciais 
são as competências seletivas que geram diferencial organizacional. 
c) As competências organizacionais são uma dimensão corporativa de 
competências, enquanto as competências gerenciais são a dimensão coletiva 
da gerência média organizacional. 
d) As competências organizacionais devem contribuir para a expansão da 
empresa em caráter imediatíssimo, por isso são consideradas estratégicas, 
ao contrário das gerenciais, que são operacionais. 
e) As competências organizacionais podem ser seletivas e seguirem o 
mesmo princípio conceitual do Core Competence, enquanto as gerenciais são 
a mobilização e aplicação de conhecimentos e capacidades numa situação 
específica. 
16. (CESPE/DPU/Economista/2010) 
A respeito da análise de competitividade, da análise de indústrias e da 
concorrência, das vantagens competitivas e da estratégia empresarial, 
assinale a opção correta. 
A) Para ser realmente efetiva, vantagem competitiva precisa ser difícil de 
imitar, única, sustentável, superior à competição e aplicável a uma situação 
específica. 
B) Vantagem competitiva sustentável é um diferencial competitivo 
empresarial que se preocupa somente com impactos ambientais de seus 
negócios. 
C) Segundo Porter, existem cinco fatores chave para o sucesso: relevância, 
reconhecimento, receptividade, responsabilidade e relacionamento, sendo 
que o fator que trata de vantagem competitiva é a responsabilidade. 
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D) A vantagem competitiva surge fundamentalmente quando o valor que os 
clientes estão dispostos a pagar pelo produto ou serviço é muito inferior aos 
preços praticados pelos concorrentes. 
E) Vantagem competitiva é um conjunto de características que permite a 
uma empresa ser diferente por entregar mais valor aos clientes e, por isso, 
ampliar mercado. 
17. (CESPE/INSS/Analista de Seg. Social/2008) 
As core competences, ou competências essenciais da organização, são 
responsáveis pela atuação da empresa no mercado, estimulando a 
construção de um diferencial competitivo baseado nas especialidades e 
especificidades de cada organização. 
18. (CESPE/INSS/Analista de Seg. Social/2008) 
A definição das competências essenciais da organização garante que a 
empresa se torne mais competitiva. 
 
 GABARITOS 
1. D 2. A 3. A 4. A 5. C 
6. A 7. E 8. A 9. B 10. E 
11. E 12. D 13. E 14. A 15. E 
16. E 17. Certa 18. Errada 
 
 
 
 
 
 
 
 
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4. QUESTÕES COMENTADAS - FGV 
1. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) 
Assinale a alternativa que indique uma tática da estratégia de liderança em 
indústrias em declínio. 
(A) Reduzir barreiras de saídas aos concorrentes. 
(B) Reduzir o número de modelos. 
(C) Reduzir o número de canais empregados. 
(D) Eliminar clientes pequenos. 
(E) Eliminar serviços do tempo de entrega. 
Comentário: 
Questão inspirada em Michael Porter, um dos gurus na área de Estratégia 
Organizacional. Vamos analisar as estratégias competitivas de acordo com 
o ciclo de vida de uma indústria. 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS FRAGMENTADAS Indústria 
fragmentada é aquela em que nenhuma empresa possui uma parcela de 
mercado significativa nem pode influenciar fortemente o resultado da 
indústria. Esse tipo de estratégia objetiva a consolidação desse tipo de 
indústria. A fragmentação é superada a partir de mudanças que eliminam 
os principais fatores econômicos que conduzem à estrutura fragmentada 
(PORTER, 1985). Existem meios específicos para se buscar as estratégias 
genéricas de baixo custo, diferenciadas ou de enfoque no meio ambiente 
típico de uma indústria fragmentada (MICHAEL PORTER, 1985). 
 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EMERGENTES Indústrias 
emergentes são indústrias recentemente formadas, ou reformadas, 
criadas por inovações tecnológicas, alterações nas relações de custos 
relativos, surgimento de novas necessidades de consumidores, ou outras 
alterações econômicas e sociais que elevam um novo produto ou serviço 
ao nível de uma oportunidade potencialmente viável de negócio. (PORTER, 
1985). Estratégias em indústrias emergentes procuram estabelecer regras 
de modo que a empresa possa competir e prosperar (MICHAEL PORTER, 
1985). 
 
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ESTRATÉGIA COMPETITIVA PARA A INDÚSTRIA MADURA Quando ocorre, a 
transição para a maturidade é quase sempre um período crítico em uma 
indústria. As empresas encontram dificuldades em perceber com clareza 
as mudanças ambientais ocorridas. As estratégiascompetitivas para esse 
tipo de indústria são desenvolvidas com o intuito de dar resposta a 
rupturas estratégicas e assim recuperar o rápido crescimento das 
indústrias e, dessa forma, passar mais tempo de uma transição para a 
maturidade (MICHAEL PORTER, 1985). 
 
ESTRATÉGIA COMPETITIVA EM INDÚSTRIAS EM DECLÍNIO Indústrias em 
declínio são aquelas que sofreram um declínio absoluto em vendas 
unitárias no decorrer de um período constante. Para MICHAEL PORTER 
(1985), as discussões sobre estratégia durante o declínio geralmente 
giram em torno de desativar ou colher, existindo, uma variedade de 
alternativas estratégicas. Esta variedade de estratégias pode ser ilustrada 
como: 1. Estratégia de liderança: buscar uma posição de liderança em 
termos de parcela de mercado 2. Estratégia de nicho: criar ou defender 
uma posição firme em um segmento particular 3. Estratégia de colheita: 
conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos 
pontos fortes. 4. Estratégia de desativação rápida: Liquidar o 
investimento o mais breve possível na fase de declínio. 
Gabarito: A 
 
2. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) 
A inércia do comprador e a saturação do mercado são características das 
indústrias nas seguintes fases: 
(A) crescimento e maturidade. 
(B) declínio e maturidade. 
(C) introdução e maturidade. 
(D) introdução e crescimento. 
(E) crescimento e declínio. 
Comentário: 
O ciclo de vida da indústria (de um setor) é composto, classicamente, 
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pelas fases de introdução, crescimento, maturidade e declínio, conforme 
exposto no gráfico abaixo. 
 
Tais fases, segundo Talita Mauad e Dante Pinheiro, in: Revista de 
Administração (com adaptações minhas), podem ser compreendidas da 
seguinte forma: 
A fase de introdução, também conhecida como fase de inovação, é 
caracterizada pela inovação dos processos e produtos das empresas que 
constituem o setor, com o surgimento de uma nova tecnologia que 
revoluciona o mercado operante. Nessa fase, a estrutura competitiva, ou 
seja, sua capacidade de inserção no mercado, permanece baixa ou com 
valores medianos, pois os produtos lançados estão, primeiramente, na 
fase de experimentação em seu mercado de origem. Já a estrutura 
tecnológica possui altos investimentos, com a inserção de patentes e alta 
taxa de inovação tecnológica. Em relação à estrutura produtiva, observa-
se um nível elevado, ocasionado pela alta rentabilidade do setor em 
relação aos demais, pois, com o lançamento da nova tecnologia, os preços 
dos produtos são mais altos e, consequentemente, as margens de lucro 
são maiores. Além disso, os setores difusores da nova tecnologia possuem 
grande participação de mercado, por serem pioneiros. A estrutura social, 
que corresponde ao número de empregados e de empresas do setor, 
possui um valor baixo em relação aos outros setores atuantes, pois poucas 
empresas são possuidoras desse novo conceito tecnológico. 
A fase de crescimento (expansão) corresponde a setores que possuem 
uma tendência extremamente positiva, indicada por rápido crescimento e 
eficiência operacional. Setores, nessa fase, atraem muitos concorrentes, 
pois o ambiente é marcado por demanda geralmente maior do que a 
oferta. Em relação à estrutura competitiva, nota-se que os setores 
apresentam, geralmente, um excelente desempenho, sendo os principais 
responsáveis pela geração de divisa. Na estrutura tecnológica, percebe-se 
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que os setores, em relação aos demais, investem continuamente em 
tecnologia, demonstrando alta taxa de inovação e obtenção de grande 
número de patentes em vigor. No tocante à estrutura produtiva, os 
setores deparam-se com níveis elevados de eficiência produtiva, grande 
disponibilidade de recursos, lucratividade crescente e alta participação de 
mercado. Assim, há um aumento na estrutura social, ocasionado pelo 
aparecimento de elevado número de empresas no setor e geração de 
vários novos empregos para suportar seu tamanho. 
A fase de maturidade (maturação) ocorre quando há um aparato funcional 
bem estruturado dos setores, boa liquidez e custos unitários decrescentes 
graças à economia de escala, além de recursos disponíveis e uma grande 
experiência com mercado, tecnologia e distribuição. Porém, apesar dessa 
aparente estabilidade, o setor possui pouca flexibilidade para adaptação às 
mudanças e barreiras contra as inovações, ou seja, sua estrutura 
tecnológica possui um nível muito baixo em relação aos outros setores. 
Além disso, nessa fase a concorrência é acirrada, diminuindo a taxa de 
participação de mercado dos setores e reduzindo a rentabilidade na 
estrutura produtiva, devido à competição por preços baixos e consequente 
diminuição dos lucros. Dessa forma, a estrutura social possui um alto 
valor, na medida em que muitas empresas se lançam no mercado, ou 
seja, os números de empresas e empregados são altos. 
A fase de declínio (retração) apresenta setores com tendência negativa. 
Esse estágio começa, muitas vezes, a instalar-se quando os consumidores 
passam a voltar-se para os produtos ou serviços substitutos. Nessa fase, a 
conjuntura econômica, a concorrência de bens substitutos e o fraco 
desempenho de setores correlatos exercem impacto negativo sobre o 
desempenho do setor. Dessa forma, há um baixo valor em todas as 
estruturas analisadas. Especificamente na estrutura competitiva, nota-se 
um baixo potencial do setor. Na estrutura tecnológica, a atividade 
industrial apresenta baixa capacidade de absorção de novas tecnologias. 
Nessa fase, o setor prioriza investimentos errados, investe na produção 
tentando recuperar seu crescimento e esquece-se de investir em 
tecnologia. Em relação à estrutura produtiva, o setor apresenta 
rentabilidade negativa, devido à escassez de recursos e à queda sucessiva 
da demanda. Por fim, nota-se a saída de empresas do mercado e um 
declínio no mercado de trabalho, ocasionando um problema na estrutura 
social vigente desses setores. 
Gabarito: C 
 
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3. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) 
Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. 
I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão 
de existir. 
II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização 
deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforços. 
III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos 
indivíduos em uma organização. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Comentário: 
Esse tipo de questão é relativamente freqüente em provas de todas as 
bancas, notadamente pelo fato de boa parte dos candidatos confundirem 
os conceitos de missão e visão. Desse modo, nessa questão, por exemplo, 
a banca inverteu os conceitos de visão e missão, nos itens I e II, 
respectivamente. 
Sobre o tema em si, segundo Larissa Santiago, “estudos têm mostrado 
que organizações que conseguem definir sua visão, sua missão e seus 
valores são capazes de ter maior entendimento sobre o foco da empresa. 
A clareza quanto a isso conduz à melhora do planejamento necessário 
para a obtenção de resultados de longo prazo, por meio de processos 
sustentáveis. Empresas que conhecem seu propósito e sabem aonde 
querem chegar, são mais organizadas e comprometidas,assim como seus 
colaboradores também o são. A busca desses três princípios traz para a 
empresa a chance de se renovar, permitindo novas possibilidades”. 
Vejamos alguns conceitos: 
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MISSÃO 
Para Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.62): 
“as missões das organizações são o conjunto das missões das pessoas 
[...]. Quando as pessoas encontram uma empresa que é um veículo para 
sua missão pessoal, sua energia e entusiasmo se multiplicam”. 
VISÃO 
Segundo Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.73): 
As visões se baseiam na realidade, mas visualizam o futuro. Elas nos 
permitem explorar as possibilidades, as realidades desejadas. Por causa 
disto, elas se tornam a estrutura para o que queremos criar, o que nos 
orienta quando fazemos escolhas e compromissos de ação. 
VALORES 
Segundo Deal e Kennedy, citados por Scott, Jaffe & Tobe (1998, p.22): 
[...] se os empregados sabem o que sua empresa defende, se eles 
conhecem os padrões que devem apoiar, então é muito mais provável que 
tomem decisões que reforcem estes padrões. Também mais provável que 
sintam que são uma parte importante da organização. Eles ficam 
motivados, porque a vida na empresa tem significado para eles. 
Gabarito: C 
 
4. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a 
rentabilidade da indústria são: 
(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre 
Empresas Concorrentes; Governo; 
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; 
Rivalidade entre Empresas Concorrentes. 
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas 
Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião. 
(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores 
Governamentais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. 
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(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de 
Opinião; Formadores de Recursos Humanos; Sistema Financeiro. 
Comentário: 
Michael Porter, um dos gurus na área de estratégia, lugar comum em 
provas, que estabeleceu cinco forças competitivas que afetam as 
indústrias, são elas: 
1. Rivalidade entre concorrentes 
2. Ameaça de novos entrantes 
3. Poder de barganha dos fornecedores 
4. Poder de barganha dos clientes 
5. Ameaça dos produtos substitutos 
Vamos compreender um pouco mais cada uma dessas forças competitivas. 
Em relação à ameaça de novos entrantes, Porter (1991) entende que a 
ameaça de entrada em um segmento depende das barreiras de entrada 
existentes, em conjunto com a reação que o novo concorrente pode 
esperar por parte dos concorrentes já existentes. O autor identifica sete 
fontes principais que influem nas barreiras de entrada: economias de 
escala, diferenciação do produto/serviço, necessidades de capital, custos 
de mudança, acesso aos canais de distribuição, desvantagens de custo 
independentes de escala e política governamental. 
A rivalidade entre os concorrentes existentes assume a forma de 
disputa por posição, valendo-se de táticas como: concorrência de preços, 
batalhas publicitárias, introdução de produtos e aumentos de serviços ou 
garantias ao cliente. A rivalidade é conseqüência da interação de vários 
fatores estruturais, como: existência de concorrentes numerosos ou bem 
equilibrados, intensidade de crescimento da empresa, níveis de custo fixo 
ou de armazenagem, ausência de diferenciação ou custos de mudança, 
capacidade aumentada em grandes incrementos, concorrentes 
divergentes, grandes interesses estratégicos e barreiras de saída elevadas 
(PORTER, 1991). 
A ameaça de produtos substitutos, segundo Porter, é uma força 
importante, pois todas as empresas de um segmento estão competindo 
com empresas que ofertam produtos substitutos. Os substitutos reduzem 
os retornos potenciais de uma empresa, colocando um teto nos preços que 
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as empresas podem se fixar com lucro. A ameaça de produtos substitutos 
é relevante quando a evolução tecnológica possibilita reduções de custo e 
preço, ou margens elevadas possibilitam reduções de preço. 
O poder de negociação dos clientes (também chamado poder de 
barganha dos clientes) também é uma força importante, pois os 
compradores competem com a empresa forçando os preços para baixo, 
barganhando por melhor qualidade ou mais serviços e incentivando a 
concorrência entre as empresas. O poder de cada grupo importante de 
clientes da empresa depende de certas características relacionadas com a 
situação no mercado, como a concentração e as compras em grandes 
volumes, e a importância relativa de suas compras. 
O poder de negociação dos fornecedores (também chamado poder 
de barganha dos fornecedores), consiste no poder de negociação sobre 
os participantes de uma empresa variando os preços e/ou alterando a 
qualidade dos bens e serviços fornecidos. Fornecedores poderosos podem 
consequentemente diminuir a rentabilidade de uma empresa incapaz de 
repassar os aumentos de custos a seus próprios preços. Quando as 
condições nas quais um grupo fornecedor é relevante, é similar as que 
tornam os compradores influentes. Porter (1991), também destaca o papel 
do governo, que pode interferir na concorrência de uma empresa, através 
de regulamentações, compras ou propiciando subsídios e incentivos fiscais 
para empresas com produtos substitutos. Além de sua ação direta no 
mercado, a influência do governo sobre condições de fatores ocorre 
“através da criação e aperfeiçoamento de recursos humanos habilitados, 
conhecimentos científicos básicos, informações econômicas ou infra-
estrutura” (Porter, 1993, p. 701). 
Gabarito: B 
 
5. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a 
seguir: 
I. A Liderança de Custo é uma delas. 
II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas. 
III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas. 
Assinale: 
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(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Comentário: 
Estratégia competitiva, segundo Michael Porter é “sinônimo de tomar 
atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável em um 
setor, a fim de lidar com as cinco forças competitivas e, assim, obter um 
retorno superior sobre o investimento." 
Na prática, as organizações vêm buscando diversas formas de obter 
vantagem competitiva. Na teoria de Michael Porter – que é o que nos 
interessa - existem apenas três estratégias bem-sucedidas e internamente 
coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas. 
Essas estratégias genéricas são: 
1 - Liderança no custo total 
2 - Diferenciação 
3 - Enfoque (ou de foco) 
Desse modo, o item II está errado posto que fala em Liderança de Escopo. 
Gabarito: D 
 
6. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as 
afirmativas a seguir: 
I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de 
Apoio. 
II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor. 
III. Desenvolvimento de Tecnologiae Processos de Aquisição são Atividades 
Primárias. 
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Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Comentário: 
A ligação entre a vantagem competitiva de uma organização e sua cadeia 
de valor é estabelecida pela produtividade. Podemos entender a cadeia 
de valor como o conjunto de atividades que criam valor ao cliente. 
Essas atividades vão desde a matéria-prima, passam pelos fornecedores e 
chegam ao consumidor final. A forma como uma organização cuida para 
que todos os seus processos (cadeia de valor) sejam feitos com a melhor 
qualidade e diferenciação pode gerar vantagem competitiva diante de 
empresas que trabalham apenas com processos e baseiam-se em custos. 
As atividades, em uma cadeia de valor, são divididas em: atividades 
primárias e atividades meio (ou de suporte). As atividades primárias 
são aquelas diretamente envolvidas na criação física do produto, 
na venda e entrega ao comprador e na assistência após a venda. 
As atividades primárias são normalmente divididas em cinco categorias: 
Logística interna 
Operações 
Logística externa 
Marketing e vendas 
Assistência técnica 
As atividades primárias são normalmente divididas em cinco categorias: 
Logística interna 
Operações 
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Logística externa 
Marketing e vendas 
Assistência técnica 
Por sua vez, as atividades de apoio (de suporte), são divididas 
basicamente em quatro categorias. Valer ressaltar que, assim como as 
atividades primárias, cada categoria de atividades de apoio pode ser 
dividida em uma série de atividades de valor distintas e específicas a uma 
determinada empresa. 
Compras 
Desenvolvimento de tecnologia 
Gerenciamento de recursos huma 
Infra-estrutura da empresa 
Em relação à questão, o item III está errado, posto que o 
“Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição (compras)” são 
atividades primários e não atividades suporte, como sugere a questão. 
Gabarito: C 
 
7. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Podemos considerar como elementos formadores de Barreiras à Entrada 
para uma determinada Indústria todas as alternativas abaixo, à exceção de 
uma. Assinale-a. 
(A) Necessidade de Economia de Escala. 
(B) Acesso à Rede de Distribuição. 
(C) Curva de Aprendizagem. 
(D) Alto Custo de Mão de Obra. 
(E) Patentes. 
Comentário: 
As empresas componentes de uma indústria vão sempre tentar criar 
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barreiras à entrada de outras empresas. Dentre as barreiras de entrada, 
segundo Porter, nós temos: 
Economias de escala; Diferenciação de produtos; Requisitos de Capital; 
Custos de mudança; Acesso a canais de distribuição; Desvantagens de 
custo independentes da escala; Política governamental; Retaliação 
esperada. 
Phillip Kotler estabelece que “Entre as principais barreiras à entrada estão 
a necessidade de muito capital; economias de escala; exigências de 
patentes e licenciamento; escassez de locais, matérias-primas ou 
distribuidores, e exigências de patentes e licenciamento; escassez de 
locais, matérias-primas ou distribuidores, e exigências de reputação. Até 
mesmo depois que uma empresa ingressa em um setor, ela pode 
enfrentar as barreira à mobilidade, quando tentar penetrar em segmentos 
de mercado mais atraentes.” (KOTLER, 2000, p.243) 
Em relação à questão, podemos identificar, em face dos conceitos de 
Porter e de Kotler, que temos: Economias de escala, acesso aos canais 
(redes) de distribuição e patentes. A dúvida ficou por conta das letras C e 
D. 
A curva de aprendizagem (opção C) – chamada por alguns autores de 
curva de experiência – torna-se uma barreira à entrada na medida em que 
as empresas que já fazem parte de um setor possuem, em maior ou 
menor grau, aprendizagem, enquanto que os novos entrantes estarão 
começando praticamente do zero. É possível enquadrar a curva de 
aprendizagem na “Desvantagem de custo independentes da escala” 
posto que esta barreira estabelece que , concorrentes estabelecidos têm 
vantagens de custo que novos entrantes não conseguem replicar, ex: 
Tecnologia proprietária de produto. 
Gabarito: D 
 
8. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Segundo Kotler, existem dois tipos de organizações: aquelas que mudam e 
aquelas que desaparecem. O Modelo de Prospecção Estratégica e de Criação 
de Cenários visa lidar com a incerteza existente no ambiente de inserção da 
Organização, diminuindo ou conhecendo melhor os riscos a enfrentar 
durante o processo decisório inerente às mudanças necessárias. Uma 
classificação recente dos métodos e técnicas existentes e em uso nas 
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atividades prospectivas é a combinação proposta por Porter et al (1991 e 
2004) e por Skumanich & Sibernagel (1997) que divide os métodos de 
prospecção em famílias: Criatividade, Métodos Descritivos e Matrizes, 
Métodos Estatísticos, Opinião de Especialistas, Monitoramento e Sistemas de 
Inteligência, Modelagem e Simulação, Cenários, Análises de Tendências, e 
Sistemas de Avaliação e Decisão. 
Nesse sentido, assinale a afirmativa incorreta. 
(A) Um cenário é um conjunto formado pela descrição de uma situação 
futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da 
situação de origem a essa situação futura. 
(B) A opinião de especialistas tem seus limites estabelecidos naquilo que as 
pessoas percebem como factível e deve ser usada quando a informação não 
puder ser quantificada ou quando os dados históricos não estiverem 
disponíveis ou não forem aplicáveis. 
(C) O cenário normativo representa o futuro que certamente ocorrerá, 
cabendo aos decisores colocar nele as suas esperanças e ações para este 
desfecho, mesmo que não seja demonstrável como viável - técnica e 
logicamente - num primeiro momento. 
(D) Uma desvantagem na utilização de cenários é que algumas vezes estes 
são mais fantasia do que prospecção, identificando o futuro desejado sem 
considerar as restrições e barreiras que se tem que ultrapassar para chegar 
até lá. 
(E) Os cenários normalmente incorporam elementos que permitem ao 
decisor definir as ações necessárias, apresentando retratos ricos e 
complexos dos futuros possíveis. 
Comentário: 
A questão fala, inicialmente, nos modelos de prospecção estratégia e no 
de criação de cenários. No desenrolar do cabeçalho, fica claro que o 
examinador busca avaliar seu conhecimento sobre cenários. Pois bem, 
para Peter Schwartz, in: “a arte da visão” (2003, p.15), a construção de 
cenários é uma ferramenta para ordenar percepções sobre ambientes 
futuros alternativos nos quais as conseqüências de sua decisão vão 
acontecer, ou, ainda, um salto imaginativo no futuro. Para Michael Porter, 
in: “vantagem competitiva” (1998, p . 412) um cenário é uma visão 
internamente consistente daquilo que o futuro poderia vir a ser, sendo de 
primordial importância o seu uso como um instrumento para o 
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planejamentoestratégico, facilitando o conhecimento das implicações das 
incertezas sobre o desempenho futuro de cada organização e também 
no setor a que pertence. 
A questão busca a opção errada, o que ocorre na opção C. Percebam que 
a questão sustenta que “O cenário normativo representa o futuro que 
certamente ocorrerá”. Certamente?! De forma alguma. O cenário 
normativo especifica o futuro desejado ou necessário para o chamado 
setor. Para Gonet, apud Zarur (2005, p. 50), os cenários normativos são 
cenários construídos sob uma ótica antecipativa imaginativa, ou seja, do 
futuro para o presente. Consistindo em primeiro estabelecer o futuro 
desejado para em seguida definir como alcançá-lo a partir da situação 
atual. 
Vale citar que também existem os cenários exploratórios (tendenciais) que 
se caracterizam por futuros possíveis ou prováveis do contexto em 
questão, através de simulações e desdobramentos de certas condições 
iniciais diferenciadas, sem que seja assumida qualquer opção ou 
preferência por um dos futuros configurados. Esses cenários têm um 
conteúdo essencialmente técnico e trabalham exclusivamente com 
probabilidades, excluindo intencionalmente as vontades e desejos de 
descrever o futuro, entendendo para onde está evoluindo a realidade 
estudada. 
Gabarito: C 
 
9. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao 
processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratégico no 
qual a empresa tenha lançado mão da Análise SWOT, serão estudados (as): 
(A) as principais ferramentas do sistema financeiro. 
(B) elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu 
negócio. 
(C) os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental. 
(D) os modelos tecnoassistenciais e a tecnoestrutura da organização. 
(E) os elementos internos à organização que definem a sua folha de 
pagamento frente às vendas. 
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Comentário: 
As opções A, C, D e E até apresentam aspectos que podem ser estudados 
por meio da Matriz SWOT, no entanto, a opção B revela um conceito mais 
abrangente. 
Cabe ressaltar que, em sua prova pode aparecer tanto a expressão Matriz 
SWOT como Análise S.W.O.T. (ou análise F.O.F.A. em português). 
Trata-se de uma ferramenta utilizada na análise do ambiente interno e 
externo, com o objetivo de subsidiar a formulação de estratégias. 
Permite-se identificar as Forças e Fraquezas internas da empresa e as 
Oportunidades e Ameaças externas para a mesma. 
Gabarito: B 
 
10. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Considerando as formulações de Carlos Matus sobre o Planejamento 
Estratégico Situacional, analise as afirmativas a seguir. 
I. Para o autor, o momento tático-operacional acaba por redundar num 
processo de organização da gestão, por meio do desenvolvimento de 
diversos sistemas a comporem em conjunto um sistema de direção 
estratégica de uma organização ou macro-organização. 
II. As regras de responsabilidade, definidas no momento estratégico do 
método matusiano, condicionam a distribuição e cobrança de 
responsabilidades na organização, com relação a sua missão e objetivos, 
estando expressas na existência e operacionalidade de sistemas de aferição 
de cumprimento de compromissos, tomando por referência o desempenho 
organizacional com base em seus resultados. 
III. Governar, para Matus, supõe um processo que envolve três variáveis a 
serem permanentemente articuladas e que são interdependentes, a saber: o 
projeto de governo, a governabilidade do sistema e a capacidade de 
governo, esta última se referindo à capacidade de dar direção ao processo, 
em função do arsenal de métodos, técnicas e habilidades do dirigente e da 
sua equipe de governo. 
Assinale: 
(A) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
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(B) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
Comentário: 
Gostaria de ressaltar que a resolução de questões nos dá a possibilidade 
de explorar melhor algum ponto da matéria que não foi - até para que o 
material não ficasse extenso e cansativo por demais – devidamente 
explorado. Estamos diante desse caso. Assim, antes de analisar as opções, 
vamos falar sobre Planejamento Estratégico Situacional. 
Segundo Carlos Matus, “planejar é tentar submeter o curso dos 
acontecimentos à vontade humana, não deixar que nos levem e devemos 
tratar de ser condutores de nosso próprio futuro, trata-se de uma reflexão 
pela qual o administrador público não pode planejar isoladamente, esta se 
referindo a um processo social, no qual realiza um ato de reflexão, que 
deve ser coletivo, ou seja, planeja quem deve atuar como indutor do 
projeto. No planejamento não podemos recusar a idéia que existem 
conflitos, que se contrapõem ao nosso desejo de mudança, esta oposição 
é realizada por outros indivíduos com diferentes visões e opiniões, que 
podem aceitar a nossa proposta de futuro no todo ou em parte, ou 
simplesmente recusar esta possibilidade. (MATUS, 1993, p. 14). (MATUS, 
1993, p. 13). 
Analisando o planejamento estratégico no setor público, à luz de Carlos 
Matus, Leonel Mazzali et al, destacam os seguintes pontos da abordagem 
matusiana: 
a) deve existir uma ação deliberada para construir o futuro ou influir sobre 
o futuro; 
b) o planejamento e seu sucesso não é um ato solitário, mas envolve o 
comprometimento do conjunto de agentes que atuam na condução do 
processo; 
c) o planejamento não é algo estático, ele se transforma em virtude dos 
fatos; 
d) o planejamento estratégico permite o equilíbrio de uma organização e 
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propicia definir a sua trajetória a longo prazo. 
Para Carlos Matus, o planejamento estratégico deve ser voltado, 
necessariamente, a uma realidade (situação) específica, conforme 
revelado por ele, o planejamento estratégico situacional deve ser “um 
instrumento teórico com metodologia prática, que busca tratar dos 
problemas de transformação social e deve ser aplicada de forma 
sistemática e com rigor no acompanhamento das ações pré-definidas, 
além de considerar os agentes que atuam por vezes em cooperação ou em 
conflito. Grifei (MATUS, 1996, p. 22). 
Entender o Planejamento Estratégico Situacional envolve definir e explicar 
o conceito de momentos. A conceituação de momentos surge em 
contraposição ao conceito de etapas, vastamente difundido pelo 
planejamento empresarial. Sobre a distinção entre etapas e momentos, 
Matus (1993), expõe que diferentemente dos conceitos de etapas do 
planejamento estratégico tradicional, em que cada uma ocorre a seu 
devido tempo, os momentos estarão sempre presentes em qualquer 
ocasião. Entretanto, em determinada ocasião ou circunstância, sempre 
existirá um momento que terá maior relevância do que os outros. 
Completa Huertas (1996), que os momentos estão diretamente 
relacionados a quatro questões básicas. 
Os momentos dividem-se em quatro: o momento explicativo, 
normativo, estratégico e tático-opercional, que são um duradouro 
fazer, uma aprendizagem, cálculo, explicação e desenho permanentes, 
resultando em ações do dia-a-dia, e podem ser entendido conforme a 
figura abaixo: 
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Momento 1: Explicativo 
Momento 2: Normativo 
Momento 3: Estratégico 
Momento 4: Tático-Operacional 
Por fim, para que possamos responder a questão, cabe ressaltar, segundo 
Águida Wichrowski e Virginia Alonso, que, para Carlos Matus, a qualidade 
de uma macroorganização se dá em função de suas características 
fundamentais e de suas regras: de direcionalidade, de estrutura 
organizativa/departamentalização, de governabilidade e de 
responsabilidade (Rivera, 1995a). 
As regras de direcionalidade definem a missão, os objetivos e as 
funções de uma macroorganização e se expressam na Agenda do 
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Dirigente, estando relacionadas ao uso do tempo e ao foco de atenção do 
dirigente. 
Já as regras de departamentalização materializam as funções em dada 
estrutura organizacional, integrada por unidades de produção 
intermediárias e finais. Associadas às regras de governabilidade, 
definem como se dá o acesso aos recursos críticos da organização pelos 
seus vários níveis hierárquicos, expressando-se no Sistema de Gerência 
por Operações, o qual compreende a direção e administração por 
Objetivos, isto é, por módulos de ação que integram um plano, que se 
traduzem em operações, ações e subações, e que se articulam, por sua 
vez, com módulos orçamentários (programas, subprogramas, atividades), 
integrando uma atividade gerencial organizada em todos os níveis (Matus, 
1993). Segundo essa regra, as organizações seriam mais ou menos 
centralizadas, dependendo da possibilidade que cada nível hierárquico 
tenha para definir os seus problemas de alto valor e do acesso aos 
recursos críticos para enfrentá-los. 
Para Matus, o poder concentrado reduz a capacidade de resposta oportuna 
do sistema diante das mudanças da realidade e das oportunidades, 
enquanto o poder bem distribuído permite que cada nível organizativo se 
detenha em problemas de alto valor (Artmann, s/d). 
Finalmente, as regras de responsabilidade são expressas pelo Sistema 
de Petição e Prestação de Contas, o qual transforma uma demanda neutra 
em informação sobre resultados de gestão (Artmann, s/d; Rivera, 1995a). 
As regras são definidas no momento normativo e não no momento 
estratégico. 
Gabarito: E 
 
11. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Sobre o método de planejamento estratégico situacional de Carlos Matus, 
analise as assertivas a seguir. 
I. O momento explicativo possui ênfase na identificação e explicação de 
problemas a serem enfrentados pelo plano, utilizando-se da concepção da 
teoria da produção social, do mesmo autor. 
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II. O momento estratégico considera tanto a análise de viabilidade do plano 
normativo, quanto a construção de operações que assegurem viabilidade ao 
plano, tomando por referência exclusivamente a dimensão política. 
III. O momento normativo formula o programa direcional do plano, tomando 
por referência o “deve ser” (futuro) desejado, não considerando nesta fase a 
realização de análises de cenários, que são componentes do momento 
estratégico do método de Matus. 
Assinale: 
(A) se somente a assertiva III estiver correta. 
(B) se somente a assertiva I estiver correta. 
(C) se somente a assertiva II estiver correta. 
(D) se somente as assertivas I e II estiverem corretas. 
(E) se somente as assertivas II e III estiverem corretas. 
Comentário: 
Segundo Creuza da S. Azevedo, o processo de planejamento é concebido 
por Matus através de quatro momentos fundamentais, os quais, é preciso 
que fique bem claro, não se confundem com etapas. A idéia de momento 
indica instância, circunstância ou conjuntura de um processo contínuo que 
não tem nem início nem fim determinados. Nenhum momento está isolado 
dos demais. O que ocorre é um domínio passageiro de um momento sobre 
os demais ao longo do processo. São eles: o explicativo, o normativo, o 
estratégico e o tático-operacional. 
O momento explicativo é aquele onde se está indagando sobre as 
oportunidades e problemas que enfrenta o ator que planeja e buscando, 
antes de tudo, explicar suas origens e causas. Relaciona-se a 
compreensão do que foi e do que tende a ser a realidade. 
O momento normativo corresponde ao desenho de como deve ser a 
realidade, que, no planejamento tradicional, se confunde com todo o 
processo de planejamento. Significa a operação que supere os problemas 
cruciais (chamados de nós críticos), permitindo estabelecer as operações 
que, em diferentes cenários, levam à mudança da situação inicial em 
direção à situação objetivo. 
O momento estratégico se relaciona à questão da viabilidade e, portanto, 
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aos obstáculos a vencer para aproximar a realidade da situação eleita 
como objetivo. É nesse momento que deve se dar o cálculo para a 
superação dos obstáculos que se colocam para a efetivação de mudanças, 
sejam eles relativos à escassez de recursos econômicos, políticos ou 
institucionais-organizacionais. Está centrado na identificação do "que pode 
ser". 
O momento tático-operacional é "o fazer" — é o momento decisivo do 
planejamento situacional. Já que o planejamento é concebido como cálculo 
que precede e preside a ação, as possibilidades ou o alcance do processo 
de planejamento se darão pela capacidade desse cálculo alterar, conduzir, 
orientar as ações presentes. É o momento tático-operacional que articula o 
planejamento situacional de conjuntura com o planejamento de situações-
perspectivas. 
Segundo Elizabeth Laus et al., MATUS prevê 4 momentos básicos para o 
desenvolvimento de seu enfoque metodológico: o momento explicativo, o 
normativo, o estratégico e o tático operacional. 
Momento Explicativo: onde se realiza a explicação dos problemas a 
partir dos conceitos de situação e de teoria da produção social - é o 
momento da explicação situacional hierarquizada. 
Momento Normativo: correspondente à definição do "dever ser" do 
plano, das operações que enfrentarão os problemas (operações versus 
problemas), o que poderia se chamar de "situação-objetivo". 
Momento Estratégico: é o momento de "poder ser" e ao "como fazer". 
Inclui a formulação de uma estratégia e a análise de viabilidade em 3 
níveis: 
- viabilidade política: estratégias de cooperação que supõe negociações 
para acordar vias comuns de ação através de renúncias recíprocas, onde 
um ator ganha a adesão do outro à sua própria posição; e onde o conflito 
serve de campo para os atores medirem, em conjunto, o peso de seus 
projetos; 
- viabilidade econômica: deve responder se os projetos políticos, 
econômicos e organizativos são viáveis economicamente; 
- viabilidade institucional-organizativa: terá de responder se a capacidade 
organizativa é capaz de sustentar o programa direcional, se temos 
capacidade de melhorar a organização institucional e ainda, se a nova 
organização desenhada para cumprir o plano é viável e eficaz. 
Momento Tático-operacional: correspondente à planificação conjuntural 
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ou à programação de curto prazo, ou seja, à desagregação das grandes 
diretrizes do plano e ao seu referenciamento à conjuntura, incluindo 
tomada de decisão, controle e avaliação. Sua importância reside no fato 
de que não existe ação no futuro desejado, assim, o presente nos permite 
"fazer" e o futuro nos assinala o "dever ser". Esse momento admite outrosdois momentos: a instância do conhecimento, relativa à apreciação da 
situação na conjuntura e a instância da ação que corresponde à atuação 
sobre problemas e operações. 
Vamos analisar as opções. 
I. Certa. 
II. Errada. No momento estratégico você não constrói as operações de 
execução, neste momento verificam-se os modos de construí-los. Além 
disso, deve-se considerar a viabilidade política, a viabilidade econômica e 
a viabilidade institucional-organizativa. 
III. Errada. Os cenários podem ocorrer nos momentos normativos e 
estratégicos. 
Gabarito: B 
 
12. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) 
O Balanced Scorecard (praticamente sem tradução no Brasil) é uma 
ferramenta recente que permite à alta administração focalizar a atenção de 
suas organizações nas estratégias para o sucesso a longo prazo. Por essa 
razão, é correto afirmar que: 
(A) o desempenho operacional de curto prazo tem importância reduzida, em 
face da orientação de autores no sentido da prevalência do caráter holístico 
do Balanced Scorecard nas organizações. 
(B) a conhecida e tradicional ordenação de temas organizacionais típicos da 
abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevância em função 
da criação de processos críticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova 
ferramenta, críticos que são da ordenação de temas organizacionais que não 
consideram o caráter sistêmico, hoje tão presente. 
(C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem 
lugar ao caráter ideológico do scorecard que trouxe uma nova forma de 
avaliar os esforços organizacionais, preterindo recentes esforços teóricos 
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importantes como a abordagem estruturalista de Etzioni, em benefício deste 
seu caráter ideológico. 
(D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizações, as 
equipes e comitês de trabalhos são agora balanceadas e a unidade que 
melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto 
assume a liderança e segue até outro momento de análise que também 
considere as unidades, equipes e comitês anteriormente em cogitação. 
(E) não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses 
indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o 
desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos. 
Comentário: 
Vamos analisar as opções: 
a) Errada. O BSC é uma ferramenta que colabora para o balanceamento 
de diversas perspectivas, desse modo, é incorreto afirmar que “o 
desempenho operacional de curto prazo tem importância reduzida”. Vale 
citar que, para Kaplan & Norton (1997), o BSC reflete o equilíbrio entre 
medidas financeiras e não-financeiras, entre objetivos de curto e longo 
prazo, entre indicadores de tendências (leading) e ocorrências (lagging) 
e, ainda, entre as perspectivas interna e externa de desempenho. 
b) Errada. Segundo Lawrence e Lorsch, os quatro temas organizacionas 
mais importantes são: o subsistema estratégico, o subsistema 
operacional, o subsistema humano e o subsistema administrativo. A 
questão erra ao falar que tais temas “perdem” relevância e que o caráter 
sistêmico não é considerado. 
c) Errada. O BSC não tem caráter ideológico, ao contrário, tem um 
caráter totalmente técnico. 
d) Errada. Não faz nenhum sentido o seguinte trecho: “unidade que 
melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto 
assume a liderança”. 
e) Certa. 
Gabarito: E 
 
 
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13. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) 
Um assunto de crescente interesse é o controle estratégico. De acordo com 
Mintzberg et al. (2000), grande parte do que tem sido chamado de 
planejamento estratégico é, na realidade, controle estratégico. Os autores 
citam um livro escrito por Goold e Campbell (1987) em que o controle 
estratégico é tratado como um dos três estilos para criação de estratégias à 
disposição da direção central de uma empresa diversificada. Em um desses 
estilos, a direção central é envolvida em muitas das decisões estratégicas-
chave dos negócios individuais (pelo interesse da corporação como um 
todo). O segundo estilo é definido pelo envolvimento mínimo da direção 
central na formação da estratégia. A responsabilidade é devolvida aos 
negócios da corporação. Já o terceiro é um estilo híbrido, que envolve a 
autonomia das unidades de negócios e também a promoção dos interesses 
corporativos. A responsabilidade pela estratégia fica com a divisão, mas as 
estratégias devem ser aprovadas pela direção central. 
As denominações específicas desses estilos são, respectivamente: 
(A) controle estratégico, planejamento estratégico e controle financeiro. 
(B) controle financeiro, planejamento estratégico e controle estratégico. 
(C) controle financeiro, controle estratégico e planejamento estratégico. 
(D) planejamento estratégico, controle financeiro e controle estratégico. 
(E) controle estratégico, controle financeiro e planejamento estratégico. 
Comentário: 
O controle estratégico é um tipo especial de controle organizacional que se 
concentra na monitoração e avaliação do processo de de administração 
estratégica no sentido de melhorá-lo e assegurar um funcionamento 
adequado. 
Michael Goold e Andrew Campbell (1987), afirmam que comandar uma 
organização de negócios múltiplos é gerenciar os relacionamentos entre os 
executivos da sede e os da unidade de negócio. Os autores identificam 
três estilos bem-sucedidos de condução de estratégia, denominados: 
planejamento estratégico, controle financeiro e controle estratégico. 
Gabarito: D 
 
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14. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) 
Os atores que têm papel especial na organização, que freqüentemente 
devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou 
organizações que têm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, 
ainda, devem garantir o equilíbrio de exigências conflitantes são: 
(A) os acionistas da empresa. 
(B) a direção da empresa. 
(C) os empregados da empresa. 
(D) os clientes da empresa. 
(E) as comunidades locais. 
Comentário: 
O termo “stakeholder” (“parte interessada”) designa os elementos 
essenciais e que de alguma forma afetam e são afetados pelas 
organizações. Ou seja, o termo stakeholders foi criado para designar todas 
as pessoas ou empresas que, de alguma maneira, são influenciadas pelas 
ações de uma organização. Os stakeholders, portanto, podem ser afetados 
e/ou influenciados pelas decisões e atos das organizações, bem como 
virem a influenciar e/ou afetarem o ambiente corporativo dessas 
entidades. Dentre as pessoas e entidades reconhecidas 
como stakeholders, podemos citar: clientes, sócios/acionistas, 
funcionários, fornecedores, Governo/Estado, entidades de classe, 
sociedade local, entre outros. 
 Classificação dos Stakeholders - Michael A. Hitt et al. dividem os 
stakeholders em três grandes grupos: 
Stakeholders do Mercado de Capitais – que são os acionistas e 
investidores. 
Stakeholders do Mercado de Produtos – que são os clientes, 
consumidores, comunidades e sindicatos. 
Stakeholders Organizacionais – que são os empregados da 
organização. 
Percebam que todas as opções indicam stakeholders, no entanto, é a 
direção da empresa que deve manter contato com diferentes stakeholders 
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e, ainda, deve garantir oequilíbrio de exigências conflitantes são. 
Gabarito: B 
 
15. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) 
Michael E. Porter em A vantagem competitiva das nações faz uma pergunta 
que considera central: Por que empresas baseadas em determinadas nações 
alcançam sucesso internacional em segmentos e indústrias distintas? Porter 
busca a vantagem competitiva das nações e um dos porquês decorre do fato 
de que: 
(A) embora a propriedade de empresas esteja, com freqüência, concentrada 
na sede, a nacionalidade dos acionistas é fonte de extremos cuidados. Por 
evidência, não pode haver limitações, nem preferências por tal ou qual 
nacionalidade, mas a vantagem competitiva tem de ser mantida e aí residem 
táticas e estratégias na manutenção da excelência empresarial, devido à 
possibilidade de algum tipo de enfrentamento econômico e mesmo 
enfrentamento político. 
(B) os líderes em determinadas indústrias e segmentos de indústrias tendem 
a internacionalizar e globalizar as suas ações, praticamente, transcendendo 
as suas ações, ou seja, tornando até mesmo difícil identificar qual seria a 
“nacionalidade” do país de tal ou qual indústria. Assim, com presença 
significativa de forma globalizada, mais fácil será manter vantagens 
competitivas. 
(C) a formação de verdadeiras alianças é quase inexistente, embora a 
divulgação leve a essa consideração. A formação de alianças é muitas vezes 
um instrumento apenas de divulgação de boas intenções e não tanto mais. 
Na eventualidade de crises em negócios, as alianças praticamente 
desaparecem e aí surgem as origens do quadro caótico. 
(D) diferenças nas estruturas econômicas, valores, culturas, instituições e 
histórias nacionais não contribuem positivamente para o sucesso 
competitivo, para a vantagem competitiva. Assim, a internacionalização e 
globalização de ações geram por parte dos “forasteiros” cuidados na 
incorporação de valores, culturas que não podem trazer dificuldades na 
busca e manutenção de vantagens competitivas. 
(E) os líderes em determinadas indústrias e segmentos de indústrias tendem 
a concentrar-se numas poucas nações e manter a vantagem competitiva por 
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muitas décadas. 
Comentário: 
Questão literal, extraída do sempre presente em provas, Michael Porter: 
A globalização das indústrias e a internacionalização de empresas nos 
deixam um paradoxo. É tentador concluirmos que a nação perdeu sua 
importância no sucesso internacional de suas empresas. À primeira vista, 
as companhias parecem ter transcendido os países. Mas o que aprendi 
neste estudo contradiz tal conclusão. Como exemplos anteriores 
sugeriram, os líderes em determinadas indústrias e segmentos de 
indústrias tendem a concentrar-se numas poucas nações e manter 
vantagem competitiva por muitas décadas. Quando firmas de diferentes 
países formam alianças, essas empresas, baseadas em nações que 
mantêm uma vantagem realmente competitiva, acabam surgindo como 
líderes inequívocas (MICHAEL PORTER, 1993, p. 19). 
Vamos explorar um pouco mais o tema. 
Para responder ao questionamento: Por que empresas baseadas em 
determinadas nações alcançam sucesso internacional em segmentos e 
indústrias distintas?, Porter sustenta que o que se deve buscar são as 
características decisivas de uma nação que permitem às suas empresas 
criar e manter a vantagem competitiva em determinados campos, isto é, a 
vantagem competitiva das nações. 
Segundo Porter, o êxito internacional numa determinada indústria 
depende de quatro amplas determinantes, que modelam o ambiente 
nacional no qual as empresas competem, formando o chamado Diamante 
Nacional. 
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Modelo diamante de Michael Porter 
A posição do país nos fatores de produção, como trabalho 
especializado ou infra-estrutura, é a primeira determinante. 
A segunda é a condição de demanda, isto é, a natureza da demanda 
interna para os produtos ou serviços da indústria. 
A presença ou ausência, no país, de indústrias relacionadas e de 
suporte (ex: fornecedores) que sejam internacionalmente competitivas é 
a terceira determinante. 
A quarta é dada pela estratégia e estrutura das empresas, mais a 
natureza da rivalidade interna. 
Gabarito: E 
 
16. (FGV/CAERN/ADMINISTRADOR/2010) 
Considere as seguintes afirmações em relação aos tipos de planos presentes 
no planejamento organizacional de uma empresa: 
I. O plano estratégico, de modo geral, possui uma forte orientação externa, 
abrange objetivos gerais e planos genéricos. 
II. O plano gerencial está focado em departamentos de uma organização, 
possui horizonte de longo prazo, abrange objetivos gerais e define planos 
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genéricos. 
III. O plano operacional define procedimentos e processos específicos, 
possui foco nas tarefas e é constantemente adaptado. 
Assinale 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Comentário: 
Questão bastante comum em provas diz respeito às diferenças entre os 
planos estratégicos, táticos e operacionais. 
A única opção incorreta é a II, posto que sustenta o caráter de longo prazo 
para o plano gerencial (tático), quando na verdade o certo seria médio 
prazo. 
Gabarito: D 
 
17. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) 
Com relação ao planejamento, analise as afirmativas a seguir. 
I. O planejamento estratégico trabalha com um horizonte de médio prazo. 
II. O planejamento tático é mais genérico que o estratégico. 
III. O planejamento operacional é detalhado e analítico. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
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(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
Comentário: 
I. Errada. O certo é longo prazo. 
II. Errada. O estratégico é o mais amplo e genérico de todos. 
III. Certa. 
Gabarito: B 
 
18. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 
Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e 
seqüências de ações administrativas num todo interdependente. Sobre 
estratégia organizacional, analise as afirmativas abaixo. 
I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto o conjunto 
de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos 
organizacionais específicos. 
II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, 
conforme sua inserção no contexto social, econômico e político, não limitada 
puramente à natureza do negócio. 
III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos 
delineados pela organização para curto prazo, considerando seus pontos 
fortes e fracos. 
Assinale: 
(A) se nenhuma afirmativa for correta. 
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. 
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. 
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. 
(E) se todas as afirmativas forem corretas. 
Comentário: 
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I. Certa. 
II. Certa 
III. Errada. Mais uma vez o erro da questão diz respeito ao lapso 
temporal do planejamento estratégico. O correto é LONGO PRAZO. 
Gabarito: C 
 
19. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 
O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem 
competitiva. Em relação à criação e sustentação de desempenho superior, 
assinale a afirmativa incorreta. 
(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em 
custo e o enfoque em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo. 
(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da 
cadeia de valor, pois esta agrega atividades de relevância estratégica. 
(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver 
envolvida na obtenção de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre 
custo e diferenciação. 
(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de 
benefícios assimétricos entre as partes e o receio da perda de autonomia e 
poder. 
(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de 
não ser possível identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas 
por uma indústria. 
Comentário: 
A única opção incorreta é a letra E, tendo em vista que, embora não seja 
possível identificar, sempre, com clareza, quais são as incertezas, pelos 
menos as fontes de incertezas podem ser visualizadas. 
Exemplo de fontes de incertezas: 
 Mercado Financeiro 
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 Recessões 
 Desemprego 
Gabarito: E 
 
20. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 
A colheita é uma alternativa estratégica em: 
(A) indústrias maduras. 
(B) indústrias emergentes. 
(C) indústrias em declínio. 
(D) indústrias globais. 
(E) indústrias fragmentadas. 
Comentário: 
Segundo Michael Porter, são consideradas indústrias em declínio aquelas 
cujas vendas unitárias no decorrer de um período sofrem um declínio 
absoluto. No ciclo de vida do produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela 
retração das margens, redução das linhas de produto e redução dos 
investimentos em Marketing, produção e desenvolviento e número de 
clientes. 
 
Ainda segundo Porter, são considerados determinantes estruturais da 
concorrência na fase de declínio os seguintes itens: 
▪ Condições da demanda: O declínio da demanda tem grande influência 
sobre a concorrência nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos 
concorrentes em relação à indústria, o índice e padrão de declínio, a 
estrutura dos grupos remanescentes de demanda e as causas do 
declínio, que podem ser substituição tecnológica, demografia e/ou 
mudanças nas necessidades; 
▪ Barreiras de saída: As barreiras de saída podem ser provenientes de 
ativos duráveis e especializados, custos fixos de saída altos, barreiras 
de saída estratégica como inter-relação, acesso a mercados financeiros 
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e integração vertical, barreiras de informação, barreiras emocionais ou 
gerenciais, barreiras governamentais e sociais e a escolha de 
mecanismos para dar destino aos ativos; 
▪ Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer através de guerra de preços e 
influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e 
canais de distribuição. 
 
O autor apresenta alternativas estratégicas no declínio. Abaixo são 
descritas as principais: 
▪ Liderança: Buscar uma posição de liderança em termos de parcela de 
mercado; 
▪ Nicho: Criar ou defender uma posição firme em um segmento 
particular; 
▪ Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito 
dos pontos fortes; 
▪ Desativação rápida: Liquidar o investimento o mais breve possível na 
fase de declínio. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Gabarito: C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Liderança ou 
Nicho
Colheita ou 
Desativação 
Rápida
Nicho ou 
Colheita
Desativação 
Rápida
Falta-lhe pontos fortes 
em relação aos 
concorrentes Quanto 
aos grupos 
remanescentes 
Tem pontos fortes em 
relação aos concorrentes 
Quanto aos grupos 
remanescentes 
Estrutura 
industrial 
favorável ao 
declínio
Estrutura 
industrial 
desfavorável ao 
declínio
Necessidades 
Estratégicas da 
Empresa para 
Permanecer no 
Negócio
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5. LISTA DAS QUESTÕES 
1. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) 
Assinale a alternativa que indique uma tática da estratégia de liderança em 
indústrias em declínio. 
(A) Reduzir barreiras de saídas aos concorrentes. 
(B) Reduzir o número de modelos. 
(C) Reduzir o número de canais empregados. 
(D) Eliminar clientes pequenos. 
(E) Eliminar serviços do tempo de entrega. 
 
2. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) 
A inércia do comprador e a saturação do mercado são características das 
indústrias nas seguintes fases: 
(A) crescimento e maturidade. 
(B) declínio e maturidade. 
(C) introdução e maturidade. 
(D) introdução e crescimento. 
(E) crescimento e declínio. 
 
3. (FGV/BADESC/ANALISTA ADMINISTRATIVO/2010) 
Com relação ao planejamento estratégico, analise as afirmativas a seguir. 
I. A visão organizacional diz respeito à natureza da organização, sua razão 
de existir. 
II. Missão organizacional é um ponto futuro para o qual a organização 
deseja que as pessoas envolvidas dirijam seus esforços. 
III. Os valores constituem um conjunto de crenças básicas detidas pelos 
indivíduos em uma organização. 
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Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
4. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Conforme Porter, as cinco forças competitivas que determinam a 
rentabilidade da indústria são: 
(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre 
Empresas Concorrentes; Governo; 
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; 
Rivalidade entre Empresas Concorrentes. 
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas 
Concorrentes; Governo; Formadores de Opinião. 
(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores 
Governamentais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes. 
(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de 
Opinião; Formadores de Recursos Humanos; Sistema Financeiro. 
 
5. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Com relação às Estratégias Competitivas Genéricas, analise as afirmativas a 
seguir: 
I. A Liderança de Custo é uma delas. 
II. A Liderança de Escopo e de Custo são duas delas. 
III. A Diferenciação e Enfoque são duas delas. 
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Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
6. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Com relação à Cadeia Genérica de Valor das Empresas, analise as 
afirmativas a seguir: 
I. A Cadeia de Valor é composta por Atividades Primárias e Atividades de 
Apoio. 
II. Logística e Operações são Atividades Primárias da Cadeia de Valor. 
III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisição são Atividades 
Primárias. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
7. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Podemos considerar como elementos formadores de Barreiras à Entrada 
para uma determinada Indústria todas as alternativas abaixo, à exceção de 
uma. Assinale-a. 
(A) Necessidade de Economia de Escala. 
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(B) Acesso à Rede de Distribuição. 
(C) Curva de Aprendizagem. 
(D) Alto Custo de Mão de Obra. 
(E) Patentes. 
 
8. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Segundo Kotler, existem dois tipos de organizações: aquelas que mudam e 
aquelas que desaparecem. O Modelo de Prospecção Estratégica e de Criação 
de Cenários visa lidar com a incerteza existente noambiente de inserção da 
Organização, diminuindo ou conhecendo melhor os riscos a enfrentar 
durante o processo decisório inerente às mudanças necessárias. Uma 
classificação recente dos métodos e técnicas existentes e em uso nas 
atividades prospectivas é a combinação proposta por Porter et al (1991 e 
2004) e por Skumanich&Sibernagel (1997) que divide os métodos de 
prospecção em famílias: Criatividade, Métodos Descritivos e Matrizes, 
Métodos Estatísticos, Opinião de Especialistas, Monitoramento e Sistemas de 
Inteligência, Modelagem e Simulação, Cenários, Análises de Tendências, e 
Sistemas de Avaliação e Decisão. 
Nesse sentido, assinale a afirmativa incorreta. 
(A) Um cenário é um conjunto formado pela descrição de uma situação 
futura e do encaminhamento dos acontecimentos que permitem passar da 
situação de origem a essa situação futura. 
(B) A opinião de especialistas tem seus limites estabelecidos naquilo que as 
pessoas percebem como factível e deve ser usada quando a informação não 
puder ser quantificada ou quando os dados históricos não estiverem 
disponíveis ou não forem aplicáveis. 
(C) O cenário normativo representa o futuro que certamente ocorrerá, 
cabendo aos decisores colocar nele as suas esperanças e ações para este 
desfecho, mesmo que não seja demonstrável como viável - técnica e 
logicamente - num primeiro momento. 
(D) Uma desvantagem na utilização de cenários é que algumas vezes estes 
são mais fantasia do que prospecção, identificando o futuro desejado sem 
considerar as restrições e barreiras que se tem que ultrapassar para chegar 
até lá. 
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(E) Os cenários normalmente incorporam elementos que permitem ao 
decisor definir as ações necessárias, apresentando retratos ricos e 
complexos dos futuros possíveis. 
 
9. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao 
processo descrito: Durante um Processo de Planejamento Estratégico no 
qual a empresa tenha lançado mão da Análise SWOT, serão estudados(as): 
(A) as principais ferramentas do sistema financeiro. 
(B) elementos internos e externos à organização que digam respeito ao seu 
negócio. 
(C) os elementos sócio-políticos que caracterizam a atuação governamental. 
(D) os modelos tecnoassistenciais e a tecnoestrutura da organização. 
(E) os elementos internos à organização que definem a sua folha de 
pagamento frente às vendas. 
 
10. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Considerando as formulações de Carlos Matus sobre o Planejamento 
Estratégico Situacional, analise as afirmativas a seguir. 
I. Para o autor, o momento tático-operacional acaba por redundar num 
processo de organização da gestão, por meio do desenvolvimento de 
diversos sistemas a comporem em conjunto um sistema de direção 
estratégica de uma organização ou macro-organização. 
II. As regras de responsabilidade, definidas no momento estratégico do 
método matusiano, condicionam a distribuição e cobrança de 
responsabilidades na organização, com relação a sua missão e objetivos, 
estando expressas na existência e operacionalidade de sistemas de aferição 
de cumprimento de compromissos, tomando por referência o desempenho 
organizacional com base em seus resultados. 
III. Governar, para Matus, supõe um processo que envolve três variáveis a 
serem permanentemente articuladas e que são interdependentes, a saber: o 
projeto de governo, a governabilidade do sistema e a capacidade de 
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governo, esta última se referindo à capacidade de dar direção ao processo, 
em função do arsenal de métodos, técnicas e habilidades do dirigente e da 
sua equipe de governo. 
Assinale: 
(A) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
(B) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas. 
(E) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
 
11. (FGV/FIOCRUZ/ ANALISTA DE GESTÃO EM SAÚDE/2010) 
Sobre o método de planejamento estratégico situacional de Carlos Matus, 
analise as assertivas a seguir. 
I. O momento explicativo possui ênfase na identificação e explicação de 
problemas a serem enfrentados pelo plano, utilizando-se da concepção da 
teoria da produção social, do mesmo autor. 
II. O momento estratégico considera tanto a análise de viabilidade do plano 
normativo, quanto a construção de operações que assegurem viabilidade ao 
plano, tomando por referência exclusivamente a dimensão política. 
III. O momento normativo formula o programa direcional do plano, tomando 
por referência o “deve ser” (futuro) desejado, não considerando nesta fase a 
realização de análises de cenários, que são componentes do momento 
estratégico do método de Matus. 
Assinale: 
(A) se somente a assertiva III estiver correta. 
(B) se somente a assertiva I estiver correta. 
(C) se somente a assertiva II estiver correta. 
(D) se somente as assertivas I e II estiverem corretas. 
(E) se somente as assertivas II e III estiverem corretas. 
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12. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) 
O Balanced Scorecard (praticamente sem tradução no Brasil) é uma 
ferramenta recente que permite à alta administração focalizar a atenção de 
suas organizações nas estratégias para o sucesso a longo prazo. Por essa 
razão, é correto afirmar que: 
(A) o desempenho operacional de curto prazo tem importância reduzida, em 
face da orientação de autores no sentido da prevalência do caráter holístico 
do Balanced Scorecard nas organizações. 
(B) a conhecida e tradicional ordenação de temas organizacionais típicos da 
abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevância em função 
da criação de processos críticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova 
ferramenta, críticos que são da ordenação de temas organizacionais que não 
consideram o carátersistêmico, hoje tão presente. 
(C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem 
lugar ao caráter ideológico do scorecard que trouxe uma nova forma de 
avaliar os esforços organizacionais, preterindo recentes esforços teóricos 
importantes como a abordagem estruturalista de Etzioni, em benefício deste 
seu caráter ideológico. 
(D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizações, as 
equipes e comitês de trabalhos são agora balanceadas e a unidade que 
melhor demonstrar possibilidades de sucesso num determinado projeto 
assume a liderança e segue até outro momento de análise que também 
considere as unidades, equipes e comitês anteriormente em cogitação. 
(E) não elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses 
indicadores a um sistema gerencial mais equilibrado que vincula o 
desempenho operacional de curto prazo a objetivos estratégicos. 
 
13. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) 
Um assunto de crescente interesse é o controle estratégico. De acordo com 
Mintzberg et al. (2000), grande parte do que tem sido chamado de 
planejamento estratégico é, na realidade, controle estratégico. Os autores 
citam um livro escrito por Goold e Campbell (1987) em que o controle 
estratégico é tratado como um dos três estilos para criação de estratégias à 
disposição da direção central de uma empresa diversificada. Em um desses 
estilos, a direção central é envolvida em muitas das decisões estratégicas-
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chave dos negócios individuais (pelo interesse da corporação como um 
todo). O segundo estilo é definido pelo envolvimento mínimo da direção 
central na formação da estratégia. A responsabilidade é devolvida aos 
negócios da corporação. Já o terceiro é um estilo híbrido, que envolve a 
autonomia das unidades de negócios e também a promoção dos interesses 
corporativos. A responsabilidade pela estratégia fica com a divisão, mas as 
estratégias devem ser aprovadas pela direção central. 
As denominações específicas desses estilos são, respectivamente: 
(A) controle estratégico, planejamento estratégico e controle financeiro. 
(B) controle financeiro, planejamento estratégico e controle estratégico. 
(C) controle financeiro, controle estratégico e planejamento estratégico. 
(D) planejamento estratégico, controle financeiro e controle estratégico. 
(E) controle estratégico, controle financeiro e planejamento estratégico. 
 
14. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) 
Os atores que têm papel especial na organização, que freqüentemente 
devem manter contato com diferentes stakeholders (pessoas ou 
organizações que têm algum interesse negocial com uma dada empresa) e, 
ainda, devem garantir o equilíbrio de exigências conflitantes são: 
(A) os acionistas da empresa. 
(B) a direção da empresa. 
(C) os empregados da empresa. 
(D) os clientes da empresa. 
(E) as comunidades locais. 
 
15. (FGV/SENADO FEDERAL/ANALISTA LEGISLATIVO/2008) 
Michael E. Porter em A vantagem competitiva das nações faz uma pergunta 
que considera central: Por que empresas baseadas em determinadas nações 
alcançam sucesso internacional em segmentos e indústrias distintas? Porter 
busca a vantagem competitiva das nações e um dos porquês decorre do fato 
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de que: 
(A) embora a propriedade de empresas esteja, com freqüência, concentrada 
na sede, a nacionalidade dos acionistas é fonte de extremos cuidados. Por 
evidência, não pode haver limitações, nem preferências por tal ou qual 
nacionalidade, mas a vantagem competitiva tem de ser mantida e aí residem 
táticas e estratégias na manutenção da excelência empresarial, devido à 
possibilidade de algum tipo de enfrentamento econômico e mesmo 
enfrentamento político. 
(B) os líderes em determinadas indústrias e segmentos de indústrias tendem 
a internacionalizar e globalizar as suas ações, praticamente, transcendendo 
as suas ações, ou seja, tornando até mesmo difícil identificar qual seria a 
“nacionalidade” do país de tal ou qual indústria. Assim, com presença 
significativa de forma globalizada, mais fácil será manter vantagens 
competitivas. 
(C) a formação de verdadeiras alianças é quase inexistente, embora a 
divulgação leve a essa consideração. A formação de alianças é muitas vezes 
um instrumento apenas de divulgação de boas intenções e não tanto mais. 
Na eventualidade de crises em negócios, as alianças praticamente 
desaparecem e aí surgem as origens do quadro caótico. 
(D) diferenças nas estruturas econômicas, valores, culturas, instituições e 
histórias nacionais não contribuem positivamente para o sucesso 
competitivo, para a vantagem competitiva. Assim, a internacionalização e 
globalização de ações geram por parte dos “forasteiros” cuidados na 
incorporação de valores, culturas que não podem trazer dificuldades na 
busca e manutenção de vantagens competitivas. 
(E) os líderes em determinadas indústrias e segmentos de indústrias tendem 
a concentrar-se numas poucas nações e manter a vantagem competitiva por 
muitas décadas. 
 
16. (FGV/CAERN/ADMINISTRADOR/2010) 
Considere as seguintes afirmações em relação aos tipos de planos presentes 
no planejamento organizacional de uma empresa: 
I. O plano estratégico, de modo geral, possui uma forte orientação externa, 
abrange objetivos gerais e planos genéricos. 
II. O plano gerencial está focado em departamentos de uma organização, 
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possui horizonte de longo prazo, abrange objetivos gerais e define planos 
genéricos. 
III. O plano operacional define procedimentos e processos específicos, 
possui foco nas tarefas e é constantemente adaptado. 
Assinale 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa II estiver correta. 
(C) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
17. (FGV/ALEAM/ANALISTA LEGISLATIVO/2011) 
Com relação ao planejamento, analise as afirmativas a seguir. 
I. O planejamento estratégico trabalha com um horizonte de médio prazo. 
II. O planejamento tático é mais genérico que o estratégico. 
III. O planejamento operacional é detalhado e analítico. 
Assinale: 
(A) se somente a afirmativa I estiver correta. 
(B) se somente a afirmativa III estiver correta. 
(C) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas. 
(D) se somente as afirmativas II e III estiverem corretas. 
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas. 
 
 
 
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18. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 
Estratégia é o conjunto de decisões, que integra missão, objetivos e 
seqüências de ações administrativas num todo interdependente. Sobre 
estratégia organizacional, analise as afirmativas abaixo. 
I. Estratégia tanto pode ser guia de ação definida a priori quanto o conjunto 
de resultados definidos a posteriori como produto de comportamentos 
organizacionais específicos. 
II. O planejamento estratégico induz a uma visão ampla da organização, 
conforme sua inserção no contexto social, econômico e político, não limitada 
puramente à natureza do negócio. 
III. O planejamento estratégico tem como foco específico os objetivos 
delineados pela organização para curto prazo, considerando seus pontos 
fortes e fracos. 
Assinale: 
(A)se nenhuma afirmativa for correta. 
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas. 
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas. 
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas. 
(E) se todas as afirmativas forem corretas. 
 
19. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 
O sucesso e o fracasso de uma empresa estão relacionados à vantagem 
competitiva. Em relação à criação e sustentação de desempenho superior, 
assinale a afirmativa incorreta. 
(A) A estratégia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em 
custo e o enfoque em diferenciação, ambos em relação a um segmento-alvo. 
(B) A análise das fontes de vantagens competitivas se dá pelo exame da 
cadeia de valor, pois esta agrega atividades de relevância estratégica. 
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(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver 
envolvida na obtenção de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre 
custo e diferenciação. 
(D) Inter-relações institucionais têm como entraves a percepção de 
benefícios assimétricos entre as partes e o receio da perda de autonomia e 
poder. 
(E) Cenários industriais colaboram para as escolhas estratégicas, apesar de 
não ser possível identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas 
por uma indústria. 
 
20. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007) 
A colheita é uma alternativa estratégica em: 
(A) indústrias maduras. 
(B) indústrias emergentes. 
(C) indústrias em declínio. 
(D) indústrias globais. 
(E) indústrias fragmentadas. 
 
 
6. GABARITOS 
1. A 2. C 3. C 4. B 5. D 
6. C 7. D 8. C 9. B 10. E 
11. B 12. E 13. D 14. B 15. E 
16. D 17. B 18. C 19. E 20. C 
 
 
 
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6. BIBLIOGRAFIA 
1. ALDAY, Hernan E. Contreiras. O Planejamento Estratégico dentro 
do Conceito de Administração Estratégica. Rev. FAE, Curitiba, v.3, 
n.2, p.9-16, maio/ago. 2000. 
2. CHIAVENATO, Idalberto. Administração: teoria, processo e prática. 
Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2007. 
3. FLEURY, A. C. C.; FLEURY, M. T. Estratégias empresariais e 
formação de competências. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2004. 
4. HITT, Michael A. Administração Estratégica: competitividade e 
globalização. São Paulo: Cencage Learning, 2007. 
5. MATOS, Francisco G; CHIAVENATO, Idalberto. Visão e ação 
estratégica. Makron Books, 1999. 
6. PORTER, Michael. Estratégia Competitiva: Técnicas para análise de 
indústrias e da concorrência. Editora Campus, trad. 1986. 
7. RUAS, Roberto L.; ANTONELLO, Claudia S.; BOFF, Luiz H. (Orgs.). Os 
novos horizontes da gestão: aprendizagem organizacional e 
competências. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
8. WRIGHT, Peter et al. Administração Estratégica: conceitos. São 
Paulo: Editora Atlas, 2010.