AULA 2 TEXTO

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AULA 2 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E 
ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING 
Prof. Alexandre Ercoli Moreira 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Entramos na nossa segunda aula e iniciamos falando de um dos assuntos 
mais importantes na Inteligência Empresarial, a Estratégia! 
Muitas empresas confundem Planos e Planejamento com Estratégia e 
Planejamento Estratégico. São ações distintas. A Estratégia tem a função de 
descobrir novos caminhos e novas oportunidades para a empresa, simulando 
cenários com hipóteses de mercado. 
Em tempos modernos e mercados competitivos, a empresa que não prevê, 
de forma alicerçada, com estratégias bem elaboradas, está correndo riscos reais 
de perderem mercado e deixarem de ser competitivas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Elaborando um contexto da origem do Pensamento Estratégico nos ajudará 
a entender como são compostos os modelos de Estratégia atualmente. E que 
muitos dos processos de elaboração de estratégias atualmente utilizados, são 
atualizações e aprimoramentos de conceitos anteriormente utilizados. 
Elaborar cenários hipotéticos em torno da empresa e do mercado que ela 
está inserida faz com que a empresa esteja preparada para situações inesperadas 
e mudanças proporcionadas pelo mercado. 
Muitas vezes, nesse processo de elaboração de cenários e montagem da 
estratégia, surgem oportunidades de negócios, possibilidade de criação de novos 
produtos, descobertas de novas necessidades, entre outros benefícios que se 
apresentam. Isso ocorre porque no momento da elaboração da estratégia, é 
necessário buscar informações de mercado, dos concorrentes, dos fornecedores 
e, inclusive, da própria empresa com informações internas. 
Essas ações fazem com que a empresa se depare com situações que 
possam gerar oportunidades e beneficiar a perenidade e crescimento da empresa. 
TEMA 1 – ORIGENS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 
Os primeiros passos do pensamento estratégico surgiram 
aproximadamente 58 anos atrás, na década de 1960. Período do auge da 
expansão e diversificação dos negócios. Os modelos de empresas e novos 
serviços estavam surgindo e a administração necessitava de gerenciar as 
 
 
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empresas de forma mais elaborada, por conta do nível de complexidade que elas 
estavam se organizando. 
Pesquisas feitas pela Kalchas Group, da Ranking of Strategy, na década 
de 60, com cem CEOs (Chef Executive Office) de grandes empresas, nos Estados 
Unidos e na Grã-Bretanha, mostram que apenas 14 colocaram em primeiro lugar 
de suas agendas o assunto estratégia. Todos os demais colocaram assuntos 
relacionados a impostos, recursos humanos, operacionais, situação financeira, 
entre outros assuntos inerentes ao dia a dia da empresa que não o plano 
estratégico. 
Nesse período, surgiu a segmentação da linha de autoridades dentro das 
empresas em 3 níveis: Estratégico, Tático e Operacional. Divisão que tinha como 
objetivo dar responsabilidades e papeis específicos a cada segmento da 
administração das empresas. 
Figura 1 – Níveis Estratégico, Tático e Operacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Plano Estratégico é composto pelos proprietários das empresas, 
presidentes e alta direção. Este nível tem como função desenhar o futuro da 
empresa, olhar para a perenidade da empresa e elaborar suas estratégias. 
O Plano Tático formado pela média gerência, composto por diretores, 
gerentes e coordenadores, são os responsáveis pela transição das informações 
entre o Plano Estratégico e o Plano Operacional. Responsável em comandar na 
prática a implantação da estratégia desenhada pela alta direção das empresas. 
No Plano Operacional estão posicionados os funcionários da empresa que 
colocarão em prática a estratégia. É quem vai colocar a mão na massa. Esse nível 
é composto por operários, supervisores, analistas, assistentes, entre outros. 
Estratégico 
Tático 
Operacional 
 
 
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 A posteriori houve a criação de estruturas multidivisionais descentralizadas, 
em que o autogerenciamento era predominante nas estruturas organizacionais. A 
falta de unidade nas tomadas de decisões ocasionada pela descentralização fez 
com que os gestores optassem pela verticalização das estruturas e retomando a 
centralização dos processos e das tomadas de decisões. 
Essas idas e vindas nos processos, formações de estruturas e tomadas de 
decisões fizeram com que o processo de planejamento estratégico amadurecesse 
ao longo do tempo. 
A formalização do Planejamento Estratégico veio na década de 1970 com 
o modelo SWOT. Matriz básica de tomada de decisão nas elaborações das 
estratégias que analisa os ambientes internos e externos das empresas. Sigla do 
inglês que é formada por quatro palavras: Strengths = Forças; Weaknesses = 
Fraquezas; Opportunities = Oportunidades; Threats = Ameaças. 
Analistas e estudiosos, pensando no aprimoramento do processo de 
elaboração da estratégia, sentiram a necessidade de criar estágios subsequentes 
à estratégia principal, formando uma cadeia de “subestratégias”. A criação das 
subestratégias tinham como objetivo desdobrar o plano estratégico principal. 
A elaboração das estratégias estavam se tornando engessadas em seus 
processos burocráticos, puramente lógicos e lineares, sendo tratada como um 
conceito tão formal que acabava ficando isolado nas empresas, não alcançando 
sua função principal, que é de disseminação de um plano que todos deveriam 
cumprir por um bem maior, ou seja, para a perenidade e prosperidade da 
empresa. Em algumas companhias, as estratégias começaram a serem 
elaboradas por analistas e consultores, o que acabou isolando as estratégias dos 
executivos da empresa. 
Na década de 1980 apareceu Michael Porter, hoje considerado o guru das 
estratégias no mundo corporativo, com o conceito da necessidade de testar as 
vantagens competitivas da empresa. Ao elaborar planejamentos por cenários, que 
têm o conceito de criar um potencial futuro para a empresa baseado em hipóteses 
alternativas sobre o mercado futuro e verificar como a empresa irá se comportar 
em cada uma das situações, passou-se a forçar os gestores a exercitar o 
pensamento e criação de estratégias no longo prazo. 
 
 
 
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TEMA 2 – PRINCÍPIOS PARA DESCOBRIR A ESTRATÉGIA 
Para um plano estratégico sair do papel, e principalmente, ter a função 
principal de ser revolucionário, inovador e desruptivo, a construção desse plano 
deve acontecer seguindo alguns princípios que direcionam sua construção. 
Posicionamentos a serem tomados pelos gestores farão com que a estratégia seja 
criada em conjunto e compartilhados com todos que a colocarão em prática. 
2.1 O planejamento estratégico não é estratégico 
Na maioria das empresas, o planejamento é uma ação movida pelo 
calendário e não com o objetivo de revolucionar, como a estratégia deve ser. 
 As empresas não distinguem o planejar com o criar estratégia. A primeira 
está ligada a programar, e diz respeito a executar no futuro. E a segunda, a 
estratégia, com a função de descobrir caminhos que a empresa irá seguir no 
futuro. 
2.2 A criação da estratégia deve ser subversiva 
Ser subversivo é pregar ou exercitar atos visando a transformação. Ser 
revolucionário. 
2.3 A experiência pode não ajudar 
Ser experiente, na elaboração da estratégia, pode não ajudar se o 
colaborador não exercitar de forma intensa o desapego de suas crenças 
acumuladas por anos de experiência. A falta de questionamento e a falta de 
atitude desruptiva trazidas pelos anos na mesma empresa ou na mesma função 
podem bloquear o espírito de revolução. 
2.4 Existem revolucionários em todas as empresas 
Em toda a empresa há funcionários revolucionários que são tolhidos pela 
burocracia e pelas estruturas hierárquicas verticalizadas que não dão voz a esses 
colaboradores que têm sede de mudança. Contar com essas pessoas é um passo 
para a elaboração de um plano estratégico consistente e com visão de futuro. 
 
 
 
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2.5 A mudança não é o problema. O envolvimento,sim! 
Fazer com que as pessoas apoiem a estratégia é diferente de envolvê-las 
na discussão e dar-lhes responsabilidade sobre o futuro. Pessoas que participam 
da construção se sentem parte integrante e a responsabilidade da execução 
passa a ser natural. 
2.6 A elaboração da estratégia deve ser democrática 
A reflexão criativa com todos elimina retrabalhos, aumenta a possibilidade 
de acertos e agrega informações à estratégia vinda de todos os níveis da 
organização. 
2.7 Qualquer um pode ser ativista da estratégia 
Ativista é diferente de anarquista. A meta do ativista não é destruir e sim 
reformar. Ou seja, é dar voz aos revolucionários da empresa para que possam 
ajudar na construção da estratégia. 
2.8 Nova ótica 
 Para conseguir a revolução esperada e almejada, é necessário ver o 
mundo sob nova ótica. Sair do padrão atual de pensamento e entrar em um mundo 
alheio ao dia a dia é fundamental. Essa ação fará com que as oportunidades 
escondidas sob a padronização dos processos apareçam. 
2.9 Nem de cima pra baixo, nem de baixo pra cima 
Este princípio mostra a necessidade da democratização e envolvimento de 
todos os níveis na elaboração da estratégia. A combinação de níveis dentro da 
empresa ajuda na construção consistente da estratégia. 
2.10 Do começo não se pode ver o fim 
A estratégia que envolve todos os níveis reduz o desafio na implementação. 
Mesmo na construção, é difícil ver o fim e idealizar o que acontecerá no término 
do planejamento. O objetivo básico é ver a empresa no futuro. 
 
 
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Esses princípios apresentados dão um panorama do que é a construção 
de um plano estratégico. Tem o objetivo de ver a empresa no futuro analisando 
diversos caminhos possíveis a serem percorridos. 
TEMA 3 – ESTRATÉGIA NOS NEGÓCIOS 
Quando se ouve falar em planejamento estratégico logo vem à cabeça 
elementos surpresas e elementos subjetivos, pois trata com futuro e com 
previsões. 
 Para a elaboração de planos e planejamentos estratégicos, o papel do 
gestor é importante no processo com um todo. 
 Anteriormente, o gestor era responsável por dividir tarefas, delegava aos 
colaboradores, organizava o plano elaborado, controlava os resultados e a 
aplicação do planejamento, decidia e dirigia seus negócios para resultados. 
Atualmente, o gestor tem um papel muito mais educacional. Deve e espera-se que 
tenha conhecimento acima da média. Deve interpretar e ler textos, relatórios e 
situações, assim como interpretar sinais do mercado hoje. Analisar as 
consequências e tendências do futuro. É uma mudança de atitude considerável 
no papel do administrador. 
 O novo gestor tem o papel e a responsabilidade de integrar as informações 
geradas internamente pela empresa com os componentes do ambiente externo, 
vindos do mercado como um todo, fornecedores, clientes, concorrentes, 
compradores, produtos substitutos, complementares e demais elementos que 
possam ser úteis na elaboração do planejamento. Para que tudo isso aconteça 
com precisão, a informação é primordial. 
 As informações devem ser abundantes e com qualidade. Em grande 
quantidade porque quanto mais informações venha a embasar a estratégia, mais 
consistente ficará. E qualificada, qualquer dado apresentado de forma distorcida 
pode acarretar tomada de decisões que venham a levar a empresa para caminhos 
diferentes que o do sucesso. 
 Analisar os dados e informações levantados para a elaboração da 
estratégia deve mostrar como esta irá impactar no negócio. E de modo geral, 
como as informações de evolução da tecnologia impacta o ambiente que a 
empresa está inserida, mudanças que provocam atritos na relação com as 
pessoas e organizações. 
 
 
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 As mudanças nos modelos de administração, que aparecem de tempos em 
tempos, venham a se encaixar no planejamento estratégico, como: globalização, 
terceirização, reengenharia, modo japonês de administração, design thinking, 
learn, são exemplos de modelos de gestão que mudam a forma de planejar. 
 Três processos norteiam as reflexões sobre estratégia: a análise do 
ambiente, a formulação e organização da estratégia e a implantação do plano. 
 A análise do ambiente, como já falamos anteriormente, vem carregada de 
informações vindas do mercado em que a empresa está inserida, de situações 
que impactam direta e indiretamente a empresa. 
Ainda sobre análise do ambiente, cada área da empresa tem que fazer 
perguntas a serem respondidas sobre suas distintas atividades, sendo elas: 
 Setor/ ramo 
 Produtos/ serviços 
 Mercado-alvo 
 Concorrência 
 Estratégia de marketing/ vendas 
 Elementos básicos de longo prazo 
Por sua vez, formulação da estratégia é a ação do planejamento 
estratégico. É o momento em que as partes envolvidas desenham o plano, 
elaboram cenários com hipóteses sobre situações que a empresa pode enfrentar. 
Sejam elas um ambiente de prosperidade, de normalidade, de pouca 
prosperidade ou até mesmo uma crise. Simular cada situação faz com que a 
empresa esteja preparada e saiba lidar com todas elas. 
E, por último, organizar e implementar o plano. É preciso dividir com 
todos os funcionários da empresa e todos que farão o plano sair do papel. Este é 
um dos momentos mais desafiadores e que poderá ser o diferencial entre o 
sucesso e o fracasso da estratégia. Dar responsabilidade não só na criação, mas 
na execução do plano em todos os níveis é ponto crucial para o bom andamento 
e sucesso. 
 São inúmeras variáveis que compõem um planejamento, não sendo 
possível criar uma receita de bolo ou uma receita mágica para que todo o processo 
corra da melhor forma possível. A principal característica é que a estratégia esteja 
alinhada com a cultura organizacional e seja bem analisada antes de implementá-
la. 
 
 
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3.1 Adotando a Estratégia 
Ambientes organizacionais cada vez mais complexos, constantes 
mudanças em ambientes internos e externos, avanços tecnológicos, 
relacionamentos empresariais e pessoais cada vez mais singulares. Esses são 
todos elementos que fazem com que a adoção da estratégia seja de difícil 
elaboração. 
 A estratégia teve origem nas atividades militares, como uma grande tática 
movida e centrada pela força. O princípio era mapear o que deve ser feito para, 
só então, colocar em prática. O fato de planejar antes de executar é o diferencial 
entre o sucesso ou no fracasso de uma operação. O objetivo não era só ganhar a 
batalha e em consequência a guerra, mas, sim, perder o menor número de 
homens possíveis. 
 Trazendo para o mundo corporativo, a estratégia deve ser pensada como 
um conjunto de objetivos, metas, diretrizes e planos que são elaborados para que 
esses objetivos sejam atingidos. 
 Para que a necessidade da estratégica tenha seu início, algumas 
motivações podemos considerar primárias: 
 A oportunidade de mercado 
 A capacidade, competência e recursos disponíveis pela empresa 
 As aspirações e os valores de seus dirigentes principais 
 Reconhecimento dos clientes, da sociedade em geral e dos acionistas ou 
proprietários 
Esses elementos são o motor para começar a planejar. Com a 
oportunidade de mercado reluzente é deflagrada duas outras etapas inicias do 
planejamento estratégico: 
 Analisar as influências ambientais; 
 Analisar o setor e fazer o mapeamento das oportunidades. 
Tanto o mercado como os produtos/ serviços que a empresa oferece são 
estudados em seus momentos atuais e o futuro desejado. E, nesse momento, 
pode surgir 4 alternativas possíveis como resultado: 
 Não há alteração nenhuma de produtos/ serviços ou de mercado, e a 
situação pode satisfazer a empresa 
 
 
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 O mercado atual se mantém e a linha de produtos/ serviços 
comercializados aumentam ou se modificam 
 A linha de produtos/ serviços se mantém e acontecem aberturas de novos 
mercados consumidores 
 Acontece alteração tanto no mercado atualmente atendido como na linha 
de produtos/serviços 
Os cenários citados anteriormentesão possíveis de acontecer no processo 
de elaboração da estratégia. 
 Michael Porter (1993) afirma que a 
organização que está no mercado competindo irá possuir uma 
estratégia competitiva e 5 forças irão guiar a concorrência entre 
esse mercado. São elas: 
 A ameaça da entrada de novas empresa nesse mercado; 
 A intensidade da rivalidade entre os concorrentes que já 
compõe essa indústria; 
 A pressão dos produtos substitutos aos produtos oferecidos 
pela empresa; 
 Nível de poder de negociação dos compradores; 
 O nível de poder de negociação dos fornecedores. 
O mesmo Porter (1993) afirma que “para enfrentar essas 5 forças, a 
empresa deve tomar, de forma genérica, 3 caminhos estratégicos que tem 
potencial para serem bem-sucedidas: a liderança no custo total, a diferenciação e 
o foco.” 
TEMA 4 – ALTERNATIVAS ESTRATÉGICAS 
Alguns modelos de sucesso de alternativas estratégicas podem ser citados, 
pois em algum momento foram cases de empresas brasileiras e internacionais. 
Essas alternativas foram utilizadas para a solução de algum problema ou 
oportunidade que o mercado apresentou naquela situação pelas empresas: 
 Concentração de negócio: o objetivo dessa estratégia é dar foco em um 
único negócio. Todos os recursos e esforços são centralizados em um 
único objetivo. A dedicação passa a ser exclusiva em um produto, um 
mercado a ser atingido ou uma tecnologia específica. 
 Essa estratégia é ideal para empresas que têm nome e tradição no 
mercado, pois o projeto pode lhe garantir reconhecimento da marca. 
 Join venture: Esse modelo de negócio é indicado para empresas que não 
têm tecnologia ou mesmo capital para adquiri-la, mas tem o mercado. Por 
 
 
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exemplo, uma empresa nacional que tem mercado a oferecer à uma 
empresa estrangeira que tem capital para investir. As empresas associam-
se, sendo uma oferecendo o mercado e a outra o capital ou tecnologia. 
Bons exemplos de parceiros são os japoneses, pois possuem capital e 
tecnologia e buscam mercados para entrar, e têm características de 
firmarem acordos com o objetivo do ganha-ganha. A Join venture 
caracteriza-se por ser uma associação internacional, na qual cada país 
define suas regras, sendo que um define o percentual societário na 
transação e o outro define o percentual de liberação do mercado; por 
exemplo, a empresa estrangeira investe um determinado capital para a 
expansão da empresa nacional e passa a deter um percentual da empresa 
nacional. Outra característica é a criação de uma terceira empresa que irá 
operar no mercado, em que duas empresas se associam e criam uma outra 
empresa para atuar no mercado. 
 Retenção: Um dos mais antigos modelos de estratégias adotadas pelas 
empresas. Geralmente, colocada em prática por empresas que estão 
passando por algum tipo de dificuldade e têm como principal objetivo a 
redução de custos. Seja custo de pessoal, marketing, produção etc., até 
que a empresa possa se reestabelecer e melhorar sua produtividade. 
 Normalmente, as empresas que adotam essa situação não divulgam a 
estratégia, pois têm medo de aparentar fraqueza para os concorrentes e 
para o mercado em geral. 
 Integração Horizontal: Esse modelo tem a característica de concentração 
de capital com a compra ou associação de empresas, geralmente do 
mesmo ramo. A estratégia adotada é criar grandes conglomerados. 
Usualmente, essas incorporações são feitas por meio de fusões e 
aquisições por grandes bancos, seguradoras, indústrias automobilísticas 
com potencial de expansão. 
 Integração Vertical: A empresa começa a produzir produtos ou entregar 
serviços que estão entre as suas atividades atuais e suas atividades-im. 
Por exemplo, um fornecedor de matéria-prima que inicia a produção de um 
produto, com a mesma matéria-prima e entrega a seu cliente final. 
Anteriormente, sua atividade era somente o fornecimento de matéria-prima 
a um terceiro que produzia e, a partir daí, destinava ao consumidor final. A 
estratégia é adorada muitas vezes por empresas que encontram uma 
 
 
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oportunidade de mercado e visam crescimento. E começam a produzir algo 
que anteriormente compravam de terceiros. Também é conhecida como 
Verticalização. 
 Diversificação: É quando uma empresa expande o seu portfólio de 
produtos ou serviços, diversificando a gama de ofertas aos clientes. 
 Há duas formas de diversificação. Concêntrica e Conglomeração. 
 Concêntrica é quando a empresa aproveita a mesma tecnologia ou a 
mesma força de venda para a produção ou comercialização de novos 
produtos ou serviços, e começa a oferecer uma gama maior de produtos 
para o mesmo mercado. 
 Para a Conglomeração é montada uma estrutura nova para produzir 
determinado produto ou entregar determinado serviço, ou seja, não 
aproveita a tecnologia, estrutura ou força de venda disponível para a nova 
operação. Com a conglomeração, o risco é menor por estar em um ramo 
diferente que a empresa originalmente atua. 
 A diversificação é indicada para empresa capitalizada, que podem assumir 
uma nova operação e deseja pulverizar seus riscos e aproveitar 
oportunidades de mercados. 
 Inovação: É caracterizado por uma nova tecnologia, um produto inédito ou 
um serviço revolucionário e inovador. A inovação tem a característica de 
ter uma ótima perspectiva de mercado. Anteriormente, a inovação era só 
privilégio das grandes corporações por necessitar de altos investimentos 
com riscos elevados. Com a democratização da tecnologia, é comum 
encontrar produtos e serviços inovadores por startups (empresas novas no 
mercado, principalmente no ramo de tecnologia), que, com pouco recurso, 
constroem empresas extremamente rentáveis e bem-sucedidas. 
 Desinvestimento: Geralmente, a empresa adota essa estratégia quando 
acontece uma diversificação que não foi bem-sucedida e é necessário dar 
um passo para traz e abandonar o negócio. Também é comum em linhas 
de produtos que estão sendo descontinuados e a empresa deixa de investir 
nessa linha. Ou, ainda, em produtos que estão canibalizando outros 
produtos e comprometendo seu sucesso, a organização deixa de investir, 
ou investe menos no produto que está atrapalhando a comercialização do 
outro. Essa linha de raciocino também serve para os serviços. 
 
 
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 Parceria: O modelo de parcerias pode acontecer em vários estágios e 
vários modos de junção entre empresas. Esse modelo estratégico pode se 
confundir com outros modelos que já citamos anteriormente pela 
similaridade. 
 A parceria pode acontecer entre empresas por conveniência na 
comercialização de um produto, comum entre elas ou nem tanto. Outro 
estágio que a parceria pode adotar é um acordo que pode ir da simples 
comercialização ou até mesmo a produção e comercialização total, 
depende do acerto entre as empresas. 
 Geralmente, as parcerias são formadas em modelo de franquias ou 
franchising. Outro formato muito comum é a terceirização. 
 Internacionalização: Conhecido como globalização ou mundialização, 
esse modelo é adotado, usualmente, por grandes empresas. Em algumas 
situações esse modelo estratégico é utilizado para a sobrevivência das 
empresas. A realidade é que o mercado interno não consegue absorver os 
produtos de forma rentável o suficiente para que o negócio viabilize ou, 
então, a empresa usa a alternância de comercialização entre mercado 
interno e externo. 
 Liquidação de Negócio: Utilizada em último caso quando todas as opções 
de manter a empresa funcionando forem esgotadas. Geralmente acontece 
por decisões mal tomadas na administração da empresa. A empresa pode 
fechar por completo, encerrando suas atividades no mercado, ou somente 
de um determinado produto do seu portfólio. 
TEMA 5 – CONCEITOS, ORIGENS E MÉTODOS 
Os Cenários são histórias construídas e são baseadas em suposições do 
que pode acontecer no futuro. A construção deve ser planejada não com o 
propósito de prever o futuro, mas, sim,de antecipar as forças que podem 
manipular o futuro, e fazer previsões em um mundo de incertezas. 
 Esta é uma ferramenta que ajuda no desenho de vários cenários futuros. 
Preparando a empresa para como deve agir quando algo vir a acontecer evitando 
assim ser pego de surpresa. Os cenários evitam que os administradores das 
empresas venham a tomar decisões no momento que elas ocorram. Com os 
cenários as decisões podem ser antecipadas e a empresa estar preparada por 
ações que virão a acontecer. 
 
 
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 A estratégia de elaboração dos cenários surgiu após a Segunda Grande 
Guerra, inicialmente usados pelos militares e em 1968 entrou no mundo dos 
negócios por empresas do Reino Unido. A Força Aérea Americana tentava 
interpretar o que os inimigos poderiam fazer e elaborar possíveis decisões e ações 
se determinado cenário vir a se tornar realidade. Assim, os soldados ficavam muito 
mais preparados. 
5.1 Metodologias de cenários 
Vários autores desenham maneiras diferentes de construir cenários 
estratégicos. Iremos passar por alguns modelos para termos uma ideia do 
processo de construção dessa estratégia. 
 Peter Schwartz (1995) descreve 8 etapas para a elaboração de cenários: 
 Etapa 1 – Identificação da questão ou decisão principal 
 A empresa primeiramente entende suas questões internas e depois as 
questões de mercado, e a partir do que os administradores estão pensando para 
o futuro, alinharão uma estratégia com o mercado que estão inseridos. 
 Etapa 2 – Identificação das principais forças no ambiente local 
 Nesta etapa, a empresa irá identificar as forças que podem mover o 
ambiente no futuro. São fatores ligados a clientes, concorrentes, tecnologias 
fornecedores, entre outros. 
 Etapa 3 – Identificação das forças motrizes 
 Esta etapa está ligada à segunda etapa. Quando os personagens 
mapeados na etapa anterior são impactados pelo macro ambiente, e como irão 
se comportar com a opinião pública, mudanças demográficas, fatores econômicos 
e políticos, entre outros. 
 Etapa 4 – Classificação por importância e incertezas 
 O autor sugere uma classificação e qualificação por grau de importância e 
grau de incertezas dos aspectos levantados na Etapa 1. 
 Etapa 5 – Selecionando a lógica do cenário 
 Com a classificação pronta na Etapa 4, os cenários construídos deverão 
seguir essa mesma lógica. Pois os cenários para cada prioridade podem ser 
diferentes, e a classificação deve seguir as características de importantes e 
impactantes. 
 Etapa 6 – Detalhando os cenários 
 
 
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 Neste ponto do processo vai exigir experiência do analista, pois a 
identificação de qual incerteza impacta mais em qual cenário. Acompanhar 
especialistas de mercado que poderão falar das tendências de mercado, 
financeiras, sociais, econômicas, entre outros. 
 Etapa 7 – Consequências 
 Esta etapa é um ensaio do futuro. É o retorno dos aspectos mapeado na 
Etapa 1, analisando o que aconteceu com cada decisão tomada em cada cenário, 
os pontos fracos identificados. Nesta etapa, serão simuladas as decisões ou 
estratégias, além de verificadas se serão eficientes em cada cenário. 
 Etapa 8 – Seleção de indicadores e sinalizadores principais 
 O objetivo desta etapa é conhecer qual dos cenários mais se aproxima da 
realidade. Definir qual indicador será relacionado a qual fator a ser analisado no 
cenário escolhido é de suma importância. 
 Michael Porter (1985) define outro roteiro de processo para montagem de 
cenários: 
 Identificar incertezas que podem afetar a estrutura do segmento; 
 Determinar os fatores casuais que conduzem essas incertezas; 
 Fazer uma série de suposições plausíveis sobre cada fator casual 
importante; 
 Combinar as suposições sobre fatores individuais em vários cenários; 
 Analisar a estrutura do segmento que prevaleceria em cada um dos 
cenários; 
 Determinar o que é vantajoso em cada cenário; 
 Prever o comportamento do concorrente nos cenários estipulados. 
Existem outros modelos de elaboração de cenários. Uns mais complexos e 
outros menos elaborados. A ideia foi mostrar alguns modelos para que possamos 
materializar um pouco da teoria. 
FINALIZANDO 
Entramos neste capítulo em uma seara que é muito importante para as 
empresas. Quando se fala em estratégia, pensa-se em soluções e processos 
complexos. O importante é que são necessárias para qualquer tipo de empresa e 
de qualquer tamanho. É uma ferramenta de gestão importante e primordial para 
todas as empresas. Empresas com pouco recursos para montar um planejamento 
 
 
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complexo devem fazer o planejamento dentro das suas possibilidades, buscando 
minimizar seus riscos. É melhor trilhar um caminho com um mapa de poucas 
coordenadas do que trilhar o mesmo caminho sem mapas. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
Inteligência Empresarial – Um Novo Modelo De Gestão Para A Nova Economia. 
(PDF) 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
SCHWARTZ, P. Planejando o futuro em um mundo de incertezas. São Paulo: 
Página Aberta, 1995. 
PORTER, M. Competitive advantage: creating and sustaining superior 
performance. Nova York: Free Press, 1985. 
Cavalcanti, M. (Org.) Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, 
diagnósticos e ação. 2. ed. rev. e ampl. São Paulo: Thomson Learning. 2007. – 
Vários Autores. Bibliografia. ISBN 85-221-0500-6. 
BARNEY, J. B.; Hesterly, W. S. Administração estratégica e vantagem 
competitiva. Tradução Midori Yamamoto; revisão técnica Pedro Zanni. 3. ed. São 
Paulo: Person Prentice Hall, 2011.