AULA 2 TEXTO
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Disciplina<strong>inteligência</strong> <strong>empresarial</strong>18 materiais38 seguidores
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AULA 2 
INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL E 
ESTRATÉGIA DE CROSS SELLING 
Prof. Alexandre Ercoli Moreira 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Entramos na nossa segunda aula e iniciamos falando de um dos assuntos 
mais importantes na Inteligência Empresarial, a Estratégia! 
Muitas empresas confundem Planos e Planejamento com Estratégia e 
Planejamento Estratégico. São ações distintas. A Estratégia tem a função de 
descobrir novos caminhos e novas oportunidades para a empresa, simulando 
cenários com hipóteses de mercado. 
Em tempos modernos e mercados competitivos, a empresa que não prevê, 
de forma alicerçada, com estratégias bem elaboradas, está correndo riscos reais 
de perderem mercado e deixarem de ser competitivas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Elaborando um contexto da origem do Pensamento Estratégico nos ajudará 
a entender como são compostos os modelos de Estratégia atualmente. E que 
muitos dos processos de elaboração de estratégias atualmente utilizados, são 
atualizações e aprimoramentos de conceitos anteriormente utilizados. 
Elaborar cenários hipotéticos em torno da empresa e do mercado que ela 
está inserida faz com que a empresa esteja preparada para situações inesperadas 
e mudanças proporcionadas pelo mercado. 
Muitas vezes, nesse processo de elaboração de cenários e montagem da 
estratégia, surgem oportunidades de negócios, possibilidade de criação de novos 
produtos, descobertas de novas necessidades, entre outros benefícios que se 
apresentam. Isso ocorre porque no momento da elaboração da estratégia, é 
necessário buscar informações de mercado, dos concorrentes, dos fornecedores 
e, inclusive, da própria empresa com informações internas. 
Essas ações fazem com que a empresa se depare com situações que 
possam gerar oportunidades e beneficiar a perenidade e crescimento da empresa. 
TEMA 1 \u2013 ORIGENS DO PENSAMENTO ESTRATÉGICO 
Os primeiros passos do pensamento estratégico surgiram 
aproximadamente 58 anos atrás, na década de 1960. Período do auge da 
expansão e diversificação dos negócios. Os modelos de empresas e novos 
serviços estavam surgindo e a administração necessitava de gerenciar as 
 
 
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empresas de forma mais elaborada, por conta do nível de complexidade que elas 
estavam se organizando. 
Pesquisas feitas pela Kalchas Group, da Ranking of Strategy, na década 
de 60, com cem CEOs (Chef Executive Office) de grandes empresas, nos Estados 
Unidos e na Grã-Bretanha, mostram que apenas 14 colocaram em primeiro lugar 
de suas agendas o assunto estratégia. Todos os demais colocaram assuntos 
relacionados a impostos, recursos humanos, operacionais, situação financeira, 
entre outros assuntos inerentes ao dia a dia da empresa que não o plano 
estratégico. 
Nesse período, surgiu a segmentação da linha de autoridades dentro das 
empresas em 3 níveis: Estratégico, Tático e Operacional. Divisão que tinha como 
objetivo dar responsabilidades e papeis específicos a cada segmento da 
administração das empresas. 
Figura 1 \u2013 Níveis Estratégico, Tático e Operacional 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O Plano Estratégico é composto pelos proprietários das empresas, 
presidentes e alta direção. Este nível tem como função desenhar o futuro da 
empresa, olhar para a perenidade da empresa e elaborar suas estratégias. 
O Plano Tático formado pela média gerência, composto por diretores, 
gerentes e coordenadores, são os responsáveis pela transição das informações 
entre o Plano Estratégico e o Plano Operacional. Responsável em comandar na 
prática a implantação da estratégia desenhada pela alta direção das empresas. 
No Plano Operacional estão posicionados os funcionários da empresa que 
colocarão em prática a estratégia. É quem vai colocar a mão na massa. Esse nível 
é composto por operários, supervisores, analistas, assistentes, entre outros. 
Estratégico 
Tático 
Operacional 
 
 
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 A posteriori houve a criação de estruturas multidivisionais descentralizadas, 
em que o autogerenciamento era predominante nas estruturas organizacionais. A 
falta de unidade nas tomadas de decisões ocasionada pela descentralização fez 
com que os gestores optassem pela verticalização das estruturas e retomando a 
centralização dos processos e das tomadas de decisões. 
Essas idas e vindas nos processos, formações de estruturas e tomadas de 
decisões fizeram com que o processo de planejamento estratégico amadurecesse 
ao longo do tempo. 
A formalização do Planejamento Estratégico veio na década de 1970 com 
o modelo SWOT. Matriz básica de tomada de decisão nas elaborações das 
estratégias que analisa os ambientes internos e externos das empresas. Sigla do 
inglês que é formada por quatro palavras: Strengths = Forças; Weaknesses = 
Fraquezas; Opportunities = Oportunidades; Threats = Ameaças. 
Analistas e estudiosos, pensando no aprimoramento do processo de 
elaboração da estratégia, sentiram a necessidade de criar estágios subsequentes 
à estratégia principal, formando uma cadeia de \u201csubestratégias\u201d. A criação das 
subestratégias tinham como objetivo desdobrar o plano estratégico principal. 
A elaboração das estratégias estavam se tornando engessadas em seus 
processos burocráticos, puramente lógicos e lineares, sendo tratada como um 
conceito tão formal que acabava ficando isolado nas empresas, não alcançando 
sua função principal, que é de disseminação de um plano que todos deveriam 
cumprir por um bem maior, ou seja, para a perenidade e prosperidade da 
empresa. Em algumas companhias, as estratégias começaram a serem 
elaboradas por analistas e consultores, o que acabou isolando as estratégias dos 
executivos da empresa. 
Na década de 1980 apareceu Michael Porter, hoje considerado o guru das 
estratégias no mundo corporativo, com o conceito da necessidade de testar as 
vantagens competitivas da empresa. Ao elaborar planejamentos por cenários, que 
têm o conceito de criar um potencial futuro para a empresa baseado em hipóteses 
alternativas sobre o mercado futuro e verificar como a empresa irá se comportar 
em cada uma das situações, passou-se a forçar os gestores a exercitar o 
pensamento e criação de estratégias no longo prazo. 
 
 
 
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TEMA 2 \u2013 PRINCÍPIOS PARA DESCOBRIR A ESTRATÉGIA 
Para um plano estratégico sair do papel, e principalmente, ter a função 
principal de ser revolucionário, inovador e desruptivo, a construção desse plano 
deve acontecer seguindo alguns princípios que direcionam sua construção. 
Posicionamentos a serem tomados pelos gestores farão com que a estratégia seja 
criada em conjunto e compartilhados com todos que a colocarão em prática. 
2.1 O planejamento estratégico não é estratégico 
Na maioria das empresas, o planejamento é uma ação movida pelo 
calendário e não com o objetivo de revolucionar, como a estratégia deve ser. 
 As empresas não distinguem o planejar com o criar estratégia. A primeira 
está ligada a programar, e diz respeito a executar no futuro. E a segunda, a 
estratégia, com a função de descobrir caminhos que a empresa irá seguir no 
futuro. 
2.2 A criação da estratégia deve ser subversiva 
Ser subversivo é pregar ou exercitar atos visando a transformação. Ser 
revolucionário. 
2.3 A experiência pode não ajudar 
Ser experiente, na elaboração da estratégia, pode não ajudar se o 
colaborador não exercitar de forma intensa o desapego de suas crenças 
acumuladas por anos de experiência. A falta de questionamento e a falta de 
atitude desruptiva trazidas pelos anos na mesma empresa ou na mesma função 
podem bloquear o espírito de revolução. 
2.4 Existem revolucionários em todas as empresas 
Em toda a empresa há funcionários revolucionários que são tolhidos pela 
burocracia e pelas estruturas hierárquicas verticalizadas que não dão voz a esses 
colaboradores que têm sede de mudança. Contar com essas pessoas é um passo 
para a elaboração de um plano estratégico consistente e com visão de futuro. 
 
 
 
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2.5 A mudança não é o problema. O envolvimento,