ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA Livro-Texto Unidade II

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Unidade II
Unidade II
5 A 4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E OS DESAFIOS DA GESTÃO
5.1 A aceleração das mudanças e a necessidade de transformação
Existe um conceito da física chamado ponto de bifurcação, que representa uma mudança drástica na 
trajetória de um sistema que estava em equilíbrio, e, nesse ponto, o sistema pode decompor ou imergir 
em novos estados. A partir desse conceito, vamos entender o ponto de bifurcação da 4º Revolução 
Industrial e nos preparar para um novo olhar na gestão empresarial, na estratégia organizacional, nos 
métodos corporativos e na forma de trabalho.
Podemos tomar como exercício de futurologia o desenho animado Os Jetsons, produzido pelo estúdio 
Hanna-Barbera, de uma família típica norte-americana em Orbit City, liderada por George Jetson, com 
sua esposa Jane, seus dois filhos Elroy e Judy, o cão Astro e Rosie, sua empregada doméstica robô. Desde 
a década de 1960, esse desenho apresentava as mudanças tecnológicas e um novo estilo de vida com a 
TV de led, a videoaula com ensino a distância, as teleconferências, a automatização e a robotização no 
ambiente cotidiano, em uma verdadeira ruptura de hábitos, conceitos e uso da tecnologia.
Figura 42 
 Lembrete
As transformações pelas quais passa a sociedade são tão velozes que os 
indivíduos não conseguem perceber racionalmente o processo de mudança.
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Neste século, estamos vivenciando uma aceleração exponencial de mudanças, não mais 
experimentadas a cada década, ano, mês ou dia, mas em segundos. Resumidamente, as mudanças 
não são mais como eram, e a provocação que fazemos é: você está preparado para as mudanças no 
mundo VUCA?
O termo VUCA é uma sigla para descrever um ambiente, uma situação ou condições de volatilidade 
(volatility), incerteza (uncertainty), complexidade (complexity) e ambiguidade (ambiguity). Esse termo foi 
adotado pelo mundo corporativo e compartilhado com a chegada da Revolução Industrial 4.0. Ser capaz 
de se adaptar a esse ambiente e estar preparado para as mudanças que ele exigirá são características 
determinantes para manter um nível de competitividade e até de sobrevivência das organizações.
Na prática, VUCA significa:
• V – volatility (volatilidade): o momento presente é muito dinâmico, volúvel, veloz e efêmero, 
não segue padrões previsíveis; logo, não podemos buscar no passado as soluções para o futuro. 
Tudo isso demanda adaptações rápidas e precisas para manter planos que façam sentido, mesmo 
com as mudanças de cenário.
• U – uncertainty (incerteza): o ambiente instável muda nossos planos em diversos níveis e 
momentos. A alta conectividade entre pessoas, processos e plataformas gera uma relação de 
dependência que afeta os planos de curto, médio e longo prazos. Nesse cenário, ter pessoas com 
opiniões diversas faz a diferença. Outras vivências e expertises podem trazer novas formas de lidar 
com determinados problemas.
• C – complexity (complexidade): este termo remete às inúmeras variáveis que afetam nosso dia 
a dia. No entanto, um mundo mais complexo requer soluções mais simples. Precisamos aprender 
a lidar com a não linearidade das situações. Se tentamos lidar com todas as variáveis de maneira 
complexa, corremos o risco de perder o timing (tempo) para solucionar tais problemas.
• A – ambiguity (ambiguidade): este termo significa a falta de clareza sobre o significado, a causa 
e as circunstâncias de um acontecimento. Por esse motivo, muitas vezes, não há uma resposta 
certa para nossas questões, pois tudo é ambíguo. O que realmente importa é que a decisão tomada 
faça sentido para a situação e traga eficiência. Não podemos sustentar uma visão maniqueísta na 
vida real.
O mundo corporativo continua sendo administrado por cartilhas ultrapassadas e apegado a métodos, 
conceitos e práticas que não atendem mais à velocidade das transformações. As organizações que 
não buscarem novas referências e adaptações para lidar com a jornada desse novo mundo disruptivo 
correrão o risco de serem subjugadas à segunda divisão no ambiente empresarial, tornando seu negócio 
obsoleto. Precisamos refletir profundamente sobre isso e desenvolver um novo plano de ação para nossa 
carreira e/ou empresa.
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5.1.1 Da máquina a vapor à 4ª Revolução Industrial e a evolução do mundo da gestão
Temos uma história marcada por acertos e erros, fracassos e sucessos, com estudiosos e protagonistas 
renomados, como Frederick Taylor, Henry Ford, Henri Fayol, Tom Peters, C. K. Prahalad, Robert Waterman, 
Michel Hammer, Jim Collins, Clayton Christesen, Steve Jobs, Bill Gates e Peter Drucker. Conhecido como 
o guru dos gurus, Peter Drucker (2011) apud Magaldi e Salibi Neto (2018, p. 23) sentenciou o conceito de 
que “em uma organização, está intrínseca uma entidade social, com reflexos de suas ações e seus valores 
à sociedade, a qual pode criar benefícios ou prejuízos”.
A dinâmica desse conceito está nos movimentos que a evolução empresarial cria nas deslocações 
do macrocontexto social. No decorrer da leitura deste livro-texto, vamos entender como a Revolução 
Industrial também revolucionou a sociedade na história do management contada a seguir.
 Observação
Tal qual o período de consolidação da 1ª e da 2ª Revolução Industrial, 
quando floresceram inovações que transformaram a sociedade, vivemos 
em uma era de intensas mutações (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018).
5.1.2 História do management
Um dos eventos mais significativos da história da humanidade, ocorrido do século XVIII ao século XIX, 
foi a 1ª Revolução Industrial, que, consequentemente, impulsionou um novo momento no contexto social 
com a invenção do motor a vapor.
Figura 43 
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Com nossos conhecimentos básicos de história, sabemos que, antes do surgimento da tecnologia a 
vapor, os animais e os escravos eram a força motriz das construções faraônicas. Na virada do século XVIII, 
teve início a revolução. Com apenas uma máquina a vapor, era possível realizar o trabalho de centenas de 
cavalos e escravos, algo extremamente inovador para a época.
Com esse avanço, surgiram as fábricas, as locomotivas e as ferrovias, transformando completamente 
o sistema logístico, transportando grandes cargas em um único dia e estendendo a comercialização 
da produção excedente a mercados inexplorados sedentos por agilidade e facilidade. Esse movimento 
gerou riqueza e crescimento econômico em todos os locais nos quais a ferrovia chegava, e as fábricas se 
tornaram indústrias, com maior produção de escala, gerando a necessidade de mão de obra especializada.
Nesse contexto, surgiu a figura do trabalhador, que passou a ocupar a posição central na sociedade. 
O escravo, que trocava seu esforço por comida e água, passou a ser remunerado por seu trabalho 
operacional, e, com o aumento da demanda por rapidez na entrega, as indústrias começaram a criar 
métodos e novos modelos de gestão com foco no aumento da produtividade.
Frederick Taylor, que tinha sido admitido com louvor para estudar em Harvard, nos Estados Unidos 
(EUA), em 1874, desistiu da universidade para trabalhar como aprendiz em uma siderúrgica de um 
amigo de seu pai, chamada Midvale Steel Works. Lá, começou a se interessar pelas dificuldades e pelos 
problemas dessa organização industrial. O jovem mergulhou nas possibilidades de racionalização do 
trabalho do operário, o que resultou no livro Princípios da administração científica, publicado em 1994.
A conclusão do seu estudo foi que o trabalhador não tinha condições de analisar racionalmente sua 
tarefa, tampouco de determinar qual o processo mais eficiente. Entendia que seria necessário criar uma 
nova função na organização do trabalho que realizasse esse papel. Nasceu, assim, a figura do gerente; com 
ele, o embrião da produção em massa, popularizada por Henry Ford, em 1925, com seu conceito de linha de 
montagem e significativos ganhos de produtividade. Tal forma de produção teve como suporte a invenção 
da eletricidade, tornando possível a criação e a implementação de novasmáquinas, sistemas e processos.
Nos EUA, o crescimento das industrial promoveu uma renovação. O país deixou de ser um produtor 
rural para se transformar em um país de indústrias como John D. Rockefeller, Andrew Carnegie, 
J. P. Morgan, entre outras de petróleo, aço e finanças. A Europa continental acompanhou a Revolução 
Industrial e a nova administração científica por Henri Fayol (1949), que mapeou as cinco funções do 
gerente, conhecidas até os dias atuais: planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar.
Todos nós possivelmente já utilizamos essas cinco funções no trabalho ou até mesmo em projetos que 
coordenamos e/ou dos quais participamos. Fayol continuou contribuindo com o avanço dos princípios 
científicos, agregando a autoridade funcional e pessoal; a unidade de comando e a hierarquia estrita; a 
prioridade da organização em relação aos indivíduos; a unidade de direção ou de objetivos corporativos; 
a centralização e o espírito de equipe. Com a introdução desses conceitos nas indústrias, nasceu aquilo 
que ficou conhecido como o método de gestão científica.
Vários desses conceitos continuam em pleno vigor, podendo ser escutados nas conversas com 
os colegas de trabalho e nas reuniões de trabalho, como espírito de equipe, prioridade, hierarquia, 
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centralização etc., o que demonstra sua contemporaneidade. Com esses conceitos e métodos, a história 
do management começa a dar origem à 2ª Revolução Industrial, tendo como protagonista um pensador 
austríaco que, por meio de seus estudos e suas diversas provocações, revolucionou o pensamento sobre 
gestão em todo o mundo.
Formado em direito, mas apaixonado por comércio exterior e temas do mundo corporativo, Peter 
Drucker lançou o livro The future of industrial man (1943) e recebeu um convite para estudar por dois 
anos na maior empresa do mundo na época, a General Motors. Após inúmeros estudos sobre o processo 
de tomada de decisão e distribuição do poder em 1950, lançou outro livro, que seria a nova ruptura 
na gestão de empresas, Prática de administração de empresas (1981), e integrava o planejamento 
estratégico ao marketing e às finanças das organizações.
Esse modelo foi essencial para uma nova forma de entender e atuar na gestão das empresas, 
unindo todos os assuntos corporativos em um pensamento único. Com a expressão “trabalhador do 
conhecimento”, Peter Drucker deu início à valorização e a uma nova dimensão da função do trabalhador, 
reconhecendo a importância de seu conhecimento, suas habilidades e seu potencial de realização 
individual. Transformou, assim, a forma como as lideranças passaram a encarar seus recursos humanos. 
Essa visão foi a base da revolução do Japão do pós-guerra, em pleno processo de recuperação de um país 
devastado, dando origem à gestão da qualidade total (TQM) e juntando-se a outros estudiosos, como 
Edward Deming e Joseph Juran.
 Lembrete
Deming e Juran são considerados os pais da qualidade no mundo 
dos negócios.
Os precursores da qualidade total desenvolveram a sistematização do trabalho, a estatística como 
ferramenta e a gestão por projetos, obtendo resultados consideráveis e tendo como alicerce a cultura 
oriental de disciplina e organização, inserindo as empresas e os produtos japoneses no mercado 
competitivo norte-americano.
Esta é considerada a maior contribuição de Peter Drucker no desenvolvimento da gestão empresarial 
a premissa de que “o trabalhador deve ser considerado pelas organizações seu principal ativo 
estratégico, e não apenas recurso e/ou custo” (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018, p. 26), como concebiam os 
norte-americanos naquela época. Décadas mais tarde, as principais organizações do mundo aderiram 
aos benefícios desse novo modelo de gestão, adotando as práticas e ferramentas ancoradas na visão da 
qualidade total e no conceito do trabalhador do conhecimento.
O estudo e a prática dos conceitos de Peter Drucker transformaram a administração de empresas em 
disciplina acadêmica, incentivando milhares de jovens a se debruçarem sobre os estudos e as pesquisas 
desse tema, o que resultou, nos anos de 1950, em uma explosão dos cursos de Master of Business 
Administration (MBA) pelo mundo.
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Nesse cenário, surgiram pensadores que decodificaram e ampliaram a visão de marketing lançada 
por Drucker, ascendendo ao movimento do mercado de consumo, que teve início nos EUA e, depois, 
espalhou-se pelo globo de forma meteórica. O primeiro foi Theodore Levitt. Em seu artigo Marketing 
myopia, publicado pela Harvard Business Review em 1960, o pensador recomendou que as empresas 
aglutinassem esforços nas demandas dos seus clientes, em detrimento exclusivamente do seu próprio 
negócio com ganhos de produção e minimização de custos e tempos. O declínio da gigante e soberana 
indústria de ferrovia nos EUA serviu para exemplificar sua visão sobre a importância das organizações e 
para seus dirigentes entenderem em que negócio de fato estão inseridos, a fim de focar corretamente 
o mercado e o cliente.
 Saiba mais
Para aprofundar seu conhecimento sobre a natureza das organizações e 
suas práticas, sugerimos a leitura do livro a seguir:
DRUCKER, P. Prática de administração de empresas. Rio de Janeiro: 
Livraria Pioneira, 1981.
Essas empresas demoraram a entender que não estavam no mercado de trens, mas sim no mercado 
de transportes, negligenciando a emergente indústria automobilística, que já apresentava uma visão 
diferenciada de transporte, juntamente com a nova mentalidade da sociedade de valorização do 
indivíduo, oferecendo um novo conceito ao mercado de transporte e atendendo ao desejo do consumidor 
de se locomover de forma única e pessoal.
A seguir, vamos conhecer alguns exemplos brasileiros de visão míope e visão estratégica de negócio, 
complementando a visão de Philip Kotler, que, em 1969, mudou a lógica e a prioridade da disciplina de 
marketing na gestão das empresas, o que lhe concedeu o título de pai do marketing.
Quadro 7 
Empresa Visão míope Visão estratégica
Avon Cosméticos Beleza
Xerox Copiadoras Automação de escritório
Mercedes Benz Veículos Solução de transporte
Estrela Brinquedos Alegria
Freios Varga Freios Desaceleração de veículos automotivos
Empresa de Consultoria Consultoria Soluções de problemas, lucratividade e produtividade
Comércio de Calçados Calçados Conforto, status e elegância
A evolução do marketing no mundo corporativo teve reflexos em toda a sociedade. Além de ganhar 
relevância e ficar cada vez mais exigente e poderoso, o consumidor contribuiu para o acirramento do 
mercado em praticamente todos os setores da economia, dando espaço para a chegada do pensamento 
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estratégico nas organizações. Em 1969, Igor Ansoff, com sua experiência na companhia aeroespacial 
norte-americana Lockheed Aircraft, desenvolveu mais fortemente a ideia de estratégia, aplicando 
conceitos revolucionários para uma nova época de crescimento no volume de consumo, surgimento 
de novas empresas e, consequentemente, aumento da concorrência, em velocidade jamais vista na 
história dos negócios.
Nesse estágio das organizações, fez-se necessário criar mecanismos de diferenciação para obter 
vantagem competitiva diante dos concorrentes, seguir prosperando e/ou se manter no mercado. Para 
dar base a essa necessidade, surgiu a teoria da estratégia competitiva, de um até então desconhecido 
professor da Harvard Business School, hoje conhecido em todos os cartões corporativos, Michael Porter.
A teoria de Michael Porter (2005) de gerenciar as forças competitivas que influenciam o negócio 
na obtenção de resultados superiores, a diversificação e o compartilhamento das competências e dos 
recursos afunilou-se no conceito de clusters, fortalecendo a estruturação dos conglomerados, operando 
em diversos setores e acessando recursos mais favoráveis em sua cadeia de valor. Empresas como a 
GE e a japonesa Sony embarcaram nesse novo conceito e construíram enormes impérios, empregos e 
expressiva lucratividade.
SegundoMagaldi e Salibi Neto (2018, p. 32), C. K. Prahalad adicionou à visão de Porter o conceito 
de competências essenciais, propagando que “uma organização é a soma das competências essenciais 
de cada um de seus funcionários”, e, se a empresa possuir competências únicas e complicadas de serem 
copiadas, vai gerar vantagem competitiva significativa no mercado.
Com a ebulição de todos os conceitos dos protagonistas citados, popularizou-se a cultura do 
management, tendo como ícone transformador e decodificador do conhecimento sobre gestão o livro 
lançado em 1982 por Tom Peters e Robert Waterman: Em busca da excelência. Esse livro tornou-se o 
primeiro best-seller com a inédita cifra de mais de seis milhões de exemplares vendidos, em um período 
no qual os mais vendidos não ultrapassavam a marca dos 100 mil exemplares.
Percebemos, até aqui, que os conceitos e os métodos organizacionais criados e desenvolvidos por 
diversos estudiosos foram fundamentais para a passagem positiva da 2ª Revolução Industrial. Nesse 
momento, houve a descoberta do mundo das possibilidades e da riqueza da aplicação da gestão para a 
sustentabilidade do negócio. Com a chegada da 3ª Revolução Industrial, já na década de 1960, iniciou-se 
o ciclo virtuoso da tecnologia, fixando a base para as novas e relevantes rupturas da modernidade, como 
a invenção dos computadores mainframes, do microprocessador e da internet.
Conhecidos como os pais da internet, Vinton G. Cerf e Robert Kahn, engenheiros de computação, 
foram os criadores da arquitetura da internet e seu famoso protocolo TCP/IP. Atualmente, Cerf 
é vice-presidente e chefe de evangelização da internet no Google, sendo sua principal função a de 
identificar novas tecnologias, além de fazer parte do Projeto de Internet Interplanetária. Uma história 
curiosa que influenciou a criação do protocolo está na coincidência de deficiência auditiva de sua 
esposa Sigrid e, em menor proporção, do próprio Vinton. O projeto de desenvolvimento dessa nova 
tecnologia exigiu o afastamento do convívio do casal, e a saudade foi um motor propulsor, em uma 
solução criativa, para que eles se comunicassem durante esse período.
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Com o protocolo criado, foi possível a comunicação escrita entre dois computadores e Sigrid e 
Vinton, nascendo, assim, a primeira forma de troca de mensagens, conhecida hoje como e-mail. Esse é 
mais um exemplo de criação diante de uma necessidade, tornando-se a mais significativa ruptura da 
história da tecnologia moderna.
Cerf iniciou sua carreira no curso de bacharelado de Matemática pela Universidade de Stanford, em 
1965. Logo após a sua formatura, ingressou na IBM como engenheiro de sistemas no Quiktran Timeshare 
System Project, passando por consultorias e pela docência e assumindo, posteriormente, a vice-presidência 
de Serviços de Informações Digitais na MCI. Durante seu tempo de trabalho nessa empresa, ele liderou um 
grupo de engenheiros responsáveis pelo desenvolvimento e pela implementação do correio da MCI, que se 
tornou o primeiro serviço de e-mail para fins comerciais a ser conectado à internet.
Ainda na MCI, Cerf liderou uma equipe de arquitetos e engenheiros para projetar conexões avançadas, 
sistemas de internet e aplicativos de segurança, combinando voz, dados e internet. Em 2004, Kahn e 
Cerf receberam o Prêmio Alan M. Turing por seu trabalho em protocolos de internet. O prêmio Turing 
também pode ser chamado de Prêmio Nobel de Ciência da Computação.
Na década de 1980, os recursos tecnológicos invadiram por completo a vida das empresas e das 
pessoas, proporcionando uma aceleração em níveis inéditos e impactando os mais diversos atores da 
sociedade e segmentos empresariais. Esses recursos foram o prenúncio da tese que ficou conhecida 
como Lei de Moore, criada pelo inventor do microchip, que anunciava a possibilidade de, em 18 meses, 
a velocidade e o poder de processamento de dados dobrarem, oferendo espaço para novos entrantes no 
mundo das empresas tecnológicas, como a Microsoft, a Oracle, a SAP, entre outras.
Essas empresas mudaram o nível de acesso de toda sociedade à tecnologia e, consequentemente, levaram 
o consumidor a um novo estágio de empoderamento. A gestão passou a encarar um cliente com maior 
conhecimento, que indicava sua necessidade de ser atendido de forma individualizada, e não mais no formato 
e tratamento em massa. As estratégias tomaram novos rumos, e o consumidor passou a ser considerado um 
indivíduo único pelas companhias, as quais começaram a oferecer tratamento personalizado.
Francisco Madia (apud MAGALDI; SALIBI NETO, 2018, p. 35), professor e um dos precursores dos 
estudos de marketing no Brasil, expõe esse novo modelo com uma analogia interessante:
Se pudéssemos comparar a nova posição do cliente no mercado com o 
teatro, seria uma inversão de trezentos e sessenta graus, na qual o cliente 
que ocupava a posição de plateia alçaria sua posição ao palco no mundo 
dos negócios.
Com o desenvolvimento do conceito de tratamento individualizado, traduzido em um método 
aplicável nessa nova forma de relacionamento com o cliente, entraram em cena os autores Peppers e 
Rogers com o livro Marketing um a um (1994).
Na compreensão do processo cíclico, antes da produção e da mídia em massa, os comerciantes e os 
artesãos faziam seus negócios de forma individualizada, administrando seu comércio com a visão de 
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satisfazer as necessidades de um cliente de cada vez. Não havia, nessa época, a preocupação estratégica 
de ampliar o negócio pela conquista de uma maior fatia de mercado. O comércio era baseado no 
relacionamento com os clientes; o proprietário de um armarinho, de um banco, de uma barbearia ou de 
uma cocheira pública conhecia pessoalmente todos os seus clientes, um a um.
Um exemplo dessa época é o comércio de verduras. O verdureiro sabia o tipo de produto que 
a Sra. Maria queria todas as semanas; normalmente, diferente de sua vizinha, a qual tinha outros costumes 
alimentares. Se a Sra. Maria deixasse de pedir o produto que costumeiramente comprava, o verdureiro notaria e 
teria condições de averiguar o motivo: teria o médico de sua freguesa lhe receitado uma nova dieta? 
Será que a Sra. Maria estaria comprando em outro lugar? Por haver um estilo de relacionamento 
recíproco, o verdureiro conhecia e se lembrava de cada um de seus clientes, o que lhe permitia resolver os 
problemas de forma individualizada e vender mais produtos a cada um deles, assim como modificar o seu 
próprio serviço ou sua oferta de produto para atender às necessidades e mudanças dos clientes.
Embora os termos ainda não tivessem sido inventados, o verdureiro que antecedeu o século XX era um 
homem de marketing de relacionamento, que se preocupava e zelava por seus clientes individualmente. 
Ele mantinha em atividade um programa de satisfação de cliente e um compromisso com o seu próprio sistema 
de retenção de clientes. Contava com uma espécie de marketing com banco de dados, tratando cada cliente 
de forma diferente, confiando no que sabia a respeito de cada um deles. Mantinha o seu banco de dados na 
memória e, com esse estilo de trabalho, o verdureiro utilizava simplesmente a estratégia de fatia de clientes.
O relacionamento individualizado consiste em gerar um elo com o consumidor por meio da interação 
com a empresa, receber especificações de necessidades e oferecer exatamente o que cada cliente deseja. 
Após certo período de tempo, a oferta da empresa passa a estar tão adaptada às necessidades desse 
cliente que dificilmente ele busca outro fornecedor. Isso porque o relacionamento individualizado torna 
mais conveniente a esse cliente manter-se fiel do que procurar a concorrência.
Com o desenrolar da 1ª e 2ª Revoluções Industriais, os fabricantes iniciaram estudos para 
produzir grandes quantidades de produtos com a estratégia de alcançar uma maior produtividade. O 
desenvolvimento desses produtos ocorria em formatos padronizados, com o apoio da mídia de massa 
como instrumentopara fazer com que os consumidores entrassem na loja local e solicitassem seus 
produtos específicos. Nesse momento, surgiu a necessidade de se criarem as marcas e a propaganda, 
largamente utilizadas nos dias atuais, com alta tecnologia e criatividade.
Durante o século XX, por meio da extraordinária eficiência da comunicação mídia de massa de 
uma marca, a concentração da demanda do consumidor em produto produzido em massa resultou 
em significativas margens de rentabilidade para as indústrias, tendo como consequência a redução de 
vendas do pequeno proprietário. Os lojistas passaram a ser um pouco mais do que simples recebedores de 
pedidos, estocando em suas prateleiras os artigos que os consumidores veriam anunciados primeiramente 
nas revistas, depois, no rádio e, finalmente, na televisão.
A proposta simplista do marketing um a um está no desejo de retornarmos às origens na forma 
e no tratamento individualizado, dedicados pelos pequenos proprietários às necessidades dos seus 
clientes. Para o seu sucesso, é essencial o uso dos recursos tecnológicos, principalmente no campo da 
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informática, para transformar a memória infalível do antigo miniempresário do século passado em um 
banco de dados informatizado que atenda aos desejos individualizados e diferenciados de todos os 
clientes, mesmo que haja milhões deles.
Por meio do uso de sistemas de melhoria contínua, as organizações aperfeiçoaram a flexibilização 
de produção e, por consequência, a sua adequação ao mercado cada vez mais exigente. Porém, não 
se concentraram na satisfação das necessidades individuais de cada cliente, como o artesão fazia 
antigamente, consultando constantemente seu cliente para entendê-lo e atendê-lo bem e sintetizando 
as informações para fazer ajustes em seu pequeno negócio.
O artesão focava na satisfação daquele cliente individual; quando finalmente estava com o trabalho 
concluído, ele entregava o bem e, então, perguntava se o produto havia atendido ao esperado de uma 
forma completa. Caso tudo estivesse correto, ele usava sua memória para registrar o gosto desse cliente 
específico. Caso contrário, seguia pedindo informações sobre o que havia saído errado.
Peppers e Rogers (1997) relataram uma experiência, relacionada com uma floricultura, que nos 
servirá de exemplo para um melhor entendimento da aplicação do marketing um a um.
Um amigo ligou para uma floricultura local, de uma pequena cidade, para pedir que 
entregasse umas flores à sua mãe, que morava lá, no dia de seu aniversário. Três semanas 
antes do aniversário dela, no ano seguinte, ele recebeu um contato da mesma floricultura, 
lembrando-lhe que o aniversário de sua mãe estava se aproximando, que ele havia mandado 
tais flores no ano anterior por um determinado preço e que um telefonema para o número 
especificado colocaria outro belo buquê na porta de sua mãe no seu aniversário.
Observe, neste exemplo, que essa floricultura independente está trabalhando com muito 
afinco para atender individualmente seus clientes e, com isso, melhorar sua fatia de clientes. 
Sua estratégia de investimento em propaganda não está voltada apenas para divulgar o 
seu produto em todo o mercado com mídia de massa não abordável (impossibilidade de 
abordar e receber retorno no processo de comunicação de forma individualizada), fazendo 
a mesma oferta a todos, como se ninguém jamais houvesse comprado suas flores; ela está 
fazendo sua abordagem de fatia de clientes, preferindo investir seus recursos na comunicação 
individualizada, com a finalidade de conseguir que aquele cliente lhe renda mais.
A floricultura, com essa estratégia, está prestando um serviço, lembrando ao seu cliente 
que o aniversário de sua mãe está se aproximando, tornando a sua loja quase indispensável e 
fácil em seu trabalho. Percebendo que lhe sai muito mais barato direcionar sua comunicação 
para o cliente certo, a floricultura resolve um problema para ele com base no que sabe a seu 
respeito. Isso não significa que a floricultura não esteja trabalhando para encontrar novos 
clientes; ela está apenas garantindo o máximo de preferência possível da parte daqueles 
que já possui, utilizando-se de nada mais do que um computador e muito bom senso.
Fonte: Peppers; Rogers (1997).
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De acordo com a metodologia do marketing um a um, se ninguém na área de marketing consegue 
identificar os seus consumidores mais importantes, é porque a sua organização não incumbe ninguém 
de fazê-lo. Não existe nenhuma barreira tecnológica que a impeça de conhecer, em detalhes, a 
história de cada um dos seus clientes individuais. É provável que existam algumas barreiras organizacionais 
muito significativas, mas, se a empresa quiser abordar o seu negócio sob uma perspectiva individualizada, 
provavelmente precisará promover uma ruptura organizacional.
O relacionamento individual de longo prazo entre cliente e empresa forjou o termo “clientelização”. 
A melhor forma de explicar o que realmente é a clientelização é observar a situação prática descrita no 
seguinte caso: no Japão, a National Bicycle Industrial Company produz bicicletas clientelizadas em uma 
linha de montagem computadorizada. O cliente pode definir os parâmetros de sua própria bicicleta, 
sua altura, seu peso, seu estilo de utilização, seu nível de experiência, o tipo de terreno predominante 
e assim por diante. As respostas a essas perguntas são passadas em um computador, e uma bicicleta é 
projetada na hora.
Quando o cliente está satisfeito com o projeto, as especificações são enviadas por modem para a 
fábrica, e a bicicleta pode, então, ser entregue ao cliente no prazo de duas semanas. A empresa oferece 
mais dez milhões de variações de bicicletas e as vende por um preço apenas 10% acima de outras 
bicicletas comuns. Esse exemplo demonstra, na prática, o tratamento diferenciado a um cliente, com o 
desenvolvimento de um produto sob medida em parceria com o fabricante.
Independentemente de seu ramo de atividade, a oferta de produtos clientelizados é, sem dúvida, 
uma das formas mais eficazes de aumentar a fatia de clientes. Clientelizar um produto é, portanto, uma 
forma de informatizá-lo, exigindo tecnologia de ponta e bom nível de colaboração de ambas as partes.
A lógica do processo de clientelização de produtos é tão inevitável e irresistível quanto a lógica 
da linha de montagem do passado. Para o pleno sucesso da clientelização, as empresas precisam se 
estruturar em termos de fatia de clientes, e não mais fatia de mercado, praticando de forma eficaz o 
marketing individualizado. O tentáculo da revolução tecnológica, além do marketing, surfou nas demais 
áreas e dimensões da organização, incluindo novas ferramentas e instrumentos eficientes, como a 
gestão operacional, com resultados relevantes na otimização de processos, e a corrente da busca por 
“fazer mais com menos”.
Os conceitos de redução dos níveis hierárquicos e as melhorias no fluxo dos processos agilizaram a 
comunicação, minimizaram retrabalhos, reduziram custos e, consequentemente, ampliaram os resultados 
do negócio. Esse movimento ficou conhecido como reengenharia. Possivelmente, temos algum amigo 
ou parente que sofreu as consequências da errônea interpretação do movimento da reengenharia. 
Uma epidemia de demissões nos anos de 1990 foi justificada por esse programa de gestão focado 
apenas na redução de custos a qualquer preço, com um exagero na dimensão financeira em detrimento 
das outras dimensões do negócio, dilapidando os resultados de longo prazo e ameaçando a visão de 
sustentabilidade e perenidade das empresas em nome do imediatismo da reengenharia.
Esse acontecimento acabou mudando a dinâmica das relações sociais, gerando desconforto e 
desconfiança generalizada e abrindo espaço para uma nova modelagem de gestão com contornos inéditos.
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
6 NOVAS VISÕES E O COMEÇO DA DISRUPÇÃO
Em seus estudos na busca do conhecimento e das fórmulas dos principais vetores e fundamentos 
da gestão, JimCollins, professor da Universidade de Stanford, apresentou resultados de uma extensa 
pesquisa com as empresas líderes dos principais setores da economia. Em 1994, Collins lançou o 
best-seller Feitas para durar. Em sua abordagem, ele aponta o que dá certo e o que dá errado no 
mundo dos negócios, com linguagem simples, menos acadêmica, ligada a uma sociedade que valoriza 
conteúdos acessíveis, com menos teoria e mais prática para uso no dia a dia.
Collins foi rapidamente considerado um dos principais pensadores do management mundial, 
influenciando milhares de empresas com seus conselhos de busca por um posicionamento favorável em 
um cenário de mudanças. A palavra de ordem era a inovação, permeada pela segunda onda tecnológica, 
tendo como protagonista a internet. Várias empresas entenderam que a internet seria apenas um 
fenômeno da comunicação, não percebendo o potencial de transformação no comportamento do 
consumidor. Essa dormência na interpretação correta da inovação levou diversas empresas a sucumbirem.
A disrupção estava na passagem da era analógica para a era digital. Nesta, a forma de fazer negócios 
foi reinventada, e houve uma grande explosão de novos setores e empresas. O processo de consolidação 
desse movimento aconteceu de forma progressiva, entre 1995 e 2000, com a popularização da web 
e o surgimento das startups, consideradas empresas inovadoras com alto potencial de escalabilidade 
e crescimento. A concentração das startups deu-se na região da Califórnia, conhecida como Vale do 
Silício. Hoje, são chamadas de empresas ponto com.
O planeta ficou positivamente contaminado pela bolha do empreendedorismo, tendo como 
exemplo, entre outras startups, o exponencial crescimento da Apple, que nasceu em uma garagem com 
Steve Jobs e Steve Wozniak. O fenômeno da internet amadureceu e facilitou o acesso à tecnologia e à 
informação com custos acessíveis e agilidade. A computação nas nuvens ou cloud computing permitiu 
o armazenamento virtual em milhares de servidores espalhados pelo mundo, oferecendo redução de 
custos com hardwares e infraestrutura, impulsionando o surgimento de inúmeros empreendimentos 
com modelos inéditos, desconstruindo setores inteiros, como os de mídia, turismo, transporte e comércio, 
e consolidando, por fim, a era digital.
Nesse período, a história se repetiu, como foi o caso das empresas ferroviárias, que, por não 
enxergarem em qual mercado estavam, sucumbiram. Portanto, as empresas que não entenderem a nova 
dinâmica dos negócios na era digital serão devastadas do mercado.
Retomamos, assim, o exemplo da Apple, mas com um revés de recuperação após um período 
de dificuldade pela leitura incorreta do contexto. O fundador Steve Jobs retornou à gestão da sua 
empresa em grande estilo no lendário evento do lançamento do iPod, com um conceito maior do que 
simplesmente um aparelho portátil para tocar músicas. Ele lançou, também, um novo paradigma de 
plataforma, integrando produto, lojas físicas e ambiente digital, posicionando a Apple como a empresa 
mais valiosa do mundo.
104
Unidade II
O Google, o Facebook e a Amazon são referências de empresas da era digital. São organizações 
que dinamizam os anseios dos consumidores, criam plataformas de negócio e atuam fortemente na 
economia do compartilhamento. Juntamente com a Uber e a Airbnb, são empresas que colocam em 
xeque o pensamento e as receitas tradicionais sobre gestão, mostrando ao mundo as possibilidades 
de rupturas e a tangibilidade do novo contexto da 4ª Revolução Industrial, apresentada pelo fundador 
e chairman do World Economic Forum, Klaus Schwab, com o lançamento do livro A 4ª Revolução 
Industrial (2016), no qual afirma que estamos vivendo a mais impactante das revoluções de todos 
os tempos.
Com a expansão da era digital, com a internet das coisas e os sensores cada vez menores, mais 
poderosos e mais acessíveis, somados à inteligência artificial e robótica, aos veículos autodirigidos, à 
impressão 3D, à nanotecnologia, à biotecnologia, ao computador quântico e às máquinas que aprendem 
(machine learning), as organizações serão obrigadas a adotar, mais uma vez, uma nova mentalidade de 
gestão, descontruindo os clássicos modelos de sistema de produção, consumo, logística e distribuição, e 
seus líderes terão que descobrir formas diferenciadas de gerenciar seus talentos.
Klaus Schwab descreve com maestria três elementos que tornaram o movimento da 4ª Revolução 
Industrial incomparável:
• Velocidade: a 4ª Revolução Industrial evoluiu em uma velocidade exponencial em detrimento 
da linear, que caracteriza as anteriores. Resulta de um mundo multifacetado, profundo e 
interconectado e da presença de tecnologias mais inovadoras e potentes em um ciclo virtuoso.
• Amplitude e profundidade: fruto da revolução digital, as inovações com múltiplas tecnologias 
estão provocando uma mudança sem precedentes de paradigmas na economia, nos negócios, na 
sociedade e nos indivíduos. Não é apenas a mudança do que e de como as coisas são feitas, mas 
também de quem faz e quem somos.
• Impacto sistêmico: a atual revolução envolve a transformação de sistemas inteiros entre (e 
dentro de) países, organizações, indústrias e sociedades como um todo. Sua abrangência não mais 
se limita a determinado espectro de mercado; é global e ilimitada.
O mundo está entrando em uma verdadeira irrupção. As empresas e as pessoas estão aprendendo 
a reaprender perante uma realidade em mutação, que provoca desconfortos e perguntas: qual é o 
conhecimento necessário para lidar com esse novo contexto? O ensinamento acadêmico está preparado 
para formar alunos para esse novo mundo? Qual é o melhor modelo de gestão? Quais são o estilo e o 
perfil de liderança mais adequados?
O futuro da gestão está deixando os líderes, empresários e gestores acordados durante a noite. O 
momento exige o desenvolvimento de novos sistemas e pensamentos para lidar com a complexidade 
e a mudança do mindset. O livro Gestão do amanhã (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018, p. 46) encerra sua 
primeira parte com uma afirmação que merece nossa reflexão e ação: “Replicar os modelos já existentes 
é sentença de morte certa”.
105
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
6.1 A história do management
Para facilitar a compreensão da sequência da história do management, da máquina a vapor à 4ª Revolução 
Industrial, construímos o quadro a seguir:
Quadro 8 
Período Movimento Reflexo na gestão Reflexo na sociedade Protagonistas
1ª Revolução 
Industrial
Início do 
século 
XVIII
Dependência da força 
humana e animal.
Surgimento do trabalho 
escravo.
Nova forma de 
sobrevivência (água e 
comida).
- Reis;
- Arquitetos;
- Construtores.
Século 
XVIII
Surgimento de:
- Máquina a vapor.
- Ferrovias.
- Fábricas.
Surgimento de: 
- Trabalhador.
- Transporte ágil.
- Métodos de gestão.
- Transformação 
de fábricas em 
indústrias.
- Novos 
empreendimentos.
Administração 
científica.
- Frederick Taylor.
2ª Revolução 
Industrial
Início do 
século XIX
Invenção da 
eletricidade.
- Novos conhecimentos.
- Surgimento do 
gerente.
- Ênfase no planejar, 
organizar, coordenar e 
controlar.
- Mais trabalhadores e 
novas funções.
- Nova classe social.
- Estados Unidos deixa 
de ser rural e passa a 
ser industrial.
Administração 
científica.
- Frederick Taylor.
Década de 
1940
- Novos métodos de 
produção.
- Integração do 
planejamento 
estratégico, do 
marketing e das 
finanças na gestão.
Início da valorização 
do trabalhador, seu 
conhecimento e sua 
realização. Novo status do trabalhador.
Administração 
científica.
- Henry Ford;
- Henri Fayol;
- Peter Drucker.
Década de 
1950
- Recuperação do 
Japão (2ª Guerra 
Mundial).
- Gestão da Qualidade 
Total (TQM).
- TQM adotada 
mundialmente.
- Necessidade de gestão 
de pessoas.
- Surgimento do 
Master of Business 
Administration (MBA).
- Exigência de novos 
conhecimentos, 
com novos cursos e 
especializações.
- Introdução de novas 
funções e cargos.
- Peter Drucker;
- Edward Deming;
- Joseph Juran.
Década de1960
- Ascensão do 
consumo.
- Crescimento 
da indústria 
automobilística.
- Introdução de 
novas técnicas de 
marketing.
- Maior conhecimento 
da sociedade, dos 
costumes, das 
demandas e do 
relacionamento com o 
cliente.
- Novo conceito de 
transporte individual 
e único.
- Indivíduo valorizado 
como consumidor.
- Novos hábitos de 
consumo.
- Novo benefício de 
locomoção.
- Nova postura da 
sociedade.
- Theodore Levitt;
- Phillip Kloter.
106
Unidade II
Período Movimento Reflexo na gestão Reflexo na sociedade Protagonistas
3º Revolução 
Industrial
Década 
de 1960 e 
1970
- Invenção do 
computador.
- Desenvolvimento do 
microprocessador.
- Velocidade no 
processamento das 
informações.
- Nova estratégia 
de tratamento 
individualizado do 
consumidor.
Surgimento da 
Microsoft, do Oracle e 
do SAP.
- Passagem da era 
dos inventores 
individuais para o 
coletivo.
Década 
de 1980 e 
1990
- Explosão dos 
conceitos de 
gestão (excelência 
e competências 
essenciais).
- Novo conceito de 
diversificação dos 
negócios (GM e 
Sony) e mercado de 
nicho.
- Introdução da 
reengenharia 
(distorcida e 
imediatista).
- Descoberta da 
importância da gestão.
- Necessidade de 
diferenciação.
- Criação de vantagens 
competitivas e cadeia 
de valor.
- Compartilhamento de 
recurso (holding).
- Aumento da 
concorrência e da 
competitividade.
- Aprimoramento das 
competências.
- Maior poder de 
escolha do cliente.
- Cliente mais 
exigente.
- Inauguração de 
negócios mais 
imaginados 
(empresas ponto 
com/startups).
- Tom Peters;
- C. K. Prahalad;
- Robert Waterman;
- Michel Hammer;
- Jim Collins.
Década 
de 1990 e 
2000
- Ascensão das 
mudanças e 
inovações.
- Expansão da internet.
- Era digital (Apple).
- Novo uso de 
plataformas nos 
negócios.
- Reinvenção do foco.
- Estilo Google, 
Facebook e Amazon.
- Novo perfil 
profissional.
- Fechamento de 
empresas por não 
acompanhar as 
mudanças.
- Benefícios do 
compartilhamento 
(Uber, Airbnb etc.).
- Clayton 
Christesen;
- Steve Jobs;
- Bill Gates.
4ª Revolução 
Industrial Ano 2016
- Ruptura total, com 
novo mindset.
- Adoção de conceitos 
nos negócios, como 
inteligência artificial, 
internet das coisas, 
big data, entre 
outros.
- Ebulição dos conceitos 
de gestão.
- Exigência de 
desaprender e 
aprender.
- Velocidade 
exponencial.
- Gestão de novas e 
velhas gerações.
- Ruptura de 
conceitos, valores de 
trabalho e qualidade 
de vida pelas novas 
gerações.
- Klaus Schwab;
- Peter Diamandis;
- Salim Ismail;
- Joi Lto.
Fonte: Magaldi; Salibi Neto (2018, p. 48).
 Observação
A economia de escala, que só era possível graças ao ciclo “mais vendas, 
menores custos”, conquista uma nova perspectiva. Não é mais necessário 
ter o controle total da cadeia de valor (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018).
107
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
6.2 Futuro versus passado
A história, ao longo do tempo, apresenta rupturas que merecem ser contadas e analisadas. Vamos 
começar este tópico descrevendo os acontecimentos do cinema. Durante séculos, somente os olhos 
humanos conseguiam assistir e testemunhar coisas e pessoas em movimento; nada havia sido inventado 
para a reprodução da realidade em ação.
Após a invenção da fotografia, os irmãos Lumière conseguiram a proeza de reproduzir, quadro a 
quadro, o movimento das coisas e das pessoas, sendo reconhecidos como os precursores do cinema. 
Louis e Auguste eram filhos e funcionários do industrial Antoine Lumière, fotógrafo e fabricante de 
películas fotográficas, proprietário da Fábrica Lumière (Usine Lumière), instalada na cidade francesa 
de Lyon. Antoine aposentou-se em 1892, deixando a fábrica entregue aos filhos, que estudaram e se 
graduaram em engenharia.
Na época, os irmãos produziam pequenos documentários e acreditavam que esse invento seria 
apenas um instrumento científico sem futuro comercial. Mesmo com essa ideia, resolveram fazer uma 
apresentação ao grande público para mostrar sua invenção, promovendo uma seção no dia 28 de 
dezembro de 1895, na primeira sala de cinema do mundo, o Eden, que ainda existe e está situada em 
La Ciotat, no sudeste da França. Lá, estavam os convidados formadores de opinião, os influenciadores e 
a comunidade em geral.
A história conta que a curiosidade das pessoas para ver o invento criou um frenesi para testemunhar 
o acontecimento. A concorrência para conseguir um lugar no auditório foi enorme, pois assistir ao 
primeiro filme da história da humanidade seria um feito incrível. É importante observar que não se 
tratava de um filme tal como hoje conhecemos, mas de uma pequena cena de sessenta segundos 
retratando um momento do cotidiano das pessoas e o meio de transporte daquela época, com o título 
de Arrivée dún train em gare à La Ciotat (“Chegada de um trem à estação da Ciotat”).
Podemos imaginar aquele salão lotado de pessoas no horário agendado da apresentação, com todas 
as autoridades locais, como políticos, intelectuais e inventores, e a população da comunidade reunida 
e ansiosa para conhecer a novidade dos inventores franceses. Muitos dos presentes não puderam 
testemunhar o grande feito que se tornaria a representação da sétima arte. Impactados pela imagem 
do trem em movimento, fugiram para o fundo da sala. Alguns correram para o lado de fora do salão, 
temendo ser atropelados pelo trem, e outros, apreciadores, simplesmente acenaram para a tela como 
se estivessem interagindo em tempo real com as pessoas da cena. Pode parecer algo engraçado, mas, 
naquela época, a reação foi perfeitamente compreensível. Afinal, nenhum ser humano havia vivenciado 
a reprodução artificial de algo em movimento.
Os irmãos Lumière jamais imaginariam que seu invento, considerado apenas um instrumento 
científico sem futuro comercial, fosse se popularizar a ponto de estar em todas as casas do planeta nos 
dias atuais. Esse acontecimento histórico e hilário de mais de cem anos apresenta-se, hoje, com um 
poderoso ensinamento e é mais atual do que nunca: “o ser humano é incapaz de perceber as grandes 
transformações tecnológicas a olho nu” (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018, p. 53).
108
Unidade II
É da natureza humana e está em nosso DNA há milênios: o cérebro humano é um devastador de 
energia. Por essa razão, o ser humano preocupa-se em poupar esforço cognitivo, tendo como dinâmica 
padrão poupar esforço para conservar a potência. Para reconhecer as mudanças, é necessário um 
sobre-esforço da pessoa para sair da realidade já existente e conhecida e migrar para a desconhecida. 
O que aconteceu na primeira apresentação dos irmãos Lumière foi um movimento de ruptura, e, como 
hábito, o cérebro humano processou e confundiu a realidade ignorada de uma nova tecnologia. Por isso, 
por segurança, muitos correram da sala.
Estamos vivendo em uma era de intensas mutações, com velocidade exponencial de mudanças e 
várias pessoas com dificuldades de acompanhar e interagir com as novas tecnologias. Há poucos anos, 
não se imaginava a possibilidade de um indivíduo ter acesso, a qualquer momento e local, à apreciação 
de um conteúdo de conhecimento e/ou de entretenimento, como o Google e a Netflix, assim como à 
facilidade de solicitar um transporte com motorista pelo celular ou até mesmo comprar um produto 
na própria residência. Estamos falando sobre um momento de oportunidades e de evolução que está 
transformando o mundo e a forma como vivemos.
Trinta anos foram necessários para Charles Darwin terminar seus estudos e publicar suas experiências 
no livro A origem das espécies, em 1859, deflagrando uma nova teoria da evolução das espécies e gerando 
um enorme impacto no campo da medicina, das ciências e em outras esferas. As descobertas atuais são 
bem diferentes daquelas dos tempos das missões às Américas, quando a velocidade era equivalente ao 
deslocamento de um navio, e que eram realizadas quase sempre por um protagonista. Como exemplo, 
podemos citar o Projeto Genoma Humano, que contou com mais de 5 mil cientistas de 250 laboratórios 
espalhados por todoo planeta, com o objetivo de decodificar o DNA humano. Em 2003, foram mapeados 
mais de 1,8 mil genes de doenças, contribuindo para novas formulações de medicamentos e tratamentos. 
Esse resultado foi fruto de uma nova forma de compartilhar conhecimento, além de uma avançada e 
inovadora forma de trabalhar em equipe. Durante centenas de anos, o tráfego das informações não 
ultrapassava a rapidez de um cavalo; hoje, trafega-se em velocidade cósmica. Você consegue imaginar 
quanto tempo levaria para chegar ao resultado do DNA sem os atuais recursos tecnológicos?
É importante reconhecer que, daqui para a frente, teremos uma nova perspectiva de mundo, e o 
que estamos vivenciando não é uma mera evolução incremental das transformações anteriores; é um 
momento distinto de todos os demais, com uma lógica diferenciada, um novo modo de operar, criar 
e atuar em todas as esferas conhecidas, sem manual de instrução, sem mentores e/ou especialistas. 
Trata-se de um futuro revolucionário em mutação, construído no compasso dos acontecimentos, do 
meio e das necessidades da sociedade.
A empresa em que trabalhamos e o governo que elegemos, por exemplo, se continuarem operando 
com os métodos e conceitos anteriores, terão um resultado que é certo: sofrerão um tsunami, e a 
devastação será inevitável. Podemos encarar a evolução como um problema, com incertezas e enormes 
mudanças no caminho, mas podemos também enxergá-la como uma oportunidade de surfar nessa 
nova onda e conquistar ganhos jamais imaginados.
O processo de construção do aprendizado sempre foi uma linear ascendente e progressiva. 
As escolas desenvolvem métodos de ensino por acumulação de conteúdo em formato modular, 
109
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
conduzindo o aluno a aprender um pouco mais a cada dia e aumentando o grau de dificuldade a cada 
nova matéria apresentada. Não é muito diferente nas empresas, nas quais se busca o aprendizado 
contínuo e gradativo. A 4ª Revolução Industrial nos impõe uma inversão desse método. Chegou o 
momento de aprender a desaprender.
A expressão “sair da área de conforto” é o ponto sensível na relação ensino-aprendizagem. A maior 
dificuldade não é aprender coisas novas; é desaprender as coisas velhas e pôr em prática conceitos, 
hábitos, crenças, atitudes e comportamentos virgens no dia a dia. É importante entender que, de certa 
forma, tudo o que aprendemos, seja um conhecimento, seja um conceito, seja uma nova competência 
ou mesmo um procedimento simples, depende da nossa coletânea de informações e aprendizados 
anteriores. Podemos até pensar que só aprendemos mesmo aquilo que já sabemos, sendo necessário um 
esforço um pouco maior para adquirir uma nova organização mental.
É natural do ser humano, ao receber um novo conhecimento, criar resistência, pois, de alguma forma, 
contraria o que já era consagrado em sua mente como certo e adequado. As competências de aprender a 
desaprender e a resiliência chegaram para ficar e já fazem parte do perfil desejado pelas organizações no 
processo de recrutamento e seleção e capacitação das suas equipes. Ultimamente, muitas pessoas têm 
exagerado o tom ao afirmar que devemos esquecer tudo o que aprendemos no passado. Desaprender, 
no entanto, não significa esquecer nem ignorar o conhecimento anterior; a soma dos conhecimentos 
anteriores contribui fortemente para a assimilação e a prática da nova aprendizagem.
Não é necessário resetar nosso cérebro e começar do zero. O que realmente precisamos relembrar 
é uma das qualidades que tínhamos quando criança: a curiosidade. E precisamos nos livrar de 
outra que as crianças não têm: o preconceito. Se conseguirmos nos comportar como crianças e 
ser novamente curiosos intelectuais, estaremos à frente de muitos profissionais. Ser curioso, nesse 
sentido, significa manter-se aberto ao canal da aprendizagem, às inovações e às novas práticas de um 
mundo superconectado e hiperinformado.
Não existe receita pronta, mas a experiência quase sempre aponta que o aprendizado também 
acontece quando são feitas perguntas. Por essa razão, a nossa recomendação é: quando não souber algo, 
pergunte! Infelizmente, a quantidade mínima de conhecimento aceitável aumenta constantemente, 
e o conhecimento em si muda com a regularidade de uma queda d’água. Isso significa que aquilo 
que anteriormente estava no topo hoje não está mais. Para aprender de verdade, não basta apenas 
fazer perguntas; precisamos fazer as perguntas certas, buscar respostas incompletas, rever sínteses 
consolidadas, aprender, portanto, a desaprender.
Aqueles que aprendem ativamente a partir de seus interesses, suas curiosidades e suas expectativas 
têm mais chances de questionar, rever crenças e problematizar progressivamente questões fundamentais, 
como quem somos, de onde viemos e para onde caminhamos; e, no campo da governança empresarial, 
o que será das empresas, quais princípios adotaremos e qual será a próxima ruptura.
É importante lembrar que, quando crianças, aprendemos a olhar o mundo através dos olhos 
dos adultos e, em geral, incorporamos modelos prontos, simplistas, os quais aceitamos pela relação 
de confiança e dependência. Conforme crescemos, construímos sínteses mais abrangentes, que se 
110
Unidade II
modificam de acordo com as nossas experiências, percepções, interações, nossos questionamentos e 
nosso grau de autonomia. Se vivemos em um ambiente mais fechado, com visões de mundo monolíticas 
e crenças limitadoras, precisamos realizar um esforço muito maior para reavaliar, desaprender, aceitar 
novas visões, questionar certezas e realizar novas escolhas.
A 4ª Revolução Industrial confronta as certezas contemporâneas, cria impasses e decisões difíceis, 
que levantam novas perguntas. As respostas nos ajudarão a transitar em um mundo cada vez mais 
incerto, com verdades provisórias. A atual situação exigirá, portanto, um contexto diferente na educação 
e nos educadores, com adaptações para as próximas gerações, assim como no mundo corporativo e nas 
lideranças, que deverão buscar respostas, operações e modelos de gestão inéditos para reconstruir o 
negócio e conquistar resultados sustentáveis.
 Saiba mais
O perfil do líder da 4ª Revolução Industrial é resumido em um infográfico 
na página 242 do livro a seguir:
MAGALDI, S.; SALIBI NETO, J. Gestão do amanhã: tudo o que você precisa 
saber sobre gestão, inovação e liderança para vencer na 4ª Revolução 
Industrial. São Paulo: Gente, 2018.
Um dos desafios das organizações, que sentem os impactos da 4ª Revolução Industrial, está 
na habilidade de desligar o chamado piloto automático. De acordo com Magaldi e Salibi Neto 
(2018, p. 58), “o cérebro humano está habituado a processar um mundo mais simples e linear. 
Quando acontecem movimentos de ruptura, muitos vão reagir da forma que já conhecem e 
estão acostumados”. A palavra “piloto” está intimamente ligada à ação de direcionar algo por um 
caminho nos mais diversos meios de locomoção. Neste livro-texto, trataremo-la apenas como um 
guia mental do profissional, em reduzida dimensão.
A automaticidade diz respeito aos movimentos que funcionam por si e que acontecem sem a nossa 
vontade; são as ações inconscientes de cada um. Vamos entender, portanto, como o piloto automático 
funciona nos atos inconscientes, guiados pela mente, independentemente da nossa vontade.
No dia a dia, realizamos muitas tarefas sem tomar consciência daquilo que realmente estamos 
fazendo. Para exemplificar, você será submetido, a partir deste momento, a uma bateria de testes, 
os quais chamaremos de pegadinhas. Aproveite a oportunidade para ser espontâneo. Não tenha 
medo de errar!
Responda rapidamente e em voz alta às seguintes perguntas:
• Quantos dedos eu tenho em uma mão?
111
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Figura 44 
• Quantos dedos eu tenho em duas mãos?
Figura 45 
• Quantos dedos eu tenho em 10 mãos?
• Quantos dedos eu tenho em 20 mãos? 30 mãos? E, por último, em 40 mãos?
A sua resposta foi 5, 10, 100, 200, 300 e 400 mãos?
Se foi, você ligou o seu piloto automático.Não levou mais do que alguns segundos para confundir a 
sua mente. Será que você está levando a sua vida, a sua carreira e o seu dia a dia desse jeito?
Agora, vamos desligar o piloto automático e fazer as contas pensando logicamente e conscientemente.
• Quantos dedos eu tenho em uma mão? Resposta: 5 dedos.
• Quantos dedos eu tenho em duas mãos? Resposta: 10 dedos.
• Quantos dedos eu tenho em dez mãos? Resposta: 50 dedos.
(Cálculo da resposta: 10 mãos x 5 dedos = 50 dedos)
• Quantos dedos eu tenho em 20 mãos? 30 mãos? E, por último, em 40 mãos? Resposta: 100 dedos, 
150 dedos e 200 dedos.
112
Unidade II
Como é possível errar uma continha pequena como essa? Porque a nossa mente está cheia de 
hábitos inconscientes. Fazemos a conta de 10 mãos x 10 dedos de forma automática, e quase sempre 
o resultado é de 100, 200, 300 e 400 dedos. Tal automaticidade que carregamos no inconsciente acaba 
nos prejudicando e nos levando ao erro. A vida é um hábito: respirar é um hábito, dormir é um hábito, 
comer é um hábito. Somos e vivemos em uma sucessão de hábitos. O pensamento do ser humano é 
concordante com suas inclinações, seus discursos e suas opiniões, mas nossas ações são resultado de 
tudo aquilo a que estamos acostumados.
Corriqueiramente, vemos o costume se sobrepor aos discursos, às declarações e às promessas das 
pessoas. Muitos prometem mudar e fazer algo diferente, mas facilmente e muitas vezes sem perceber, 
começam a se comportar exatamente como faziam antes, movidos pela roda do costume.
Narrando dessa forma, os costumes e os hábitos podem parecer ruins, mas não são. Precisamos 
lembrar que as pessoas bem-sucedidas e vitoriosas obtêm e mantêm bons costumes. O hábito desses 
bons costumes se adquire na juventude, e é chamado de educação ou, simploriamente, de costume 
precoce. Observamos que quanto mais tempo de vida tem a pessoa, maior a dificuldade de adquirir 
novos costumes.
6.3 A chegada do século XXI
Para Magaldi e Salibi Neto (2018, p. 61), “qualquer companhia desenhada para ter sucesso no século XX está 
destinada a fracassar no século XXI”. Essa frase pode causar desconforto em muitos empresários e gestores, mas 
representa a realidade corporativa atual. A ausência de percepção do impacto e do alcance das transmutações 
está retratada no alto índice de fechamento de empresas nos últimos anos. Estatisticamente, a expectativa de 
vida de uma empresa nos anos de 1930 era de 75 anos. Hoje, não passa de 15 anos.
 Saiba mais
Para entender melhor o assunto tratado neste tópico, sugerimos a 
consulta do infográfico na página 84 do livro a seguir:
MAGALDI, S.; SALIBI NETO, J. Gestão do amanhã: tudo o que você precisa 
saber sobre gestão, inovação e liderança para vencer na 4ª Revolução 
Industrial. São Paulo: Gente, 2018.
Alguns analistas afirmam que, em 2020, mais de três quartos da Standard & Poor’s, tradicional 
publicação das quinhentas maiores empresas listadas na bolsa de valores de Nova York, em valor de 
ações, serão empresas que ainda não foram criadas e outras que ainda estão em projeto; empresas que, 
hoje, são conhecidas mundialmente, como a Uber, a Airbnb e o Snapchat, e que juntas estão estimadas 
em mais de 100 bilhões de dólares (base 2017). Há 5 anos, eram conhecidas apenas por um tímido grupo 
no segmento tecnológico. Em menos de 20 anos, o Google e o Facebook ocuparam uma posição entre 
as cinco empresas mais valiosas do planeta.
113
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Algumas histórias de empresas que insistiram em se manter no status quo, desprezando as 
transformações e a velocidade dos acontecimentos, são dignas de serem mencionadas neste livro. Um 
CEO de uma organização líder mundial e reconhecido pelo mercado em 2007 declarou ao periódico 
norte-americano USA Today que não existiam chances de o iPhone ter participação de mercado 
significativa. Nesse mercado e nesse período, a Nokia, a Samsung, a Motorola, a Sony e a LG eram as 
detentoras do segmento e, juntas, dominavam mais de 90% dos lucros do setor em todo o mundo.
O CEO com expressão mundial errou. Em 2015, somente o iPhone representava 92% dos lucros globais 
desse setor. E apenas uma das empresas do grupo citado obteve lucro; as demais tiveram prejuízos. 
Você pode estar imaginando que o autor dessa fala era alguém da concorrência ou, possivelmente, 
um executivo que atuava em algum setor afastado da tecnologia. Porém, o dono da afirmação foi 
Steve Ballmer, simplesmente o presidente da maior empresa global da época, a Microsoft, e executivo 
responsável pela rápida e exponencial ascensão dessa organização.
Paradoxalmente, a Apple é hoje a empresa de maior valor de mercado em todo o planeta. Mesmo 
para um profissional atualizado e que atue no segmento tecnológico, é complexo perceber o ritmo das 
mudanças e das possibilidades. Outras histórias são contadas no meio corporativo para evidenciar a 
prática de organizações conservadoras, como é o caso da Kodak, que desenvolveu o primeiro projeto de 
câmera digital, em 1975, mas não acreditou na sua própria inovação; ou da Sony, com seu Walkman, 
que não acreditou no potencial da música digital e foi engolida pelo iPod.
David Cook reinventou o mercado de filmes VHS com a Blockbuster para as pessoas que desejavam 
assistir aos filmes apresentados nos cinemas em seus lares, criando megalojas com o conceito de 
big stores e diversos espaços de experimentação. A Blockbuster acabou sendo vendida em menos 
de 10 anos por 8,4 bilhões de dólares, com uma rede de mais de 4.500 lojas espalhadas pelo mundo. 
Um novo negócio de sucesso especializado em vender vídeos via postal, em 2000, foi oferecer à Blockbuster a 
venda da empresa por 50 milhões de dólares. O CEO da Blockbuster analisou a proposta e concluiu que 
se tratava de um negócio de nicho; por isso, não se interessou. E foi assim que a Blockbuster deixou 
de adquirir a Netflix. Em 2010, a Blockbuster pediu concordata e, três anos depois, fechou suas portas. 
A Netflix está estimada, com base em avaliação de 2017, em mais de 60 bilhões de dólares.
A proposta inovadora na Netflix não foi percebida pela Blockbuster, que não enxergou que o negócio 
postal seria a ruptura da distribuição e, em seguida, a comercialização de conteúdos via streaming que 
se utilizaram da evolução da tecnologia e da banda de internet. São histórias instigantes de processos 
de disrupção que nos oferecem boas lições e reflexões.
É importante entender que, se a transformação não é percebida em seu início, quando estiver 
disseminada, já será tarde demais. O imediatismo das organizações na geração de resultados de 
curto prazo é uma das causas da miopia empresarial, e esse movimento está se acentuando nos 
últimos tempos.
Uma das startups mais admiradas pelo mercado, conduzida pelo empreendedor Elton Musk, 
considerado emblemático, que atua no transporte espacial, a SpaceX, mostra que é possível fazer a 
transição do tradicional para o inovador. De forma ousada, ele mesclou sua equipe de especialistas e 
114
Unidade II
profissionais técnicos com pessoas que não tinham absolutamente nenhuma experiência e/ou expertise 
no setor aeroespacial, acreditando que a ignorância no assunto dessas pessoas pudesse gerar bons 
resultados. Ele conseguiu, assim, diminuir o ciclo de produção e os custos de lançamento de um satélite 
ao espaço. Segundo Magaldi e Salibi Neto (2018, p. 71), o empreendedor da SpaceX Elon Musk acredita 
na presença do darwinismo no campo empresarial: “não é o maior, o mais tradicional que prospera, e 
sim aquele que se adapta melhor ao ambiente”.
O protagonismo da Uber é citado nos cinco continentes, empresa que transformou definitivamente 
o mercado de transporte de pessoas a partir de 2009. O valor estimado em 2017 dessa empresa é de 
mais de 68 bilhões de dólares. Em termos de velocidade de crescimento, a Uber bateu todos os recordes, 
ultrapassando o Google e o Facebook. Sua operação atinge mais de 450 cidades de 73 países e transporta 
mais de 40 milhões de pessoas por mês. Uma informação comparativa é extremamenteinteressante: 
os motoristas que trabalham com a Uber já percorreram mais de 12 milhões de milhas, perfazendo, 
aproximadamente, 35 vezes a distância entre a Terra e Marte. Em menos de 10 anos, pela facilidade 
e pelos custos reduzidos dos serviços da Uber, o desejo de consumo de um automóvel entre os jovens 
da nova geração tornou-se menos relevante, pois acabam preferindo se locomover com um motorista, 
abrindo mão da aquisição de um carro. Essa mudança de conceito e esse novo comportamento provocam 
um impacto na cadeia do segmento automobilístico, consolidada há décadas.
Podemos citar mais um case. Trata-se da Amazon e das escolhas de Jeff Bezos referentes ao 
direcionamento estratégico e ao investimento no futuro. Jeff foi consideravelmente criticado nos anos 
de 1990 pelos analistas econômicos por tomar a decisão de investir integralmente seu lucro na Amazon. 
Apesar das críticas dos analistas, e também dos acionistas, a Amazon transformou-se em um dos maiores 
ícones corporativos da história recente, com domínio mundial do varejo on-line, sendo avaliada, com 
base em 2017, em mais de 500 bilhões de dólares: maior que a soma das dez maiores empresas do varejo 
norte-americano.
Vemos empresas preocupadas em remunerar seus acionistas no curto prazo, deixando de projetar e 
investir na longevidade do negócio e em pesquisas e tecnologias. O estudo da Agenda 2018, desenvolvido 
pela consultoria Deloitte, constatou em entrevistas com executivos de mais de 750 empresas nacionais 
que o investimento médio em tecnologia dessas empresas não ultrapassa 3% do faturamento anual. 
Esse comportamento de mirar no curto prazo e não investir em inovação contribuirá com os riscos de 
perenidade das organizações tradicionais. As empresas do século XXI deverão ser mais ágeis e flexíveis, 
utilizando-se da tecnologia da informação como plataforma de gestão, além dos novos padrões de 
conhecimento e da quebra de paradigmas de mercado.
Muitos continuam céticos quanto ao processo de ruptura que estamos vivenciando, com a falácia do 
modismo e a preconização de que tudo isso não passa de uma forma de vender mais livros e palestras. 
Acreditam que esse movimento é efêmero e que não terá sustentabilidade. Porém, vamos relembrar a 
história do management sobre a importância que teve Gordon Moore, fundador da Intel, com a invenção 
do microprocessador na década de 1970. Houve uma ruptura que gerou diversas consequências no 
mundo tecnológico, aumentando vertiginosamente o processamento de dados e, em seguida, dobrando 
exponencialmente sua capacidade a cada 18 meses, em conjunto com a diminuição de custos. Como é 
possível dizer que isso foi uma falácia ou um modismo?
115
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Com o crescente resultado de maior performance e menor preço, nasce a Lei de Moore. O efeito 
Moore é comprovado pelos equipamentos do nosso cotidiano, como o telefone celular ou, de forma 
mais específica, os smartphones, os tablets e os computadores. Hoje, esses produtos são democratizados 
em nossa sociedade devido ao acesso pela diminuição do preço dos equipamentos, o que impulsiona 
o surgimento de milhares de startups que desenvolvem soluções, utilizando-se desses dispositivos e 
facilitando a vida dos consumidores com alternativas de aquisição de conteúdo, guia turístico, pedidos 
de fast-food, movimentação bancária, fotografia entre milhares de aplicativos etc.
Todo desenvolvimento digital avança de forma exponencial e mais barata que os negócios 
tradicionais. O advento da web transfigura a comunicação em geral e abala o segmento da mídia e 
imprensa tradicionais pelas limitações de amplitude, velocidade e custo. Testemunhamos, por exemplo, 
a notícia tradicional de um determinado acontecimento em outro país. Antes, eram necessários recursos 
complexos, profissionais no local e uma sucursal como veículo de comunicação para que a notícia 
chegasse a nós o mais breve possível. Não era muito diferente em relação à amplitude, à velocidade e aos 
custos das empresas nas transações e no contato com seus clientes e com todas as partes interessadas.
A internet transformou de maneira definitiva e disruptiva a dinâmica dos relacionamentos comerciais 
e pessoais, com baixíssimos custos e alta acessibilidade. Esse acontecimento teve impacto significativo 
no processo de globalização, aproximando os mercados, as corporações e também os concorrentes. 
As empresas demoraram a entender que os seus concorrentes não eram mais o negócio da esquina do 
seu estabelecimento, mas da esquina de qualquer lugar do mundo.
A simbiose da Lei de Moore continua potencializando o avanço das possibilidades, sendo uma delas a 
computação em nuvem, ofertando às organizações a diminuição dos investimentos em estrutura tecnológica, 
principalmente às companhias com menor condições de capital, e contribuindo com o crescimento dos 
milhões de novos empreendedores em todo o planeta. Alguns segmentos são mais conservadores em 
relação às mudanças e à utilização dos recursos tecnológicos, como o segmento financeiro: as chamadas 
fintechs (startups de tecnologia financeira), que estão tirando o sono dos pesos-pesados desse setor.
Uma startup brasileira, a Nubank, oferece cartão de crédito sem anuidade, taxas ou qualquer outro 
custo adicional. Não tem sede física, e seu contato com os clientes é realizado unicamente por aplicativo 
de smartphone. Os noticiários informaram que, em dois anos, a Nubank recebeu mais de cinco milhões de 
pedidos de cartão de crédito, operando mais de um milhão de clientes, o que gerou uma fila de espera de 
mais de 500 mil interessados aguardando sua aprovação para utilizar o cartão. O fundador David Vélez 
comenta em suas entrevistas e palestras que a emissão dos cartões de crédito é só a ponta do iceberg do 
que está por vir. Ele não revela qual o valor de mercado da sua empresa, mas os especialistas a estimam em 
mais de um bilhão de reais. Isso é impressionante e é brasileiro! Finalmente, o mercado financeiro acordou e 
está tentando correr atrás do prejuízo de seu conservadorismo e sua tentativa de manutenção do status quo.
O maior banco privado brasileiro, o Itaú, comprou 49,9% da corretora independente XP por seis bilhões 
de reais. A XP revolucionou o relacionamento com o cliente, desburocratizando os principais processos 
nesse relacionamento, utilizando-se da informática para eliminar a troca infinita de documentos físicos e a 
necessidade da presença física nas agências bancárias. O Bradesco, segundo maior banco do país, anunciou 
recentemente a criação da Next, seu banco 100% digital. Ambos os bancos entenderam que o modus operandi 
116
Unidade II
tradicional de suas ofertas e operações poderia comprometer o crescimento do seu negócio e enxergaram, 
também, a economia de custos na redução das milhares de agências espalhadas por todo o país.
Vivemos em uma nova realidade de crescimento, inovação e rupturas exponenciais, com impactos 
determinantes nas organizações e nos seus líderes, exigindo um novo modelo mental de gestão dos 
negócios. As companhias que não acompanharem o novo mindset terão duas opções para o futuro: a 
autodestruição ou a destruição pela concorrente.
7 A GESTÃO NA 4ª REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Quando se fala ou pensa sobre gestão, é imperativo citar um dos mais brilhantes pensadores de 
management do mundo, Peter Drucker. Para refletir, vamos começar com uma de suas centenas de frases 
citadas em trabalhos educacionais, treinamentos, palestras e no cotidiano das corporações: “A cultura 
devora a estratégia todos os dias no café da manhã das organizações”.
Podemos trocar a palavra “cultura” por “rotina”. A rotina diária e a mesmice da organização acabam 
rifando o pensamento estratégico de longo prazo, em detrimento do imediatismo e da busca do resultado 
de curto prazo, como já comentamos. Está cada vez mais complexo para as empresas catalisarem as 
transformações, seus efeitos e as consequências no negócio no médio e longo prazos.
Um dos naufrágios mais conhecidos da história da humanidade,retratado em um dos filmes mais 
celebrados e premiados do cinema, estrelado por Leonardo DiCaprio, o Titanic, misturando ficção e 
realidade sobre a colisão do navio com um iceberg, apresenta o auge do momento de uma glamorosa 
festa na embarcação, com muita comida, bebida e música e, ao mesmo tempo, uma cena emblemática, 
em que os passageiros tomam conhecimento da tragédia, buscando desesperadamente a melhor 
alternativa de salvamento. No entanto, os músicos da orquestra continuam calmamente acompanhando 
a partitura, sem desafinar, dando continuidade à melodia enquanto a água inunda o convés.
Figurativamente, se trocarmos os músicos pelos executivos e o naufrágio pela 4º Revolução Industrial, 
essa interessante metáfora traduz os desafios que o mundo corporativo tem a partir de agora e a 
importância de os executivos não continuarem tocando a música, como se nada estivesse acontecendo, 
pois o naufrágio da organização é líquido e certo.
7.1 Os modelos de gestão da 4ª Revolução Industrial
Os modelos de negócios tradicionais evoluíram com base no controle de custos e na estratégia 
de ganhos de escala. O sistema capitalista e a competitividade fazem parte das estratégias de gestão, 
e essa dinâmica de custos menores associada ao volume de vendas, oferecendo preços menores em 
comparação com a concorrência, gera um ciclo virtuoso e impulsionador ao crescimento do negócio. Foi 
com esse conceito que surgiram os grandes conglomerados, justificando a manutenção das estratégias 
tradicionais para manter a liderança de mercado e a gestão no sentido vertical. Um dos exemplos 
da integração vertical é a Ford Motors, que era proprietária de uma fazenda com criação de ovelhas 
para produzir a lã utilizada nos estofados dos seus automóveis, bem como sua mineradora de ferro para 
manufaturar a matéria-prima do seu produto final.
117
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Nesse modelo, o quadro de estabilidade e previsibilidade é dominado pela organização. O conhecimento 
de seu mercado, cliente, fornecedor, parceiro e todas as partes interessadas é profundo, mas ainda é um 
modelo que sofreu poucas alterações desde a 1ª Revolução Industrial. À medida que mais mercados se 
tornam acessíveis, maior é a velocidade das conexões de negócios e a facilidade da portabilidade das 
informações disponíveis. Esses são fatores que corroboram com o chamado efeito rede, reforçando o 
ciclo virtuoso do crescimento de entrantes em rede, em ritmo exponencial de oportunidades.
A perspectiva da economia de escala, conquistada graças ao modelo de gestão de mais vendas com 
menores custos, ganha nova dimensão no modelo de gestão em rede. Não é mais necessário deter o 
total controle da cadeia de valor; basta conseguir atrair mais pessoas para sua rede para alavancar 
vantagem competitiva em relação à concorrência e ao mercado em que atua. Os ativos físicos se 
tornaram irrelevantes diante da influência de uma rede qualificada de clientes, parceiros, fornecedores, 
investidores etc. Como exemplo de movimentação dessa nova dimensão, citamos a BMW, que reconheceu 
a tempo sua limitação diante da 4ª Revolução Industrial e se uniu à Intel para desenvolver automóveis 
autônomos, explorando todos os recursos e as expertises tecnológicas dessa parceria.
A Ford também está pegando carona nessa estrada com o projeto denominado Ford Smart Mobility, 
utilizando-se de alta tecnologia e conectividade na busca de soluções de mobilidade. Lei de Moore pura! 
No segmento de mobilidade, em 2016, foi lançado um projeto piloto de compartilhamento de carros, 
chamado GoDrive. Sua proposta é simples e rentável: oferecer aos usuários a utilização da frota dos 
participantes em viagens só de ida com estacionamento garantido em todas as cidades. O automóvel 
fica disponível na garagem predefinida para o próximo cliente; o aplicativo desenvolvido para esse 
serviço executa todas as operações necessárias de reservas e pagamentos e o cálculo da transação é 
feito por minuto de utilização do automóvel.
A revolução em andamento está questionando a tradicional forma de analisar a concorrência. 
Você conseguiria imaginar que um dia as fabricantes de automóveis competiriam com a Uber? 
A nova geração está trocando a aquisição do automóvel pelo simples acesso a este, com muito mais 
praticidade e economia. E ainda encontramos pessoas e gestores com o discurso de que tudo isso não 
passa de um modismo.
As transformações atuais são de cunho estrutural e estão se consolidando em um novo modelo 
de gestão. Os tradicionalistas corporativos, as clássicas ferramentas de governança e alguns gurus 
renomados no passado então em xeque. Você, como profissional, líder e/ou empresário, está atuando 
na era analógica ou está caminhando para a era digital e se preparando para um modelo de gestão em 
experimentação? Sua resposta determinará o futuro da sua carreira e/ou do seu negócio. Pense nisso!
7.2 O efeito rede e o modelo das cinco forças competitivas de Michael Porter
As organizações, há décadas, constroem estratégias com foco em melhores resultados e, se 
possível, lineares ao longo dos anos, tendo como entrave a amplitude sucessiva da concorrência e da 
competitividade. Pensando em uma solução, Michael Porter foi o que melhor soube catalisar e deduzir 
os impactos do modelo tradicional de gestão em termos estratégicos.
118
Unidade II
Considerado um dos mais significativos pensadores da economia contemporânea, Porter criou, 
como professor da Harvard Business School, o modelo das cinco forças, que tem como premissa e 
fundamento o melhor posicionamento da organização diante dos concorrentes em sua cadeia de valor. 
Sua visão está embasada na plataforma da força da competitividade, com fatores claros de avaliação e 
mensuração. As cinco forças competitivas são:
• Rivalidade entre concorrentes.
• Ameaças de novos entrantes.
• Poder de barganha dos clientes.
• Poder de barganha dos fornecedores.
• Ameaças de produtos substitutos.
Podemos nos perguntar por que este livro está retroagindo a um modelo anterior à 4º Revolução 
Industrial, uma vez que, como vimos, se as organizações continuarem a utilizar os modelos tradicionais, 
irão sucumbir. A resposta está em um artigo publicado na Harvard Business Review Brasil, com o título 
Pipelines, plataformas e novas regras de estratégia, pelos professores Marshall, Parker e Choudary (2016), 
que afirmam a importância de revisitar a tradicional visão de Michael Porter com um novo olhar para as 
transmutações atuais e futuras.
O artigo deixa claro que há limitações no modelo de Porter, necessitando de um alinhamento 
em relação ao efeito rede e ao valor agregado das interações dos agentes envolvidos nos processos. 
Entretanto, a análise das forças competitivas ainda se aplica na nova economia, com algumas introduções 
de elementos, gerando um comportamento distinto do modelo tradicional. O modelo tradicional das 
forças busca o completo afastamento da concorrência, posicionando a organização em um estágio 
diferenciado para o mercado e resultando em uma maior rentabilidade ao negócio. Na economia em 
rede, o afastamento da concorrência dá lugar à atração e à interação dos agentes participantes do 
mercado, formando grupos estratégicos com ganhos múltiplos.
Para dar um bom exemplo, novamente recorremos à Airbnb, considerada uma das startups mais 
brilhantes da nova geração de empresas que estão transformando a sociedade e a forma de atuar. 
A modelagem do compartilhamento de hospedagem da Airbnb está em mais de 150 milhões de 
acomodações em 65 mil cidades localizadas em 191 países, o que revela a grandeza conquistada em 
menos de 10 anos de existência. Analisando essa estratégia de compartilhamento e ganhos múltiplos 
com o modelo das forças competitivas, em que a proposta é afastar a concorrência da plataforma, 
concluímos que seria impossível lograr êxito nesse negócio.
O efeito rede se manifesta por completo nessa modelagem. A essência do negócio da Airbnb teve 
início no interesse de duas partes: uma desejando locarseu imóvel próprio e outra desejando locar 
um imóvel temporariamente. A plataforma simplesmente uniu os desejos e construiu um coletivo 
de seguidores composto por compradores e vendedores, realizando numerosas interações entre si, 
119
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
compartilhando interesses e conexões de fidelidade. A interação entre proprietários e usuários deu base 
para o primeiro ciclo virtuoso da Airbnb, oferecendo sustentabilidade para o segundo ciclo, na interação 
com seus concorrentes (pousadas e hotéis).
O segundo ciclo iniciou-se com a aproximação das empresas do setor de hospedagem e ampliou as 
possibilidades aos seus usuários, resultando em uma significativa parcela dos fechamentos de locação 
na plataforma com empresas especializadas e tradicionais grupos hoteleiros do mundo. Como podemos 
ver, uma empresa, mesmo sem ser proprietária de um só imóvel, superou empresas centenárias do setor 
e é, hoje, uma das maiores e mais valiosas organizações do segmento no mercado, transformando-se em 
uma parceira relevante do seu concorrente.
Estamos vivenciando uma nova era de negócios, na qual empresas que se consideravam concorrentes 
hoje são parceiras e atuam em conjunto, criando valor mútuo para todas as partes interessadas e, 
principalmente, ofertando enriquecimento à economia de todos os locais onde a Airbnb está atuando.
A nova dinâmica de criar negócios em rede e compartilhamento nos obriga a analisar com maior 
profundidade os agentes envolvidos e o impacto no ecossistema em que o negócio está inserido, 
merecendo uma avaliação cuidadosa de quais forças serão capazes de agregar valor e beneficiar a 
empresa. Michael Porter popularizou no mundo a visão corporativa com sua definição de que “o ponto 
crítico de toda estratégia é o ato de fazer escolhas”, tendo como base o trade-off (em uma tradução 
não literal, seria o “ato de escolher uma coisa em detrimento da outra”). Transportando esse conceito 
para o meio corporativo, Porter recomenda o posicionamento claro da organização, caminhando por 
dois condutores: a companhia pode ter um porte grande e ser líder em custos (o modelo dos grandes 
conglomerados) ou decidir pelo foco e pela diferenciação (empresas mais fragmentadas e menores).
De acordo com esse conceito, não é possível unir os dois condutores em uma mesma estratégia. Ledo 
engano! A tecnologia, com seu alto poder de processamento, está permitindo às organizações serem 
capazes de ofertar diferenciações aos clientes e estruturar empresas de grande porte. A Alphabet, holding 
criada para aglutinar as empresas geradas a partir do Google, com valor de mercado estimado acima de 
700 bilhões de dólares (base de 2017), revezando com a Apple como a companhia mais valiosa do planeta, 
está obtendo excelentes resultados e ganhos de escala unindo o tamanho do negócio e a diferenciação.
A implementação do modelo de forças competitivas de Porter orienta as empresas a obter alto potencial 
de lucratividade e operar em um segmento singular com barreiras de entrantes, baixa concorrência e sem 
produtos substitutos, para ter forte vantagem competitiva e excelente posicionamento na cadeia de valor. 
A Amazon escolheu de forma contrária a essa tese, atuando em um mercado com fortes barreiras de 
entrada, inúmeros concorrentes, diversos produtos substitutos e clientes com elevado poder de barganha, 
tendo como premissa de seu fundador, Jeff Bezos, a estratégia voltada a construir intimidade com seus 
clientes e, ao mesmo tempo, dedicar-se a erguer um grande negócio, sem necessariamente se restringir a 
um único produto final (livros). Com esse pensamento, Bezos criou o conceito da “loja de tudo”.
A Amazon, contrariando a dualidade de tamanho do negócio versus diferenciação, escolheu a estratégia 
de grande porte, associada à diferenciação, com técnicas de intimidade com o cliente, ancorada na sua 
rede de relacionamentos em um mesmo ecossistema. Se a Amazon tivesse escolhido o modelo das forças 
120
Unidade II
competitivas em seu formato tradicional, seria, talvez, a maior livraria do mundo, e não uma das maiores 
varejistas do globo. Não devemos jogar fora todos os conceitos administrativos e de gestão das últimas 
décadas, que contribuem enormemente com a evolução dos métodos e sistemas de gestão. Nossa proposta é 
que as teses existentes sejam revisitadas, reanalisadas e até mesmo reinventadas, à luz da contemporaneidade 
e das futuras transformações nos diversos campos da tecnologia e dos negócios.
A recomendação é que a revisitação seja breve, para que centenas de milhares de empresas não 
incorporem o efeito Titanic, deixando seu convés inundar e tocando a mesma música para se transformar 
em case de insucesso. O modelo de plataforma de negócios desponta como opção estratégica benéfica, 
utilizando-se do efeito rede, da união da tecnologia e da conectividade. Precisamos nos preparar para 
esse futuro e garantir nosso sucesso!
7.3 Execução: a disciplina para fazer acontecer
De acordo com Magaldi e Salibi Neto (2018), o gestor é, na realidade, um líder conector que possui 
inteligência e um grande volume de conhecimentos; entretanto, isso não é suficiente. A execução 
disciplinada dos projetos criados é fundamental. Uma ideia não terá valor se não for executada e com 
excelência. A 4ª Revolução Industrial exigirá, além da mudança do mindset das lideranças e organizações, 
um reforço exponencial à habilidade da execução. Vamos imaginar a situação a seguir:
Exemplo de aplicação
Estamos no final de novembro e você contrata uma consultoria recomendada por um amigo para 
desenvolver o planejamento estratégico da sua empresa para o próximo ano, com a expectativa de 
aproveitar as oportunidades e melhorar os resultados. São marcados os encontros com todos os gestores 
setoriais, e, de forma participativa, ao final dos trabalhos, eles chegam com todas as metas desdobradas 
por departamentos, com os seus respectivos planos de ação e indicadores, a equipe unida e muito 
motivada para realizar o planejado. Você está animado, entusiasmado e confiante nos resultados futuros, 
porque tudo deu certo e o trabalho fechou de forma brilhante.
O ano seguinte chegou ao fim, e, para sua decepção, as metas não foram concretizadas, os indicadores 
ficaram abaixo dos acordados no encontro do ano anterior, a equipe está assustada e em conflitos, a 
motivação foi para o ralo e a consequência foi um resultado medíocre. A pergunta que fica no ar é: onde 
eu errei? Por que deu tudo errado? Nessa hora, a explicação mais comum é a de que a estratégia estava 
errada, e atribui-se a esse único tema a causa maior do insucesso.
A verdade é que as estratégias frequentemente dão errado porque não foram bem executadas; as coisas 
que deveriam acontecer não aconteceram por incapacidade de liderança e gerenciamento. Sem execução, 
uma ideia inovadora se esfacela, uma aprendizagem sem efetivação não agrega valor, um profissional não 
consegue cumprir seus objetivos e as revoluções necessárias na organização morrem na praia.
Sem uma boa execução, a empresa consegue uma mudança para pior, pois o fracasso consome a 
energia de toda a organização. A execução é o elo perdido entre as aspirações e os resultados, sendo o 
121
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
mais importante trabalho a ser realizado pelos líderes. Aqueles que não sabem executar devem repensar 
todo o seu design organizacional, para implementar em sua organização as rupturas que a 4ª Revolução 
Industrial está propondo.
Quando pedimos para as pessoas explicarem o que é execução, em geral, as respostas são: “é fazer 
acontecer as coisas”; “é fazer aquilo que foi planejado”; “é atingir as metas”; entre outras falas. Porém, 
quando se pergunta como fazer acontecer, o assunto fica enlanguescido, seja para acadêmicos, seja para CEOs 
de várias empresas. Fica evidente que eles não têm a mínima ideia do que significa executar. Para entender 
com propriedade o que é execução, precisamos ter em mente três princípios fundamentais:
• A execução é uma disciplina eparte integrante da estratégia.
• A execução é a principal tarefa do líder na organização.
• A execução deve ser um elemento-chave da cultura de uma empresa.
Primeiro princípio: uma disciplina
Fazer o levantamento dos cenários, identificar ameaças, oportunidades, pontos fortes e fracos e decidir 
os objetivos é um bom começo, mas incluir no planejamento a habilidade disciplinada da organização 
para a execução é fundamental. A execução é um processo ordenado com debates intensos de “como” e 
“o quê”, que envolvem discussões e questionamentos, levando adiante o que foi decidido e assegurando 
que as pessoas cumprirão suas responsabilidades pela execução. No seu sentido fundamental, executar 
é uma forma sistemática de expor a realidade e agir sobre ela.
A maioria das empresas não encara a realidade nua e crua muito bem, dificultando o processo eficaz 
da execução. É importante ressaltar que há três processos-chaves no centro da execução: o primeiro 
é o processo de pessoal; o segundo, o processo da estratégia; e o último, o processo da operação. Este 
último deverá ser cuidadosa e constantemente acompanhado pelo executivo principal da empresa, 
com significativa dedicação de tempo e revisões contínuas, promovendo encontros com as equipes, 
estimulando-as ao debate, à discussão e a um diálogo consistente para identificar a realidade e a 
necessidade de correção de rota, envolvendo e comprometendo as pessoas a fazer as coisas certas 
acontecerem e recompensando os que conquistarem o melhor desempenho.
A execução deverá ser aplicada com disciplina, intensidade e profundidade. O líder é o maquinista 
do trem, os vagões são os departamentos, e ele deverá conduzir as pessoas, a estratégia e a operação na 
hora certa e, principalmente, nos trilhos certos.
Algumas perguntas podem ajudá-lo a visualizar se está no trilho certo ou não:
• Quem irá fazer o trabalho? Como será avaliado e responsabilizado?
• Quais recursos humanos, técnicos e financeiros são necessários?
122
Unidade II
• A estratégia produz o lucro necessário para o sucesso?
• A estratégia pode ser desmembrada em iniciativas factíveis?
• As pessoas envolvidas nos processos discutem essas questões, descobrem a realidade e chegam a 
conclusões específicas e práticas?
• Todos concordam com suas responsabilidades de fazer as coisas e se comprometem com suas atribuições?
• Os processos são intimamente interligados e não compartimentalizados entre as equipes?
• A estratégia leva em conta as pessoas e a realidade operacional?
• As pessoas certas estão nos lugares certos?
• As operações estão ligadas aos objetivos estratégicos?
• Os líderes de setores são os verdadeiros donos dos seus processos?
A disciplina na execução é uma arma para o sucesso. Esse é um hábito que podemos copiar de outras 
culturas. É comum ver o nosso jeitinho brasileiro executando diversas ações sem muito planejamento, 
treinamento e disciplina, contando com a intuição, nosso jogo de cintura e comentários do tipo: “na 
hora eu dou um jeito, deixa comigo!”. Disciplina é bom e faz bem para o resultado desejado.
Segundo princípio: a principal tarefa do líder
Algumas pessoas têm a ideia do líder na montanha. É o profissional que fica no topo da montanha, 
utilizando de sua inteligência e seu pensamento para bolar as estratégias do caminho, desejando que 
todos sigam cegamente sua visão de futuro; porém, quando chega a hora da operática (colocar as coisas 
em operação), ele delega, porque não gosta de sujar as mãos ou cuidar dos detalhes. Essas tarefas são 
para os cargos abaixo em sua hierarquia.
Essa forma de pensar é um sinal de resultados insatisfatórios e é até mesmo uma falácia nos atuais 
dias. O líder de uma organização ou um setor deverá estar envolvido e comprometido com os detalhes, 
os processos, as pessoas e tudo que possa interferir e/ou criar obstáculos para o alcance dos objetivos. O 
líder executor conseguirá êxito em sua empreitada se conhecer profundamente o negócio da empresa 
em que trabalha, as pessoas que atuam nessa organização, os detalhes dos processos e como contribuir 
para um ambiente de execução.
É possível correlacionar a execução a um time, de qualquer tipo de esporte, com a seguinte indagação: 
como seria um time se o seu treinador (líder) passasse o tempo todo no escritório negociando novos 
contratos de jogadores, enquanto delega o treinamento físico e tático ao seu assistente? Um treinador é 
eficiente porque está sempre observando seus jogadores individual e coletivamente no campo e até no 
vestuário para conhecer seus hábitos, suas habilidades, suas experiências e seus conhecimentos, focado 
123
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
na execução de colocar a pessoa certa, no lugar certo e na hora certa no campo, além de saber qual 
pessoa tem determinado talento, para que possa treinar seus pontos fortes e usufruir dessa habilidade 
em sua execução estratégica.
Um líder com habilidade de execução faz perguntas difíceis às quais todos precisam responder, estabelece 
o tom adequado na organização, baseia-se nos fatos e na realidade. Esse líder entra em campo para mostrar 
como se faz e, muitas vezes, faz junto com a equipe. Ele sabe gerenciar os três processos-chaves (pessoal, 
estratégia e operações) com integridade e vigor. É importante ressaltar que conhecer e gerenciar os detalhes 
não significa tolher a autoconfiança das pessoas, tirando suas iniciativas e sufocando suas habilidades de 
pensar e executar; há uma grande diferença entre liderar uma organização e controlá-la.
Os líderes que gozam de superações mergulham com responsabilidade na execução dos principais 
detalhes, fazem bom follow-up e verificam se as pessoas compreenderam as prioridades, usando todo o 
seu conhecimento para investigar e questionar possíveis acontecimentos e pontos francos do processo, 
unindo sua equipe para eliminar os problemas e transformar os pontos francos em oportunidades de 
sucesso. O líder que executa não precisa dizer às pessoas o que fazer: ele faz perguntas de forma que 
elas próprias descubram o que deve ser feito. Ele tem o hábito de circular na empresa, o que só será útil 
e importante se souber o que dizer e o que ouvir.
Terceiro princípio: criar uma cultura de execução
Criar uma cultura de execução não é como um simples apertar de um interruptor para acender a luz 
do pátio; não se consegue com o lançamento de um programa na empresa, regado com folders, festas 
e palestras. É um processo que se inicia com a energização e o exemplo prático do líder, que continua 
passo a passo com os acontecimentos diários, identificando e corrigindo os problemas, construindo 
melhorias contínuas de qualidade e performance.
Para que a cultura da execução se instale em sua organização, é fundamental que as pessoas sejam 
treinadas com conceitos, princípios e ferramentas simples e úteis, sendo praticada continuamente 
por todos os líderes e em todos os níveis internos na organização. Parece simples e importante que a 
execução aconteça nas organizações, que as pessoas tenham consciência dessa atitude, até mesmo na 
vida pessoal, mas fica a pergunta: por que a execução é tão negligenciada?
As pessoas não ignoram a importância da execução de forma consciente; elas estão cientes da 
sua ausência, sabem que alguma coisa está faltando para os resultados aparecerem, sabem que os 
compromissos não foram cumpridos, ou seja, executados conforme o combinado. Isso faz parecer que a 
execução não é algo tão relevante em nenhum nível na organização. Por que será?
A crença no mundo virtual inspira as pessoas a abonar a ação de apenas clicar no enter ou dar um 
toque no mouse para as coisas acontecerem. Conceber uma ideia exige um desafio intelectual, mas 
transformar essa ideia em um conjunto de ações executáveis é um enorme desafio intelectual, emocional 
e criativo. Albert Einstein levou mais de uma década para desenvolver e executar uma prova detalhada, 
com cálculos matemáticos, que explicasse a teoria da relatividade. Se um líder estiver em dúvida quantoà capacidade de sua organização em executar, deverá analisar algumas questões importantes, como:
124
Unidade II
• As pessoas certas estão compromissadas em fazer as coisas acontecerem?
• A responsabilidade de cada um está compreendida e clara?
• O sistema de incentivo e motivacional em torno dos objetivos está ativado?
Pense sobre isso e responda a si: como está a sua disciplina para a execução?
7.3.1 Cinco comportamentos do líder executor
A liderança sem disciplina de execução é incompleta e ineficaz. Sem habilidade para executar, todos 
os outros atributos de liderança ficam vazios. Para complementar esse pensamento, serão abordados, a 
seguir, cinco comportamentos essenciais do líder executor:
Conhecer seu pessoal e sua empresa
O líder deve vivenciar o dia a dia das pessoas e da empresa para conhecê-las. Deve saber filtrar as 
informações e percepções da sua equipe e deve estar onde a ação acontece. O realismo é o cerne da 
execução. Nas organizações, há pessoas e líderes que ficam desconfortáveis ao enfrentar a realidade; 
por isso, tentam evitar e até encobrir o que de fato está acontecendo. Muitas vezes, não conseguem ter 
as respostas e/ou a solução para temas delicados, o que está afetando concretamente os resultados do 
negócio. Por essa razão, escondem os erros, as falhas e as inconformidades no processo; não querem ser 
portadores de más notícias ou ser encarados como causadores dos problemas.
Para entender esse fato, basta pensarmos no quanto é difícil para as pessoas falarem sobre os seus 
pontos negativos ou os da empresa em que atuam. A execução eficaz só acontece se há o enfrentamento 
da verdade e do realismo dos fatos. É preciso estabelecer metas e prioridades claras. Os líderes executores 
focam em três ou quatro prioridades claras e realistas para produzir melhores resultados com os recursos 
disponíveis. Um líder com dez ou mais metas não consegue identificar suas prioridades e, com isso, cria 
impedimentos para a execução.
Ter simplicidade na execução
A simplicidade também é uma das características do líder executor. Se ele falar de maneira que as 
pessoas consigam entender facilmente, se simplificar as coisas complexas, se avaliar e agir sobre os 
problemas de forma fácil, a simplicidade da execução será o senso comum na organização. Ter metas 
claras sem execução não possui valor algum. Existem diversas falhas na continuidade das ações, e o 
principal motivo está na má execução do que foi planejado. Vamos pensar nas reuniões das quais já 
participamos: de quantas as pessoas foram embora sem ter clara a decisão de quem iria fazer o quê e 
quando? Ou, então, em quantas as decisões e as pessoas responsáveis foram definidas, mas, no meio do 
caminho, surgiu outro problema importante e todos passaram a focar no último problema, deixando de 
lado a decisão anterior? A regra é simples: assunto decidido, pessoa alocada, cumpra-se.
125
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Recompensar quem faz
O líder que não entender que as pessoas, para produzir resultados, precisam ser recompensadas 
e que há uma relação direta no incentivo com o desempenho dos funcionários terá problemas na 
execução das tarefas e metas. Ainda vemos organizações que não se preocupam em diferenciar os 
salários, prêmios e outros meios aos funcionários que atingem resultados dos que não atingem. O 
líder executor deve criar uma cultura e mecanismos que privilegiem a relação de recompensa versus 
desempenho. As habilidades das pessoas devem ser ampliadas pela orientação. O líder executor, para 
deixar um legado e preparar seu sucessor e sua equipe, deve transmitir todo seu conhecimento, 
sua experiência e sua sabedoria adquirida ao longo de sua caminhada, expandindo as competências 
individuais e coletivas.
Desafiar a equipe
O líder deve discutir as questões de negócio e organizacionais com sua equipe, desafiando-a, 
explorando os prós e contras do tema e as alternativas prováveis de solução. Essa é uma forma eficiente 
de aprendizagem, se for feita com honestidade e confiança. A habilidade de orientar uma pessoa 
está intimamente ligada à arte de perguntar; fazer perguntas ajuda as pessoas a pensar, a enxergar a 
realidade, a analisar e encontrar soluções inteligentes. O líder executor, como todos os demais, é dotado 
de força de caráter e firmeza emocional e deve estar aberto e tolerante à diversidade, aos pontos de 
vista divergentes e aos novos modelos mentais. Se o líder não conseguir administrar essa situação, não 
conseguirá executar. A firmeza emocional lhe dá a coragem para aceitar as diferenças, controlar os 
conflitos e escutar coisas, mesmo que não goste de ouvi-las.
Conhecer a si próprio
Conhecer a si próprio é um ato de autodomínio e facilita a maneira como o líder lida com suas 
fraquezas e forças, evitando a procrastinação de decisões ou a delegação sem o acompanhamento 
devido. O líder executor sabe lidar consigo e com as pessoas, consegue seguidores por sua confiança e 
habilidade de ajudar a equipe a produzir melhores resultados. Ele é uma referência ética e nunca deve 
se desviar daquilo que acredita ser correto.
7.3.2 Qualidades-chaves do líder executor
As quatro qualidades-chaves que formam a firmeza emocional de um líder executor são:
• Autenticidade: ser autêntico significa ser real, não uma imitação. Uma pessoa autêntica não usa 
máscaras, é o que faz e fala, não é dissimulada. Para haver confiança, é necessário autenticidade. 
Assim, o líder elimina barreiras e cria condições para que as coisas aconteçam.
• Consciência de si próprio: quando o líder se conhece, ele se sente à vontade com seus pontos 
fortes e administra os pontos de melhorias, transformando seus erros em aprendizado e crescimento 
pessoal. É importante ter a consciência de que dificilmente um líder é impecável para executar 
todas as atribuições, como liderança tecnológica, administrativa, organizacional, operacional, 
126
Unidade II
comercial, entre outras; porém, pode implantar mecanismos que auxiliem na execução de suas 
responsabilidades, reconhecendo suas deficiências.
• Autocontrole: um dos comportamentos essenciais para o autocontrole de um líder é manter o 
ego equilibrado, além da humildade. O controle sobre as mudanças, as ideias, a flexibilização e 
a adaptação são fundamentais para a sua autoconfiança; isso facilita o diálogo, as relações e a 
execução dos assuntos desconhecidos. Assim, o líder não terá receios de dizer “eu não sei”, buscando 
apoio frequentemente, adquirindo suporte para correr riscos, sem ficar se lamentando ou se sentindo 
vítima do processo, e terá certeza de que é capaz de solucionar as adversidades.
• Humildade: é sabido que quanto mais pudermos conter nosso ego, mais realistas seremos sobre 
nossos problemas. Admitir que não temos todas as respostas, saber ouvir e aprender com outras 
pessoas são ótimos começos para o sucesso na execução.
A união dos comportamentos com as qualidades-chaves do profissional executor é um requisito 
requerido para análise na escolha de um líder. A fim de atingir um grau de organização eficaz, é 
fundamental contratar e manter, em seu quadro de liderança, pessoas com o DNA da execução – 
lembrando que, para a liderança alcançar os resultados desejados, é necessário que a empresa lhe 
ofereça estratégias, estrutura, sistemas alinhados e uma cultura da execução.
Toda mudança de cultura é um trabalho árduo, que demanda muitas ações e tempo no campo dos 
valores, das crenças e das normas de comportamento. Essas ações são essenciais para a transformação 
em uma cultura de execução. Uma das estratégias mais importantes é a metodologia de recompensar 
os profissionais de uma organização.
A maioria das avaliações para recompensar um profissional está embasada no desempenho por 
atingimento de metas. Poucas estão ligadas ao grau de comportamentos desejáveis a serem adotados 
no dia a dia. Quando se avalia e recompensa as pessoas, além do desempenho pelos comportamentos 
de execução, os resultados são expressivamente maiores.
A cultura da execuçãoé facilitada com diálogos realistas, abertos, francos e informais. Dessa maneira, 
a tarefa de coletar informações, compreendê-las e transformá-las em decisões eficazes é simplificada. 
Nesse processo, não se busca a harmonia, mas a provocação e a verdade nua e crua dos assuntos a 
serem analisados. Segundo Magaldi e Salibi Neto (2018, p. 187), os lemas de Jack Welch são: “a verdade 
acima da harmonia” e “a formalidade impede o diálogo; a informalidade encoraja-o”.
7.3.3 Os processos da execução
Existem três importantes processos para a execução: o processo pessoal, o estratégico e o operacional. 
O processo pessoal, considerado o primeiro e mais importante, tem a premissa de que são as pessoas 
de uma organização que fazem os julgamentos, criam as estratégias e as colocam em operação. Se o 
processo de pessoal não funcionar perfeitamente, não será possível viabilizar o negócio.
127
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
O processo pessoal tem como centro de suas responsabilidades a avaliação precisa, madura 
e profunda dos seus talentos. Posteriormente, há o desenvolvimento contínuo em termos de 
liderança e, finalmente, um plano estruturado e sólido de sucessão para garantir o futuro da 
organização. O líder tem a atribuição de interligar, no processo de pessoal, os marcos estratégicos 
de curto, médio e longo prazos, juntamente com os planos operacionais, em uma execução eficaz 
e um acompanhamento disciplinado.
A excelência na execução também é conquistada pela sincronização. Todas as partes envolvidas na 
organização têm premissas, objetivos e entendimentos comuns e são interdependentes, com prioridades 
unidas. Quando ocorrem mudanças de percurso, a sincronização das equipes e dos líderes naturalmente 
realinha os processos e os sistemas e realoca os recursos de acordo com as novas necessidades.
Uma organização sincronizada acaba obtendo grandes economias em diversos campos de um 
ambiente corporativo. Basta pensarmos na economia da comunicação, interpretação e compreensão 
dos funcionários diante das mudanças: a ausência de retrabalhos e desperdícios, por estarem claros o 
foco e o rumo a ser seguido, significa uma maior economia. Vamos imaginar o ganho de velocidade 
com as pessoas e, principalmente, os líderes conversando sobre o que cada ação poderá interferir em 
seu setor. Recursos de todos os tipos serão poupados, uma vez que toda a organização saberá e estará 
comprometida com as decisões de realocações de recursos.
O comportamento, a sincronização e a disciplina para a execução poderão ser o diferencial 
competitivo da 4ª Revolução Industrial. Que tal colocar o conceito de execução na sua vida pessoal e 
profissional e conquistar o sucesso com muito mais facilidade?
8 DESAFIOS
8.1 A visão da empresa como plataforma de negócios
Com o desenvolvimento das tecnologias de informação e, mais recentemente, a inclusão 
da comunicação, juntando-se ao fenômeno da internet e seus efeitos na forma como as pessoas 
compram e vendem com essa infraestrutura, observa-se o surgimento de um novo conceito no mundo 
dos negócios, que, de tão recente, ainda não encontramos seus termos definidos em dicionários 
tradicionais: plataforma de negócios. Esse verbete não é contemplado em termos corporativos, sendo 
somente encontrada uma referência ou correlação atrelada ao ambiente da informática com a visão 
das plataformas tecnológicas ou virtuais.
Esse cenário se deve ao surgimento e ao êxito de novas organizações ou projetos, com a concentração 
de seus negócios no mundo virtual, baseado em plataformas digitais, atraindo, assim, o foco para si e 
para sua modelagem inovadora e diferenciada.
A nova conceituação é oferecida pelos professores Marshall, Parker e Choudary (2016), autores da 
obra Plataforma: a revolução da estratégia, os quais mencionam esses conceitos mais formalmente e de 
forma estruturada.
128
Unidade II
 Saiba mais
Recomendamos a leitura da seguinte obra, que representa a atual 
situação das organizações:
MARSHALL, W. V. A.; PARKER, G. G.; CHOUDARY, S. P. Plataforma: a 
revolução da estratégia. São Paulo: HSM Editora, 2016.
Com o surgimento, o crescimento e a popularização de startups como Facebook, Uber, Airbnb, 
entre outras, esse conceito foi atrelado a uma ótica da visão da plataforma digital, resultado da união 
da tecnologia com a internet, reunindo diversos agentes da cadeia de valor da organização, os quais 
interagem entre si e geram informações qualificadas extraídas e codificadas. Essas informações geram 
insights e ações, promovendo uma sinergia com toda a comunidade e o crescimento desse ciclo virtuoso 
de forma exponencial.
Marshall, Parker e Choudary (2016, p. 25) definem plataforma como:
Uma empresa que viabiliza interações que criam valor entre produtores e 
consumidores externos. A plataforma oferece infraestrutura para essas 
interações e estabelece regras de funcionamento. O principal objetivo de 
uma plataforma é propiciar o contato entre seus usuários e facilitar a troca 
de bens, serviços ou “moedas sociais”, permitindo, assim, a criação de valor 
para todos os participantes.
Um artigo da revista HSM Management, publicado por Magaldi e Salibi Neto (2016), apresenta uma 
visão mais abrangente sobre o tema. Os autores definem plataforma como um conjunto de negócios 
subordinados a uma estratégia única, o qual, ancorado nas competências centrais da organização, 
constrói afinidade e relacionamento com sua comunidade de clientes, retroalimentando o sistema com 
os insumos gerados pelas interações entre todos os agentes do ecossistema.
Figura 46 
129
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Essa perspectiva nos ajuda a compreender como juntar alguns elementos, como o negócio de 
telefonia, como o iPhone, o comércio físico na Apple Store e o comércio eletrônico de aplicativos na App 
Store, que comercializam músicas no iTunes Store, negócios de uma única empresa, que, originalmente, 
construía computadores pessoais.
A Apple é uma plataforma rica e diversificada que não ancora seus negócios somente no mundo 
virtual (digital), mas tem este como centro de sua estratégia e consegue extrair valor por meio das 
interações entre os participantes de sua rede.
Uma plataforma de negócios vai muito além do ambiente tecnológico encontrado em empresas 
digitais, onde corre o risco de ficar restrita a uma única dimensão, diminuindo, assim, sua atuação 
e o alcance de seus impactos; é muito mais que um elemento pertencente à visão de futuro de uma 
organização focada no meio virtual, uma vez que extrapola as possibilidades de trabalhar com a 
informação gerada naquele ambiente. Essa seria a alavanca para os negócios baseados nas interações 
entre os clientes e as empresas que operam nesse mundo digital, mantendo a visão centrada no cliente.
Algumas empresas estruturam sua plataforma digital com base em setores da economia real no 
modelo convencional em voga, mas utilizam a tecnologia para garimpar e reunir informações que serão 
úteis na entrada do processo digital. Este, por sua vez, alimentará todo o negócio, contribuindo para a 
criação de valor na organização.
A Red Bull, conhecida empresa fabricante de uma inovadora bebida energética, reúne um canal de 
TV, um selo de discos, uma revista mensal, uma plataforma de desenvolvimento de games, aplicativos 
para tablets, smartphones e smart TV etc., além de promover eventos esportivos, como o Air Race 
(corrida aérea), as competições de surf (deslizar na onda) e o downhill (descida da montanha), sendo 
proprietária de uma equipe de ponta de Fórmula 1, equipes de futebol e muito mais. Suas ações são 
voltadas para o estilo de vida radical levado ao extremo; por isso, é considerada uma empresa de lifestyle 
(estilo de vida).
Figura 47 
130
Unidade II
Essa crença é tão forte que promoveu a migração de uma empresa de um só produto para uma 
plataforma de negócios multidisciplinares, que tem como vetor central a produção de conteúdo, gerando 
uma comunidade de fãs da marca em um ecossistema de alto valor agregado, em que o energético,sua 
origem de negócio, é um de seus entregáveis principais. A plataforma reúne consumidores e produtores 
que contribuem e, ao mesmo tempo, estimulam as interações entre os agentes e extraem informações 
relevantes, que retroalimentam o negócio e provocam outras ações, fortalecendo seu posicionamento e 
sua vantagem competitiva.
A Red Bull é uma autêntica plataforma de negócios, na qual o meio digital oferece suporte, 
amplifica e fortalece as múltiplas iniciativas; porém, usualmente, ancora sua estratégia direcionada à 
sua comunidade de forma presencial em eventos públicos.
Como podemos perceber, o conceito de plataforma abarca definições distintas e fundamentais com 
relação ao modelo de gestão tradicional, no qual basear-se na posse de ativos (plantas industriais, 
máquinas e propriedades, recursos humanos e controles de grupos de trabalho) é fator crítico para deter 
um maior controle da cadeia de valor.
Nas plataformas, isso não se faz necessário, uma vez que seu maior ativo está centrado na 
comunidade, que estimula interações entre os participantes, gerando informações e negócios de valor.
Com relação ao modelo tradicional, temos, como exemplo, a Apple, modelo clássico de gestão 
linear, mesmo com a terceirização de parte do processo e o percurso do produto ao consumidor por 
meio de um canal de vendas. A Apple concentrava seus esforços na expansão fabril e na produção 
de microcomputadores pessoais, o que trazia resultados negativos. Em 2001, reinventou-se com 
o lançamento do iPod (um tocador de músicas) e iniciou o desenvolvimento de sua plataforma de 
negócios – um caminho sem volta.
Com a preservação de seu maior ativo, a afinidade extrema com seus consumidores, os 
“applemaníacos”, que formam uma comunidade pujante de seguidores, a Apple entendeu com mais 
clareza sua essência e suas competências centrais e mudou o foco, avançando em áreas díspares, como 
a telefonia, o comércio físico, o eletrônico de aplicativos e a comercialização de músicas, evoluindo, 
assim, para uma plataforma de negócios.
Uma organização no modelo de gestão tradicional busca o crescimento com a expansão de ativos 
e, portanto, com negócios nem sempre alinhados ao seus, optando pela diversificação em segmentos e 
visando gerar retorno sobre o capital investido. Esse modelo deu certo no século XX, com a formação de 
grandes grupos pelo mundo em diversos setores.
Pensando no cliente e no atendimento de suas demandas, as organizações no modelo de gestão 
tradicional concentram esforços, de maneira sinergética, na ampliação e no desenvolvimento de suas 
atividades com base em plataformas de negócios relacionados com a competência de seu core business 
– negócio principal –, o que pode levar a um fator crítico no que se refere à escolha e à seleção de 
oportunidades, uma vez que, se esta não estiver alinhada com a organização, não deverá ser desenvolvida, 
por estar fora das competências centrais do negócio. Esse enfoque tradicionalmente se relacionaria com 
131
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
as competências da empresa, mas, na utilização de plataformas no conceito aqui explorado, deve-se 
priorizar o alinhamento com todo o negócio, tendo o cliente como foco e as oportunidades satélites 
nesse ambiente.
 Saiba mais
Para ampliar seus conhecimentos sobre o clicentrismo, sugerimos a 
leitura do livro a seguir:
MEIRELES, M. Gestão das informações organizacionais. Itu: O Editora, 
2012.
A Alphabet, uma das principais plataformas de negócios da humanidade, é referência na ótica de 
alinhamento da centralidade do cliente e de negócios, nos quais haja uma disparidade entre negócios 
aparentemente desconexos e sem foco. O surgimento de uma holding, empresa controladora de um 
grupo de empresas, exemplifica a profundidade desse modelo original do Google.
O crescimento robusto e acelerado do Google exigiu a criação da holding, com vida própria e 
bem-sucedida, para gerar recursos e negócios de forma independente, aproveitando sinergias. A partir 
do Google, que se dedicava a buscas na internet, e com sua comunidade de clientes, surgiu a busca por 
novos negócios em áreas como mapeamento, carros autônomos, reconhecimento de voz, automação 
doméstica e sistemas operacionais móveis – todas iniciativas com pouca ligação ao projeto original.
No caso da Alphabet, a plataforma está relacionada a dois vetores: a centralidade do cliente e o 
aproveitamento das competências essenciais da organização, em que as informações são geradas e 
utilizadas por todos os negócios do grupo, retroalimentando o processo e gerando um ciclo virtuoso.
Esse modelo difere do tradicional, pois nele o que se incentiva são as interações que ocorrem entre 
as pessoas na comunidade, gerando conhecimento e, assim, outras iniciativas de valor. Muda-se do 
controle total da cadeia de valor para uma orientação focada na autonomia dos agentes participantes 
do processo, que orquestram todos os recursos, visando garantir a participação efetiva de todos os 
componentes do ambiente.
No ambiente digital, a relação entre os players – jogadores ou participantes – vai muito além 
da troca monetária entre eles, uma vez que, em diversas situações, o que gera negócios pode estar 
fundamentado no consumo de conteúdo, na troca de informação e no compartilhamento de ideias, ou 
seja, na interação dos clientes com o ambiente, gerando valor monetário.
Com relação ao crescimento vertiginoso, temos o Facebook como exemplo. No início, muitos 
duvidaram de como a empresa iria gerar dinheiro com seu modelo de negócio, o qual, com uma 
comunidade numerosa de clientes fiéis, proporcionou a monetização através de incentivos a investimentos 
publicitários. A empresa transformou-se, assim, em uma plataforma de mídia, com mais de dois bilhões 
132
Unidade II
de usuários, por meio da troca de informações (interações), o que monetiza a plataforma. Suas receitas 
atingiram 30 bilhões de dólares em 2017, posicionando o Facebook como a segunda maior empresa de 
publicidade móvel, atrás somente da Alphabet.
Em 2014, o Facebook adquiriu o aplicativo WhatsApp por estratosféricos 22 bilhões de dólares, que 
chegou a 450 milhões de usuários em somente cinco anos de vida. Em 2017, o WhatsApp já contava 
com mais de 1,2 bilhão de usuários em todo o planeta – sendo 120 milhões no Brasil –, que recebem 
anúncios no Facebook conforme o seu padrão de comportamento no WhatsApp. Esse efeito provocou o 
aumento do número de interações na plataforma, tornando-se essa a principal vantagem competitiva 
do negócio. Nitroglicerina pura.
Figura 48 
Quanto à Alphabet, sua estratégia de ampliação de negócios diversificados demonstra a visão de 
evolução de uma plataforma de negócios orientada principalmente para o atendimento aos anseios e 
desejos de seus clientes, um olhar tipicamente clicentrista.
A construção de uma nova interpretação do foco tem importante relação com o conjunto de 
competências centrais reunidas em uma corporação. Para entendimento dessa relação, é necessário 
lembrar que olhar para o futuro demanda aprender com o passado. Em 1990, Garry Hamel e o professor 
C. K. Prahalad publicaram o artigo “The core competence of the corporation” (“As competências centrais 
de uma organização”) na Havard Business Review, no qual defendem que o ambiente de negócios, por 
evoluir tão rapidamente, exigiu uma alta capacidade adaptativa das organizações para que sobrevivessem.
As competências da organização devem ser orientadas a atender àquilo que o consumidor precisa, 
mas que não tem a consciência da importância disso, para fazer com que a empresa se diferencie da 
concorrência, atingindo o sucesso em relação ao atendimento ao seu cliente. Assim, o foco na evolução 
da visão da organização como plataforma de negócios orientada ao cliente mapeia o que é necessário 
quanto às competências a serem desenvolvidas, visando atender aos seus consumidores e às demandas 
futuras, em um mercado instável, dinâmico e volátil, sendo essa ação determinante para o sucesso ou 
fracasso das organizações.No modelo de plataformas de negócios, esse comportamento de desenvolvimento de competências 
centrais se torna o principal eixo de investimento, pois está orientado para o expansionismo, e o número 
de interações é o gerador fundamental da produção de resultados do negócio, em que o crescimento 
133
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
tem relação intrínseca com a ampliação de sua influência no ecossistema. Trata-se da nova lógica do 
desenvolvimento dos grandes grupos empresariais, mesmo com o risco do surgimento de monopólios 
formados por empresas dominantes nessa nova era.
Muitas vezes, o próprio cliente ainda não sabe qual é sua demanda, qual é sua necessidade e do que 
realmente precisa; também algumas organizações e alguns mercados não percebem essas necessidades 
futuras. As organizações mais velozes e atualmente ligadas ao cliente nas plataformas não hesitam 
na decisão de descontinuar uma linha de produtos, prestação de serviços que antes eram lucrativos, 
para apostar em investimentos mais alinhados com a visão de futuro. Entender essa aposta como um 
processo natural de evolução, mesmo com os riscos e a possibilidade de erros, torna esse comportamento 
organizacional desejado e cada vez mais valorizado.
Como sabemos, o comportamento do cliente (e você certamente é cliente de diversas organizações 
e plataformas) muda em constante velocidade, o que cria a necessidade de as organizações também 
evoluírem, optando, muitas vezes, por retirar produtos ou serviços de oferta, ou mesmo de linha, para 
a concentração de esforços em novos negócios e outras apostas. Essa atitude revela que é melhor a 
descontinuidade por decisão própria do que pela força do concorrente no mercado.
A modelagem de negócios como plataforma promove a integração dos mundos on-line e off-line, 
sobretudo naqueles negócios nascidos já totalmente digitais, tornando uma realidade aquilo que era 
tendência, uma vez que já não existem mais fronteiras entre as dimensões físicas e reais na era digital.
Esse estreitamento cria um novo paradigma na forma de relacionamento com o cliente, no qual 
se necessita exportar todo o conhecimento dos meios digitais no uso de tecnologias massivas entre o 
cliente e todo o ecossistema e seus participantes, gerando informações e conteúdos.
Até 2012, o Google havia lançado cerca de 250 novos produtos, e 90 projetos não foram bem-sucedidos. 
Como exemplo, temos o finado Orkut, que, no Brasil, deu início a uma forte cultura de utilização de redes 
sociais. Outro destaque negativo foi o Google Glass, visto como um boom revolucionário, que sofreu uma 
mudança de estratégia, sentenciando a morte do projeto originalmente concebido e provocando, assim, 
a sua retirada do mercado. Dispararam os estudos de novas aplicações, principalmente no mercado 
corporativo e diferentemente da ideia original.
Esse fato não levou à redução de investimentos em pesquisas de novos produtos. Só em 2014, o 
Google solicitou mais de 2.566 pedidos de patente ao redor do mundo, sendo 3.108 no Brasil, o que o 
tornou uma das dez empresas que mais solicitaram patentes naquele período.
Como a evolução de uma plataforma de negócios é dinâmica e muito flexível, aprendemos uma 
importante lição, em uma abordagem superficial, a um contrassenso com esse expansionismo do 
negócio: em geral, há mais êxito em se dedicar a garantir valor das interações entre os participantes do 
que focar no tamanho do negócio.
É a partir da qualidade das interações que o efeito rede ganha força, apresentando um crescimento 
exponencial (em especial, a profundidade é mais relevante que a abrangência).
134
Unidade II
Nesse contexto, a gigante Alibaba, fundada em 1999 por Jack Ma, na China, com um modelo de 
negócios em e-commerce orientado ao mercado B2B para a comercialização de máquinas, equipamentos 
e insumos em geral, conecta compradores estrangeiros com fornecedores locais. A empresa demonstra 
como a profundidade pode gerar abrangência, não só no que se refere ao tamanho da comunidade 
reunida na plataforma, mas também à diversificação de serviços.
A Alibaba se especializou em montar marketplaces on-line (locais de comercialização digital), 
conectando compradores e vendedores e obtendo lucros por meio de comissões advindas das interações 
intermediadas na plataforma e da receita gerada por anúncios publicitários nos sites, até então 
centralizados nos negócios entre empresas.
Em 2003, a organização já se chamava Alibaba Group, ocasião em que lança o site Taobao, uma 
primeira aproximação da empresa com o consumidor final – um modelo semelhante ao eBay ou Mercado 
Livre no Brasil. Atualmente, com 450 milhões de consumidores em escala mundial, interage com milhões 
de empreendedores chineses, que sobrevivem graças às vendas na plataforma.
Em 2014, Jack Ma fez o maior IPO até então já realizado na Bolsa de Valores de Nova York, alavancando 
mais de 25 bilhões de dólares de investimento, o que o levou à compra de mais de cinquenta empresas 
que atuam em áreas diferentes, como fintechs, empresas de logística, big data, internet das coisas, 
inteligência artificial e realidade virtual e cloud computing (computação em nuvem).
Já em 2017, com um faturamento de mais de 34 bilhões de dólares, um valor de mercado estimado 
de 400 bilhões de dólares e com mais de 75% das transações do mercado de compras on-line passando 
pelo site da empresa, a Alibaba Group passou a ter uma posição de destaque mundial, embora não 
se considere uma empresa de e-commerce nem de tecnologia, mas uma data company (empresa de 
dados), o que a caracteriza como uma plataforma de negócios.
Através da coleta de informações em sua plataforma, a empresa explora a oportunidade de 
conhecimento produzido pelas interações, captando volumes massivos de dados em seu marketplace e 
nos sites que utiliza para agregar mais valor à sua comunidade, potencializando a geração de negócios 
entre seus participantes e, consequentemente, mais fundo para seu caixa.
No caso da Alipay em 2004, a empresa funcionava como uma intermediária entre as compras e as 
vendas, auxiliando os compradores da plataforma no processo de pagamento, retendo o dinheiro pago 
pela mercadoria e só entregando-o ao vendedor depois que o comprador tivesse recebido seu produto 
e confirmado que tudo estava de acordo com o combinado.
Com o lento crescimento do negócio de pagamentos, a Alipay resolveu se aproveitar do 
enorme volume de transações geradas no sistema, criando um novo negócio similar a um banco 
convencional. Instituiu um fundo de investimentos orientado a captar recursos financeiros de 
a clientes finais da plataforma (todo cidadão pode investir nessa modalidade) e destiná-los a 
empréstimos às empresas clientes do Alibaba. Utilizando sua rede de relacionamento, a plataforma 
apenas orquestrou seus diversos agentes na realização de negócios mútuos, sendo que seu ganho 
era gerado pela diferença de quanto remunerava o investidor em relação aos juros pagos pelo 
135
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
tomador dos empréstimos. A tecnologia por meio de algoritmos realizava a avaliação de riscos 
e, com base nas informações disponíveis na plataforma, fazia uma análise de crédito assertiva, 
diminuindo a probabilidade de inadimplência – isso tudo com pouca ou nenhuma interação 
humana no processo.
Essa operação resultou em 107 bilhões de dólares de empréstimos realizados a 4 milhões de pequenas 
e médias empresas clientes, as quais, fortalecidas por esse capital de giro, investiram ainda mais na 
venda de seus produtos nos marktplaces do grupo, criando um ciclo virtuoso.
Ao mesmo tempo em que emprestou, a Alipay angariou 117 bilhões de dólares de investimento para 
seu fundo provenientes de 152 milhões de pessoas físicas. Em outras palavras, os recursos destinados 
ao financiamento de seus clientes (pessoas jurídicas) foram obtidos com capital de terceiros (pessoas 
físicas), não sendo necessário mobilizar um centavo seu. A empresa lucrou com a diferença de juros 
pagos, com uma taxa de inadimplência inacreditávelde 0,001% no total de crédito; a cada 100 mil 
dólares emprestados, apenas 1 dólar não era recebido pela Alipay, tornando a comunidade seu principal 
ativo e agente do ecossistema.
A controladora da Alipay, a Ant Financials, tem valorização estimada em 75 bilhões de dólares. Isso 
significa que somente esse negócio do Alibaba Group vale mais do que o Goldman Sachs, centenário 
banco de capitalização dos Estados Unidos. A principal estratégia de evolução de sua plataforma de 
negócios está ancorada na integração do ambiente digital com o físico. Em 2017, adquiriu a varejista 
física Intime Retail (uma rede de 29 grandes lojas e 17 centros comerciais espalhados pela China), com o 
objetivo de transformar o varejo tradicional, explorando o alcance da marca aos seus consumidores por 
meio do acesso a dados e à tecnologia.
Em 2017, a Amazon realizou a maior aquisição de sua vida por 13,7 bilhões de dólares, a Whole Foods, 
somando-se ao movimento de aquisições de livrarias físicas e inaugurando lojas próprias em cidades 
estratégicas, como Seattle e Nova York. O empreendimento propôs um novo modelo de experiência 
no ponto de venda físico com o uso abundante de tecnologia, em que o consumidor cadastrado e 
identificado pelo QR code em seu aplicativo realiza compras sem a necessidade de passar pelo checkout 
(ponto de venda ou caixa) presencial, com suas movimentações registradas no aplicativo. Esse caminho 
virtuoso do cliente é valorizado pelo uso da tecnologia de acessibilidade e sua total integração do ciclo 
de relacionamento do cliente.
No caso do Alibaba e da Amazon, a expansão da organização teve início com a especialização do 
seu negócio original e com o relacionamento dele com a rede, juntamente com o melhor entendimento 
dessas interações, que permitiu um crescimento em dimensão inimaginável.
A utilização de tecnologia para gerar valor em todas as interações realizadas pelos participantes 
determina o potencial de desenvolvimento de uma plataforma de negócios e é exponencial por se 
aproveitar desse efeito rede.
Esse novo modelo de negócio se dá pelo movimento de integração do ambiente físico e pela 
perspectiva de alinhamento de novas organizações com empresas tradicionais. Estimula-se a reflexão 
136
Unidade II
dos limites entre o modelo de plataforma de negócios e o modelo de gestão corporativa, provocando 
duas perguntas dos autores Magaldi e Salibi Neto (2018):
• É necessário que todas organizações migrem para essa nova modelagem de negócios?
• Trata-se de um caminho sem volta?
Em um ambiente de intensas transformações e rupturas, existem poucas respostas definitivas. Todo 
conhecimento angariado nos últimos dois séculos não pode nem deve ser jogado fora de uma vez. 
Sabemos que, recentemente, já ocorreram casos de fracassos de plataformas digitais, a exemplo do 
MySpace, do Orkut e da Napster. Mesmo sendo pioneiros e iniciando a transformação de negócios, não 
foram capazes de capturar todo o valor criado para gerar um negócio bem-sucedido. Não existe modelo 
de negócio infalível.
No caso da Uber, maior serviço mundial de transporte pessoal em veículos particulares, e que não 
tem nenhum carro próprio registrado, a empresa vem enfrentando graves problemas regulatórios no 
desenvolvimento de seus negócios, que geram desafios não mapeados. Esses problemas advêm de 
legislações federais, estaduais e municipais específicas de cada localidade e diferentes entre nações, que 
interferem na permissão ou no alvará para a prestação dos serviços de transporte.
Por outro lado, é inegável o sucesso de organizações que adotam essa nova perspectiva estratégica de 
negócios em seus projetos, obtendo resultados exponenciais, com uma expansão firme e extremamente 
rápida, o que configura um novo e fascinante paradoxo, gerando uma terceira questão:
• Qual seria, então, o movimento próspero que une conhecimento e ativos acumulados a uma ação 
mais alinhada às características atuais da sociedade? (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018).
Parece que, ao adotar um modelo baseado em plataforma de negócios, as organizações ainda 
identificam a necessidade de preservar seus ativos atuais. Do que as empresas estariam dispostas a abrir 
mão em decorrência da decisão pelo novo modelo?
Em meados de 2000, tal questão foi considerada pela Netflix, em que o core business, sua principal 
atuação de negócio, iria enfrentar uma mudança ou adequação à nova realidade advinda da redução de 
custos do acesso à internet, favorecendo o avanço do streaming (transmissão de vídeo) e afetando seu 
projeto inicial de entrega domiciliar de DVDs.
Mesmo depois da ruptura causada pelo seu modelo, que acabou dizimando a líder Blockbuster, ficou 
evidente a necessidade de mudança. A solução encontrada pela Netflix foi implementar a tecnologia de 
streaming em seu negócio, sem descontinuar a entrega de DVDs a domicílio, fonte original de caixa no 
curto prazo. Assim, antecipou-se e conquistou mais de 100 milhões de assinantes em todo o mundo, 
mantendo suas entregas no serviço de assinatura postal de DVDs a uma pequena carteira de clientes 
que não optam pelo serviço digital.
137
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
8.1.1 Os motores de crescimento 1 e 2
A dúvida aqui colocada é a mesma, bem clara e de suma importância: o que se busca esclarecer 
através da resposta às duas perguntas a seguir, encontradas na obra de Magaldi e Salibi Neto (2018), já 
feitas anteriormente?
• Como realizar um movimento de ruptura que preserve a geração de caixa presente na organização?
• Como não destruir o presente em prol de um futuro que pode não existir?
Os líderes de empresas devem estar preparados para garantir a geração de resultados no presente 
e, ao mesmo tempo, criar bases que tornarão seu modelo atual obsoleto. Desenvolver um motor de 
crescimento para garantir resultados financeiros a curto prazo e outro destinado à geração de resultados 
no futuro é uma estratégia para que a organização se prepare para o futuro sem abrir mão do presente.
Figura 49 – Motor 1 com foco na operação Figura 50 – Motor 2 com foco no futuro
As principais abordagens dos motores são:
Quadro 9 
Motor 1 Motor 2
Foco na operação atual. Foco da operação no futuro.
Muita disciplina. Gestão baseada na agilidade.
Melhoria contínua dos processos. Maior propensão ao risco e agilidade.
Monitoramento constante para a redução de riscos 
financeiros. Estrutura financeira específica para longo prazo.
Clara perspectiva na perda de recursos em apostas que 
não trazem resultados.
Fonte: Magaldi; Salibi Neto (2018, p. 116).
138
Unidade II
O motor 1 representa uma oportunidade de integração ou ruptura do modelo atual de gestão para a 
estruturação de uma plataforma de negócios. O motor de crescimento 2 sempre se orientará à criação de 
um negócio mais apto a catalisar as novas demandas dos clientes nessa arena competitiva, as ameaças 
e as oportunidades da nova economia. Seu foco não está em uma fonte de negócios novos, mas em um 
veículo que transformará totalmente a empresa em uma companhia do futuro.
O papel da alta gestão, com a convicção da necessidade de mudança e da transformação possível, 
é imprescindível nesse processo. Sem esse espírito, haverá as tradicionais desculpas e explicações de 
sempre, além da dúvida sobre se é mesmo necessário tanto esforço e investimento para essa tomada de 
decisão de risco.
É imperativo existir uma frente estratégica para catalisar as oportunidades geradas pela formação das 
plataformas de negócio, que representam os caminhos de crescimento, ou as ameaças não mapeadas, 
que podem sentenciar a extinção da organização.
Com o receio de mudanças, os líderes das empresas podem acabar ficando presos às suas crenças e 
à sua zona de conforto, sabotando o crescimento de estratégias disruptivas. Não ter receio favorece as 
mudanças ou melhorias incrementais, pois as grandes mudanças requerem investimentos que afetam 
as atuais receitas, as quais alocam recursos do ano posterior de acordo com as receitas do ano vigente.
Esse comportamentorevela parte do temor da falta de geração de caixa de imediato, postergando 
iniciativas ao segundo plano e desconsiderando as novas demandas, pois as ameaças que não existiam 
ou a identificação de novas necessidades dos clientes são fatores propícios à mudança.
Concentrar esforços no crescimento incremental pode fazer minguar a organização, representando 
riscos para a longevidade, enquanto outros competidores encontram novas formas de atuação no 
mesmo negócio.
Para atuar e se desenvolver como plataformas de negócios, as empresas precisam se aprofundar na 
visão da essência do negócio para, assim, crescer a partir dessa perspectiva.
Segundo Magaldi e Salibi Neto (2018), o mesmo ser humano que tende a preferir a manutenção do 
status quo (manutenção do estado) tende a destruir o legado anterior quando defrontado com um novo 
modelo. É como se tudo que fosse construído anteriormente não tivesse validade e, a partir daquele 
momento, só existisse uma perspectiva correta: a nova.
A adoção dessa nova visão de negócio cria um curioso paradoxo no comportamento do cliente, 
que passa a ser uma ameaça à organização, pois sempre há uma resistência ao novo ou uma imediata 
adesão de maneira inconteste.
Uma certeza de sentença ao fracasso é o radicalismo de pensamento, que gera uma inflexibilidade, 
uma vez que, em um mundo de rupturas e buscas de novas oportunidades de negócio, isso pode 
representar um risco iminente de fracasso pela não aceitação ou até mesmo repulsa pelo novo; é o 
outro lado da moeda, o não esperado, mas, mesmo assim, nunca deve ser desprezado.
139
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
A Kodak, fundada em 1880 por George Eastman (inventor do filme fotográfico), registrada como 
marca em 1888 e responsável, além dos filmes fotográficos, pela invenção e popularização das câmeras 
fotográficas pessoais em 1990, tornou-se uma onda avassaladora mundial e chegou a monopolizar 
90% dos filmes fotográficos e cinematográficos, como o Kodachrome (de alta qualidade, nitidez e 
durabilidade), vendidos nos EUA, liderando o mercado por mais de 70 anos.
Figura 51 
Em 1975, um dos funcionários da Kodak desenvolveu o primeiro protótipo de câmera digital, grande 
e desajeitada, que demorava mais de vinte segundos para produzir uma imagem em preto e branco. Esse 
era o prenúncio da era digital.
Entretanto, isso tudo não foi suficiente para garantir a longevidade da organização privada, que 
possuía o maior número de empregados no território norte-americano e um faturamento que superava 
10 bilhões de dólares. Em 2012, pediu falência.
Seus líderes não tiveram a visão do potencial do novo negócio que despontava em 1975, em 
detrimento da larga margem advinda da venda dos filmes tradicionais, pois duvidavam de como iriam 
ter resultados e como essa tecnologia iria ajudar a vender mais filmes responsáveis por mais da metade 
do faturamento da empresa. Não conseguiram se desprender do sucesso no presente e rifaram a 
longevidade futura da organização, pois suas visões só se concentravam nas melhorias incrementais do 
dia a dia. Mesmo tendo dentro de casa uma solução para a sustentabilidade no futuro, não reconheceram 
as ameaças que lhes seriam fatais.
Em entrevista ao jornal britânico The Guardian, em 1992, o ex-vice-presidente da Kodak comentou 
que a empresa estava pronta para ingressar no negócio de câmeras digitais, mas a decisão foi vetada 
devido ao receio de canibalização do negócio de filmes. O mesmo pensamento dos anos de 1970 ainda 
regia a organização nos anos de 1990. Mais de duas décadas haviam passado, mas o foco continuava 
engessando as decisões para a entrada no mundo digital. A tentativa de evitar sua autodestruição 
possibilitou a destruição por terceiros, e a empresa morreu com a convicção de que fabricava um produto 
de qualidade excepcional, embora não tivesse mais utilidade para a grande massa de consumidores.
140
Unidade II
Mais que novos produtos, surgiram novos modelos de negócios inovadores, e a telefonia móvel 
transformou o mercado mundial, enquanto a Kodak se preocupava com a canibalização de seu 
negócio central.
A Apple, que nunca havia atuado no segmento, iniciou um movimento que culminou com o 
domínio da tecnologia digital de imagens, permitindo a geração de recursos até então não extraídos 
dessa cadeia de valor.
Segundo Magaldi e Salibi Neto (2018), uma melhoria incremental é fundamental para a evolução da 
organização, mas, nessa nova era, não assegura a longevidade da companhia, pois deve estar alinhada 
a iniciativas concretas orientadas ao futuro.
Diante do surgimento de uma nova opção que atenda às demandas latentes ou as não mapeadas, o 
consumidor (cliente) é um juiz implacável, que, sem dó ou piedade, muda para o novo, abandonando as 
empresas que não entendem a evolução do mercado e colocando-as à prova.
Para fugir dessa armadilha, a alternativa é ativar a estrutura do motor 2, com equipes e estrutura 
gerenciadas de forma independente, e garantir, assim, o foco nas novas demandas, não ignorando as 
evidências para a inovação e questionando o modelo atual sem destruir o legado de conhecimento 
obtido ao longo de décadas ou séculos anteriores.
É importante ressaltar que a alavanca para o novo reside no essencial, no imutável. Para desconstruir 
a organização, é necessário entender sua essência, aquilo que é básico e mais central nas suas mais 
importantes características.
Com a frase “a resposta às perguntas do futuro repousa no passado”, o artigo “Marketing myopia”, 
publicado na Harvard Business Review, em 1960, por Theodore Levitt, preconizava a visão de que é 
necessária uma mudança fundamental na função principal da companhia com a migração de sua 
orientação do bem que produz para o universo do cliente, questionando em que negócio realmente está.
Temos, aqui, o clássico exemplo das ferrovias, que decaíram não pelo surgimento da indústria 
automobilística, mas por estarem estabelecidas em sua zona de conforto e cegas pelo sucesso, a ponto 
de não entender que não estavam no negócio de ferrovias, e sim no negócio de transportes. Se tivessem 
tido uma visão diferente, poderiam ter elaborado soluções adequadas aos seus consumidores, e não 
apenas produtos melhores. O setor inteiro faliu.
A Amazon surgiu em 1994, com Jeff Bezos, em reunião com o grupo inicial de trabalhadores da 
recém-fundada empresa. Os leitores que consumissem seus livros poderiam avaliá-los antes da compra, 
caracterizando o surgimento do sistema de rating (avaliação), que rapidamente se popularizou em toda 
a internet e transformou-se no principal catalizador do sucesso da empresa. Um dos trabalhadores se 
opôs a essa decisão, alegando que ela desestimularia e reduziria a venda de produtos de pior avaliação, e 
recebeu do fundador a seguinte pergunta: “Quem disse que estamos no negócio de vender livros? Nossa 
visão é ser a empresa mais centrada no cliente. O lugar onde as pessoas vão para encontrar e descobrir 
qualquer coisa que quiserem comprar on-line”.
141
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Em trinta dias de sua fundação, a Amazon vendeu livros em cinquenta estados norte-americanos e 
45 países e transformou-se em uma das maiores empresas do mundo digital. Com essa visão acertada, 
Bezos, desde o início do negócio, passou a vender DVDs, eletroeletrônicos, vídeo on demand (vídeo por 
encomenda) e cloud computing (computação em nuvem), superando empresas líderes, como a Cisco e a 
IBM, a mídia, o varejo físico, entre outras áreas de atuação. Fica clara e evidente a visão de sua essência 
e seu potencial como plataforma de negócios, o que a coloca como uma das cinco maiores empresas 
do mundo em valor de mercado.
A Airbnb viu a necessidade de mudança de seu negócio mais transacional, com foco na economia 
de valores de hospedagem, para um relacionamento mais profundo com os clientes de sua plataforma, 
pois entendeu que eles buscam o engajamento com as pessoas e a cultura na sua estadia, e não apenas 
a economia nas tarifas de hospedagem.
Emerge, aí, o conceito de pertencimentoem detrimento da visão mais transacional no relacionamento 
com os usuários da plataforma. Para tornar tangível essa proposta de valor, a Airbnb desenvolveu o 
conceito belong anywhere (pertencer a qualquer lugar), adotado em toda a comunicação da empresa 
para os públicos interno e externo. Com isso, a empresa objetiva muito mais que a hospedagem, mas 
uma viagem na qual busca prover relacionamentos e comunidades usando a tecnologia com o propósito 
de unir pessoas. Essa visão desloca a empresa do grupo estratégico das tradicionais companhias do setor 
hoteleiro, pousadas etc. e abre novas perspectivas de negócios com as experimentações já em curso, que 
oferecem serviços gastronômicos, advindas da visão clara da essência do negócio.
No caso da Uber, a organização não entende que está no negócio de transportes. Sua visão é 
ser protagonista na matriz de mobilidade urbana mundial, e, se algo se move, deve ter um pedaço 
desse mercado, o que faz a atuação da empresa ir além de transportar pessoas, com sua rede de 
motoristas credenciados.
Figura 52 
Assim, a Uber expandiu seus negócios para delivery (entrega) de serviços de alimentação, entregas 
rápidas e cargas (entregas delicadas com transporte rodoviário de maior percurso), UberCHOPPER (serviços 
de helicóptero), UberPLANE (aeroplano) e UberBOAT (barco), realizando investimentos importantes em 
estudos sobre self-driving car and trucks (carros e caminhões autoguiados).
142
Unidade II
O alcance dessa visão permite à organização realizar arranjos e alianças inimagináveis sob a 
perspectiva tradicional. Em abril de 2017, a Uber comunicou uma série de parcerias realizadas com 
empresas internacionais de aviação, entre elas a brasileira Embraer, para a construção de carros 
voadores e elétricos que decolam e aterrissam verticalmente. Esses irão funcionar como táxis aéreos – 
no planejamento para os primeiros voos em 2020 – e serão utilizados em deslocamentos urbanos curtos, 
modelo que ainda não existe na atual matriz de transporte.
A Embraer está envolvida no desenvolvimento não só desses produtos inovadores, mas também 
de novas tecnologias e negócios que irão gerar oportunidades no futuro. Se a Uber entendesse que 
seu negócio estava restrito ao transporte de passageiros pelas vias convencionais, não estaria aberta a 
alianças como essas.
Segundo Magaldi e Salibi Neto (2018, p. 129):
Arranjos não usuais têm espaço nessa nova realidade de negócios. Um dos 
deflagradores mais relevantes nesse processo reside no retorno à essência da 
organização e na abertura para entender que o tradicional e o novo devem 
ser concebidos de forma integrada como componentes do mesmo sistema.
Alianças estratégicas com outra corporação geram atalhos importantes no processo de consolidação 
de uma nova empresa.
É necessário construir uma nova cultura que valorize o encontro de gerações, em vez do conflito, e 
um comportamento que valorize a reunião de esforços e motive o desenvolvimento de ações proativas, 
impedindo a cisão e a destruição. Evitar esse comportamento é essencial para não haver o risco da 
tradicional armadilha do “nós contra eles”, sendo que o “eles” é o novo.
A construção do novo repousa no aprendizado, que será a sua base. Como preconizam Magaldi 
e Salibi Neto (2018, p. 130), “a solução encontra-se no equilíbrio para preservar a essência de todo 
aprendizado que vem do passado com o frescor da visão orientada no futuro”.
8.1.2 O valor do encontro de gerações
O processo de transformação é necessário para esse novo ambiente de negócios, no qual, muitas 
vezes, a ruptura com os modelos tradicionais não é muito aceita e põe em risco o sucesso da mudança.
Esse processo coloca em choque a geração mais antiga da organização com o pessoal mais novo, 
provocando um conflito entre indivíduos de gerações diferentes, que deve dar lugar ao compartilhamento 
de conhecimentos entre os cabelos brancos e os carecas das startups.
É imperativo assumir esse processo de mudança e transformação, e, como já dito, são importantes 
o papel da alta gestão e o compromisso de atender aos clientes e suas interações, levando para a 
organização a criação de valor e o modelo de plataforma de negócios.
143
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Cabe aos líderes dominar o senso de urgência e encarar esse ambiente com seriedade, pois a 
transformação requer a profundidade devida nas iniciativas que devem ser promovidas para dar uma 
resposta ao ambiente.
Ainda não existe uma visão clara da organização ou um modelo a ser seguido para a mudança para 
a 4ª Revolução Industrial. Como observamos nos casos da Blockbuster e da Kodak, o ponto de transição 
entre uma era e outra pode acontecer subitamente.
A metáfora do encontro de gerações não se aplica somente às pessoas e deve ser entendida pelas 
empresas como a oportunidade única encontrada na junção de uma startup de alto potencial com uma 
empresa tradicional já consolidada com a geração de valor resultante.
O que é evidente nesse processo de ruptura do modelo tradicional para a plataforma de negócios é 
que ele ocorre de maneira muito mais rápida e abrupta do que a imaginada.
As startups apresentam-se como parcerias importantes para as grandes organizações; muitas vezes, 
com a terceirização das atividades. Uma dessas atividades é o mapeamento de novos empreendedores 
e empreendimentos relacionados a determinado segmento. Os programas de aceleração levam para 
dentro das organizações as startups, que, por sua vez, recebem impulsos nos seus negócios e podem ser 
frequentemente adquiridas pela empresa promotora da ação, criando valor para todos os envolvidos.
Para a empresa tradicional, essa é a oportunidade de confrontar seu negócio, conhecer novos 
modelos, criar alianças por meio de compras ou obter participação nessas empresas, as quais podem 
contribuir com uma nova perspectiva para seu projeto.
Já para a startup, é a oportunidade de explorar o capital gerado por organizações já consolidadas, 
não somente na forma de aporte financeiro e investimento, pois existem outras oportunidades mais 
relevantes que o dinheiro. As organizações tradicionais possuem capital intelectual advindo de sua 
experiência acumulada ao longo dos anos. As lições aprendidas ensinam a nova organização, evitando 
que erros cometidos ocorram novamente.
Outro capital compartilhado é o relacional. Uma empresa novata não tem o mesmo 
reconhecimento de uma empresa tradicional, podendo ser atrelada a esta para obter a aprovação 
do mercado no processo de convencimento de novos clientes, facilitando a abertura de portas 
a novos negócios. O outro lado da moeda é que a empresa tradicional tem a oportunidade de 
contar com um “sangue novo” ou de “beber água fresca”, com a nova fonte de conhecimento 
compartilhado e as possibilidades de negócio, preparando-a para o futuro. Essas iniciativas fazem 
parte do motor de crescimento e, como todas, devem ser planejadas de forma a se integrar ao 
negócio e seus colaboradores.
Os talentos da organização devem navegar pelos dois motores, equilibrando competências 
orientadas aos dois contextos – o da manutenção e o do crescimento – e aliando os novos 
conhecimentos ao seu repertório atual. Ao mesmo tempo, preparar-se para o futuro pode significar 
a destruição do negócio atual.
144
Unidade II
Líderes não podem mais ser inflexíveis e ficar presos a convicções de outros tempos, pois, muitas 
vezes, isso pode parecer uma certa arrogância e afastar a abertura para o novo, causar a demanda de 
muito mais tempo na formulação de políticas, com executivos mais preocupados em salvar sua pele 
do que construir as bases para o futuro da organização.
O ponto de interseção entre os motores de crescimento 1 e 2 é a alocação de recursos. Essas escolhas 
equivocadas de alocar profissionais secundários em detrimento do receio de retirar seus melhores 
talentos da linha de execução de curto prazo acabam sendo mais comprometedoras do que o discurso 
apresentado pelos CEOs.
Paradoxalmente, empresas de cultura corporativa muitoforte (cultura inflexível), com um 
conjunto de crenças e valores modelado ao longo de anos e no qual estão baseados o seu sucesso e 
sua prosperidade, tendem a ter mais desafios na integração dessa nova realidade, sendo até natural 
uma certa resistência à abertura para o novo.
Essa mudança do modelo de gestão tradicional para um modelo de plataforma de negócios exige 
coragem, ousadia e pensamento de longo prazo, com o compromisso para a execução de planos que 
fogem da zona de conforto ou do dia a dia da organização. Como já dizia Albert Einstein, você não 
conseguirá novos resultados fazendo as mesmas ações, o que nos leva a concluir que a busca por 
respostas prontas é inútil.
O estímulo à ação para a procura do novo faz toda a diferença, pois é desse agir que virão as principais 
respostas e lições da disrupção de modelos tradicionais para o novo, representado pela mudança para 
as plataformas de negócios.
Como é um processo clássico de absorção de um novo conhecimento, além de engajar e envolver 
toda a organização, torna-se imperativo educar para alcançar os objetivos pretendidos e escolher um 
modelo de aprendizado mais adequado a essa nova era, uma vez que o modelo atual é baseado na 
pós-revolução industrial do século passado, inadequado, portanto, ao novo contexto caracterizado pela 
consolidação de novos paradigmas.
Nesse cenário, a educação assume um papel crítico. O mais importante, nesse momento, é estar 
aberto ao novo e aprender a desaprender, pois o novo nos traz novidades, e a única certeza é a mudança. 
Isso não se restringe apenas ao contexto interno; o ambiente em transformação demanda análises 
profundas dos modelos mais modernos e adequados de aprendizado.
Também é importante ressaltar que os modelos de aprendizado utilizados depois da revolução 
industrial, há mais de um século, não devem ser os mais indicados. Mesmo que estejam adaptados à 
nova era, devem ser discutidos e avaliados e devem proporcionar ou facilitar a mudança de modelo, 
além de estarem alinhados à quebra de novos paradigmas. Tão importante quanto aprender, como 
vimos, é aprender a desaprender.
Magaldi e Salibi Neto (2018) indagam quais são as bases dessa nova educação no contexto empresarial:
145
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
• Como encarar os desafios de ensinar em um ambiente onde tudo está em aberto?
• Se o modelo educacional de formação de líderes não for transformado, nada se transformará.
Fica aqui a máxima de Sócrates: “Só sei que nada sei”.
8.1.3 Os modelos de gestão na 4ª Revolução Industrial
A frase “A rotina devora a estratégia todo dia no café da manhã” demonstra um risco atual para as 
organizações. É necessário um novo paradigma nos negócios.
No paradigma tradicional, temos o alto crescimento com baixos custos de produção, o foco no 
controle da oferta e o controle total da cadeia de valor, com evolução linear das atividades.
Já no novo paradigma, há o aumento dos mercados atingidos e de suas interações, o foco no 
crescimento da demanda e os benefícios do efeito rede. Como consequência, emergem novos modelos 
de mercado com novas referências, como a plataforma de negócios, que tem como objetivo viabilizar o 
contato entre os participantes e facilitar trocas, criando valor a todos.
A fim de migrar do negócio vigente para os modelos de gestão mais modernos, as empresas 
precisam compreender o conceito dos motores 1 e 2 de crescimento – o motor 1 com foco na 
operação atual e o motor 2 com foco no futuro. Além disso, é necessário aliar a melhoria incremental 
com a inovação disruptiva.
8.1.4 O ensino tradicional de gestão
A partir dos anos de 1950, com grandes ascensões nos anos de 1980, época do vertiginoso crescimento 
dos MBAs, as escolas de negócio desenvolveram importantes esforços na construção de programas 
educacionais, com foco no universo corporativo, dentro do mesmo pensamento de metodologia 
pedagógica da educação formal existente na época.
Os principais líderes executivos daquela época se formaram dentro dos conceitos aplicados no 
ambiente empresarial, que permitiam o desenvolvimento de um modelo clássico, sobretudo na economia 
norte-americana, celeiro dos principais programas de ensino de administração mundial, em que estão 
instaladas as mais destacadas escolas em administração e negócios.
Como vimos anteriormente, o paradigma tradicional de gestão evoluiu com mudanças significativas 
no último século, sem apresentar rupturas em sua conceituação. De forma semelhante a esse 
movimento, as escolas de administração buscaram acompanhar essa mudança, inserindo alterações 
em suas ementas e em seu conteúdo, sem, entretanto, adotar transformações radicais em sua estrutura 
clássica e metodológica. Todavia, o mundo mudou.
Um estudo do Fórum Econômico Mundial, divulgado em 2016 (PATI, 2016), indica que até o ano de 
2020 mais de um terço das competências requeridas para a maioria das profissões mais significativas 
146
Unidade II
será composto por competências que atualmente não são consideradas fundamentais; algumas, 
complementa o estudo, talvez ainda nem existam ou nem tenham sido desenvolvidas. A rapidez dessa 
transformação é tanta que o mesmo estudo indica que metade do conteúdo adquirido no 1º ano de um 
curso de uma universidade poderá se tornar obsoleto no 4º ano.
Tudo isso demonstrado terá impacto importante na formação de empregos como os que conhecemos 
hoje: 65% dos empregos aos quais a geração Z terá acesso (as crianças da atualidade) ainda não existem.
Esse cenário sofre influência da substituição tecnológica proveniente da chegada definitiva dos robôs e 
da inteligência artificial. Em outras palavras, máquinas poderão substituir pessoas, e, segundo a consultoria 
McKinsey em sua publicação de 2016, essa substituição poderá ser de 45% das tarefas remuneradas.
Diante de tais constatações, é urgente que passos importantes sejam dados na direção de um novo 
modelo de administração, deixando para trás premissas e fundamentos ultrapassados a fim de buscar 
consonância com as atuais e futuras necessidades da sociedade.
O aprendizado da administração tem como objetivo formar gestores para atuar como executivos ou 
empreendedores nas organizações. Durante décadas isso aconteceu, e as principais empresas do mundo 
se desenvolveram sob a regência de líderes formados pelas mais conceituadas escolas de negócios 
nacionais e internacionais.
Entretanto, essa não é mais uma realidade observada. Se selecionarmos algumas das organizações de 
sucesso da atualidade, como a Apple, o Facebook, a Microsoft, a Uber, a Amazon, a Airbnb e o Youtube, 
verificaremos que a formação acadêmica de seus fundadores não é em administração; aliás, em nenhum 
desses mencionados. Há, no universo destacado, engenheiros, designers, matemáticos, psicólogos, enfim, 
uma série de formações diferentes de administrador. E é importante ressaltar que, nessa amostra, estão 
três das cinco empresas mais valiosas do planeta: Apple, Amazon e Microsoft.
Considerando o objetivo principal do estudo de administração, não é admissível que essa situação 
seja esperada ou se torne convencional.
Figura 53 
147
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Atualmente, instituições clássicas não têm mais o mesmo prestígio de tempos passados. Escolas de 
negócios em vários lugares do mundo apontam uma queda de 53% na procura pelo tradicional MBA em 
2016. Essa constatação vem apresentando declínio estável ao longo dos últimos anos, indicando uma 
tendência de decréscimo cada vez maior para o futuro. Alguns estudiosos mais alarmistas já sentenciam 
o fim dos MBAs.
No entanto, essa não é a realidade de algumas instituições de ensino, que exploram as academias 
com novas soluções de aprendizagem. O Vale do Silício, por exemplo, tem testemunhado o surgimento 
de novas instituições que trazem abordagens modernas alinhadas à realidade atual, totalmente 
desvinculadas dos conceitos do passado. São instituições como a Singularity University, a Minerva 
School e a Draper University, que desafiam instituições centenáriascom metodologias inovadoras, 
validadas por milhares de alunos de todo o mundo.
O ensino a distância tem tido significativo crescimento, mas os modelos ainda não são eficazes, 
considerando que essa forma de ensino foi uma das principais promessas da evolução tecnológica.
Com um viés de democratização da educação, esse modelo permite acesso massivo à internet, com 
possibilidade de compartilhamento de conhecimentos em velocidade inédita, podendo impactar milhões 
de pessoas de locais mais isolados do mundo a um custo acessível. Porém, como já dito, tais modelos 
ainda não são suficientemente eficazes.
Por outro lado, essa perspectiva ainda tem um êxito parcial, pois há um consenso em todas as 
esferas da educação e gestão de que ainda não foi desenvolvido um ambiente digital que permita uma 
participação plena do estudante no processo de ensino-aprendizado. Nesse sentido, a educação clássica 
ainda está à frente desse modelo.
A Massachusetts Institute of Technology, uma das mais reconhecidas instituições de ensino dos 
tempos atuais, sempre demonstrou especial preocupação com os rumos da sociedade e a influência 
da tecnologia. Um de seus mais reconhecidos professores dessa ciência, Nicholas Negroponte, liderou 
nos anos de 1980 a fundação do MIT Media Lab, laboratório dedicado a refletir sobre o futuro em 
diversas dimensões.
O alicerce de estudos sobre a imperatividade de construção de um novo paradigma educacional para 
o ensino de gestão se apoia em constatações claras acerca de limitações do atual modelo.
Desde o início da educação, dos métodos de ensinamento infantil até o ensino universitário, o 
modelo tradicional sempre seguiu a lógica de que a escola e o professor têm as respostas para todas as 
perguntas. Diante de tal afirmação, os alunos são incentivados a encontrar respostas prontas, definidas 
e com seus limites bem claros para qualquer questão.
E no ambiente corporativo, alguém se propõe a ter todas as respostas às questões e aos desafios que 
surgem a todo momento? Não é admissível formar pessoas com a perspectiva de que devem ter todas 
as respostas do mundo de negócios, uma vez que a realidade com a qual lidarão será muito distinta da 
desenhada dentro das salas de aula.
148
Unidade II
Fazer as perguntas corretas, incentivando a reflexão crítica e a formação do pensamento, é mais 
importante do que apenas ter as respostas certas nessa nova era. Dessa maneira, o estudante será 
estimulado a raciocinar no sentido de buscar opções e soluções alternativas, sem a pretensão de obter 
um único resultado.
É importante estimular os alunos a correr riscos, pois, em um ambiente de incertezas, 
caracterizado pelo desconhecimento do que está por acontecer, e no qual convicções produzidas 
há séculos são questionadas, é fundamental incentivar o risco, a coragem e a ousadia para descobrir 
novas fórmulas e métodos.
Uma das análises críticas mais contundentes ao atual modelo de ensino feitas por vários 
empreendedores contemporâneos é o fato de as escolas não estimularem os riscos.
Outra preocupação importante nessa temática é preparar a nova geração para discussões éticas a 
respeito da evolução da prática sobre a definição do modelo de negócio mais rentável para o projeto 
ou o desenvolvimento de parcerias com outros players de mercado, entre outras decisões estratégicas.
Não podemos esquecer que não existe benchmark definido a ser seguido, já que estamos falando de 
projetos inovadores e que não têm, portanto, referências anteriores.
Esse é o momento de quebrar barreiras entre as cátedras e romper a tradicional segregação de 
disciplinas. Assim, com a quebra do paradigma clássico do convencional método acadêmico, áreas como 
ciências, artes, humanas e exatas devem caminhar juntas.
Chegou a hora de implodir o abismo existente entre a academia e as organizações e construir uma 
visão sinérgica entre todos os agentes da sociedade. Dessa forma, buscaremos um modelo próspero 
de educação, que tenha como objetivo o preparo das organizações e dos trabalhadores para esse novo 
ambiente de negócios.
Para que haja uma sociedade mais inclusiva, é preciso investir nessa jornada. O modelo de educação 
deverá sempre acompanhar os passos da evolução, impedindo que mais indivíduos continuem à margem 
da sociedade por falta de preparo necessário para lidar com os desafios do ambiente corporativo.
É essencial que as universidades se aproximem cada vez mais das organizações, catalisando de forma 
adequada suas demandas e desenvolvendo conteúdos que permitam formar profissionais aptos a lidar 
com tamanha complexidade.
8.1.5 Educação para um novo mundo
Desde o início dos anos de 1990, o ambiente corporativo tem uma visão, elaborada por Peter Drucker 
nos anos de 1940, que evidencia o surgimento do trabalhador do conhecimento.
O conhecimento foi elevado à condição de destaque nas organizações em razão da complexidade 
das questões críticas de gestão, movimento que já prenunciava os desafios atuais.
149
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Figura 54 
Em nível mundial, professores e experts passaram a se dedicar ao estudo dessa variável nos 
negócios, procurando entender com mais afinco como se desenvolviam os processos de aprendizado nas 
organizações. Tais estudos e pesquisas sempre deram ênfase à forma como os trabalhadores aprendiam, 
originando a disciplina Gestão do Conhecimento, aplicada ao mundo corporativo.
O conhecimento nas organizações não está apenas em documentos, normas e diretrizes, mas, 
primordialmente, na mente de seus funcionários. O conhecimento está dividido em dois tipos: o 
explícito e o tácito.
O conhecimento explícito é o formal, claro, que está dentro de regras e pode ser compartilhado 
por meio de manuais ou documentos de maneira sistemática. Já o conhecimento tácito é 
alcançado por meio da experiência de cada pessoa. É aquele que está dentro de cada um de nós; 
não está registrado formalmente em nenhum lugar.
O conhecimento tácito é muito difícil de ser sistematizado em regras ou padrões, mesmo com tantos 
avanços tecnológicos, pois depende de aspectos cognitivos característicos do ser humano. Quanto ao 
conhecimento explícito, este está disponível em segundos a qualquer pessoa, em inúmeros dispositivos 
e plataformas.
Não é adequado utilizar apenas o conhecimento explícito em qualquer programa educacional, pois 
ele pode ser acessível a qualquer pessoa sem a necessidade de supervisão. Esse processo é analisado 
como de baixa complexidade. É nesse cenário que se encontram os principais questionamentos do atual 
modelo educacional, que é apoiado justamente no conhecimento de pouco valor agregado. O resultado 
certamente poderá criar desinteresse, desmotivação e até desprezo pelo conhecimento apresentado, 
bem como um desequilíbrio em relação às demandas atuais de mercado.
Em contrapartida, o conhecimento tácito cria o suporte para o entendimento de um ambiente 
complexo; gera vantagem competitiva para as pessoas e as organizações a partir da criação de conexões 
150
Unidade II
sobre informações que se transformam em interpretações, levando os indivíduos a ter uma visão sobre 
melhores caminhos a serem seguidos.
A nova maneira de ensinar deve se dedicar a fazer o aluno pensar, desenvolver raciocínio, gerar conexões 
com base no conhecimento explícito. É totalmente desnecessário ensinar apenas aquilo que o aluno já 
tem à sua disposição e que pode dominar de forma autônoma. Portanto, concluímos que os programas 
educacionais modernos têm como objetivo ensinar aquilo que as pessoas não têm acesso por si só.
Todo o alicerce do processo de aprendizado tem como linha mestra a visão de que pessoas e 
organizações falham ou ganham êxito de acordo com o modo como antecipam ou se adaptam às 
mudanças do ambiente. Em razão disso, as principais disrupções são formas inovadoras de resolver 
problemas tradicionais. Um dos principais caminhos do aprendizado tem como luz o método de resolução 
de problemas verdadeiros, e o corpo teórico tem o papel de auxiliar como suporteao processo, e não 
como fim em si mesmo.
É a partir dessa forma inovadora de ensino que aparecem conceitos como learning by doing 
(aprendendo pelo fazer), learning by failing (aprendendo com as falhas) e self management (incentivo 
à autonomia), e o estudante passa a não ter a necessidade de se submeter a regras inflexíveis em seu 
processo de aprendizagem.
O pensamento teórico não é o fim; não devemos acreditar que o pensamento disruptivo traz o 
perigo de desprezar as bases essenciais de uma formação de um novo modelo. A teoria é a base para um 
conhecimento, que também usa a experiência como ponte para a formação de um saber diferenciado e 
capacitado a lidar com a complexidade de um ambiente sem respostas prontas.
O novo modelo de educação em gestão tem como objetivo preparar os aprendizes para 
construir conexões a partir de seu conhecimento pessoal, nutrido constantemente com conteúdos 
multidisciplinares, referências práticas e com a valorização da experiência individual.
Uma das maneiras mais eficientes de buscar novos conhecimentos é o estímulo a conexões pessoais. 
Quando uma pessoa precisa de acesso a um conhecimento explícito, deve buscá-lo em manuais, sites, 
vídeos e outros meios formais. Por outro lado, quando a necessidade é o conhecimento tácito, aquele 
que reside na mente das pessoas, ela deve acessar outros indivíduos.
Programas de educação no ambiente organizacional devem caminhar no sentido de promover a 
criação de redes de relacionamento informais que incentivem a conexão entre as pessoas, uma vez que 
o conhecimento compartilhado por essas conexões é significativamente rico.
A nova visão da educação deve se desvencilhar de velhas crenças e instigar a experimentação e a 
curiosidade na busca de novos rumos, desconstruindo grande parte de tudo o que foi construído, sem 
desprezar os ensinamentos fundamentais, considerados pilares do novo. A nova forma de aprendizado 
é ensinar alunos a aprender a desaprender, já que, para a construção do novo, é primordial se 
desapegar dos modelos ultrapassados e desgastados, incongruentes com a realidade dos negócios e 
com a dinâmica social atual.
151
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Errar deve ser aceito como parte natural do processo de aprendizado. Assim, são estimuladas a 
capacidade de superação de dificuldades e a procura por possibilidades diversas de solução de problemas.
A forte presença da tecnologia, cada dia maior, obriga os gestores a ter conhecimento sobre essa 
ciência e estar abertos a novos aprendizados e conceitos (aplicativos, códigos, estruturas, plataformas 
tecnológicas etc.). Esse é um conhecimento que necessariamente deverá estar presente nos planos 
de ensino de qualquer escola de negócios. Em um futuro muito pouco distante, todo CEO deverá ter 
conhecimento sobre programação, pois essa linguagem estará tão encravada nos negócios que aqueles 
que não a dominarem serão considerados analfabetos funcionais.
Diante desse cenário, é fundamental que os responsáveis pelo ambiente acadêmico se convençam 
definitivamente da necessidade de adoção de novas formas de compartilhar conhecimento.
É hora de trocar o ensinamento do giz e lousa escolar por modelos de aprendizagem que utilizem métodos 
visuais e experimentais, obtendo, com isso, a maior atenção dos alunos e a solidificação de conceitos.
Os programas de ensino da 4ª Revolução Industrial devem utilizar toda a energia recebida através 
das mídias e a produção de conhecimento em vídeos, áudios, recursos gráficos, entre outros.
Portanto, ao desenvolver os alicerces de um modelo educacional com toda a complexidade atual, as 
empresas estarão preparando as bases para a formação de novos líderes, que são o principal caminho de 
transformação em qualquer organização.
Figura 55 
8.1.6 O perfil do líder da 4ª Revolução Industrial
Considerando o que foi apresentado até o momento, qual seria o perfil do líder apto a ser 
bem-sucedido nesse novo mundo? Essa é uma questão que desafia o conhecimento dos principais 
empresários da atualidade. O processo de mudança envolve a participação das pessoas que dirigem 
152
Unidade II
suas empresas. Essas pessoas são os principais agentes de mudança organizacional; sem a concordância 
e a cumplicidade delas, não há como mudar.
A mídia especializada em negócios insiste em publicar listas que elencam competências exigidas para 
a formação de um líder; todavia, tais publicações se deparam com a mesma forma que caracteriza uma 
significativa parte dos protagonistas da atualidade: manter as competências, considerando o tradicional 
modelo de gestão (honestidade, comunicação, confiança, criatividade, intuição, compromisso, atitude 
positiva, entre outras).
Muito se discute a respeito das habilidades esperadas para administrar o mundo atual, mas 
pouco se pesquisa sobre o conhecimento requerido para administrar um novo mundo. Ninguém em 
sã consciência irá questionar as qualidades e competências exigidas para o líder atual. De fato, os 
elementos são relevantes e devem necessariamente fazer parte do perfil do líder; são qualidades e 
competências básicas e fundamentais que devem estar presentes no perfil de um líder de sucesso. 
Contudo, é necessário ir além.
A necessidade sobre as qualidades e competências para um líder do futuro parte desses requisitos 
e não termina neles. Da mesma maneira como são exigidas a utilização de novos modelos de negócio 
e a criação de novos conceitos e formas para a educação corporativa, é também esperado e exigido o 
desenvolvimento de novas habilidades para desenhar o perfil do líder da 4ª Revolução Industrial.
Quando comparamos as exigências atuais com a imperativa necessidade de adoção do pensamento 
exponencial, da reflexão sobre novas modelagens de negócios e estratégias jamais pensadas na história 
da gestão, concluímos que a atual necessidade de competências se torna incompleta. Hoje, são esperados, 
principalmente, o desenvolvimento e a utilização de uma nova mentalidade para os líderes da mudança.
Empreendedores e CEOs que entenderam a evolução da sociedade dirigem negócios de sucesso. 
Em contrapartida, aqueles que apresentam incapacidade de desenvolver novas competências centrais 
têm grande possibilidade de obter fracasso organizacional, mesmo quando o negócio atende a claras 
necessidades da nova economia.
Diante dessas constatações, é fundamental unir a visão tradicional a uma nova visão que somatize oito 
novas competências e habilidades, as quais, a partir de então, passam a ser centrais no desenvolvimento 
do líder de sucesso em qualquer área ou segmento de negócio. São elas:
O líder como criador do futuro
Em um ambiente no qual o modelo de gestão adequado é aquele que foca a manutenção da 
estabilidade, o líder tende a desenvolver seus esforços para ações mais seguras e controladas, e a inovação 
geralmente é tida como um sinônimo de melhorias incrementais. Entretanto, em uma sociedade em 
transformação, as melhorias incrementais não serão capazes de dar conta de todas as oportunidades 
geradas. O líder deve, portanto, ser o principal responsável pela busca de novas soluções em arenas 
até então totalmente desconhecidas. É mandatório ao líder da atualidade canalizar seus esforços para 
o crescimento.
153
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Figura 56 
Como já vimos, o importante dentro do conceito do novo mundo de negócios é trabalhar com os 
motores 1 e 2, cada um com a sua função. Por sua vez, o líder do futuro deve ter como objetivo a criação 
desses motores, monitorando para que as preocupações diárias não influenciem as iniciativas disruptivas 
orientadas ao futuro. O líder do futuro deve demonstrar coragem e inconformismo com o estado atual 
do negócio e ter a inquietude como palavra-chave desse comportamento. Assim, é necessário sempre 
hackear o sistema atual na busca pelo novo.
Também é fundamental reforçar o risco por desprezar o motor 1 de crescimento, uma vez que pensar 
no futuro, gerando iniciativas transformadoras, é mais glamoroso do que cuidar do caixa da empresa.Todavia, o descaso com esse tema certamente resultará na falta de fôlego para os investimentos exigidos 
para o futuro (motor 2).
Pense bold
Um dos mantras do ambiente corporativo tem sido a expressão “pense grande”. A socialização dessa 
visão não aconteceu à toa. Não se pode agir com indiferença diante das várias conquistas dos líderes, 
que não limitam suas ações e ambições ao território nacional ou a projetos tímidos.
Figura 57 
154
Unidade II
Grandes líderes atuais realmente sonham grande, vão além. Porém, é preciso reconhecer que o conceito 
apresenta limites quando comparado com a nova era dos negócios e as oportunidades de crescimento.
Os negócios tradicionais sempre exigiram do gestor a postura constante de pensar grande. Assim, 
dentro da lógica tradicional, os dirigentes entendiam que o sucesso passava por clichês como desenvolver 
negócios que crescessem continuamente, possuir várias lojas e muitos pontos de venda, além de comprar 
empresas e toda a gama de iniciativas com o fim de aumentar o poder de influência das organizações 
por meio da aquisição de bens e recursos.
O sonhar grande interpreta o papel de crescimento indefinido da organização, priorizando a 
concentração do poder pela obtenção de patrimônio. É essencial buscar uma nova perspectiva a essa 
visão para dar respostas a novas necessidades cada vez mais latentes da sociedade.
O novo cenário exige que o sonhar grande se integre a isso: a visão do pensar bold. E pensar bold é 
ser ousado, arrojado, corajoso, audaz, atrevido, forte, vigoroso. Portanto, como prenunciaram Magaldi 
e Salibi Neto (2018), pensar grande está para o pensamento linear como o pensar bold está para o 
pensamento exponencial.
A sociedade está sendo revolucionada por líderes que, com seus novos empreendimentos, adotam 
essa nova filosofia em seus negócios, usando como base o alto impacto na sociedade, a disrupção de 
modelos atuais e a quebra de paradigmas. Pensar bold não é apenas uma perspectiva motivacional; é a 
compreensão de todas as possibilidades geradas pela tecnologia atual.
O propósito transformador massivo
O propósito faz com que a visão da organização seja clara, assim como seu conjunto de valores e 
crenças. Isso atrai pessoas convictas com a mesma visão, que acreditam e se identificam com a causa.
Figura 58 
155
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
É responsabilidade do gestor ou líder ir além da determinação adequada do propósito, garantindo 
sua preservação em toda a corporação. Entretanto, com o entendimento do pensamento exponencial 
e todas as características da 4ª Revolução Industrial, emerge a oportunidade de uma conscientização 
sobre o alcance desse conceito com base nas transformações e nas novas chances de crescimento 
surgidas nessa nova era.
É nesse espaço que surge o propósito transformador massivo (MTP – sigla em inglês). A explicação é 
que o MTP é um aprimoramento do conceito de propósito e está ligado à ideia de que a tecnologia atual 
viabiliza a solução de problemas gerais que surpreendem, de forma global e transformadora, um número 
extremamente significativo de pessoas. Não é apenas uma simples declaração de missão organizacional, 
mas uma releitura cultural que mexe com o foco de um grupo de trabalho da política interna do negócio 
para seu impacto externo.
Vejamos alguns exemplos do MTP formulados por empresas alinhadas com esse pensamento e conceito:
• “Organizar a informação do mundo” (Google).
• “Impactar positivamente um bilhão de pessoas” (Singularity University).
• “Criar ideias que mereçam ser espalhadas” (TED).
A criação de um MTP possibilita às organizações projetar um futuro claro, com forte intenção na 
vida das pessoas, e reagrupá-lo em atitudes estratégicas para a execução dessa visão.
Entretanto, muitos gestores, influenciados pelo propósito tradicional de sua organização, acabam se 
distanciando de oportunidades surgidas de uma economia que cresce constantemente, descuidando-se 
da idealização de um modelo de negócios que concentre oportunidades e afaste ameaças.
Um risco do foco exclusivo no conceito tradicional de propósito é se concentrar em sua visão como 
único caminho e ver seus concorrentes usarem sua solução, aprimorando-a e, dessa forma, atraindo 
seus clientes para novos negócios a partir do reposicionamento de portfólios de produtos.
Quando o MTP é bem formulado e administrado, conquista pessoas e forma um exército de fãs e 
seguidores dentro e fora das empresas. Assim, o gestor responsável pela manutenção do MTP utilizará 
essa visão para todas as suas decisões e estratégias.
O que é necessário para um MTP? Que seja único; que inspire a todos; que seja abrangente, e não 
estreito, atendendo a mais de uma tecnologia; que seja destinado ao coração e à mente; e que sua 
declaração seja escrita dentro do espírito de sinceridade e confiança.
Adotando tais perspectivas, o gestor conseguirá enriquecer o poder de atração e retenção de talentos, 
mantendo o grupo convergente e coeso durante os períodos mais críticos do processo de crescimento.
156
Unidade II
Em suma, o MTP deverá despertar a paixão do gestor e aliar-se às suas crenças. Se não for assim, será 
muito difícil a mobilização de todos os agentes em torno do mesmo propósito, pois faltará legitimidade 
no processo.
O líder como tomador de riscos
Assumir riscos também significa inovar, buscar novos caminhos, arriscar-se como parte do processo.
Figura 59 
Devemos reconhecer que o modelo tradicional de gestão sempre procurou a segurança, diminuindo, 
dessa forma, possíveis ameaças aos objetivos organizacionais. Desenvolver caminhos com foco na 
estabilidade sempre foi uma meta constante de gestão. Todavia, a nova visão de busca pela sustentabilidade 
organizacional pode colocar a empresa em risco. A agitação da nova revolução industrial tem forçado 
muitas empresas a reconstruir e repensar seu negócio.
Hoje, é mandatário ao líder levar sua empresa a ousar, correndo riscos de fracasso. O empreendedor 
é caracterizado pela rapidez com que põe suas ideias em execução e com que encerra um negócio. Esse 
cenário faz parte do processo que o líder adota para testar seus temas, fazendo-os virarem projetos de 
impacto, se validados. A princípio, pode parecer uma irresponsabilidade, mas ele traz na bagagem um 
aprendizado importante que agrega o entendimento de como enfrentar o fracasso em uma economia 
instável. Minimizar riscos deve estar na agenda de todo gestor, assim como proteger-se das perdas.
O gestor deve ter a coragem de enfrentar riscos, realizando lances ousados, mas assegurando-se 
de ter saídas se as coisas derem errado. Um ambiente em transformação terá como vencedoras as 
organizações que redesenharem e redefinirem seus negócios. O gestor deve estimular que sua empresa 
esteja sempre em processo de validação; a ideia é que todas as organizações com visão de futuro estejam 
em contínua formação.
Uma área significativamente importante das organizações do modelo tradicional é o foco na execução 
de suas estratégias. O corte de custos, por exemplo, com a utilização da conhecida ferramenta orçamento 
base zero, era uma ação estratégica de referência nas organizações, na qual se previa a necessidade de 
157
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
desenvolver anualmente o orçamento da empresa, construindo-a do zero. Era um processo de gestão 
de custos arcaico que tinha como fundamento a eliminação de todas as pessoas que não contribuíssem 
solidamente para o sistema de criação de valor da empresa. Isso fez com que um significativo número 
de empresas crescesse com essa cultura contaminada entre todos os seus funcionários e fortalecida por 
seus gestores.
Tal estratégia é aceitável, lógica e até fundamental em um mundo estável; porém, em um ambiente 
em transformação, a lógica não é necessariamente aplicada. Ela se transforma em um pressuposto 
básico, e não mais que isso.
O verdadeiro crescimento das empresas com visão de futuro está alicerçado na adoção do pensamento 
exponencial, que muda o foco de se dedicar à gestãodos recursos internos para se orientar para o 
exterior, estimulando experiências que fomentem a inovação na cultura organizacional – é o encontro 
da experiência com a nova visão organizacional. E essa cultura deve ser incentivada pelo gestor, que 
precisa desenvolver paralelamente estratégias para diminuir estragos causados por fracassos que, com 
grande possibilidade, acontecerão.
Por outro lado, o gestor deve se dedicar à criação da teia de segurança, que deverá oferecer as 
bases para a inovação, construindo um novo ciclo na empresa. Para que as empresas possam se manter 
competitivas, deverão estar sempre no limite da inovação em todas as suas formas. Isso representa a 
combinação do foco tradicional com as novas estratégias que tenham como objetivo o desenvolvimento 
de formas inéditas de se relacionar com clientes e gerenciar negócios.
Caberá ao novo gestor estimular sua organização na direção dessa nova visão, além de estar 
preparado para ter uma boa compreensão das possibilidades que a tecnologia poderá trazer. Diante 
disso, é fundamental conhecer novos modelos e teorias desse novo mundo.
O líder como entendedor da Lei de Moore, das plataformas e das novas tecnologias
Não basta que o novo gestor tenha uma mentalidade positiva em relação ao novo, ou que 
simplesmente entenda as mudanças que estão se desenvolvendo para o futuro. Para ser bem-sucedido 
no complexo mundo que está chegando, é preciso mais: uma incansável transpiração na adoção de um 
repertório com materiais e conteúdos alinhados às necessidades da 4ª Revolução Industrial é uma das 
posturas exigidas para esse novo perfil. Entretanto, também é necessária uma harmonia do já sabido 
com o desconhecido, aumentando, dessa forma, o acervo de conhecimentos do gestor por meio da 
aquisição de novas ferramentas e modelos.
Não resta dúvida quanto à importância de pesquisas, leituras e estudos sobre as novas tendências 
que estão gerindo o mundo. Porém, tão importante, ou mais, que isso é experimentar esse novo; é colocar 
a mão na massa para poder julgar com mais profundidade os reflexos de cada utilização tecnológica e 
se integrar a esses novos rumos.
O conhecimento de informática, como a programação, deverá fazer parte das competências do 
novo gestor, já que a tecnologia é a base da construção de aplicativos e sistemas dessa nova era, 
158
Unidade II
diferentemente daquilo antes exigido do gestor tradicional. E, nesse mar de conteúdos derramados no 
mundo de negócios diariamente, como escolher ou selecionar aqueles essenciais?
Para isso, é imprescindível retornar ao básico e resgatar aquilo que é essencial; a Lei de Moore é um 
exemplo desse retorno à busca do que é fundamental. Todo gestor deve conhecê-la, assim como a sua 
dinâmica, uma vez que os mais significativos movimentos de transformação têm seus efeitos.
Resgatando a visão de Gordon Moore em 1965, a Intel, quando foi fundada por ele, e, por consequência, 
com a criação do processador, recebeu deste a profecia de que todo sistema computadorizado iria 
dobrar sua performance a cada 18 meses, mantendo seus custos com a evolução dos novos circuitos.
Moore, em 1975, fez uma revisão na previsão, aumentando para 24 meses o resultado da melhoria 
de performance em 100%, e sua sentença foi comprovada na prática. Atualmente, os processadores têm 
desempenho 3,5 mil vezes melhor, possuem 90 mil vezes mais eficiência e são 6 mil vezes mais baratos 
em comparação ao ano de 1965. Ao final dos anos de 1980, já era incontestável a relevância da telefonia 
móvel na sociedade, assim como nos negócios.
Começa, então, a chegada das grandes organizações com o objetivo de explorar esse mercado, 
sendo uma dessas empresas a Motorola, que, em 1973, lançou o primeiro aparelho celular da história. 
Entretanto, a expansão do negócio enfrentou um grave obstáculo, que era a falta de solução para a 
telefonia móvel adequada longe dos grandes centros urbanos. Expandir redes de telefonia móvel era 
um alto investimento, o que fez com que todas as empresas voltadas a esse mercado se concentrassem 
nos principais adensamentos populacionais, abrindo mão de um enorme mercado. A Motorola, então, 
começou a desenvolver um projeto que tinha como meta o lançamento de 77 satélites, com a missão 
de cobrir todo o planeta e com um serviço de telefonia móvel a preço único. O projeto foi um fracasso, 
gerando um rombo de 5 bilhões de dólares para os investidores.
A Lei de Moore não perdoa e mostrou à Motorola suas consequências: enquanto a empresa 
lançava seus satélites de alto investimento, o custo das instalações de torres de telefonia celular 
decrescia além do aumento da velocidade da rede e da diminuição do tamanho e do preço dos 
aparelhos. A equação do aumento da performance com a diminuição dos custos resultou em um 
impacto mortal para o plano de negócios da Motorola. Outras organizações emblemáticas, como 
a Kodak, a Sony e a Blockbuster, ignoraram os efeitos da Lei de Moore e tiveram seus negócios 
encerrados ou significativas perdas de relevância no mercado.
Atualmente, com a forte presença tecnológica, os impactos desse movimento atingem a sociedade 
e, consequentemente, os negócios. Dificilmente temos notícias de sistemas atuais que não tenham 
tecnologia. A integração da computação na vida de qualquer indivíduo nos dias de hoje é uma realidade, 
o que exige treinar os sentidos de todo líder para reconhecer os efeitos de sua importância e a influência 
nos seus projetos.
É pré-condição para o líder conhecer a Lei de Moore, mas não a única. Ele deve dominar os novos 
modelos de negócio, como a plataforma de negócios, já explorada neste livro-texto.
159
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Uma das empresas mais bem-sucedidas na evolução do setor de telefonia móvel foi a Nokia, que, em 
2007, era a líder do segmento, com uma importante participação de 40% do mercado. Foi nessa época 
que Steve Jobs fez o impactante anúncio da chegada do iPhone. Embora a Nokia tenha tido uma reação 
rápida diante da nova ameaça com a aquisição da Navteq, empresa de navegação e mapeamento, por 
8,1 bilhões de dólares, a Nokia também enfrentou a concorrência do Google, que ocupava cada vez mais 
uma destacada posição na gestão de dados em tempo real.
O que os líderes da Nokia não observaram é que, nessa mesma época, nascia em Israel uma pequena 
empresa de nome Wase, cujos gestores tinham a mesma visão de oportunidades criada pela globalização; 
porém, com um viés de solução frontalmente diferente. Não houve pesados investimentos em hardware 
e infraestrutura, e sim a exploração das oportunidades provenientes da rede de conexões de indivíduos 
e da utilização dos sensores de GPSs já instalados nos celulares dos usuários, captando informações 
de trânsito. O resultado foi espetacular, pois, em dois anos, o número de fontes de dados do Wase já 
era igual ao da Navteq, com uma diferença fundamental: enquanto a Navteq gastava fortunas com 
a atualização do sistema, o Wase não despendia nem um centavo, uma vez que tudo era realizado 
autonomamente pelo próprio usuário e pelas atualizações automáticas de seus celulares.
Apesar de os gestores da Nokia terem feito um movimento corajoso, a visão estava fundamentada 
em pensamentos e soluções velhas e lineares, já que a estratégia estava baseada na construção de 
barreiras com vistas na propriedade física. Não tiveram a visão de uma plataforma de negócios, mais 
alinhada com a tecnologia e o comportamento do cliente moderno. Também pecaram ao não considerar 
o impacto da Lei de Moore no desenvolvimento dos celulares, que, com a sensível redução de preço, 
aumentava a performance, tornando inaplicável a utilização de sensores externos para a geolocalização. 
O resultado foi a disrupção da Navteq. Com isso, o valor da Nokia declinou de 140 bilhões de dólares 
para 8,2 bilhões, que, ironicamente, foi o montante que gastou para adquirir a Navteq. A Nokia, maior 
empresa de telefonia móvel do mundo, perdeu, então, sua liderança e relevância no mercado.
Em 2013, o Googlecomprou o Wase por 1,1 bilhão de dólares, uma empresa sem hardware, 
infraestrutura, com menos de cem empregados e inexpressivas propriedades físicas, mas uma plataforma 
com 50 milhões de usuários, ou seja, 50 milhões de sensores de tráfego humanos. Nesse mesmo ano, a 
Microsoft comprou a patente de negócios de aparelhos celulares da desgastada Nokia por 7,2 milhões 
de dólares: um novo erro cometido. A Microsoft, maior empresa do mundo na época, adotou a mesma 
estratégia que inviabilizou a Nokia, usando o mesmo pensamento tradicional, negligenciando técnicas 
mais afinadas com a atualidade. Comprar uma organização estabelecida para dominar sua cadeia de 
valor visando primordialmente à posse de seus recursos está no topo da cartilha de gestão clássica. Com 
essas decisões, a Microsoft encerrou suas atividades com a telefonia celular em 2016, com uma baixa 
contábil de 7,5 bilhões de dólares, que utilizou na compra das patentes da Nokia.
Diante de tantas constatações, concluímos que a gestão de informações em larga escala só permitida 
em função da alta capacidade de processamento das informações é uma das competências indispensáveis 
a ser dominada pelo gestor da nova era; é necessário estar familiarizado com a inteligência artificial. E, 
em um futuro bem próximo, o domínio da inteligência artificial será condição básica para a vantagem 
competitiva, e não dominá-lo será equivalente ao analfabetismo das gerações anteriores. Adquirir e absorver 
novos conhecimentos sobre esse mundo novo não é uma opção para o gestor, e sim uma obrigação.
160
Unidade II
Foco no cliente, cliente, cliente...
O foco no cliente já vem sendo, há muito tempo, um destaque para qualquer organização. Também 
não é novidade aceitar que as estratégias do modelo de gestão tradicional sempre objetivaram buscar 
poder de negociação maior pela empresa em relação aos seus clientes. Essa é uma das dimensões mais 
significativas do modelo das forças competitivas de Michael Porter. Chavões clássicos conquistaram o 
gosto das pessoas e se popularizaram, com as conhecidas visões norte-americanas que falavam das 
principais regras do negócio:
• Regra 1: o cliente tem sempre razão.
• Regra 2: quando o cliente não tiver razão, volte para a regra 1.
• Na dúvida, siga a regra 1.
É indiscutível que essa forma de ver o cliente tem forte apelo popular. É verdade, também, que 
as organizações sempre se esmeraram na busca de estratégias para criar vantagens competitivas na 
negociação com seus clientes. Todavia, o espaço de flexibilização está cada dia mais estreito, e a criação 
de vantagens competitivas para o cliente exige uma integração importante que vá além dos slogans 
bonitos e se utilize de todos os recursos que a tecnologia oferece. As atuais ferramentas disponibilizadas 
possibilitam o entendimento, na prática, do que é o foco no cliente, falado e refalado há décadas por 
Peter Drucker, cuja filosofia poucos entenderam e entendem.
Na realidade, o contexto atual é mais rico, pois nos permite ir além do simples foco no cliente. 
A tecnologia nos possibilita melhorar o valor dos produtos e/ou serviços de uma forma nova nas 
relações entre cliente e organização. Tal cenário está mais presente do que se imagina, pilotado por 
empresas e gestores que já entenderam o tamanho desses recursos. As novas tecnologias transformam 
significativamente o que é conhecido como foco no cliente, pois conseguem aliar personalização com 
massificação. O gestor tem a missão de conhecer profundamente essa perspectiva para poder colher 
seus frutos advindos dessa dinâmica. O foco passa a ser o cliente, o cliente, o cliente... A Netflix é um 
grande exemplo e um bom case para nossos estudos.
Figura 60 
161
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Nos dias atuais, o gestor tem um forte aliado na concepção dos produtos, utilizando a tecnologia na 
pesquisa das informações do cliente, muito embora não seja apenas esse dado que tenha ganhos com a 
evolução tecnológica. A administração do cliente, assim como dos serviços de pós-venda, recebe frontal 
interferência com essa lógica, permitindo aumentar a intimidade com o cliente através de conexões 
remotas sem a necessidade de interferência humana. Cada vez mais, a relação das empresas com seus 
clientes estará se transformando em razão da mudança da internet das coisas, principalmente pelo 
potencial aumento da intimidade entre as duas partes em larga escala.
Novos negócios serão viabilizados pela possibilidade de conexão à internet de dispositivos eletrônicos 
cada vez mais utilizados. Hoje, uma compra é disparada pelo cliente; no futuro, a ordem de compra será 
deflagrada autonomamente por meio da integração de sistemas sempre que determinado produto baixar 
seu estoque na despensa do cliente. Essa nova forma cria uma percepção de valor para o cliente com 
impacto definitivo, gerando oportunidades que vão muito mais longe do que uma simples negociação; 
e reflete-se, também, na fidelização do cliente e na redução de custos de manutenção.
O gestor deve acrescentar em sua filosofia uma nova análise do foco no cliente, passando a considerar 
a real possibilidade de aumentar as conexões de valor com ele, criando uma situação de intimidade de 
forma inédita. Em outras palavras, a organização deve empoderar o cliente, pois isso significa empoderar 
o negócio.
As questões a serem desvendadas a respeito do posicionamento do gestor no novo ambiente aumenta 
com a máxima de que não existe caminho fácil e que o mundo das respostas prontas acabou. Portanto, 
vamos pensar diferente: mais importante do que ter as respostas certas é fazer as perguntas corretas.
A capacidade de fazer grandes perguntas
O homem, de forma geral, tem em sua natureza a busca pelo controle. Uma das maneiras mais eficazes 
de ter o controle é ter respostas definitivas para qualquer questão estratégica de negócio. O mundo 
das respostas definitivas, entretanto, não existe mais. Em uma lógica bem básica, podemos ter como 
conceito: no mundo estável, respostas estáveis; no mundo imprevisível, respostas imprevisíveis. Então, 
os gestores devem rever seus conceitos e abandonar paradigmas ultrapassados sobre a necessidade de 
ter respostas prontas para qualquer situação.
No cenário da 4ª Revolução Industrial, a reflexão deve ser feita de forma diferente; fazer as perguntas 
certas é mais fundamental do que ter respostas prontas. Criar o hábito de fazer perguntas instigantes 
estimula a curiosidade, que leva à convicção de que tudo está em aberto. Respostas definitivas levaram 
gestores à inflexibilidade de pensamentos, o que foi responsável pela deflagração de muitas organizações, 
como as já citadas Kodak e Nokia. Líderes bem-sucedidos são experts em fazer perguntas, afirma Warren 
Berger (2014) no livro A more beautiful question (Uma pergunta mais bonita).
Vejamos, a seguir, alguns exemplos de questões feitas pelo fundador da Netflix, Reed Hastings, 
emérito criador de grandes perguntas e que, através delas, desenvolveu projetos que o levaram à criação 
da empresa e à direção de seus rumos, além de originar a sua evolução:
162
Unidade II
• Por que tenho que pagar multa por atraso para a Blockbuster? (Pergunta que fez nascer o desejo 
de lançar o novo negócio.)
• E se uma videolocadora fosse administrada como uma academia de ginástica? (Modelo de 
assinatura mensal.)
• Como posso distribuir filmes e shows on-line? (Modelo de distribuição de conteúdo via streaming.)
• Por que só alugamos filmes e shows? (Tendência do consumo das séries.)
• E se nós produzíssemos, também? (Início das produções próprias.)
A prática de fazer perguntas cria uma forma de análise do negócio de maneira profunda, e isso gera 
uma cultura do questionamento constante, intimamente relacionada com a preparação para lidar com 
as mudanças.
Diante disso, a performance do gestor deve ser mais aberta às necessidades que aparecem a todo 
momento no mercado. O “dono da razão” não tem mais espaço nesse novo modelo de negócios. 
É importante destacar que, no ambiente organizacional,as pessoas nunca foram estimuladas a conviver 
com perguntas, pois esse perfil passaria uma sensação de insegurança. E esse comportamento da 
falsa estabilidade leva a maioria dos funcionários a se aprimorarem em realizar atividades como seres 
autômatos, no piloto automático, conforme já estudado anteriormente.
O problema é que o resultado dessa tendência estimula a economia da energia mental, gerando 
emburrecimento generalizado de toda a empresa, que ficará incapaz de canalizar esforços nas 
transformações do ambiente em que está inserida. Isso tem levado empresas a substituir seres humanos 
por robôs no ambiente corporativo, em uma escalada que só tende a aumentar. A pergunta que se faz, 
então, é: que tipo de trabalho será mais atingido por esse processo de substituição? E não é preciso 
um estudo mais profundo para concluir que as atividades mais repetitivas e rotineiras estão sendo os 
primeiros alvos desse processo.
Portanto, estimular uma nova postura que incentive a reflexão cria caminhos para desenvolver novas 
maneiras de valorizar o trabalho das pessoas. Erik Brynjolfsson, professor e pesquisador do Instituto de 
Tecnologia de Massachusetts (MIT), em recente entrevista à revista Veja, sentencia que está muito claro 
que os computadores são ótimos para encontrar respostas, mais ainda não são capazes de desenvolver 
questões. Complementa dizendo que essa habilidade, até agora, parece ser unicamente humana e 
de alto valor. Portanto, o gestor, para ser um protagonista, deve estar preparado para ser um grande 
questionador, incentivando uma cultura fundamentada na curiosidade e na inquietude que explore 
constantemente a leitura do negócio perante o novo ambiente organizacional.
O líder conector
A Xerox fundou, em 1970, um dos mais importantes núcleos de inovação mundial da história dos 
negócios. Criou, nessa época, um centro de pesquisas, embora fosse líder inquestionável em seu setor. 
163
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
Entretanto, a empresa já previa inúmeras oportunidades advindas do crescimento computacional, com 
destaque para os microprocessadores.
Foi criada a Xerox Parc em Palo Alto (Califórnia), a 5 mil quilômetros da sede da empresa. Embora 
distante da sede, tal localização era benéfica para essa unidade, já que o Vale do Silício estava sendo 
consolidado como grande polo de desenvolvimento tecnológico. Dessa unidade, saíram grandes inventos 
que mudaram os caminhos da humanidade, como o mouse, a impressão a laser e a Ethernet.
Figura 61 
Todavia, nenhuma dessas invenções criou tanto frisson quanto a interface dos computadores 
pessoais (GUI), que foi aplicada pela primeira vez no ALTO, primeiro computador a adotar o conceito 
de área de trabalho na tela (desktop). A partir de então, a interface gráfica passou a ser adotada 
massivamente pela indústria, mostrando-se essencial para a popularização dos computadores pessoais.
Entretanto, não foi a Xerox que lucrou com essa invenção. Quando Steve Jobs visitou a Xerox Parc 
para conhecer alguns de seus projetos em 1979, um deles o encantou fortemente: a interface gráfica. 
Embora o projeto tivesse muitos erros e estivesse incompleto, o núcleo central da ideia estava lá. Em 
poucos minutos, Jobs projetou na sua mente a visão de que todos os computadores do mundo, algum 
dia, funcionariam dentro daquele conceito. A partir daí, a Apple iniciou de imediato o desenvolvimento 
de um projeto de interface gráfica para todas as suas novas máquinas, com prioridade no Macintosh, 
tornando real a visão de fazer com que os computadores se tornassem mais acessíveis às pessoas, 
através de interações mais amigáveis.
Assim, a história do mundo da computação mudou. E, nesse novo mundo de transformação digital, 
empresas de porte, como a Apple, a IBM e a Microsoft, foram responsáveis por essa mudança. Todavia, 
a Xerox não foi protagonista no nível das demais. E por que isso aconteceu? Porque, em minutos, Steve 
Jobs foi capaz de entender e ter uma visão do projeto muito maior do que a empresa que o desenvolveu 
durante anos. Jobs foi o conector, e os gestores da Xerox tiveram um conceito fragmentado sobre o projeto.
Sabemos que a forma tradicional de administrar se baseia na especialização das áreas funcionais. 
E esse padrão advindo da Pós-Revolução Industrial formou uma série de especialistas dedicados à 
suas atribuições, ignorando, assim, uma visão globalizada da organização. A 4ª Revolução Industrial 
164
Unidade II
é fortemente mais rápida e liga conhecimentos de área tão distintas quanto o mundo físico e digital. 
Foi Jobs quem identificou esse perfil. Quando, em 2005, apresentou seu discurso aos formandos da 
Universidade de Stanford, apresentou a eles seu conceito sobre connecting the dots (conectando os 
pontos). Em pouco tempo, suas palavras se espalharam pela internet, e o conteúdo se tornou um dos 
mais populares do empreendedor. A experiência de Jobs serviu para mostrar a importância de conectar 
pontos, vislumbrando novas possibilidades e perspectivas. Conectar pontos é uma experiência de se 
jogar para o inesperado.
Os gestores devem experimentar caminhos, beber de outras fontes, fugir do convencional mundo 
organizacional. Devem estudar outras teoria e disciplinas, como filosofia, antropologia, física etc. É 
necessário, também, estar sempre pronto para receber novos conhecimentos que serão requeridos na 
busca de novos elementos para a gestão de um mundo incerto, imprevisível e muito rápido. “Os grandes 
empreendedores são aqueles que olham para onde todo mundo está olhando e enxergam o que poucos 
estão enxergando” (MAGALDI; SALIBI NETO, 2018).
Outro dado fundamental, como já falamos, é que não basta ter a ideia; é necessário executá-la com 
excelência. As empresas vencedoras da 4ª Revolução Industrial são as que mais velozmente conseguem 
fazer uma leitura correta dos movimentos do mercado e implantam soluções com esse foco.
O gestor conector é um administrador de especialistas. Ele conecta toda a potencialidade da 
empresa às demandas do mercado, às necessidades de seus clientes e às tendências de consumo. 
E, quando realiza as conexões pertinentes, não apenas conecta os especialistas dentro da empresa, 
mas acerta nas ligações desses talentos com o mercado de consumo. Portanto, o gestor conector 
é a base para a transformação.
8.1.7 O equilíbrio emocional
A ambiguidade é definida por alguns especialistas como uma das características mais significativas 
do momento. Ser ambíguo é ter diferentes sentidos, o que desperta, portanto, dúvidas ou incertezas. E 
esse é um termo que define de forma feliz o mundo contemporâneo.
Essa visão coloca em xeque o gestor, acostumado com sua autoridade alinhada à assertividade 
de quem sempre teve todas as respostas prontas, da mesma forma que o patriarca que não aceita 
opiniões contrárias no seu núcleo familiar. São visões, obviamente, ultrapassadas. Gestores são 
questionados de forma frequente em um caminho sem retorno; os que não tiverem jogo de cintura 
e flexibilidade para assimilar esse movimento terão inúmeras dificuldades de conduzir sua equipe na 
busca dos objetivos organizacionais.
Ser um estrategista ou visionário, atualmente, é insuficiente. É preciso mais, como estar atento às 
novas necessidades da sociedade e entender que existe uma constante vigilância que irá reverberar de 
forma exponencial a cada passo dado pelo gestor e a cada resultado.
Durante a leitura deste livro-texto, você foi convidado a pensar de maneira transformadora, 
experimentando novos conceitos e participando de algumas provocações. Esperamos que esses 
165
ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
conhecimentos ajudem a despertá-lo para uma nova realidade que já está presente para todos nós. 
Como vimos, tudo está em aberto, e o ônus da ignorância dá espaço para o bônus da ignorância. Nosso 
novo garimpo é o conhecimento, e a única maneira de transformá-lo em riqueza é por meio da ação.
Bons estudos!
 Saiba mais
Conheça o livro a seguir, que apresenta conceitos que corroboram com 
os ensinamentosdesta unidade:
LEONARDO, J.; MORENO, M. Novos desafios da gestão de pessoas: 
rupturas entre a teoria e a prática. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2017.
 Resumo
Nesta unidade, o principal foco foi a análise da 4ª Revolução Industrial 
e os desafios da gestão nesse novo cenário.
Inicialmente, buscamos discutir a aceleração das mudanças e a 
necessidade da transformação, além de discorrer sobre a história do gestor. 
Para entender o desenvolvimento dessa história, conhecemos o início de 
tudo, com a invenção da máquina a vapor.
Estudamos Peter Drucker, entre outros importantes nomes de estudiosos 
do tema. Seguindo no desenvolvimento desse estudo, abordamos, então, o 
entendimento do mundo da gestão na 4ª Revolução Industrial. Para isso, 
identificamos modelos esperados dessa gestão.
Nessa análise, foram destacados estudos específicos sobre o novo 
paradigma nos negócios, como as cinco forças competitivas de Michael 
Porter, a visão da empresa como plataforma de negócios e o conceito dos 
motores de crescimento 1 e 2.
Vimos, ainda, o perfil do líder da 4ª Revolução Industrial e, nessa visão, 
conhecemos suas características como criador do futuro, sendo elas: 
pensar bold, o propósito transformador massivo, o líder como tomador de 
riscos e entendedor da lei de Moore, o foco no cliente, o líder conector e o 
equilíbrio emocional como base de tudo.
166
Unidade II
Finalmente, enfatizamos a importância de estar preparado para os 
desafios da 4ª Revolução Industrial, conscientizando os atuais gestores 
para um espírito de transformação e mudança.
A unidade se encerra demonstrando a possibilidade de construir novos 
empreendimentos com alto potencial de sucesso, desde que a mudança e a 
transformação exigidas nesse cenário sejam uma nova realidade.
 Exercícios
Questão 1. “No primeiro volume de sua trilogia A era da informação: economia, sociedade e 
cultura (2000), antes de dar início à sua extensa análise dos efeitos da Revolução das Tecnologias 
da Informação, Castells procura identificar os fatores que transformam o desenvolvimento de uma 
nova tecnologia em uma revolução tecnológica. Restringindo o escopo de sua análise aos últimos 
250 anos, julga ser importante fazer um levantamento dos aspectos invariantes daquelas que vê 
como as duas Revoluções Industriais: a desencadeada no final do século XVIII pela descoberta da 
energia a vapor e aquela gerada, na segunda metade do século XIX, pela invenção da energia elétrica.” 
(NICOLACI-DA-COSTA, 2002).
Sobre as diferenças e semelhanças entre a Primeira e Segunda Revolução Industrial, é correto o que 
se afirma em:
A) A Segunda Revolução Industrial tratou de substituir o ferro, amplamente usado na Primeira 
Revolução, pelo aço.
B) A Primeira Revolução Industrial teve como matriz energética os motores a vapor e o petróleo.
C) A Segunda Revolução Industrial, datada de meados do século XIX, teve como força motriz os 
motores movidos a vapor.
D) A Segunda Revolução Industrial foi mais disruptiva que a primeira.
E) A Primeira Revolução Industrial teve fim com o início da primeira guerra mundial, que demandou 
bens mais modernos para o front.
Resposta correta: alternativa A.
Análise das alternativas
A) Alternativa correta.
Justificativa: a invenção da energia elétrica permitiu substituir o ferro pelo aço.
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ADMINISTRAÇÃO INTEGRADA
B) Alternativa incorreta.
Justificativa: a Primeira Revolução Industrial teve como matriz energética os motores movidos 
a vapor.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: a Revolução Industrial que fez amplo uso dos motores a vapor foi a primeira.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: a Segunda Revolução Industrial tratou de melhorar as invenções apresentadas 
pela primeira.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: a Primeira Revolução Industrial tem fim em meados do século XIX, quando a energia 
elétrica ganha escala e permite a produção de bens mais modernos.
Questão 2. Até a Revolução Industrial, a humanidade conheceu ritmos climáticos nas suas atividades 
econômicas: os anos climáticos catastróficos seguidos provocaram fomes e epidemias e levaram 
conflitos 1) entre os senhores e servos da Europa medieval e possibilidades de melhor (Ocidente) e pior 
(Oriente) divisão do excedente econômico; 2) entre camponeses e burocracia imperial na Ásia (China), 
com ampliação das obras públicas de barragens etc. ou empobrecimento generalizado. A Revolução 
Industrial dos fins do século XVIII inaugurou os ritmos industriais de várias durações, principalmente os 
ciclos decenais (julgarianos) e os ciclos longos, de cinquenta anos, cada ciclo com fase expansiva e fase 
depressiva. Marx e Engels constataram os ciclos decenais entre 1848 e 1857, que foram sistematizados 
estatisticamente por Julgar em 1860. Engels assinalou também a chamada “longa depressão do final do 
século XIX” e a sistematização estatística dos ciclos longos foi feita entre 1918-1921 por N. Kondratieff 
(RANGEL, 1990).
O texto anterior trata da conclusão de que os ciclos econômicos:
A) São dependentes do comportamento da natureza.
B) Podem existir também em função do tempo.
C) São criações propositais do sistema capitalista.
D) Simplesmente não existem atualmente.
E) Não aconteceriam se houvesse um esforço em salvar indústrias maduras.
Resposta correta: alternativa B.
168
Unidade II
Análise das alternativas
A) Alternativa incorreta.
Justificativa: ainda que esse tenha sido um fator de relevância antes da Revolução Industrial, não é 
o que se tem como verdadeiro atualmente.
B) Alternativa correta.
Justificativa: apesar de ser ocasionado por uma conjunção de fatores, entre os quais se 
destaca o avanço da tecnologia, estudos indicam que há um padrão no tempo de apresentação 
de novas tecnologias.
C) Alternativa incorreta.
Justificativa: o sistema capitalista é o pano de fundo dos ciclos, no entanto, é equivocado atribuir ao 
sistema capitalista um padrão de ciclos de forma proposital.
D) Alternativa incorreta.
Justificativa: existem muitas controvérsias acerca dos ciclos econômicos, no entanto, um olhar 
retrospectivo aponta para um padrão de ocorrência, sejam eles decenais ou quinquenais.
E) Alternativa incorreta.
Justificativa: sendo a economia a ciência que estuda a melhor alocação de recursos escassos para 
demandas infinitas, seria totalmente incorreto imaginar que políticas de salvação de modelos de 
negócios maduros seriam capazes de postergar a chegada de um novo ciclo.
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FIGURAS E ILUSTRAÇÕES
Figura 1
MARK-516278_960_720.JPG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2014/11/04/08/07/mark-
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Figura 2
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business-3152586_960_720.jpg. Acesso em: 9 out. 2019.
Figura 5
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iron-man-933709_960_720.jpg. Acesso em: 9 out. 2019.
Figura 6
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2081170_960_720.jpg. Acesso em: 9 out. 2019.
Figura 9
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mixing-desk-351478_960_720.jpg. Acesso em: 9 out. 2019.
Figura 12
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Figura 17
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2714998_960_720.jpg. Acesso em: 9 out. 2019.
Figura 18
JUST-IN-TIME-3750378_960_720.PNG. Disponível em: https://cdn.pixabay.com/photo/2018/10/16/00/52/ 
just-in-time-3750378_960_720.png. Acesso em: 9 out. 2019.
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Figura 19
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Figura 21
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success-1093891_960_720.jpg.Acesso em: 9 out. 2019.
Figura 22
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Figura 23
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Figura 25
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Figura 26
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Figura 29
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beard-2286440_960_720.jpg. Acesso em: 9 out. 2019.
Figura 30
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Figura 31
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Figura 32
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