Aula 4 Conceito de Equipe e Grupo

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AULA 4 
GESTÃO E LIDERANÇA DE 
PESSOAS EM AMBIENTES 
COMPETITIVOS 
Prof. Ademir Bueno 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Na presente rota serão trabalhados inicialmente os conceitos de equipe e 
grupo, suas diferenças e características. Falaremos sobre formação de equipes, 
personalidade e gerações diversas no ambiente de trabalho. Para finalizar, 
traremos o tema da diversidade. Os objetivos desta aula consistem em conceituar, 
caracterizar e diferenciar grupos versus equipes, além de discutir os papéis dos 
líderes na formação de equipes produtivas e integradas. 
CONTEXTUALIZANDO 
Com as mudanças pelas quais o mundo do trabalho passou, a liderança 
deve estar atenta às novas práticas de gestão de pessoas, para que consiga ter 
uma equipe integrada e motivada para alcançar os melhores resultados. 
TEMA 1 – GRUPOS E EQUIPES 
Com vistas a esclarecer a diferença entre grupo e equipe, pense na 
seguinte situação: você e mais sete pessoas foram contratadas para iniciar a filial 
da empresa X que está se instalando em sua cidade. Na segunda, às nove da 
manhã, encontram-se no endereço que lhe passaram; chegando lá, você começa 
a conhecer as pessoas. Durante dias vão perguntando, observando, escutando e 
analisando conversas, e-mails e, principalmente, comportamentos. Neste 
momento, vocês formam um grupo, pessoas que foram reunidas por força de uma 
situação. Seis meses depois, já podem ter avançado e se transformado em uma 
equipe, pois a liderança soube apaziguar os ânimos, administrar conflitos e 
aproveitar da melhor forma as habilidades e competências das pessoas; a 
comunicação passou a ser mais fluida e clara, os integrantes da equipe agora 
trabalham em prol de um objetivo comum, integrados e motivados com vistas a 
alcançar as metas propostas. Assim, passou-se de um grupo para uma equipe. 
Agora, vejamos a parte teórica que fundamenta esse exemplo. 
Para Marinho (2006), os grupos começam a se diferenciar das equipes 
primeiramente porque o grupo pode ser composto por pessoas ou objetos; já as 
equipes não, só podem ser de pessoas. Ele segue afirmando que “A segunda 
grande diferença está no relacionamento. Um grupo é um conjunto de pessoas 
formando um todo, enquanto uma equipe é um conjunto de pessoas formando um 
time” (p. 48). Esse relacionamento tem como pano de fundo que todas as pessoas 
 
 
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estão imbuídas do mesmo objetivo, focadas para alcançar o mesmo resultado. Ele 
ainda expõe outra diferença: a equipe tem um sonho compartilhado; não consiste 
em cada um por si, mas em todos por todos, e todos por um objetivo comum. 
Quando o líder consegue levar as pessoas a este nível, com certeza os resultados 
serão os mais positivos possíveis. Ainda que haja uma derrota no final da 
caminhada, tudo o que foi vivido ficará como ensinamento e base para novas 
buscas e conquistas. 
Quadro 1 – Diferenças entre grupos e equipes 
Grupo Equipe 
As pessoas são individualistas. As pessoas buscam o bem coletivo. 
As pessoas não se importam com as outras 
e sim com as suas atividades e 
responsabilidades. 
As pessoas se preocupam com as outras e 
compartilham competências para realizar as 
atividades e responsabilidades. 
Os conhecimentos são guardados para si, 
não há um amplo compartilhamento. 
Os conhecimentos, know how, são compartilhados 
amplamente, de forma a contribuir para que os 
objetivos sejam alcançados. 
As ordens precisam ser diretas, claras e se 
faz necessário um acompanhamento 
constante para que se chegue a um 
objetivo comum. 
Não há necessidade de ordens diretas; as pessoas 
compartilham informações, habilidades e 
disposição para chegar aos objetivos coletivos. 
Faz-se necessário um líder presente o 
tempo todo recorrendo ao poder de seu 
cargo para que as pessoas produzam. 
A liderança é compartilhada; o líder é um 
orientador e motivador; as pessoas não fazem por 
obrigação, mas por comprometimento com 
objetivos maiores que os seus individuais. 
As metas não são compartilhadas, são 
impostas, e cada um procura cumprir as 
suas. 
As metas são compartilhadas e todos estão 
imbuídos em alcançá-las, por isso há contribuição 
e participação de todos. 
Não há sinergia; cada um segue a própria 
direção (ou estão próximos dos outros, mas 
não juntos). 
Há grande sinergia; há preocupação de uma 
pessoa com as outras; cada um oferece o seu 
melhor para que a equipe ganhe destaque. 
Valorizam-se os resultados alcançados 
pelos indivíduos, desconsiderando e não 
motivando a união de todos. 
Os resultados alcançados são fruto do trabalho 
coletivo e são comemorados por todos. 
Há conflitos e pouca disposição para 
resolvê-los de forma rápida. 
Há conflitos, mas há disposição para solucionar, 
com esforço para não repeti-los. 
Para Robbins (2005, p. 212), 
Definimos grupo como dois ou mais indivíduos, em interação e 
interdependência, que se juntam para atingir um objetivo. Um grupo de 
trabalho é aquele que interage basicamente para compartilhar 
informações e tomar decisões para ajudar cada membro em seu 
desempenho em sua área de responsabilidade. Não existe uma sinergia 
positiva que possa criar um nível geral de desempenho maior do que a 
soma das contribuições individuais. Uma equipe de trabalho gera uma 
sinergia positiva por meio do esforço coordenado. Os esforços 
individuais resultam em um nível de desempenho maior do que a soma 
daquelas contribuições individuais. 
 
 
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As empresas passaram a investir no desenvolvimento de equipes em razão 
de esse formato gerar sinergia positiva que possibilita o alcance de melhores 
desempenhos e resultados. Porém, cabe ressaltar que não é apenas mudando o 
nome (de grupo para equipe) que essa sinergia se manifesta. Para que se alcance 
esse nível, é necessário um trabalho árduo, contínuo, que deverá envolver todos 
os integrantes e ter a liderança como força maior a conduzir esse processo. 
Knapik (2012, p. 81) afirma que, para que o senso de equipe exista, é 
importante que gestores se preocupem com a manutenção de alguns fatores, a 
saber: 
 Maturidade emocional nos relacionamentos: as diferenças individuais 
devem ser respeitadas; deve-se aprender com a diversidade. 
 Clareza e transparência nos objetivos: os integrantes da equipe têm de 
conhecer os objetivos, as metas da empresa. 
 Comunicação: sensibilizar para a troca, para o feedback, para falar sobre 
sentimentos, dar e receber sugestões. 
 Conhecer prazos e recursos disponíveis: os integrantes devem ter um 
panorama do que devem fazer, de como e até quando fazer. 
 Disposição para aprender a mudar: os integrantes devem aprender com 
os erros, mudar de estratégica, compartilhar conhecimentos. 
 Respeito mútuo: os integrantes devem desenvolver uma relação de 
confiabilidade e comportamento ético. 
 Confiança: os integrantes devem acreditar na equipe e na ideia de que é 
possível atingir os objetivos do grupo. 
A liderança que entender essas diferenças e investir tempo e energia para 
transformar o conjunto de pessoas que comanda em equipe, em pouco tempo 
alcançará resultados excepcionais. 
TEMA 2 – ETAPAS DA FORMAÇÃO DE GRUPOS 
As equipes não se formam automaticamente. Elas passam por um 
processo, que pode ser longo e mesmo sofrido, até chegar a um ponto no qual se 
perceba que as individualidades deram espaço à coletividade. Lembra-se do 
nosso exemplo inicial? Das pessoas que estavam começando uma filial na 
cidade? Elas chegaram desconfiadas e sem saber o que fazer, a comunicação 
era truncada, o que, com certeza, causou conflitos. Contudo, a liderança atuou 
 
 
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para modificar tal situação; aos poucos as coisas mudaram, os resultados 
começaram a aparecer, mas pode ser que, depois de algum tempo, parte da 
equipe seja dissolvida, ou haja mudança da liderança e, com isso, uma 
reestruturação da equipe. Nesse exemplo conseguimos ver as fases de formação 
de uma equipe, que são, segundo Robbins (2005): formação, conflito,acordo/normatização, desempenho e dispersão/desintegração. 
 Formação: é o momento da chegada dos membros ou elementos que 
compõem o grupo. Como tudo que é novo, esse momento causa 
estranheza e pede cuidado e prudência. Os novos integrantes chegam 
ressabiados em relação ao que encontrarão ali, a quais são as pessoas, os 
estilos de comportamentos que possuem, seus valores, como trabalham, 
como se comportam. Diante de tantos questionamentos e poucas 
respostas, o que se vê geralmente é manifestação de insegurança, 
comportamentos defensivos e pouca disposição para contatos mais 
intensos. Não está claro ainda quais são as metas das equipes, e isso 
causa ansiedade. Procura-se a aceitação dos demais membros do grupo. 
O papel do líder nesta etapa é o de servir de ponto de apoio e de porto 
seguro. Os membros devem perceber que têm com quem contar, têm quem 
os orientará, dando apoio e suporte neste momento de insegurança e 
desconfiança. 
 Conflitos/tempestade: é o momento em que todas as diferenças descritas 
na fase inicial impactam nas relações; o sentimento que se destaca é o de 
insegurança, e os conflitos surgem por força das diferentes opiniões, 
sentimentos, percepções e visões de cada membro. O conflito não ocorre 
somente entre os integrantes, mas também destes com os líderes. O papel 
do líder é procurar entender cada um separadamente, suas características, 
competências, comportamentos predominantes, disposição para o contato, 
visão e valores. Com base na formação desta visão geral dos integrantes 
do grupo, o papel da liderança é canalizar a energia que está voltada para 
relações conflituosas para a produção de resultados. Ao compreender as 
características de cada membro, será possível ao líder saber direcioná-las 
e aproveitá-las da melhor maneira possível. Conhecendo as dificuldades 
de cada um, o líder atuará para que essas sejam neutralizadas ou 
convertidas em energia produtiva, ou seja, sinergia. 
 
 
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 Normatização: se houve o momento da tempestade ou confusão, agora o 
que começa a surgir é a bonança, momento no qual os conflitos começam 
a diminuir e as pessoas começam se integrar. Começam a ser definidos a 
estrutura da equipe, seus papéis e responsabilidades. Institui-se normas e 
regras que devem ser a base para comportamentos e ações. Isso dá um 
norte aos membros da equipe. Uma referência. É papel do líder prover os 
recursos (materiais, financeiros, tecnológicos, entre outros) necessários à 
consecução dos objetivos. O líder neste momento também tem a missão 
de incentivar a liberdade de ação, maior independência dos membros em 
relação a si e maior interdependência dos integrantes. 
 Desempenho: é o ápice do trabalho em equipe, momento em que cada 
pessoa consegue ver seus talentos serem utilizados de forma harmoniosa 
no grupo. Não que não haja conflitos, mas eles são mais fáceis de resolver, 
e isso acontece rapidamente. Em lugar da desconfiança, surge a confiança 
entre as pessoas; elas não se tornam amigas íntimas, mas veem o quão 
importante cada uma é naquela configuração, percebendo que tem mais a 
ganhar integrando-se e produzindo do que remando contra os objetivos 
traçados. As metas viram um compromisso de todos, a responsabilidade 
pelo seu alcance passa a ser uma preocupação coletiva. Aqui o líder tem a 
missão mais difícil, que é fazer com que as pessoas mantenham-se 
focadas nas metas, no trabalho em equipe, dispostas a sacrifícios pessoais 
para chegar aos objetivos definidos pelo consenso. Chegar a um ponto é 
difícil, manter-se nele é um desafio constante e demanda foco e 
determinação de todos os envolvidos. 
 Desintegração: é uma etapa difícil para os integrantes. A separação, 
finalização ou desintegração pode ocorrer de diversas formas ou por 
motivos diferentes. Pode ser que o trabalho tenha chegado ao fim, pode 
ser que o líder tenha sido incumbido de realocar pessoas e, com isso, 
haverá impacto na atuação da equipe. Pode ser que haja troca de gestores 
de níveis hierárquicos superiores e isso impacte na estrutura e atuação 
daquela equipe. Os membros voltam a se sentir inseguros e com 
sentimento de perda dos vínculos que construíram ao longo do tempo. O 
papel do líder volta a ser o de ponto de apoio e referência; ele deve saber 
administrar esse momento delicado, saber se despedir de quem vai, e 
incentivar essa pessoa a manter-se íntegra e ciente das contribuições que 
 
 
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ofereceu. Aos que ficam, o líder deve direcionar um trabalho de 
acolhimento, de receptividade e empatia, demonstrando que entende o que 
todos estão sentindo, mas que a vida e a equipe devem continuar. 
Em cada uma dessas fases o líder deve utilizar suas diversas competências 
e habilidades emocionais para cumprir com êxito seu papel. 
TEMA 3 – PERSONALIDADE NO AMBIENTE DE TRABALHO 
O que nos diferencia dos demais? O que temos e somos que nos faz 
únicos? Por que somos diferentes, mesmo sendo criados na mesma família, pelos 
mesmos pais, no mesmo contexto socioeconômico e político? Uma das respostas 
é: nossa personalidade, nossa forma de ver o mundo, de agir e reagir diante dos 
acontecimentos e das pessoas. Nossa maneira de ser, nossa capacidade de 
adaptação, de reação, enfim, formam a nossa personalidade, que, a grosso modo, 
é como somos e como nos comportamos. 
Para Robbins (2005, p. 78), personalidade é “A soma total das maneiras 
como uma pessoa reage e interage com as demais”. Para Menegon, “A 
personalidade envolve o crescimento e o desenvolvimento de tudo o que uma 
pessoa é” (2012, p. 23). Esse desenvolvimento começa antes do próprio 
nascimento, pois desde a fecundação o feto recebe uma carga genética, a qual 
também terá influência nas características de personalidade. Mas, além do fator 
genético, há os fatores psicológicos e sociais, os quais serão estudados mais à 
frente. 
Chiavenato afirma que “A personalidade significa uma tendência 
consistente a comportar-se de determinada maneira em diferentes situações. 
Cada pessoa possui suas próprias peculiaridades, isto é, possui seu próprio 
conjunto diferenciado de traços de personalidade" (2014, p. 88). 
Para Morris e Maisto (2004, p. 343), a personalidade é como “um padrão 
singular de pensamentos, sentimentos e comportamento de um indivíduo que 
persiste através do tempo e das situações”. 
Para Hodham e Morris (1995 citado por Carvalho & Primi, 2012, p. 126), 
cada indivíduo possui um padrão próprio de funcionamento que engloba 
pensamentos, sentimentos, atitudes, comportamentos, mecanismos de 
enfrentamento, entre outros atributos. O funcionamento de cada 
indivíduo corresponde ao padrão de personalidade, que é um amálgama 
de diferentes estilos separados e identificáveis. 
 
 
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Nesta visão, a personalidade é resultado de vários fatores que estão 
presentes no dia a dia do indivíduo e se manifestam em sua vida privada, social e 
em seu ambiente de trabalho. 
As características de personalidade se manifestam de forma natural e 
espontânea, podem ser estimuladas e/ou motivadas pelo ambiente ou pelas 
pessoas com quem o trabalhador estiver se relacionando/interagindo. 
Qual é a estrutura de nossa personalidade? O que a compõe? Responder 
essas questões ajuda-nos a entender esse fator importantíssimo para a 
compreensão do ser humano. Para tanto, utilizaremos a teoria de Sigmund Freud, 
abordada por Morris e Maisto (2004). 
Para Freud, importantíssimo teórico que marcou sua época por suas 
descobertas e estudos, a estrutura da personalidade é formada por: 
 Id: parte da estrutura que é totalmente inconsciente, regida pelo princípio 
do prazer, ou seja, é o instinto, o desejo na sua forma mais pura e simples. 
 Ego: parte do Id que, em contato com a realidade, transformou-se, 
modificou-se, adaptou-se; assim, é regido pelo princípio da realidade. 
Busca atender aos desejos do Id, porém, observando se está disponível no 
ambiente e se é permitido. É a estrutura deequilíbrio, o fiel da balança; não 
se sujeita a todos os impulsos do Id nem se deixa dominar pelos controles 
do Superego. 
 Superego: representa a parte moral da nossa estrutura de personalidade, 
fonte de controle dos impulsos do Id e das necessidades do Ego. É formado 
pelos preceitos morais e éticos, decorrentes da convivência do indivíduo 
com família, escola, igreja – enfim, o meio no qual está inserido. É regido 
pelo princípio do dever, assim, só dá vazão aos impulsos do Id e às 
necessidades do Ego depois de verificar se aquilo não vai contra os 
preceitos morais e éticos da sociedade da qual faz parte. 
As pessoas, de forma geral, podem ter o Id, o Ego ou o Superego mais 
marcante, mais incisivo, mais atuante. 
Pessoas com Id mais intenso são aquelas mais impulsivas, que não 
medem muito as consequências de seus atos ou falas, que vivem dando vazão 
aos seus desejos sem se importar muito com a opinião dos outros. Esse 
comportamento é típico de quem quebra as regras sociais e age de maneira mais 
livre. Pessoas que se tatuam inteiras, que falam muitos palavrões, que têm visual 
excêntrico e extravagante podem ser exemplos de indivíduos que possuem um Id 
 
 
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mais marcante. No ambiente de trabalho, seja ele de instituição pública ou privada, 
são aquelas pessoas que acham que devem ser ouvidas e priorizadas, que não 
ligam para as normas e regras estabelecidas. São impulsivas, podendo causar 
conflitos com aqueles diferentes de si. Por outro lado, são também pessoas 
ousadas e que se arriscam mais, que se permitem pensar diferente, “fora do 
quadrado”, sendo mais expansivas em seus atos e pensamentos. 
Um indivíduo com Ego mais estruturado e equilibrado tende a ser a pessoa 
de quem todo mundo gosta na empresa, que não tem comportamentos ditos 
extremos, que é equilibrada, que não se exalta com facilidade, que não defende 
ideias radicais, que é conciliadora e mediadora de conflitos. São pessoas estáveis 
emocionalmente e que demonstram segurança e confiança, que não invadem 
espaço alheio ou se permitem estar em papéis de extremo destaque. Primam por 
discrição e equilíbrio. São ótimas para trabalhar em situações de pressão, pois 
conseguem ver os dois lados de uma situação e têm disposição para compreender 
o outro e ajudá-lo a encontrar uma saída que seja boa para todas as partes. 
Já as pessoas com Superego mais intenso e marcante são extremistas, 
moralistas e até mesmo negativistas. São pessoas muito apegadas às leis, 
normas e regras; não se permitem fazer nada que contrarie o que está 
estabelecido, sendo eternas vigilantes da moral e dos bons costumes no ambiente 
de trabalho. Essa pessoa será sempre referência em questão de permissividade 
ou proibição. Geralmente, seu forte é ver problemas em qualquer comportamento, 
ação ou decisão que não siga os preceitos morais estabelecidos. 
Figura 1 – Tirinha da Mafalda 
 
Fonte: ©Joaquim S. Lavado Tejón (QUINO), Toda Mafalda/Fotoarena/Quino 
O indivíduo com superego exacerbado é por vezes repressor, sempre 
alerta e disposto a taxar as pessoas de “descumpridoras” dos preceitos morais e 
éticos estabelecidos. É aquele que tudo observa, discordando sempre que achar 
 
 
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que o que está sendo proposto ferirá os bons costumes e regras estabelecidas. 
Pode causar conflitos em decorrência de ser muito rígido em seu ponto de vista 
moral, de não possuir flexibilidade e de sua pouca capacidade de ser empático. É 
aquele que abomina esquemas de corrupção ou qualquer comportamento de 
desvio de caráter; não se sujeita a falcatruas ou coisas erradas. Caso trabalhe em 
um local no qual a corrupção possa existir, ele vai se opor e até mesmo denunciar. 
Cabe ressaltar que essas três estruturas atuam de forma integrada e 
dinâmica; elas não são isoladas. Embora uma ou outra possa ser o que mais se 
destaca em uma pessoa, as outras existem e são atuantes – não todas na mesma 
intensidade ou com o mesmo nível de energia. 
E você? Tem qual estrutura mais destacada? Id, Ego ou Superego? 
Observe-se, analise-se e pergunte aos seus colegas o que pensam. Finalize 
tirando suas próprias conclusões. Lembre-se de que todos os perfis enriquecem 
um ambiente de trabalho, justamente pela diversidade de visões e pela forma de 
atuação/reação. 
TEMA 4 – GERAÇÕES, LIDERANÇA E MOTIVAÇÃO 
Há diversas gerações que vivem e convivem; cada uma possui 
características específicas e tem perfis distintos em relação a comportamentos, 
desejos, necessidades, motivações, objetivos e muito mais. Compreendê-las é 
mais um papel do líder para que possa tomar as decisões mais acertadas em 
relação às suas estratégias. Kotler e Armstrong (2007) apresentam as seguintes 
gerações e suas respectivas características: 
 Geração baby-boomers – corresponde às pessoas nascidas entre 1946 e 
1964, também conhecidas como “os filhos da guerra”, pois nasceram após 
o término da Segunda Guerra Mundial. Já passaram por vários ciclos de 
vida. Agora, estão na maturidade. Os mais velhos desta geração estão na 
casa dos 70 anos e, os mais jovens, perto dos 50. Buscam bem-estar, 
melhor alimentação, maior qualidade de vida, fazendo uso de todo 
medicamento ou suplemento alimentar que garanta algum bem-estar ou 
prolongue sua vida. Como é uma geração que possui um longo intervalo 
entre a faixa inicial e a final, podemos ter dois perfis distintos. No ambiente 
de trabalho, são fiéis à empresa, respeitam a posição hierárquica, 
valorizam as relações interpessoais, são comprometidos; alguns continuam 
 
 
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se atualizando, outros pararam no tempo; grande parte tem dificuldade em 
usar todos os recursos tecnológicos disponíveis. Conseguem se adaptar 
bem às outras gerações, mas não usam a mesma linguagem, nem o 
mesmo vestuário, nem têm os mesmos hábitos. Estão mais para 
tradicionais/conservadores do que para liberais/modernos. Ao líder, cabe o 
papel de delimitar claramente o poder de mando e comando, dar liberdade 
para que usem sua experiência para resolver problemas, estimular e 
mesmo cobrar maior atualização tecnológica; deve propiciar desafios não 
esperando que reajam como seus colegas de trabalho; procurar integrá-los 
com as gerações mais novas, sem esperar que se tornem melhores 
amigos; não os deixar de lado em momentos de novos projetos; valorizar e 
utilizar a experiência que trazem em seu currículo e na vida. Se o líder for 
mais jovem, deve procurar se aproximar com cuidado e respeito, não se 
impondo ou se colocando de forma superior, pois isso só afastará ainda 
mais o baby-boomer. 
 Geração X – são os nascidos entre 1965-1976. Se a geração anterior ficou 
conhecida pela grande quantidade de nascimentos em sua época, o 
mesmo não pode ser dito desse momento. Essa geração foi chamada 
assim devido ao fato de seus representantes viverem à sombra dos baby-
boomers, e lhes faltar características claras que os diferenciem (Kotler & 
Armstrong, 2007, p. 67). Especialmente no Brasil, essa geração cresceu no 
meio da crise (política e especialmente econômica); os dias não foram 
fáceis para quem foi jovem na década de 1980. Tudo era muito escasso, 
com pouco emprego, renda baixa, altos níveis de recessão e desemprego. 
Essa geração viu o surgimento da Aids, viu seus ídolos partirem de forma 
precoce, teve sua sexualidade reprimida visando se proteger de uma 
doença naquela época desconhecida. Governos e planos econômicos 
sofreram alterações constantes. O consumo estava restrito a uma classe 
média reduzida, as oportunidades de trabalho e estudo eram limitadas. 
Mas, depois da década de 1990, as coisas começaram a tomar um novo 
rumo; as pessoas viram mudanças efetivas na política e, principalmente, 
na economia. A tão sonhada estabilidade foi alcançada, podendo essa 
geração voltar sonhar. Sonhar com dias melhores, com cidades melhores, 
com produtos melhores e mais acessíveis e disponíveis. Foi a geração que 
começou a se preocupar com o meio ambientee com as questões sociais. 
 
 
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Preocupa-se mais com a qualidade de vida, valoriza o emprego, mas, 
acima de tudo, importam-se com seu ritmo de vida, com o tempo livre, com 
o que fazer além de trabalhar. No ambiente de trabalho, não se vinculam 
apenas à questão da hierarquia, mas dão mais valor à liberdade de ação, 
à maior integração com todos os níveis; são mais flexíveis. Prezam pela 
informalidade. Sua busca não é apenas pela realização material, mas 
também pessoal – as duas devem andar juntas. Seguem regras, 
especialmente no ambiente de trabalho; em sua vida pessoal são mais 
flexíveis. São adeptos das tecnologias disponíveis, procuram manter-se 
atualizados: usam a tecnologia a seu favor, e não como um obstáculo às 
suas carreiras. Respeitam as lideranças competentes, não aquelas que só 
estão no cargo por tempo de serviço ou por pura indicação. Valorizam os 
desafios e procuram iniciá-los. O líder deve propiciar condições para que 
realizem seu trabalho em equipe. Gostam de tecnologia e querem utilizá-la 
a seu favor. 
 Geração Y – são os nascidos entre 1977 e 1994, os filhos da Geração X e 
os netos dos baby-boomers, que hoje estão entre 25 e 40 anos. Boa parte 
deles, ao se entenderem como pessoas, já tinha inúmeras tecnologias 
disponíveis. Isso fez essa geração menos resistente que a anterior; ela 
cresceu vendo, usando e tirando vantagens das novas tecnologias, tanto 
no trabalho quanto em sua vida pessoal. Essa geração vive conectada; 
usufruiu e usufrui das tecnologias disponíveis, inclusive para sua formação, 
para o desenvolvimento de sua capacidade intelectual. São impacientes, 
querem tudo para ontem; esperam que todos os prestigiem, que os 
valorizem, que lhe deem os espaços a que acham que têm direito. São 
consumidores de tecnologia, e melhores usuários delas. Cresceram em um 
momento no qual o Brasil gozava de crescimento e desenvolvimento, com 
promessas como “o gigante acordou”, rumo a um país melhor. Acreditaram 
e usufruíram disso. Foi a geração que conheceu o que é ter as coisas de 
forma fácil e rápida; consumiram tudo o que as gerações anteriores foram 
impedidas por questões econômicas e políticas. Acharam que podiam 
passar mais tempo experimentando do que se aprofundando em alguma 
área de trabalho. Tornaram-se uma geração que as outras começaram a 
ver com certas resistências – por achar que o mundo estava ao seu dispor. 
No mercado de trabalho, prometiam mais do que entregaram; esperava-se 
 
 
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que fizessem uma revolução, mas percebeu-se que não tinham tanta 
energia para a mudança como propagavam. Mas é a geração mais 
consciente dos efeitos da atuação do homem sobre a natureza e sobre o 
próprio homem. Eles têm uma visão clara e segura do que precisa ser feito 
para termos um mundo melhor, e deram (e dão) sua contribuição. A 
liderança mais adequada para essa geração é a de alguém que esteja na 
mesma faixa etária, pois terá mais facilidade para compreendê-los e para 
aproveitar o que têm de melhor: a energia para o novo, a visão aberta, a 
disposição para usar a tecnologia a favor de suas missões, além da 
disposição para integração com outras pessoas e equipes. Deve-se 
também delimitar espaços, hierarquia, definir claramente o que se espera 
deles e deixá-los trabalhar. 
 A Geração Z é composta pelos nascidos depois de 1995. Eles já nasceram 
conectados; são tecnológicos, vivem a tecnologia, não conhecem o que é 
estar off-line; são all-line, passam o tempo todo navegando de uma rede 
social para outra – são usuários das mais famosas, e algumas 
desconhecidas do grande público. Fazem tudo via tecnologia: estudar, se 
relacionar, trabalhar e buscar lazer. A liderança mais indicada para essa 
geração é alguém que tenha a cabeça aberta e disposição para 
compreendê-los, sabendo usar sua disposição para o novo, para a 
tecnologia, para o sustentável, para trabalhar com perfis de pessoas 
totalmente diferentes, para se lançarem a novos projetos com disposição e 
energia. O desafio que se impõe à liderança é o de criar e manter uma 
cultura organizacional que valorize a diversidade e, mais que isso, obtenha 
o melhor que cada uma dessas pessoas possa oferecer. Não é uma tarefa 
simples, e não é nada fácil de ser alcançada. O líder deve ter a capacidade 
de identificar os comportamentos de cada pessoa, suas preferências, 
estilos de trabalho, desejos e ambições, além do que as motiva. Só com 
base nisso é que terá condições de administrar essa gama de perfis. 
TEMA 5 – DIVERSIDADE E EQUIPES 
O mundo passa por transformações constantes – as empresas ou “puxam” 
essas mudanças ou sofrem as consequências vindas do ambiente externo. O 
mercado de trabalho muda na mesma velocidade, e os profissionais devem 
responder às novas exigências. Mas as pessoas também mudam, transformam-
 
 
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se e, a cada dia, esperam que sua individualidade, seu jeito de ser, sua orientação 
sexual, seu estado civil, sua cor, sua aparência, seus preceitos religiosos (ou a 
ausência deles) tenha o respeito devido; as pessoas esperam ser respeitadas pelo 
que são. A esse conjunto diversificado de características é que se dá o nome de 
“diversidade”. 
O substantivo feminino diversidade pode significar variedade, diferença 
ou multiplicidade. A diferença é a qualidade do que é diferente, o que 
distingue uma coisa de outra, a falta de igualdade ou de semelhança. A 
variedade diz respeito à qualidade, atributo ou estado de algo que possui 
diferentes formas diferentes formas e tipos que se diversificam dentro de 
uma classe. A multiplicidade diz respeito a grande número ou variedade 
de algo. (Silverio, 2015, p. 87) 
E ainda: “A palavra diversidade está relacionada à qualidade daquilo que é 
diverso, diferente e variado, ou da variedade. [...] Para as ciências sociais, 
diversidade encontra correspondência com as palavras alteridade, diferença e 
dessemelhança” (Michaliszyn, p. 15-16). 
Muitas vezes, o discurso é de valorização e respeito à diversidade, mas a 
prática nem sempre o reflete: “Em relação à diversidade, os discursos são 
particularmente ambíguos. Em busca de legitimidade social, ao investir em 
práticas não discriminatórias, as organizações se habilitam a ser percebidas como 
mais socialmente responsáveis do que outras que não adotem a mesma postura” 
(Saraiva; Irigaray, 2009, p. 338). 
Na teoria, é uma coisa; na prática, às vezes, outra. Então, qual é o papel 
da liderança nesse contexto? 
 Trabalhar os próprios preconceitos: esse é o primeiro passo a ser dado. O 
líder deve se autoavaliar, entender seus níveis de preconceito e, com base 
nisso, ficar atento para minimizar seus efeitos e, aos poucos, a própria 
existência destes valores, que nada acrescentarão para ele e para a sua 
carreira. 
 Nos processos seletivos, estar aberto a ver e a entender cada candidato 
como um todo; não se vincular somente a algum aspecto; procurar 
conhecer a competência que aquele profissional possui e contratá-lo, ou 
não, enxergando no que ele poderá contribuir em termos de resultados; não 
se fixar em aspectos de aparência ou identidade sexual, por exemplo. 
 Uma vez admitido, bancar a contratação frente à equipe, apresentando-o 
como mais um integrante que merece respeito e que veio somar para que 
os resultados planejados sejam alcançados. 
 
 
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 Qualificar todos os membros da equipe de forma igualitária, para que todos, 
dentro de suas especializações, possam oferecer sua melhor contribuição. 
 Remunerar todos de forma justa, indistintamente, para que se sintam 
valorizados e para que, perante o sistema de recompensas, sejam tratados 
como iguais. 
 No momento de promover, assegurar o direito de todos participarem; no 
processo de escolha, ser justo, escolhendo aquele que corresponde melhor 
ao perfil do cargo; não realizar escolhas baseadas em preferências 
pessoais do líder. 
 Na relação com outros setores e líderes, é papel do gestor depessoas fazer 
com que todos os seus liderados sejam igualmente respeitados pelos 
colaboradores e pelas lideranças de outros setores. 
 Diante da gerência e da direção, sempre defender seus liderados, assim 
como uma mãe defende seus filhos; esse é um dos papéis do líder: 
defender os seus, fazendo com que se sintam seguros, cientes de que têm 
o respaldo e o apoio do seu superior hierárquico. 
 Não iniciar falas ou ações preconceituosas; tendo alguém iniciado, mostrar-
se contra qualquer tipo de discriminação ou preconceito. 
 Ser propagador do respeito à diversidade – não em discurso, mas com 
práticas que levem as pessoas à sua volta a perceber e a entender seu 
posicionamento. 
 Incentivar a área de Gestão de Pessoas a desenvolver programas e 
projetos que respeitem, valorizem e promovam a diversidade dentro da 
organização. 
 Aplicar e cuidar para que seus colaboradores apliquem corretamente todas 
as políticas sobre diversidade em voga dentro da organização. 
 Advertir e, se necessário, punir quem não cumprir o que está estabelecido 
nas políticas da empresa, especialmente os pontos que tratam da 
diversidade. 
 Promover trabalhos multifuncionais para que as pessoas sejam levadas a 
conhecer e a trabalhar com pessoas de outras funções, visões, percepções 
e estilos de vida. 
 Em reuniões das lideranças, sempre repugnar qualquer discurso ou prática 
que não leve em conta a diversidade ou que a desrespeite de alguma 
maneira. 
 
 
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 Apoiar e aplicar em sua área novas formas de promover o respeito e a 
aceitação da diversidade. 
O líder que seguir os pontos elencados acima com certeza terá uma equipe 
mais unida e mais aberta à diversidade. Isso não muda o mundo, mas melhora 
significativamente o ambiente de trabalho, propiciando condições para que as 
pessoas se mantenham ou se sintam motivadas. 
FINALIZANDO 
A liderança deve estar atenta às mudanças pelas quais o mundo do 
trabalho passou nas últimas décadas, conhecer essas alterações e compreender 
o novo perfil de trabalhador necessário para chegar às metas estabelecidas. A 
liderança só alcançará esse desafio caso se mantenha atualizada e integrada às 
novas formas de gestão, as quais primam pela maior participação dos 
colaboradores nas decisões organizacionais, por espaço para exporem suas 
críticas e sugestões, por respeito acima de tudo e por condições para que usem 
suas habilidades e competências a fim de alcançar resultados. 
LEITURA OBRIGATÓRIA 
Texto de abordagem teórica 
TAIOLI, F.; TRISTÃO, J. A. M.; MESGRAVES, L. Um balanço da literatura sobre 
equipes autogeridas. Disponível em: 
<https://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos06/935_EQUIPES%20AUTOGERID
AS.pdf>. Acesso em: 24 maio 2018. 
Texto de abordagem prática 
Leia o capítulo 4 do livro abaixo indicado: 
CHIAVENATO, I. Gerenciando com pessoas: transformando o executivo em um 
excelente gestor de pessoas. 5. ed. Barueri: Manole, 2015. 
 
 
 
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REFERÊNCIAS 
CARVALHO, L. F.; PRIMI, R. Uma perspectiva integrativa e evolutiva da 
personalidade. In: COUTO, G.; PIRES, S. D.; NUNES, C. H. S. S. (Org.). Os 
contornos da psicologia contemporânea: temas em avaliação psicológica. São 
Paulo: Casa do Psicólogo, 2012. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. 4. ed. Barueri: Manole, 2014. 
KNAPK, J. Gestão de pessoas e talentos. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
KOTLER, P.; ARMSTRONG, G. Princípios de marketing. Tradução de Cristina 
Yamagami. Rev. téc. Dilson Gabriel dos Santos. 12. ed. São Paulo: Pearson 
Prentice Hall, 2007. 
MARINHO, R. M. O líder e sua equipe: um caso de amor! In: MARINHO, R. M.; 
OLIVEIRA, J. F. (Org). Liderança: uma questão de competência. São Paulo: 
Saraiva, 2006. 
MENEGON, L. F. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 2012. 
MICHALISZYN, M. S. Educação e diversidade. Curitiba: InterSaberes, 2012. 
(Série Dimensões da Educação). 
MORRIS, C. G.; MAISTO, A. A. Introdução à Psicologia. Tradução de Ludmilla 
Lima e Marina S. D. Baptista. São Paulo: Prentice Hall, 2004. 
ROBBINS, S. Comportamento organizacional. Tradução técnica de Reynaldo 
Marcondes. 11. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
SARAIVA, L. A. S.; IRIGARAY, H. A. dos R. Políticas de diversidade nas 
organizações: uma questão de discurso? RAE-Revista de Administração de 
Empresas, v. 49, n. 3, jul.-set./2009, p. 337-348. Disponível em: 
<http://dx.doi.org/10.1590/S0034-75902009000300008>. Acesso: 24 maio 2018. 
SILVERIO, V. R. A (re)configuração do nacional e a questão da diversidade. In: 
ABROMOWICZ, A.; SILVERIO, V. R. (Org). Afirmando diferenças: montando o 
quebra-cabeça da diversidade na escola. Campinas: Papirus, 2015.