Aula 3 CAPITAL HUMANO

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AULA 3 
RETENÇÃO DE PESSOAS
Prof. Dori Luiz Tibre Santos 
 
 
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CONVERSA INICIAL 
Estamos construindo uma trajetória a partir da dita era do conhecimento. O 
tema será contextualizado e embasado para chegarmos à retenção de pessoas. 
 Nesta aula, falaremos sobre habilidades e competências. Cada uma das 
categorias abordadas representa um conjunto de indicadores que, à gestão de 
pessoas adequadas, servirá para desenvolver a capacidade de seu colaborador. 
CONTEXTUALIZANDO 
Desde o início desta disciplina, abordamos uma construção histórica que 
se deu a partir da Revolução Industrial e caminha até os dias de hoje. Construção 
esta que permeia as práticas de administração de pessoas num distante espaço 
de tempo até os nossos dias atuais. Essa construção é importante para que 
entendamos quais os processos e procedimentos necessários para uma retenção 
de talentos. Por isso, já na primeira aula, nos colocamos diante de uma questão 
norteadora: como reter uma pessoa em uma empresa? 
Pelo que foi visto até então, a resposta não é tão simples. Ela precisa ser 
analisada por vários vieses. O primeiro visto é a construção, como dito acima, das 
práticas administrativas em torno do seu contingente humano. Vamos dar mais 
elementos para responder a essa indagação. 
Por isso, a ideia de que as empresas 
[...] ‘competem por meio das pessoas’ dá ênfase ao fato de que o 
sucesso depende cada vez mais da capacidade empresarial de 
gerenciar essas pessoas, esses talentos, ou o capital humano. A 
expressão capital humano diz respeito ao valor econômico do 
conhecimento, das habilidades e das capacidades da empresa. Embora 
o valor desses ativos possa não aparecer diretamente no balanço 
patrimonial de uma empresa, seu impacto no desempenho dela é muito 
grande. As seguintes citações de notáveis diretores-executivos ilustram 
essa questão (Bohlander; Snell, 2009, p.33). 
 Sobre o assunto, para Gordon Moore, da Intel, “Se você observar nossos 
semicondutores e sua fusão com o silício, percebera que isso representa uma 
fração mínima dos custos. O restante inclui intelecto e erros cometidos” (citado 
por Bohlander; Snell, 2009, p. 33). Para, respectivamente, Jack Welch, da General 
Eletric, e Lew Platt, da Hewlett-Packard, “A capacidade que uma organização tem 
de aprender e traduzir rapidamente esse conhecimento em ação é a melhor 
vantagem competitiva”; “As empresas de sucesso no século XXI serão aquelas 
 
 
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que conseguirem captar, armazenar e alavancar melhor o que seus funcionários 
sabem” (citado por Bohlander; Snell, 2009, p. 34). 
TEMA 1 – CAPITAL HUMANO 
 Estamos entrando em um contexto muito importante, o Capital Humano. 
Quando trabalhamos o conceito de Gestão de Pessoas, de Retenção de Pessoas 
(Talentos) e outras categorias usadas na área de Gestão, torna-se imprescindível 
pensarmos no termo Capital Humano. 
 Segundo Sullivan e Sheffrin: “Capital humano é o conjunto de capacidades, 
conhecimentos, competências e atributos de personalidade que favorecem a 
realização de trabalho de modo a produzir valor econômico. São os atributos 
adquiridos por um trabalhador por meio da educação, perícia e experiência” (2003, 
p. 5). 
 Baseada nos estudos de Bohlander sobre capital intelectual e 
gerenciamento das organizações, Jessyca Cruz avalia que: 
O capital humano é intangível e não pode ser gerenciado da mesma 
maneira que as empresas gerenciam cargos, produtos e tecnologias. 
Uma das razões para isso é que são os funcionários, e não a empresa, 
os detentores do capital humano. Ao saírem funcionários valiosos de 
uma empresa, eles levam consigo seu capital humano, e qualquer 
investimento que a empresa tenha feito no treinamento e 
desenvolvimento dessas pessoas fica perdido para ela. (Cruz, 2010) 
 Para a professora Joana Batista N. Costa, 
Para formar capital humano nas empresas, a gestão deve desenvolver 
estratégias para o desenvolvimento de conhecimentos, habilidades e 
experiências superiores. Os programas de contratação devem ter como 
objetivo a identificação, o recrutamento e a contratação dos melhores e 
mais brilhantes talentos existentes. (Costa, 2017) 
 Essas práticas são complementadas pelos programas de treinamento, 
principalmente em situações em áreas que não pode haver transferência deste 
conhecimento. Aí ocorre as oportunidades para aprimoramento das qualificações. 
 Além disso, os funcionários precisam de oportunidades para se 
desenvolver no trabalho. A competência mais valorizada tende a estar associada 
a capacidades aprendidas com a experiência e não são facilmente ensinadas. 
 Segundo a ideia de Bohlander e Snell, a meta dos gerentes consiste em 
realizar um bom trabalho. Para isso, devem realizar ações que promovam o 
desenvolvimento dos funcionários de sua empresa, assim, será mais fácil 
 
 
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comprovar se há, de fato, crescimento e aprendizagem da parte deles com toda a 
vivência de tal processo. 
Na sociedade informacional o trabalho deixa de ser percebido como um 
mero meio de sobrevivência onde o acúmulo de riquezas e passa a ser 
encarado como meio de desenvolvimento profissional e pessoal deixa-
se de administrar os funcionários como recursos e passa-se a trata-los 
como seres em evolução constante e co-criadores de bem-estar e 
riquezas. (Teixeira; Zaccarelli, 2008) 
 Contudo, quando se trata de gestão de pessoas, fala-se muito sobre 
algumas categorias consideradas imprescindíveis dentro da organização: 
habilidades, competências, talentos etc. Fala-se, inclusive, sobre métricas para 
mensurar tais categorias. 
 É evidente que toda e qualquer empresa quer ter profissionais acima da 
média. Mas nos esquecemos, às vezes, de deixar claro o que é isso. É preciso 
que as empresas considerem seus colaboradores o maior patrimônio que uma 
organização pode reunir para alcançar competitividade e sucesso. Para isso, é 
importante entender duas questões, como cita Chiavenato: 
As empresas necessitam de profissionais dotados de conhecimentos, 
habilidades e competências que são constantemente reforçados, 
atualizados e recompensados. Contudo, não se pode pensar em ter 
esses profissionais como um sistema fechado. Os profissionais precisam 
existir e coexistir dentro de um contexto que lhe permitam liberdade, 
autonomia e retaguarda para poder se expandir. 
1) É necessário para empresa, entender seu contexto. Ele é o ambiente 
interno adequado para que esses profissionais floresçam e cresçam. 
Sem esse contexto, esses profissionais não se expandem. O contexto é 
determinado por aspectos como: 
a) Desenho organizacional flexível, com uma divisão de trabalho que 
coordene as pessoas e o fluxo dos processos e das atividades de 
maneira integrada. 
b) Cultura organizacional democrática e participativa que inspire 
confiança, comprometimento, satisfação de equipe e solidariedade. 
c) Estilo de gestão, baseado na liderança renovadora e no coaching, 
com descentralização do poder, delegação e empowerment. (2004, p. 
54) 
 Assim, não basta ter profissionais “acima da média” para dispor de capital 
humano. É preciso que eles sejam colocados em um contexto adequado, o qual 
lhes assegure sua permanência na empresa ou que não fiquem amarrados dentro 
da organização. 
 É preciso, ainda, trabalhar com os conceitos de algumas categorias muito 
comentadas e utilizadas dentro das nossas organizações. São os indicadores 
profissionais, de pessoas “acima da média”, dentro de uma organização. 
 
 
 
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TEMA 2 – HABILIDADES 
Leia o exemplo a seguir, retirado de um site da internet: 
Imagine a seguinte situação: o setor de Recursos Humanos da sua 
empresa trabalha intensamente para efetuar as melhores contratações 
e manter uma folha de pagamento justa e satisfatória e, ainda assim, os 
resultados da organização estão abaixo do desejado. Não é difícil 
perceber que há algo errado com o capital pessoal da empresa com 
certeza um ou mais fatores relacionados aos colaboradores e seu 
desempenhotêm prejudicado o alcance ou a manutenção do sucesso. 
Os indicadores são instrumentos de monitoramento e avaliação que 
permitem uma análise completa e aprofundada de informações atuais e 
sua comparação com dados anteriores, para a construção de um 
diagnóstico fiel e eficaz da situação organizacional. 
A utilização correta e efetiva dos Indicadores é um desafio, uma vez que 
cada empresa possui características únicas que vão determinar quais 
são os indicadores mais pertinentes e como tratar as informações 
obtidas ali. É importante lembrar que os dados não trazem conclusões 
e, menos ainda, orientações sobre como agir, mas apenas apontam 
informações que podem ser sintomas de falhas e fragilidades. (Os 5 
indicadores..., 2016) 
Na organização, existem uma série de indicadores, que podem ser 
financeiros, estratégicos, logísticos, de RH etc. Em relação aos de RH, geralmente 
abrangem a organização como um todo no aspecto dos seus recursos humanos. 
Dessa forma, categorias como turn over, absenteísmo, treinamentos e avaliações 
são mensuradas para dar sentido e ação ao RH. 
Estamos falando, no entanto, de algumas categorias específicas de RH 
usadas especificamente com os colaboradores. Estas propiciam à empresa, 
indicativos quanto ao rendimento, à avaliação, à escolha, à comparação entre 
funcionários etc. A habilidade é uma destas categorias. De acordo com o 
dicionário de significados, “habilidade é o substantivo feminino que indica a 
qualidade de uma pessoa hábil, que revela capacidade para fazer alguma coisa”. 
(2017) 
Ainda: 
O conceito de habilidade está intimamente relacionado com a aptidão 
para cumprir uma tarefa específica com um determinado nível de 
destreza. Alguns sinônimos de habilidade podem ser: capacidade, 
inteligência, engenho, destreza, agilidade. Por vezes esta palavra é 
usada no plural, ou seja, habilidades, servindo para descrever um 
conjunto de características que ajudam o indivíduo a alcançar algum 
objetivo. Ex: O policial usou todas as suas habilidades para destruir a 
rede de crime organizado. 
Alguns exemplos: 
Habilidade cognitiva: são mecanismos do cérebro que estão 
relacionados com processos de aprendizagem e de memorização de 
informações. É possível treinar o cérebro através de exercícios 
cognitivos, para adquirir ou melhorar habilidades cognitivas, como o 
processamento de novos estímulos ou dados, por exemplo. 
 
 
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Habilidade motora: consistem em movimentos realizados com 
precisão. Um indivíduo hábil em termos motores demonstra uma elevada 
capacidade de coordenação de movimentos. Este tipo de habilidade está 
relacionado com o equilíbrio, estabilidade e manipulação de outros 
objetos. A habilidade motora pode ser treinada através de exercícios 
ginásticos de agilidade e destreza. 
Habilidade social é a aptidão para interagir socialmente com outras 
pessoas e são características essenciais para todos aqueles que estão 
inseridos em uma sociedade. A capacidade de comunicação e 
persuasão, o trabalho em equipe e a empatia são algumas habilidades 
sociais de elevada importância. 
Habilidade profissional é toda a particularidade de um indivíduo que 
lhe permite ter sucesso profissionalmente. Podem ser características 
psicológicas como motivação e autoconfiança ou outras que são 
adquiridas através da formação em uma área específica. (Habilidade, 
2017) 
 Além disso, para o professor José Antonio de Barros, 
De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade 
de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com 
determinados padrões exigidos pela organização. 
Caracterização de uma Habilidade 
1) Conhecimentos: constituem um conjunto de conceitos, técnicas, 
teorias e metodologias relacionadas ao trabalho. É o saber adquirido, 
podendo ser transmitido e aprendido 
2) Aptidões Pessoais: relacionam-se às características do indivíduo, tais 
como capacidade de concentração e coordenação motora. 
3) Aplicação Prática: relaciona-se à mobilização dos conhecimentos 
teóricos e das aptidões pessoais, aplicados no trabalho. 
Definição de uma Habilidade 
As habilidades são determinadas de acordo com a realidade de cada 
organização: 
1) Com base na análise das habilidades de um grupo de especialistas 
ou profissionais em diferentes momentos da carreira de um determinado 
cargo, função ou processo de trabalho 
2) A partir da análise de um grupo de profissionais com alto 
desempenho em um determinado cargo, função ou processo de 
trabalho; 
Com base na análise dos processos atuais e dos processos a serem 
criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos objetivos 
estratégicos da organização. (Barros, 2011) 
TEMA 3 – COMPETÊNCIAS – DIFICULDADES COM O TEMA 
 Antes de prosseguirmos com as discussões, é importante ressaltar que o 
próprio conceito de competência não está completamente consolidado. Por isso, 
é preciso atentar para o excesso de liberdade com que alguns consultores e 
profissionais de recursos humanos empregam os termos competência e 
habilidade. 
Para ilustrar, basta ver o que dizem alguns dicionários de língua 
portuguesa. O site AppProva, por exemplo, define competência como “qualidade 
de quem é capaz de apreciar e resolver certo assunto, fazer determinada coisa; 
capacidade, habilidade, aptidão, idoneidade”. (2017). 
 
 
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O termo também gera dúvida pelo seu uso popular. Por exemplo, quando 
o locutor esportivo diz "o jogador não tem/teve competência para fazer um 
lançamento desses", ele quer dizer que o jogador não tem ou não teve 
"capacidade" para realizar certo tipo de jogada, que ele falhou na "entrega" de um 
resultado. Esse é o uso comum da palavra, o uso corriqueiro, popular provoca 
dúvidas. Continuemos com alguns exemplos, citados por estudos do Senac São 
Paulo: 
Na empresa: quando um gerente diz que seu funcionário não tem 
competência, em geral está querendo dizer que ele não entrega o que 
se espera dele, o que se espera que uma pessoa em tal ou tal cargo 
realize. Esse uso parece uma mera "transposição" do uso comum para 
o ambiente empresarial, muito embora haja algum "refinamento" do 
conceito, refinamento esse expresso pelas "descrições de cargos". Tais 
descrições, quando bem-feitas, especificam quais as "entregas" que se 
espera de uma pessoa neste ou naquele cargo, com que qualidade e em 
que prazos. 
Ou ainda quando dizemos que "compete à Área de RH" ou "compete aos 
Diretores da Empresa..." estamos "transpondo" para o ambiente 
empresarial esse "uso jurídico". 
No jargão jurídico: quando alguém diz "compete ao Poder Legislativo 
elaborar as Leis do País" está querendo dizer que é uma das 
"atribuições" desse Poder elaborar as leis. Ou, num sentido muito 
parecido, que é da "alçada" desse Poder elaborar as leis. Esse é um uso 
que podemos chamar de "uso jurídico" da palavra competência. (2006) 
Será que podemos nos contentar com estes conceitos "transpostos pura e 
simplesmente" para o ambiente empresarial e utilizá-los nas políticas e práticas 
de RH? Isto já é feito há muito tempo! Qual a novidade? Por que essa "onda" de 
Gestão (de RH) por Competências, se já estamos “carecas" de fazer assim? 
Suponhamos que nossos RHs já utilizam esses conceitos como "eixo 
central" de todas as suas práticas: seleção, avaliação, treinamento, remuneração 
e outras. Utilizar, pois, as Competências como "eixo central" dessas práticas é a 
proposta da Gestão por Competências. 
Continuemos! 
3.1 Competências = CHA? 
Vejamos o que dizem dois grandes consultores em Gestão de Pessoas 
sobre competência. Para Gil: 
[...] um agrupamento de conhecimentos, habilidades e atitudes 
correlacionadas, que afeta uma parte considerável da atividade de 
alguém, que se relaciona com o desempenho, que pode ser medido 
segundo padrões preestabelecidos, e que pode ser melhorado por meio 
de treinamento e desenvolvimento. (2014) 
 
 
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Gerald Ledford Jr, por sua vez, entende que “são características percebidas 
nas pessoas que envolvemconhecimentos, habilidades e atitudes, que levam a 
um desempenho superior. Envolve comportamentos observáveis e mensuráveis 
que se relacionam com o trabalho”. 
Ambos autores creem, portanto, na competência como: 
[...] conjunto de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, carinhosamente 
apelidado de CHA. 
Também encontramos pessoas que trazem um "refinamento" ao CHA: 
"Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades 
e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados". 
Outros usam outra linguagem: “Competente é alguém que não só sabe 
o que fazer (know-what), mas também o como fazer (know-how) e o 
porquê fazer (know-why). Isto é, o competente consegue entregar um 
bom resultado porque possui plena confiança e consistência do que tem 
a fazer que faça com "conhecimento de causa". (Daólio, 2015) 
O que se vê, então? Muita conceituação, não é mesmo? Por que o CHA 
não é utilizado com eficácia para fazer a Gestão (de RH) por Competências? O 
problema estaria na falta de ferramentas adequadas desenhadas para realizar 
para sua aplicação nas empresas. 
Sem dúvida, para tornar prático algum conceito, necessitamos de 
ferramentas de aplicação, testadas e aprovadas. Contudo, acreditamos que esta 
abordagem não toca em um ponto importante. Voltemos ao conceito. 
Como se descobre qual é o CHA de uma função ou de um cargo? Eis algumas 
técnicas utilizadas: examinar a descrição do cargo, observar in loco o profissional, 
conversar com o profissional ou com sua chefia. Ou, no caso de um cargo novo, 
visitar outras empresas e consultar o CBO. Utilizando uma ou várias dessas 
técnicas, um analista de RH pode obter uma bela e completa radiografia do cargo 
ou função, do CHA, e utilizar esse retrato para selecionar, treinar, avaliar etc. 
Porém, esse tipo de análise capta algo como se fosse o retrato do operário 
padrão, a média, o normal, o necessário. Se esse for o objetivo, se esse é o foco, 
tudo bem, vá fundo. No entanto, isso realmente é satisfatório? Essa maneira de 
ver as coisas traz "algo mais" para as práticas e políticas de RH, para uma boa 
Gestão de Competências? Qual é o valor agregado dessa metodologia? Aí é que 
está. Será que Competência é só isso? Deve ser algo mais... O movimento de 
Competências, iniciado há 30 anos, objetivava apenas isso? 
TEMA 4 – AFINAL, O QUE SÃO COMPETÊNCIAS? 
Essa onda, por assim dizer, esse movimento, que hoje tem a feição de 
Gestão por Competências, não começou assim tão completo. Teve início como 
 
 
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uma nova abordagem para seleção de pessoas. Vamos contar essa estória e 
chegar ao conceito de Competências utilizado por esse movimento. 
Vamos pensar sobre a história relatada por Daólio: 
Era uma vez um professor PHD em Harvard que estava muito curioso 
quanto à seguinte questão: O que melhor prediz o sucesso futuro de uma 
pessoa, no trabalho, na vida? Certamente ele olhava para seus alunos 
e pensava: Qual vai ser o futuro do John, o melhor "crânio" da turma? 
Onde vai chegar o Paul, o mais irrequieto? E o Bill, o camarada de todo 
mundo, o mais popular? 
Notava que selecionadores das empresas "invadiam" as universidades, 
todos os anos, sempre à cata das "melhores cabeças". Qual era a crença 
básica desses selecionadores? Que os melhores alunos eram os que 
mais "prometiam", que o desempenho escolar era o melhor sinal 
preditivo do desempenho profissional futuro. Ora, qual é o objetivo maior 
de qualquer selecionador, de qualquer head hunter? É tentar adivinhar, 
tentar predizer se é o John, ou o Paul, ou o Bill, que contribuirá mais para 
uma empresa. [...] 
Esse professor, curioso e cuidadoso como ele só, começou a buscar 
exaustivamente por pesquisas e estudos que poderiam trazer respostas 
à sua questão. Porém, o que descobriu? Que os estudos não 
demonstravam "correlação" entre os altos desempenhos escolares e o 
sucesso nas empresas, que o sucesso escolar não predizia o sucesso 
futuro nas empresas ou na vida. 
Qual a saída? Que tal investigar profissionais em ação, ao invés de 
confiar em Desempenho Escolar, em Testes de Inteligência ou Testes 
de Aptidão? Se quero contratar um bom motorista, procuro testar sua 
habilidade em dirigir. Isso parece tão óbvio hoje em dia... Mas, como 
escolher "o melhor"? Testar uma habilidade pode nos levar apenas ao 
"operário padrão". Aí entram as Competências. 
Como? Um exemplo bem simples: um Frentista de Posto de Gasolina 
"padrão" é aquele que sabe desatarraxar a tampa do tanque, colocar 
combustível, fechar, etc. Mas alguns Frentistas são mais proativos, mais 
gentis: pedem licença para olhar o óleo, oferecem a limpeza dos vidros, 
enfim, fazem um "atendimento melhor". Provavelmente esse tipo de 
atendimento irá gerar, no Cliente, reações de "fidelização de cliente", isto 
é, o Cliente tenderá a voltar mais vezes ao Posto, gerando mais 
faturamento ou outros serviços, "agregando valor". Pois bem, a este 
conjunto de características simpáticas do Frentista, suas atitudes e suas 
posturas, que fazem a diferença, podemos chamar de uma Competência 
e dar-lhe um "rótulo": Orientação para Servir o Cliente. 
Então, Competência não é o "conhecimento" do que fazer, não é a 
"habilidade necessária", nem mesmo a "aptidão potencial". Seria a 
capacidade de colocar tudo isso em ação, mas de uma maneira que 
excede esses requisitos. (Daólio, 2015.) 
TEMA 5 – COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS 
Pela crescente complexidade da competição entre os negócios, o 
conhecimento passou a ser o elemento fundamental na criação e 
desenvolvimentos de novas competências. Fala-se hoje, em 
“trabalhador do conhecimento”, aquele que detém mais autonomia, que 
inova continuamente o seu trabalho, que busca um aprendizado 
permanente, que se compromete com a alta qualidade do desempenho 
e com os resultados da organização como um todo. (Marcondes, 2006, 
p. 260) 
 Essa é a grande transformação que ocorreu a partir do trabalho operacional 
do século XIX, tendo-se chegado agora à sociedade do conhecimento. 
 
 
010 
 Ainda de acordo com Marcondes, houve uma pesquisa realizada com 
organizações norte-americanas, no fim da década de 90, que já revelava algumas 
competências pessoais mais significativas para as empresas de padrão global. 
Interessante verificar sua atualidade com os seguintes pontos: 
 Aprendendo a aprender: é o desenvolvimento da habilidade de 
analisar situações ligadas ao negócio da empresa, questioná-la, pensar 
criativamente em oportunidades e menos em problemas; 
 Comunicação e colaboração: compreende o desenvolvimento da 
competência de trabalhar em equipe; 
 Raciocínio criativo e resolução de problemas: afinal um 
questionamento: não somos contratados para resolver problemas? 
 Conhecimento da tecnologia: é a competência para utilizar os 
meios e recursos oferecidos pela Internet e Intranet, de maneira a 
aumentar a eficácia da comunicação dentro da empresa e entre equipes 
de trabalho; 
 Conhecimento de negócios globais: compreende o chamado tino 
comercial e as habilidades técnicas do estrategista de negócios. 
 Desenvolvimento de liderança: é a competência de desenvolver 
novas visões do negócio e buscar o comprometimento das demais 
pessoas para a realização, de maneira compartilhada com as visões 
maiores da empresa. 
 Autogerenciamento de carreira: compreende a iniciativa e pró-ação 
do funcionário em busca do seu crescimento pessoal e profissional. 
(Marcondes, 2006, p. 261) 
Torna-se fácil visualizar, do exposto até então, uma necessidade do 
desenvolvimento não somente das competências individuais, mas de um olhar 
coletivo organizacional. 
Com isso, remete-se a contribuição de Prahalad e Hamel. No livro 
Competindo para o futuro (1995), os autores utilizam a expressão “competência 
essencial” quando tratam das capacidades que levas as empresas à liderança em 
seu setor. 
O foco desses autores é nas competências coletivas. Seus argumentos 
afirmam que as portas do sucesso se abrirão para as organizações que 
souberemidentificar e desenvolver as competências que serão 
necessárias; assim, esses autores definem competência essencial 
como: “Uma competência é um conjunto de habilidades e tecnologias, e 
não uma única habilidade e tecnologia isolada […] A integração é a 
marca de autenticidade das competências essenciais. Competências 
essenciais são o aprendizado coletivo na organiza- ção, especialmente 
como coordenar as diversas habilidades de produção e integrar diversas 
correntes de tecnologia […] Competências essenciais são a 
comunicação. O envolvimento e um profundo comprometimento para 
trabalhar através das fronteiras organizacionais […] A ligação tangível 
entre as competências centrais identificadas e os produtos finais são o 
que chamamos produtos centrais- manifestação física de uma ou mais 
competências (Prahalad; Hamel, 1995, p. 38 citado por Martino, 2003, p. 
10-11). 
Não basta a organização ter uma série de profissionais competentes 
individualmente. Eles devem saber trabalhar juntos, pensando coletivamente, e 
 
 
011 
fazendo com que a empresa tenha uma vantagem competitiva. De acordo com a 
metodologia exposta por Phahalad e Hamel, tem-se competência essencial 
depois de passar por três testes: 
1) Valor percebido pelos clientes: uma competência essencial deve 
permitir à empresa agregar valor de forma consciente e diferenciada a 
seus clientes. 
2) Diferenciação entre concorrentes: uma competência essencial deve 
diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido 
pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria 
empresa; 
3) Capacidade de expansão: uma competência essencial deve abrir 
as portas do futuro para a empresa. (Citado por Guimarães, 2015.) 
Cabe à organização saber gerir essas competências, e cabe ao 
colaborador desenvolvê-las. Continuaremos essas discussões oportunamente. 
Para o momento, é necessário enfatizar que algumas empresas não têm 
estabelecido critérios, indicadores ou um perfil de competência. 
Para construir o perfil de Competências (PC) é preciso identificar os 
indicadores de Competências imprescindíveis para o cargo. Isso só é 
possível com a participação de todos os setores da empresa, fornecendo 
à área de Gestão de Pessoas informações sobre: 
 Atualização da descrição do cargo 
 Missão da área 
 Principais desafios do cargo 
 Principais erros cometidos no cargo 
 Expectativas da área em relação ao cargo 
 Dificuldades e pontos críticos do cargo 
 Principais projetos a serem desenvolvidos 
Todas essas respostas são indicadores de competências que dará 
origem ao Perfil de Competências e com base neste perfil a área de 
Gestão de Pessoas vai preparar as ferramentas que usará em processos 
seletivos. (Afonso, 2003, p. 28) 
Além disso, a área de Gestão de pessoas pode ser utilizada nos programas 
de treinamento e desenvolvimento, em critérios na avaliação de desempenho, nos 
processos de remuneração, inclusive em remuneração estratégica, em 
promoções, na retenção de talentos, entre outros que farão parte do planejamento 
completo de uma gestão de pessoas eficaz e eficiente. 
FINALIZANDO 
 Abordamos, nesta aula, duas categorias essenciais para o processo de 
gestão de pessoas e auxílio na retenção de talentos. Contudo, a utilização de uma 
única nomenclatura não é suficiente: faz-se necessário dispor de um ótimo 
planejamento dos recursos humanos e uma cultura favorável para a utilização e 
extração do potencial dos colaboradores. É preciso também definir critérios ou 
 
 
012 
indicadores de habilidades e competências para cada área da organização. Nosso 
próximo passo é a definição do termo talento e sua consecutiva gestão. 
 
 
 
 
013 
REFERÊNCIAS 
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