APOSTILA 03 - COMPETÊNCIAS HABILIDADES E ATITUDES

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COMPETÊNCIAS, HABILIDADES E ATITUDES 
 
 
 
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NOSSA HISTÓRIA 
 
A nossa história inicia com a realização do sonho de um grupo de empresários, 
em atender à crescente demanda de alunos para cursos de Graduação e Pós-Gradua-
ção. Com isso foi criado a nossa instituição, como entidade oferecendo serviços educa-
cionais em nível superior. 
A instituição tem por objetivo formar diplomados nas diferentes áreas de conheci-
mento, aptos para a inserção em setores profissionais e para a participação no desen-
volvimento da sociedade brasileira, e colaborar na sua formação contínua. Além de pro-
mover a divulgação de conhecimentos culturais, científicos e técnicos que constituem 
patrimônio da humanidade e comunicar o saber através do ensino, de publicação ou ou-
tras normas de comunicação. 
A nossa missão é oferecer qualidade em conhecimento e cultura de forma confiá-
vel e eficiente para que o aluno tenha oportunidade de construir uma base profissional e 
ética. Dessa forma, conquistando o espaço de uma das instituições modelo no país na 
oferta de cursos, primando sempre pela inovação tecnológica, excelência no atendimento 
e valor do serviço oferecido. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
NOSSA HISTÓRIA ................................................................................................ 2 
INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 4 
O QUE SÃO COMPETÊNCIAS? ........................................................................... 5 
GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ......................................................................... 6 
CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES ............................................... 8 
O CONTEXTO ATUAL E AS COMPETÊNCIAS .................................................. 10 
IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS x ESTRATÉGIAS DA ORGANIZAÇÃO 16 
CHA OU CHA + C? .............................................................................................. 20 
OBSERVAÇÃO DE COMPORTAMENTOS ......................................................... 22 
QUESTÕES COMPORTAMENTAIS E LIDERANÇA........................................... 24 
MAS AFINAL, POR QUE AS COMPETÊNCIAS SÃO TÃO IMPORTANTES PARA 
UMA EMPRESA? ........................................................................................................... 26 
REFERÊNCIAS ................................................................................................... 27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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INTRODUÇÃO 
O setor empresarial vem passando por profundas mudanças organizacionais, prin-
cipalmente em decorrência da elevação da competitividade e da internacionalização das 
empresas. Castells (1999) coloca que um dos principais motivos das mudanças organi-
zacionais é a incerteza causada pela velocidade das mudanças tecnológicas e econômi-
cas, levando a um aumento da flexibilidade do gerenciamento empresarial como um todo. 
Ulrich (1998) ressalta que a realidade competitiva demanda uma maior capacidade 
de organização interna, capaz de adicionar valor a investidores, clientes e funcionários. 
O mesmo autor salienta que se a capacidade de organização tornou-se fonte de compe-
titividade, e se os profissionais de Recursos Humanos (RH) devem lutar para esta maior 
organização, se faz necessário que este profissional encontre novas propostas e meto-
lodogias de trabalho mais efetivas. Uma alternativa para melhorar a capacidade de orga-
nização nas empresas é a capacidade de organização das suas próprias competências. 
Dentro deste parâmetro, o setor de RH exerce um papel fundamental nas organi-
zações, classificado por Fleury e Fleury (2000) em três aspectos principais: o primeiro 
aspecto está relacionado ao real envolvimento das pessoas nas estratégias empresariais, 
necessitando que o setor de RH tenha grande poder de decisão e de formação de suas 
políticas de gestão. O segundo refere-se ao sistema de remuneração, que deve estar 
atrelado às pessoas e não somente no cargo e sua estrutura hierárquica tradicional. E, 
por fim, os autores colocam que a necessidade da formação de competências considere 
a formação educacional do indivíduo e a participação deste em treinamentos direciona-
dos. 
Para Boog et al. (2002), o treinamento é uma ferramenta que proporciona o aper-
feiçoamento ou a inclusão de Conhecimentos, Habilidades e Atitudes, sendo que este 
conjunto de características combinado pode trazer grande vantagem competitiva para as 
empresas. 
Um tipo de organização que tem deparado com uma forte necessidade de melho-
rar a sua capacidade de organização interna são as Instituições de Ensino Superior (IES), 
que vem enfrentando um cenário muito mais dinâmico, como conseqüência direta da ex-
pansão do ensino superior no Brasil, mais precisamente a partir da última década. Neste 
 
 
 
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novo ambiente, os coordenadores de curso estão sendo exigidos não mais somente em 
relação aos conhecimentos técnicos de sua área, mas também da sua capacidade de 
lidar de maneira flexível com as contingências de mercado. 
Este material se propõe a identificar o Conhecimento, Habilidade e Atitude (CHA) 
do coordenador de curso administração de uma Instituição de Ensino Superior. Espera-
se, como resultado do trabalho, comprovar que a utilização do CHA permita uma melhor 
visualização do perfil de competência de uma organização. 
O QUE SÃO COMPETÊNCIAS? 
Competências, na área da administração, referem-se a um conjunto de conheci-
mentos, habilidades e atitudes (CHA) que caracterizam as aptidões de uma pessoa para 
cumprir determinadas tarefas. 
Para entender melhor, vamos ver como outros teóricos conceituam competências: 
Competências são operações mentais que articulam e mobilizam os conhecimentos. 
— Neize Deluiz 
Competência é a capacidade de uma pessoa de gerar resultados dentro dos obje-
tivos organizacionais. 
— José Antonio Monteiro Hipólito e Cassiano Machado Silva 
Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do 
trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a compe-
tência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabelecidos e desenvol-
vidos por meio de treinamento. 
— Maria Tereza Leme Fleury e Afonso Fleury 
Portanto, podemos ver que competência é uma palavra que pode ter significados 
diferentes dentro do mundo corporativo, porém, todos concordam que tratam-se de ca-
pacidades que os colaboradores devem ter para auxiliar a empresa a desenvolver um di-
ferencial competitivo. 
Na prática, nem todos os colaboradores chegam à empresa com as competências 
necessárias para desenvolver seus trabalhos, mas é papel da organização criar cenários 
para que o colaborador possa aprimorar seus conhecimentos, habilidades e atitudes. 
 
 
 
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GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
Dutra, Hipólito & Silva (1998) conceituam a competência como sendo a aptidão da 
pessoa em provocar resultados dentro do escopo organizacional. 
A gestão de competências é uma forma avançada de administrar pessoas, sendo 
que sua sustentação está nos conhecimentos requeridos pela empresa para que seus 
objetivos sejam alcançados e na maneira como esses conhecimentos são disseminados 
entre os profissionais. Entre os principais objetivos da adoção de uma gestão por com-
petências para Boog et al. (2002), destaca-se: 
• Entender, organizar e disseminar os conhecimentos ligados aos negócios e as 
estratégias da empresa; 
• Ser o instrumento de comunicação de mensagens de atitude, conhecimentos 
e habilidades esperadas de cada empregado; 
• Formar uma base de dados sustentável e confiável para as avaliações de de-
sempenho; 
• Servir como valiosa fonte de informação para as necessidades de treinamento, 
planos de sucessão, carreira, seleção e remuneração; 
• Comprometimento de líder na gestão efetiva e no desenvolvimento dasua 
equipe; 
• Transparência nas relações internas. 
Zarifiam (2001) define competência como a aptidão que um indivíduo tem em ser 
proativo, de ir além do que está previsto. O autor ainda relaciona a competência com o 
conhecimento prático de experiências antecedentes. 
Para Ruano (2003) a gestão de competências está diretamente ligada à área es-
tratégica da empresa, se constituindo em um recurso importante para a gestão de pes-
soas e a organização, tendo como consequência uma atuação voltada para resultado e 
fornecendo suporte para o cumprimento dos objetivos e metas organizacionais. 
Segundo Dutra (2001), a gestão de pessoas tem como função o estímulo e o en-
volvimento dos funcionários. Para tanto, a gestão de competência pode ser considerada 
um instrumento poderoso na efetividade deste processo. 
 
 
 
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Para Marras (2000), entre os diversos fatores que fazem com que uma empresa 
invista em seu funcionário, estão: 
• Quociente de inteligência; 
• Nível de inteligência emocional; 
• Qualidade educacional; 
• Identificação com a cultura organizacional; 
• Nível motivacional; 
• Habilidade negocial, técnica e/ou decisória; 
• Espírito de liderança; 
• Maturidade; 
• Background sólido; 
• Trajetória estável. 
É importante ressaltar que os fatores descritos por Marras (2000) envolvem com-
petências relacionadas com o comportamento do profissional. 
Rabaglio (2001) expõe que as competências também podem ser categorizadas 
em: 
• Básicas: são relacionadas à cultura organizacional e demonstradas nos Cur-
rículos de todos os profissionais da empresa. 
• Diferenciadoras: são os comportamentos de maior frequência nos profissio-
nais excelentes e que se distinguem dos profissionais proficientes. 
• Estratégicas: são as competências percebidas como essenciais para viabilizar 
a visão estratégica da organização. 
Já para Resende (2001), as competências podem ser categorizadas da seguinte 
forma: 
• Técnicas: Domínio apenas de determinadas especialidades; • Intelectuais: 
Aplicações de aptidões mentais; 
• Cognitivas: Misto de capacidade intelectual com domínio de conhecimento; 
• Relacionais: Envolvem atividades práticas de relações e interações; 
• Sociais e políticas: Relações e participações na sociedade; 
• Didático-Pedagógicas: Voltadas a educação e ensino; 
 
 
 
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• Metodológicas: Técnicas e meios de organização de atividades e trabalhos; 
• Lideranças: Habilidades pessoais e conhecimentos de técnicas de influenciar 
e conduzir pessoas; 
• Organizacionais: Competências de organização e gestão empresarial. Todas 
elas são levadas em consideração na avaliação de desempenho dentre da re-
alidade e cultura da organização. 
CONHECIMENTOS, HABILIDADES E ATITUDES 
Os diferentes processos de trabalho são influenciados pelas mudanças e transfor-
mações que ocorrem na sociedade, exigindo um novo perfil dos mais diversos profissio-
nais. Atualmente, um profissional deve buscar constantemente o aprendizado, a qualifi-
cação e a capacitação; deve ser capaz de evoluir e enfrentar as rápidas mudanças. É 
necessário também que tenha habilidade para aprender e trabalhar com desafios cada 
vez maiores. Estas condições são fundamentais para que o profissional possa entrar, 
manter-se, desenvolver-se e ter sucesso no mercado de trabalho tão concorrido, afirma 
Rodrigues (2014). 
Algumas novas exigências deste momento estão relacionadas a necessidade de 
conhecimento atualizado, adequado e produtivo, que pode ser definido como “saber”, a 
necessidade de habilidade para relacionar-se, obter resultados e realizar atividades em 
geral, que pode ser definida como “saber fazer” e, por fim, não menos importante, a ne-
cessidade de ter atitude proativa, coerente e ética que pode ser definida como “querer 
fazer”. Estes três aspectos formam o que pode ser denominado de CHA (conhecimentos, 
habilidades e atitudes) (RODRIGUES, 2014). 
 
Assim sendo, o profissional precisa atentar para diversos aspectos que poderão 
contribuir para seu desenvolvimento pessoal e principalmente profissional, dentre eles o 
CHA, destacado no Quadro 1 visto pelos autores da seguinte forma: 
 
 
 
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a) Conhecimento é “o saber que a pessoa acumulou ao longo de sua vida”, se-
gundo Durand (1998). 
b) Habilidade “é a capacidade de aplicar e fazer uso produtivo do conhecimento”, 
afirma Gagné et al. (1988). 
c) Atitude é a “predisposição do indivíduo em relação à adoção de um curso de 
ação. Domínio relacionado a sentimentos, crenças e valores”, conforme Bloom 
et al. (1973). 
Essas variáveis, conhecimento, habilidade e atitude (CHA), são responsáveis pela 
composição das competências necessárias aos profissionais: 
 
Como pode ser visto na Figura, Durand (2000) construiu um conceito de compe-
tência baseado em três dimensões: conhecimentos (saber o que fazer), habilidades (sa-
ber como fazer), atitudes (querer fazer). Essas dimensões são interdependentes pois, 
para a adoção de um padrão de comportamento no ambiente de trabalho, exige-se da 
pessoa a utilização não apenas de conhecimentos, mas também de habilidades e atitu-
des adequadas à situação. Cabe destacar que a competência compreende não apenas 
as habilidades, mas também crenças e comportamentos próprios da pessoa. Assim 
sendo, o fato de uma pessoa possuir habilidades não significa que elas sejam necessa-
riamente aplicadas a uma determinada organização em que atue. 
 
 
 
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O conceito de competência também pode ser aplicado à equipe de trabalho e à 
organização como um todo. Durand (2000) esclarece que crenças e valores compartilha-
dos pela equipe de trabalho influenciam muito o comportamento e o desempenho de seus 
componentes. 
Ruas (2005) e Bitencourt (2005) afirmam que a competência é fundamentada em 
um conjunto de capacidades, ou o exercício de capacidades. Estas, como o conheci-
mento, as habilidades e atitudes, muitas vezes podem ter sido desenvolvidas em situa-
ções anteriores, na formação, treinamentos ou na prática de trabalho. O desenvolvimento 
dessas capacidades pode ser posteriormente mobilizado em situações não previsíveis. 
A ação que combina e mobiliza essas capacidades, e que tem sua efetividade 
diretamente relacionada ao resultado desejado, pode ser entendida como competência. 
Ainda para Ruas (2005) é uma ação, na qual, se mobilizam os CHA pessoais e (ou) 
profissionais para a execução de uma tarefa. 
 
Rabaglio (2005, p.3) afirma que podemos definir competências como “um conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes específicas que permitem ao indivíduo desem-
penhar, com eficácia, determinadas tarefas em qualquer situação de forma peculiar”. 
Portanto, cada profissional deve cuidar do seu CHA (conhecimentos, habilidades 
e atitudes) por meio de ações que contribuam para a aquisição de novos conhecimentos, 
desenvolvimento de habilidades e estímulo a atitudes, o que poderá contribuir para o 
desenvolvimento de competências fundamentais na realização das atividades inerentes 
ao seu papel na sociedade contemporânea. 
O CONTEXTO ATUAL E AS COMPETENCIAS 
Atualmente, a relação de emprego já não é mais vista como era outrora. Em um 
passado recente, um indivíduo era contratado para trabalhar em uma empresa e isto era 
 
 
 
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visto como algo para toda vida. Assim, um indivíduo empregado tinha orgulho de traba-
lhar vários anos em uma determinada empresa, pois era motivo de “status” até mesmo 
na sociedade em geral. Não era raro ouvirmos pessoas afirmando que o indivíduo era 
excelente profissional, pois trabalhava ou trabalhou vários anos na empresa tal. 
Dessa forma, o tempo era o indicador de competência profissional. Porém, os tem-
pos mudaram, exigindo novos posicionamentos das organizações, conforme Rodrigues 
(2014). Principalmente, nos países de capitalismo mais avançado, nos últimos anos ocor-
reram profundas transformações no mundo do trabalho, surgindo novos elementoscomo 
a tecnologia da informação, a automação, a robótica, a microeletrônica que invadiram as 
organizações. Como consequência desses novos elementos, os processos e as estrutu-
ras produtivas também sofreram modificações, o que afetou praticamente todos os pro-
fissionais e exigindo outros conhecimentos, habilidades e atitudes. 
Dentre os requisitos exigidos, aparece a competência que, para Araújo (2000, 
p.98), é vista “resposta às demandas do mundo do trabalho por um tipo de formação mais 
adequado às transformações no sistema produtivo referenciada no conceito de flexibili-
dade”. Diante desse cenário, cabe ao ser humano preparar-se continuamente para en-
frentar com criatividade, flexibilidade, pro atividade e competência toda gama de adver-
sidades que é imposta pelas organizações desta sociedade em que vivemos. 
Para Rodrigues (2014), com o advento da globalização e com ela o aumento da 
competitividade que afeta os países, sociedades e pessoas em geral, exigem-se padrões 
elevados de qualificação e desempenho em diversos setores e situações de vida. Para 
responder a essas novas condições de sobrevivência, faz-se necessário desenvolver e 
aumentar as competências individuais e grupais. À medida que o mundo torna-se mais 
interligado e os negócios mais complexos, o trabalho e os indivíduos precisam buscar 
mais aprendizagem e desenvolvimento de competências pessoais e profissionais. 
A competência profissional é uma combinação de conhecimentos, de saber-fazer, 
de experiências e comportamentos que se exercem em um contexto preciso. Ela é cons-
tatada quando de sua utilização em situação profissional, a partir da qual é passível de 
validação. Compete então à empresa identificá-la, validá-la e fazê-la evoluir (ZARIFIAN, 
2001, p. 37). 
 
 
 
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Na década de 1970, o conceito de competências passa a ser discutido como um 
conjunto de capacidades humanas, a tríade Conhecimentos, Habilidades e Atitudes 
(CHA), sendo que o seu desenvolvimento está relacionado a questões como a inteligên-
cia e personalidade, com a atenção voltada para o indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2001). 
Desse modo, o sujeito é considerado um ator. 
A capacidade de um indivíduo de mobilizar o todo ou parte de seus recursos cog-
nitivos e afetivos para enfrentar uma família de situações complexas, o que exige a con-
ceituação precisa desses recursos, das relações que devem ser estabelecidas entre eles 
e da natureza do saber mobilizar, para Perreneoud (apud KILIMNIK et al., 2004, p. 245). 
A competência é sempre do indivíduo e não da qualificação do emprego em si. Ela 
só se manifesta na atividade prática do indivíduo e é nessa atividade prática que se pode 
avaliar as competências utilizadas, afirma Zarifian (2001). Em relação às competências 
organizacionais, o autor distingue diversas formas de sua manifestação, a saber: 
a) Competências sobre processos de trabalho propriamente ditos. 
b) Competências técnicas, ou seja, os conhecimentos específicos sobre o traba-
lho que está sendo realizado. 
c) Competências sobre os fluxos de trabalho da organização. d) Competências 
de serviço. 
d) Competências sociais, relacionadas ao comportamento dos indivíduos. 
Ainda para Zarifian (2001), para essas competências, são identificados três domí-
nios: autonomia, responsabilidade e comunicação. Fleury e Fleury (2001), afirmam que 
competência é saber adquirir, usar, mobilizar, integrar, desenvolver e transferir conheci-
mentos, recursos, habilidades e experiências que agreguem valor à organização e valor 
social ao indivíduo, buscando a maximização de resultados. “A formação de competên-
cias exige uma pequena “revolução cultural” para passar de uma lógica de ensino para 
uma lógica de treinamento (coaching), baseada em um postulado relativamente simples: 
constroem-se competências exercitando-se em situações complexas” (PERRENOUD, 
2000, p. 54). 
Competência é o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a 
maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no 
 
 
 
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trabalho; a competência pode ser mensurada, quando comparada com padrões estabe-
lecidos e desenvolvida por meio de treinamento (PARRY, 1996, apud FLEURY e 
FLEURY, 2001, p.19). 
Dutra (2004) destaca que o conceito de competência é pensado como um conjunto 
de conhecimentos, habilidades e atitudes que justificam um alto desempenho, na medida 
em que há também um pressuposto de que os melhores desempenhos estão fundamen-
tados na inteligência e na personalidade das pessoas; nesta abordagem considera-se a 
competência, portanto, como um estoque de recursos que o indivíduo detém (DUTRA, 
2004). 
Já para Perrenoud (2000, p. 15), “competência é a capacidade de mobilizar diver-
sos recursos cognitivos para enfrentar um tipo de situação”. Autores como Gramigna 
(2002), enfatizam que o desenvolvimento de competência pode ser comparado ao pro-
cesso de crescimento de uma árvore, onde a raiz representa as atitudes que corresponde 
ao conjunto de valores, crenças e princípios formado ao longo da vida e que determinam 
nossas atitudes. O tronco corresponde ao conhecimento como sendo o conjunto de in-
formações que a pessoa armazena e lança mão quando precisa. 
Quanto maior este conhecimento, mais a competência se fortalece e permite que 
o profissional em frente, com flexibilidade e sabedoria, os diversos desafios, a copa (fru-
tos, flores e flores), corresponde às habilidades, ou seja, é saber agir com talento, com 
capacidade e técnica, obtendo resultados positivos, afirma Gramigna (2002). 
As competências pessoais, fundamentais e, de maior significado na vida interior, 
social e profissional das pessoas conforme Resende (2000), são: 
a) Competência da informação – é estar bem informado ou deter informações, 
registrando-as, assimilando-as, elaborando- as e utilizando-as adequada-
mente. 
b) Competência do conhecimento - é o produto de experiência, de aprendiza-
gem, de busca de informações e de elaborações mentais desenvolvidos e ad-
quiridos através de cursos e outras atividades educacionais formais e infor-
mais. 
 
 
 
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c) Competências técnico-operacionais - são aplicações de conhecimentos es-
pecíficos relacionados a determinadas atividades profissionais. 
d) Competência intelectual - é a capacidade de combinar raciocínios, associar 
ideias e conhecimentos para encontrar soluções e resolver problemas pessoais 
ou profissionais. 
e) Competência emocional - a ação ou a influência da inteligência, ou da razão, 
sobre a emoção determina a competência emocional, isto é, as formas como 
as emoções serão explicitadas ou não. É o uso inteligente das emoções (WEI-
SINGER, 2001). 
f) Competência espiritual - é a capacidade de sobrepor-se às forças contrarias 
à espiritualidade e controlá-las. 
g) Competências físicas – é saber respeitar seu corpo e seu físico, mudar de 
hábitos prejudiciais à saúde para uma vida mais saudável. 
h) Competências de vida – é a associação simbiótica das competências emoci-
onais, espirituais e físicas. 
De acordo com Weisinger (2001, p. 14) “a inteligência emocional é o uso inteligente 
das emoções, isto é, fazer intencionalmente que suas emoções trabalhem em seu favor, 
usando-a como uma ajuda para ditar seu comportamento e seu raciocínio de maneira a 
aperfeiçoar seus resultados”. Em relação à competência emocional, o autor afirma que 
existem quatro componentes da inteligência emocional sendo assim definidos: 
a) A capacidade de perceber, avaliar, e expressar corretamente a emoção. 
b) A capacidade de gerar ou ter acesso a sentimentos, quando eles puderem fa-
cilitar a compreensão de si ou de outros. 
c) A capacidade de compreender as emoções e o conhecimento derivados delas. 
d) A capacidade de controlar as próprias emoções para promover o crescimento 
emocional e intelectual (Weisinger, 2001, p. 15). 
Dentre as diversas fontes pesquisadas para elaboração desseartigo foram encon-
tradas sete competências desejáveis para os indivíduos atuarem no ambiente de traba-
lho, a saber: 
 
 
 
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1) Aprender a aprender - os indivíduos devem contribuir construtivamente atra-
vés da busca de melhoria de produtos, serviços e processos. Para isso, preci-
sam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas, de analisar situações, 
questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar criativamente 
para gerar opções. 
2) Comunicação e colaboração - as equipes constituem o fundamento das or-
ganizações flexíveis, e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada 
com sua habilidade interpessoal de comunicação e colaboração. 
3) Raciocínio criativo e solução de problemas – atualmente é esperado dos 
indivíduos, que atuam no nível operacional, que eles descubram a melhor 
forma para agilizar seu trabalho. É necessário também que o indivíduo seja 
criativo, desenvolva habilidades para análise das diferentes situações, para re-
solução de problemas, deixe claro que não sabe e sugira melhorias. 
4) Conhecimento tecnológico – a utilização do computador, não apenas para 
tarefas relacionadas com o trabalho, mas para contatos com profissionais em 
todo o mundo, compartilhando melhorias e recomendando melhorias nos pro-
cessos de trabalho. 
5) Conhecimento global dos negócios – os indivíduos deverão aprender novas 
habilidades técnicas e comerciais relacionadas ao ambiente competitivo global. 
Neste ambiente global e volátil, a necessidade da visão holística é fundamental. 
6) Liderança - a identificação e o desenvolvimento de pessoas excepcionais ou 
chaves para a organização que possam contribuir para agregar valores e dar 
saltos qualitativos. 
7) Autogerenciamento da carreira - as organizações estão transferindo para as 
pessoas o autodesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas possam 
assumir o controle de suas carreiras e a gerenciar seu próprio desenvolvimento 
pessoal (MEISTER, 1999). 
Torna-se imprescindível que os profissionais desenvolvam pelo menos 04 compe-
tências básicas, que são: técnica, humana, política e comportamental. 
 
 
 
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IDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS x ESTRATÉGIAS DA ORGA-
NIZAÇÃO 
Como se podem perceber as competências surgem de acordo com a necessidade 
do modelo que a sociedade vive em cada época distinta. A emergência em dar respostas 
rápidas às demandas de súbitas e grandes transformações impôs que medidas educati-
vas surgissem para produzir eficácia na preparação das pessoas para o convívio nessa 
nova sociedade. No início do século XXI, um novo direcionamento em gestão surge para 
compatibilizar a estratégica organizacional com o sistema de gestão de pessoas por com-
petências, levantando importantes questões a serem avaliadas quando da identificação 
das competências individuais (DUTRA, 2002). 
Se a principal proposta da gestão por competências é aproximar os objetivos or-
ganizacionais dos objetivos individuais, então deverá levar em conta a inclusão e o de-
senvolvimento de novos talentos, através das competências individuais de cada colabo-
rador (RESENDE 2002). 
Nesse ínterim, os ambientes corporativos são marcados por uma contínua evolu-
ção tecnológica e pelos efeitos da globalização. Com isso surge a necessidade da mu-
dança organizacional para preparar o processo de adaptação. Por outro lado, a falta de 
previsibilidade evidencia as fraquezas dos modelos de administração estratégica. (VAS-
CONCELOS E CYRINO, 2000). 
A participação dos funcionários passa a ser reconhecida como essencial para 
qualquer organização implementar a sua estratégia e criar vantagem competitiva, nesse 
novo modelo de gestão de pessoas, a partir dos anos 90 (ALBUQUERQUE E OLIVEIRA, 
2001). 
Com vistas a gerar uma performance acima da média, é necessário que a empresa 
seja capaz de gerar valor ao cliente e não apenas possuir recursos distintos (HAMEL1, 
1994 apud LEITE e PORSSE 2005). 
Dessa forma, a noção de competência organizacional começa a aparecer na lite-
ratura internacional voltada ao tema estratégia, como um saber fazer distintivo e como 
fonte de vantagem competitiva (GRIMAND, 2011). Para tratar de competências organi-
zacionais, antes, é necessário fazer uma breve revisão de conceitos como Estratégia 
 
 
 
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Organizacional, Vantagem Competitiva e Estratégia Competitiva, que justificam sua utili-
zação na proposta de estratégia das empresas. Em função de a natureza humana insistir 
numa definição para cada conceito (MINTZBERG, 2006), a literatura mostra não haver 
uma definição aceita por todos sobre o tema estratégia. 
Quinn (2006) define estratégia como um padrão ou plano que integra as principais 
metas e políticas da organização e a sequência de ações em um todo coeso. O autor 
também se refere à estratégia como um elemento alocador de recursos, baseado nas 
competências e deficiências da organização. O conceito de estratégia também é abor-
dado como um plano, padrão, pretexto, perspectiva e posição. 
A estratégia como plano é um curso de ação conscientemente pretendido; como 
padrão é a consistência de um comportamento no decorrer do tempo; como pretexto é 
uma manobra; como perspectiva é a maneira central de se realizar algo; e como posição 
é um meio de localização no ambiente (MINTZBERG, 2006; MINTZBERG, AHLSTRAND 
e LAMPEL, 2000). 
Vantagem Competitiva, basicamente, é o desempenho acima da média de uma 
empresa no longo prazo, que ocorre em função da estratégia adotada pela empresa 
(PORTER, 1990). A evolução do tema estratégia organizacional não está somente asso-
ciada à vantagem competitiva, mas ainda à mudança organizacional (VASCONCELOS e 
CYRINO, 2000). 
Para Grant (2002), a estratégia competitiva é definida pela resposta à questão: 
como a empresa compete? Isto é, como a empresa planeja obter vantagem competitiva 
sobre seus concorrentes no mercado em que atua? Nesse sentido, a vantagem compe-
titiva ocorre num mercado específico, é quando se consegue superar os rivais em termos 
de valores e preferência dos consumidores. Diferente da vantagem competitiva, que é 
voltada ao ambiente competitivo externo da empresa, a mudança organizacional focaliza 
os processos internos de adaptação, conhecimento, aprendizagem e inovação (VAS-
CONCELOS e CYRINO, 2000). 
O conhecimento deve ser tratado como um recurso organizacional, articulado ou 
mobilizado, dentro dos processos de aprendizagem organizacional. O valor estratégico 
 
 
 
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de tal recurso pode ser avaliado através da formação e desenvolvimento de competên-
cias, tendo em vista que essas mantêm relação direta com os processos organizacionais 
e estes, por seu lado, são responsáveis pela realização da estratégia da empresa (Sel-
len2 2000, apud ZANGISKI, LIMA e COSTA, 2009). 
Hamel e Prahald3 (1994, apud TERRA, 1999) passaram a investigar a competição 
no nível das corporações, a partir do conceito de competências essenciais. Estas com-
petências integram um conjunto de habilidades e tecnologias, que permite à empresa 
oferecer maior valor percebido aos clientes, diferenciar-se dos concorrentes, e expandir 
sua atuação para outros mercados. 
Segundo esses autores, a maior parte dos esforços das empresas situa-se no nível 
dos produtos ou fatias de mercado, mas deveria se deslocar para o nível das competên-
cias, pois somente estas é que irão garantir seus mercados futuros. A partir dessas in-
vestigações, discussões e experiências começa a ser difundido o conceito "core compe-
tence" ou competência essencial, que é o aspecto fundamental para a competitividade e 
sobrevivência das organizações. 
Para se definir as competências essenciais da organização é necessário buscar 
as definições do Planejamento Estratégico. Assim, o processo de gestão de competên-
cias é um processo diretamente relacionado à estratégia da empresa e é desta maneira 
que alcança grande importância porque possibilita o foco nasações. 
De acordo com Paschini (2006), a definição das competências organizacionais de-
verá ter como ponto de partida o alinhamento estratégico da empresa (missão, visão, 
cultura, valores, objetivos, estratégia e políticas), e a gestão desse modelo precisa envol-
ver os diversos níveis da organização, desde o corporativo até o individual, conforme 
ilustrado na figura. 
 
 
 
19 
 
 
As competências mudam com o passar do tempo e focalizam as necessidades do 
negócio igualmente mutáveis. Por isso existe a necessidade de mapear e identificar con-
tinuamente as competências necessárias ao sucesso da organização. Cada organização 
deverá escolher o seu próprio enfoque de competências, a partir dos modelos existentes, 
que vão sendo adaptados e melhorados, conforme as peculiaridades da empresa, e tam-
bém da sua experiência. 
No Brasil, como em outros países, não existe um conceito único de competência, 
assim como não existe uma solução padrão ou mais correta. Existem soluções contin-
gentes que os gestores encontram para resolver problemas nas organizações (CRO-
ZIER4, 1977 apud CAPANO e STEFFEN, 2012). 
Neste módulo, conhecer o que é competência e sua dimensão histórica, nos dife-
rentes contextos das relações de trabalho, auxiliará compreender os diversos conceitos 
 
 
 
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e significados que lhe foram atribuídos. Assim, se espera contribuir na apropriação e dis-
seminação das competências da Prefeitura, propiciando melhorias na gestão e nos ser-
viços à sociedade (KIENBAUM, 2012). 
O modelo adotado prevê que uma competência possa ser mensurada quando 
comparada com padrões estabelecidos, e ser desenvolvida através das trilhas de apren-
dizagem, dentre as quais uma das ferramentas é a atividade de treinamento. Outras fer-
ramentas adotadas são livros, filmes, revistas, atividades on the job e coaching. 
CHA OU CHA + C? 
A conduta de um profissional sempre teve pontos de apoio diferentes com o passar 
dos tempos. Na época anterior à Revolução Industrial primava-se principalmente pelo 
conhecimento e pelas habilidades, pois como a economia era dominada principalmente 
pelo artesanato, as pessoas desenvolviam determinadas habilidades e tornavam aquilo 
a sua profissão, ganhando a vida com isso. Em outras palavras, o conhecimento – tam-
bém chamado de ofício – era transmitido de pai para filho, para que com o tempo a pes-
soa lançasse mão deste conhecimento para produzir algo que lhe desse sustento. 
Com a Revolução Industrial o perfil da economia mudou e as grandes corporações 
começaram a se proliferar. Com o surgimento das empresas industriais o número de 
empreendedores aumentava consideravelmente. O empreendedorismo sempre deman-
dou atitude, iniciativa, ou seja, O conceito do artesanato começou a perder força diante 
das empresas industriais que passaram a fazer em escala aquilo que outrora era feito 
manualmente, pelos artesãos. Era comum ver artesãos se tornando mão-de-obra para 
as indústrias da época. Vontade de fazer algo sem esperar que alguém mande. 
E assim o trinômio conhecimento-habilidade-atitude perdura até hoje como condi-
ção importante para qualquer profissional, em qualquer área. É o que ficou conhecido 
como CHA. Este diagrama ficou famoso por condensar as características desejadas por 
um profissional competente. 
Embora esse perfil pareça completo, ou melhor, pareça tornar qualquer profissio-
nal completo, o mercado de trabalho atualmente tem feito muitas queixas. É comum ouvir 
que faltam profissionais no mercado. Faltam pessoas que preencham o perfil desejado, 
que atendam ao ideograma do CHA. E é interessante discutir isto porque cada vez mais 
 
 
 
21 
 
se observam pessoas tendo acesso aos ensinos Técnico e Superior. Muitas saem forma-
das, com o conhecimento embora esse conhecimento muitas vezes seja questionável 
mas saem sem as habilidades e, principalmente sem atitudes. 
Falta o saber, o saber fazer e o querer fazer, ca-
racterísticas descritas no livro “metacompetência”, de eu-
gênio mussak. 
Mas há aqueles que são dotados destas condições. Há os profissionais que são 
dotados de conhecimentos, habilidades e atitudes, mas isso não os torna profissionais 
competentes. Esta é outra observação que também tem se tornado comum no mercado 
de trabalho. 
Então esta situação me levou a pensar que há uma característica que poderia ser 
adicionada ao ideagrama CHA. Esta característica é o comportamento. 
Poderia também ser chamado de inteligência emocional, conforme o livro homô-
nimo de Daniel Goleman. Mas penso no comportamento como a postura profissional que 
a pessoa assume em termos de relacionamento interpessoal, liderança, ética e educa-
ção. Tem a ver com querer se desenvolver continuamente e contribuir com o crescimento 
das pessoas a seu redor. 
Há várias pessoas que preenchem os requisitos do CHA, mas às vezes estas pes-
soas não percebem que esta condição lhes coloca numa posição de destaque em algu-
mas empresas. Servem como referência. Mas muitas vezes este profissional não entende 
que esta condição lhe confere uma obrigação importante, que é a obrigação de um ver-
dadeiro líder e profissional competente: além de eu saber, saber fazer e querer fazer, eu 
tenho que contribuir para o desenvolvimento das demais pessoas para que elas também 
atinjam estas características. Ou seja, tenho que saber ser saber ser um líder, saber ser 
humilde, saber ser um profissional que influencie positivamente seus colegas. 
No contexto atual do mercado de trabalho, em que cada vez mais se espera das 
pessoas, mas ao mesmo tempo parece que as pessoas têm menos para entregar, em 
que cada vez mais temos que “ensinar profissionais já formados” e, principalmente, em 
que os profissionais mais experientes têm que cada vez mais ser vir como exemplo para 
os mais jovens, vejo que a conduta de um profissional competente ultrapassa o contexto 
do CHA e deve agregar outro item importante: o comportamento. Pior do que a falta de 
 
 
 
22 
 
profissionais no mercado será a falta de profissionalismo, que poderá aumentar se os 
profissionais competentes de hoje não adotarem um comportamento que vise à formação 
das pessoas pautada na ética e no bom relacionamento interpessoal. 
OBSERVAÇÃO DE COMPORTAMENTOS 
A competência profissional não pode ser observada diretamente, ela é inferida 
através da observação da performance. O padrão de competência estabelece vários cri-
térios que, em conjunto, definem o desempenho esperado. É importante que na avaliação 
se assegure que as evidências obtidas estejam associadas a todos critérios e, portanto, 
atestem o desempenho competente do avaliado (VARGAS, et al., 2002). 
Rojas (1999), leva em conta que toda avaliação se refere a contextos profissionais 
e às complexas interações que neles vêm à tona; e, assim, por mais claros e definidos 
que estejam os critérios de desempenho, sempre será necessário um juízo de valor do 
avaliador. 
As metodologias mais utilizadas para avaliar o saber fazer (habilidades) e o querer 
fazer (atitudes) são as técnicas de observação direta e de análise dos processos e dos 
resultados do trabalho. 
A observação direta permite identificar os interesses e as destrezas do avaliado 
no desempenho de suas funções, suas atitudes nas relações de trabalho, e outros fatores 
relacionados ao seu comportamento. A análise dos processos consiste na observação 
direta de como o servidor desempenhou suas funções e como realiza o seu trabalho 
(PIRES et al., 2005). A análise dos resultados do trabalho é uma técnica muito utilizada 
para medir as habilidades técnicas e os conhecimentos específicos da ocupação. Con-
siste em fazer uma observação rigorosa dos resultados alcançados com o trabalho do 
avaliado (VARGAS et al., 2002). 
Estes dois últimos autores destacam que a técnica da observação direta é o re-
curso que mais facilita a avaliação das habilidades e atitudes. Durante o desenvolvimento 
datarefa, esta técnica possibilita em tempo real: 
 Avaliar a agilidade do avaliado; 
 Identificar e localizar erros e esquecimentos; 
 Analisar a habilidade manual e o ritmo de trabalho; 
 
 
 
23 
 
 Inventariar as noções teóricas e memorizadas; 
 Habituar o avaliado a controlar seu trabalho e se mostrar exigente sobre a 
qualidade do produto; 
 Fazer com que o avaliado pense o seu trabalho; 
 Dar ao avaliado meios para que conheça os seus progressos; 
 Desenvolver a ética profissional do avaliado. 
Os instrumentos mais utilizados para a observação das habilidades (saber fazer) 
e atitudes (querer fazer) são as fichas individuais e as listas de verificação (checklist). 
O checklist é uma ficha contendo uma relação dos comportamentos a serem ob-
servados, com um espaço reservado para observações, ou notação que indica a pre-
sença ou ausência dos comportamentos enumerados. Devem ser individuais, uma para 
cada avaliado, e devem ser práticas e de fácil utilização. 
O checklist é uma ferramenta que auxilia o avaliador a focar sua atenção em ha-
bilidades específicas, aumentando a acurácia na identificação de falhas. Além de servir 
como ferramenta de avaliação, também serve como instrumento de aprendizagem, ofe-
recendo elementos objetivos para dar feedback aos avaliados, como por exemplo, auxi-
liá-los no reforço dos seus pontos fortes e na correção de suas deficiências (AMARAL, 
2007). 
Cada competência contém um título, que representa a sua ideia central, e um 
elenco dos comportamentos observáveis, fazendo uso de linguagem compatível com as 
atividades do serviço público municipal. Os comportamentos observáveis ou lista de evi-
dências - abrangem um conjunto de "entregas", que serão objeto de observação. 
O Plano de Desenvolvimento Individual - PDI é uma ferramenta para avaliação do 
nível de desenvolvimento individual das competências elegíveis pela organização. Visa 
propiciar condições para uma reflexão sobre sua vida profissional e pessoal. Esse instru-
mento deverá ser amplo e flexível para facilitar uma autocrítica sobre pontos fortes, pon-
tos fracos e possibilidades de melhoria. 
 
 
 
24 
 
A partir de um Perfil de Competências bem estruturado, é possível avaliar se os 
nossos conhecimentos, habilidades, interesses e expectativas pessoais estão adequa-
dos à função que estamos exercendo. Do contrário é fundamental que se disponha de 
alternativas de desenvolvimento para suprir tais lacunas. 
A organização necessita gerir as competências individuais e organizacionais a fim 
de otimizar a gestão de seus recursos. Para se atingir determinado objetivo estratégico é 
necessário que a instituição entregue determinadas competências. Assim, o seu pessoal 
precisa entregar essas competências no ambiente que opera. Por exemplo, se a institui-
ção busca ser líder ou referência junto à sua comunidade local ou sociedade, em suas 
equipes de trabalho precisará estimular e cultivar o espírito da liderança (Dutra, 2002). 
Outra ferramenta essencial na gestão por competências é o feedback entre os 
servidores acerca dos seus desempenhos. 
Fornecer feedback ao servidor é um elemento importante tanto para o desenvolvi-
mento do indivíduo quanto da organização. A prática do feedback remete as pessoas à 
reflexão e à autocrítica. Amplia o olhar para os processos de trabalho sobre o que, por-
quê, como e para quem entregamos o produto do nosso trabalho. Fornece a base para o 
autodesenvolvimento; auxilia as pessoas na correção dos erros; reforça comportamentos 
desejáveis e mostra como se pode melhorar; promove equipes assertivas, que buscam 
entender e melhorar a própria realidade. 
O acompanhamento do desempenho individual dos servidores da Prefeitura tem 
por objetivo promover, simultaneamente, o desenvolvimento individual e organizacional. 
No contexto das competências, a utilização das ferramentas PDI e feedback são 
de grande auxílio na avaliação de desempenho dos servidores. Elas contribuem na me-
lhoria do desempenho das atividades rotineiras, permitindo o diálogo entre subordinados 
e superiores para uma visível melhoria individual e institucional. 
QUESTÕES COMPORTAMENTAIS E LIDERANÇA 
Peter Drucker, um dos maiores autores da área da Administração, afirmou que a 
liderança do século XXI irá lidar (ou melhor, já está lidando) com quatro desafios princi-
pais: 
 
 
 
25 
 
 
 
 
 
 
 
 
Por experiência própria, posso afirmar que estes são, sem dúvida, grandes desa-
fios para os líderes de hoje em dia. Aliás, posso até dizer que principalmente as questões 
ligadas à delegação e comunicação têm sido os maiores desafios gerenciais encontrados 
nas empresas e quando essas questões se manifestam de uma forma muito intensa, 
acabamos g erando falta de alinhamento das equipes e conflitos organizacionais (que é 
outro dos grandes desafios gerenciais). 
 
 
 
26 
 
MAS AFINAL, POR QUE AS COMPETÊNCIAS SÃO TÃO IMPOR-
TANTES PARA UMA EMPRESA? 
Além de auxiliar a empresa a contar com colaboradores capacitados e que contri-
buam positivamente com a empresa, há uma outra série de fatores que fazem as com-
petências serem tão importantes para uma organização. 
 Plano de carreira 
Observar as competências de cada colaborador permite que a empresa o desen-
volva para cargos mais elevados e assim ele constrói plano de carreira dentro da organi-
zação. Isso contribui para diminuir a rotatividade de colaboradores, já que eles vão se 
sentir mais motivados a se desenvolverem dentro da organização. 
 Recrutamento 
As competências podem ser critérios para um processo de recrutamento. Observar 
os conhecimentos, habilidades e atitudes de uma pessoa contribui para que a empresa 
encontre o profissional ideal para ocupar seu quadro de trabalho. 
 Gestão do conhecimento 
As competências também são importantes para desenvolver a gestão do conheci-
mento, ferramenta essencial para manter o nível de conhecimento, habilidades e atitudes 
dos colaboradores. A gestão do conhecimento é a prática de estimular o aprendizado 
colaborativo entre todos os profissionais da empresa para que um ajude o outro a se 
desenvolver. 
 
 
 
 
 
 
 
 
https://www.twygoead.com/site/blog/o-que-e-gestao-do-conhecimento-e-qual-a-sua-importancia-para-a-universidade-corporativa/
 
 
 
27 
 
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