Assunto 4 - Principais Objetivos da Produção

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ADMINISTRAÇÃO 
DA PRODUÇÃO
Roberto Guedes 
de Nonohay
Principais objetivos 
da Produção
Objetivos de aprendizagem
Ao final deste texto, você deve apresentar os seguintes aprendizados:
 � Identificar os cinco objetivos da Produção.
 � Analisar como esses objetivos influenciam na Produção.
 � Identificar as possibilidades de vantagem estratégica que a em-
presa pode alcançar por meio dos objetivos da Produção.
Introdução
A Produção é uma área de vital importância para uma empresa. Dentre 
suas tarefas, a Produção tem cinco objetivos principais que ela deve se-
guir. Neste texto, você irá estudar quais são esses cinco objetivos. Você 
verá também que o grande desafio está em tentar atingir esses objeti-
vos, visto que algumas vezes eles podem ser conflitantes.
Os objetivos da Produção
Produzir é realizar o processo de transformação de matéria-prima e energia 
em bens e serviços para os consumidores. Uma das principais metas da Pro-
dução é tentar atingir um nível ideal de produtividade, conseguindo remu-
nerar o capital investido. A área produtiva deve sempre almejar ser um fator 
de diferenciação estratégica para a empresa. Desse modo ela será referência, 
para o mercado e para os consumidores, de altos padrões de qualidade e de-
sempenho de produtos e/ou serviços.
Diversas decisões devem ser tomadas para que a Produção consiga atingir 
suas aspirações e auxiliar a empresa a atingir seus objetivos. Algumas deci-
sões estratégicas só podem ser tomadas após os objetivos estratégicos serem 
delimitados pela empresa. Nesse sentido, existem cinco objetivos que devem 
ser analisados. São eles, conforme a Figura 1: qualidade, rapidez (ou veloci-
dade), confiabilidade, flexibilidade e custo.
Como você verá nas duas próximas seções, algumas vezes esses obje-
tivos são conflitantes, ou seja, é muito difícil obter excelência ou resultados 
otimizados em todos eles. Muitas vezes, a escolha deve ser feita em razão 
da missão ou visão da empresa, características de produto/serviço ou do 
mercado no qual a empresa se encontra.
Figura 1. Os cinco objetivos de desempenho da Produção.
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Qualidade
Este talvez seja o objetivo em que a grande maioria das empresas busca dife-
renciação. Fazer as coisas da maneira certa é garantir que a qualidade delimi-
tada para aquele produto está sendo atingida. Cada empresa deve delimitar, 
dentro do seu projeto de produto e de processo, quais são os padrões de qua-
lidade que cada produto/serviço deve ter, obviamente respeitando os padrões 
legais de qualidade. 
Variações de qualidade serão percebidas pelos consumidores de produto 
para produto. Essas variações podem ocorrer tanto por diferenças nos padrões 
de qualidade determinados (algumas empresas podem usar matérias-primas 
diferentes) ou por características específicas do processo produtivo. A quali-
dade pode ser fator determinante para compra e recompra dos produtos/ser-
viços. Um exemplo simples para se pensar em qualidade seriam os carros. 
Alguns carros conseguem preços mais baratos em razão da diferenciação em 
qualidade. Utilizam materiais diferentes e principalmente acabamentos dife-
rentes para seus produtos. Outras fabricantes preferem materiais mais nobres 
e diferentes atributos em seus veículos, o que possibilita maior status e possi-
bilidade de preços de venda maiores.
25Principais objetivos da Produção
Rapidez
Fazer as coisas com rapidez vai possibilitar que uma empresa consiga pro-
duzir em altos volumes. Também significa que a empresa poderá programar 
diferentes lotes de produção e estar possibilitada de assumir ordens que não 
estão em programação. A rapidez pressupõe processos bem controlados que 
possibilitem correções igualmente rápidas, tendo diminuído ao máximo o 
tempo de linha parada.
Rapidez não significa, necessariamente, queda de qualidade. Neste caso, 
a rapidez significa que a realização do produto/serviço é feita o mais rápido 
possível, dentro dos padrões determinados de qualidade. Buscar esse objetivo 
pode resultar em altos ganhos de escala uma vez que a produção se torna 
altamente padronizada, a taxa de troca de ferramentas é baixa e o tempo de 
linha parada também. 
Confiabilidade
Fazer as coisas em tempo traz consigo vantagem em confiabilidade. O termo 
“em tempo” pode significar um horizonte de tempo bastante dilatado, sem que 
isso necessariamente venha a ferir a confiabilidade da empresa. Por exemplo, 
um prédio pode demorar em média de 1 ano e meio a 2 anos. Um prazo re-
lativamente longo, mas normal para o setor. Se a empresa determina que seu 
prédio será entregue em 1 ano e meio, sua confiabilidade será balizada pela 
data real de entrega. Se acima do tempo perde-se confiabilidade. Se dentro do 
tempo ou até mesmo antes, ganha-se confiabilidade. 
Atingir níveis satisfatórios de confiabilidade requer que o processo pro-
dutivo esteja bem alinhado e balanceado, especialmente se a empresa tra-
balha com mix muito alto de produtos/serviços, exigindo maior flexibilidade 
na linha. O controle da saída de cada parte do processo deve ser muito bem 
regulado, possibilitando convicção na determinação de datas de entrega para 
o cliente. Atualmente, a importância dos serviços cresce, e a confiabilidade 
está se tornando cada vez mais importante para a empresa. É ela que pode ser 
fator determinante para a retenção e fidelização dos clientes.
Administração da produção26
Flexibilidade
Produzir tipos e formatos diferentes de produtos, customização, fabricação 
na medida, todas essas possibilidades se concretizam se a produção consegue 
ter altos graus de flexibilidade. A flexibilidade exige maquinário e processos 
adaptados para as diferentes possibilidades. As trocas de ferramentas e as 
trocas de lotes devem ser feitas nos menores tempos possíveis, utilizando-se 
de técnicas como a Troca Rápida de Ferramentas, por exemplo.
Atingir esse objetivo é muito importante para empresas que querem ter 
uma gama ampla de produtos ou oferecer alto grau de customização em seus 
produtos/serviços. A Dell Computadores seria um exemplo. Seu principal di-
ferencial à época de sua criação era justamente a possibilidade de configurar 
o computador da maneira que o cliente quisesse. A partir de um mesmo pro-
duto base, o cliente pode escolher memória RAM, tamanho de disco rígido, 
qualidades da tela, tamanho, etc. Atualmente são diversas as empresas que 
oferecem customização em seus produtos.
A flexibilidade naturalmente incorre mais custos para a organização, seja 
pelos tempos de para de linha para trocas de produtos e ferramentas, seja pelo 
estoque de matéria-prima que se faz necessário (ligeiramente maior que uma 
empresa com menos flexibilidade), ou até mesmo pelo treinamento dos(as) 
operadores(as) em diversas formas de produção.
Custo
O custo é sempre um alvo dentro de qualquer empresa. É algo que deve ser 
constantemente controlado e se possível cortado, desde que não acarrete pro-
blemas de qualidade e/ou execução do produto/serviço. Em um ambiente de 
alta competitividade e produtos que são similares, o custo é o principal dife-
rencial competitivo. Muitas vezes, melhorias simples no processo produtivo 
em áreas que por vezes não se dá muita atenção podem trazer economias de 
custo significativas para a empresa.
Para atingir quaisquer um dos outros objetivos, a empresa precisa incorrer 
em dispêndio de custos. Por essa razão, torna-se muito difícil que a empresa 
demonstre excelência em todos os cinco objetivos. Normalmente se faz neces-
sário escolher quais deles serão o foco para que o custo seja minimizado e o 
desempenho maximizado.
27Principais objetivos da Produção
Figura 2. Efeitos internos e externos dos objetivos.
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).
A Figura 2 mostra os efeitos tanto internos quanto externos do bom de-
sempenho nos objetivos. Cabe à empresa determinar os objetivos que pre-
tende adotar para ter um bom desempenho. Isso deve ser alinhado com a 
visão e missãoda empresa. Também, por outro lado, pode ser o produto ou os 
processos necessários para a produção que irão definir quais os objetivos são 
possíveis de serem alcançados. Por exemplo, a produção de energia elétrica 
não pode, por motivos operacionais, oferecer flexibilidade no processo de 
produção.
A Troca Rápida de Ferramenta é uma técnica de qualidade que prega que toda troca 
de ferramentas nas máquinas pode ser feita em menos de 10 minutos, independente-
mente da máquina.
Administração da produção28
A influência dos objetivos na Produção
A diferente combinação de foco nos objetivos pode trazer benefícios para a 
empresa. Conforme você já viu anteriormente, muitas vezes são as próprias 
características dos produtos e/ou do projeto de processo que irão definir quais 
os objetivos que podem ser atingidos com maior efetividade pela produção. 
Os objetivos que inerentemente são os mais focados em quase todos os pro-
cessos produtivos são: qualidade e custo. Afinal de contas, a empresa sempre 
buscará menor custo e maior qualidade, seja lá quais forem os outros objetivos 
e estratégias que escolher.
Um carro popular e um carro de luxo vão diferir em termos de confiabili-
dade e rapidez de processo produtos. Porém, ambos buscam a maior qualidade 
possível e o menor custo de produção em termos do preço e da qualidade de 
seu segmento. Para exemplificar a influência dos objetivos no processo pro-
dutivo podemos fazer uso de três produtos/serviços: um carro, energia elétrica 
e um tabelionato.
Carro
Conforme a Figura 3, existem diferentes tipos de carros no mercado. Cada 
carro poderá ter uma maneira diferente de ser produzido. Em geral, as em-
presas automotivas primam por buscar qualidade, rapidez, confiabilidade e 
custo como principais objetivos. A rapidez se propõe pela maneira como é 
configurada a produção do carro, normalmente em linha, o que possibilita 
maior taxa de saída de produtos prontos e, consequentemente, menor custo 
mantendo o nível de qualidade desejado. A linha de produção é composta por 
máquinas altamente especializadas com tarefas repetitivas, o que, de certo 
modo, limita as possibilidades de flexibilidade no processo. Cada carro pode 
sofrer alterações em pequenas partes, e grandes mudanças irão determinar 
um projeto diferenciado e tempos de produção maiores que o normal.
As empresas automobilísticas tendem então, a focar em quatro dos cinco 
objetivos, determinando maior controle e balanceamento de produção para 
que se consiga altas taxas de produção com um ritmo e velocidades confiáveis 
dentro do padrão de qualidade.
29Principais objetivos da Produção
Figura 3. Diferentes modelos de carro.
Fonte: Delices/Shutterstock.com
Energia elétrica
Por questões operacionais e de segurança as empresas de geração de energia 
elétrica tendem a focar nos objetivos de qualidade e rapidez. A geração e dis-
tribuição de energia elétrica é, por si só, um sistema fechado. Conforme você 
observa na Figura 4, a energia gerada na usina é distribuída ao longo da cadeia 
por meio de fios de alta e/ou baixa tensão até chegar ao consumidor. O tipo de 
energia ali gerado não tem propriedades que facilitem o seu armazenamento 
por longos períodos de tempo. A energia elétrica é altamente volátil e perde-se 
com facilidade. Desse modo, as empresas de energia devem focar em oferecer 
seus serviços com maior rapidez e qualidade. Muitas vezes, esse processo 
apresenta custos elevados, e a confiabilidade fica de certa forma prejudicada, 
pois muitas variáveis externas à empresa podem alterar o processo. Momentos 
de excesso ou escassez de chuva, variações na oferta e custo de matéria-prima 
(para as termoelétricas, por exemplo), entre outros, podem afetar a geração de 
energia. Tempestades e vandalismo podem afetar a distribuição. Todos esses 
fatores podem prejudicar a confiabilidade.
Finalmente, você precisa notar que para a energia elétrica é praticamente 
impossível obter qualquer tipo de flexibilidade no processo produtivo. Uma 
vez que a fonte de geração seja escolhida, é ela que irá gerar a energia daquela 
maneira. Seja solar, eólica, hidrelétrica, termoelétrica, nuclear. 
Administração da produção30
https://www.shutterstock.com/gallery-758767p1.html
Figura 4. Cadeia de distribuição da energia elétrica.
Fonte: aurielaki/Shutterstock.com
Tabelionato
Este é um serviço de alto valor para o público. É requisito legal para várias 
transações. Em geral, este serviço busca qualidade, rapidez e confiabilidade 
como objetivos principais. É um serviço extremamente padronizado; por isso, 
deve ser oferecido com a maior qualidade possível e o mais rápido possível, 
31Principais objetivos da Produção
https://www.shutterstock.com/gallery-806674p1.html
dado que para todos os tabelionatos, o processo de reconhecimento de firma, 
por exemplo, é o mesmo (requisito legal). O que o tabelionato pode fazer é 
disponibilizar mais estações de atendimento para facilidade o serviço, tra-
zendo a rapidez desejada e a confiabilidade de que o serviço será executado 
no menor tempo.
Custo e flexibilidade são difíceis de atingir com esse serviço. Os valores 
para quaisquer serviços no tabelionato são, em grande parte, tabelados. Os 
serviços que os tabelionatos podem prestar são também limitados por lei. 
É possível ver que o tipo de produto ou processo escolhido pode deter-
minar muitas vezes a influência que os objetivos têm na empresa. A empresa 
pode, para atingir um objetivo ou vários, determinar mudanças em processos 
e/ou produtos/serviços. 
Os cinco objetivos influenciam de maneiras diferentes a estratégia da empresa. Deve-
-se sempre controlá-los, mesmo os que não são o foco da organização.
Possibilidades de vantagens estratégicas
Conforme foi visto na figura, os objetivos podem ter efeitos tanto internos 
quanto externos para a empresa. Diferentes combinações de atuação nos ob-
jetivos pode levar a empresa a ter vantagens estratégicas frente a seus concor-
rentes. A Tabela 1 mostra alguns exemplos de comportamentos que levam a 
vantagens estratégicas em cada um dos objetivos.
Administração da produção32
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Empresa de seguros Fábrica de aço
Os aspectos de 
cada objetivo de 
desempenho incluem
Objetivos de 
desempenho
Os aspectos de 
cada objetivo de 
desempenho incluem
 � Profissionalismo da equipe
 � Amizade da equipe
 � Precisão da informação
 � Habilidade para mudar 
detalhes no futuro
Qualidade � Porcentagem de produtos 
que estão conforme a sua 
especificação
 � Especificação absoluta dos 
produtos
 � Utilidade da consultoria 
técnica
 � Tempo de resposta do 
centro de atendimento
 � Pronta resposta da con-
sultoria
 � Decisão de cotação rápidas
 � Resposta rápida para 
reclamações
Velocidade � Lead time da solicitação à 
cotação
 � Lead time do pedido à 
entrega
 � Lead time da consultoria 
técnica
 � Confiança da data original 
prometida
 � Clientes mantidos infor-
mados
Confiança � Porcentagem de entregas 
“na hora, completas”
 � Clientes informados das 
datas de entrega
 � Personalização das con-
dições de cobertura do 
seguro
 � Habilidade para enfrentar 
mudanças em circuns-
tâncias, como nível de 
demanda
 � Habilidade para controlar a 
grande variedade de riscos
Flexibilidade � Variedade de tamanhos, 
medidas, camadas, etc., 
possíveis
 � Taxa de lançamento de um 
novo produto
 � Habilidade para mudar a 
quantidade, a composi-
ção e o momento de um 
pedido
 � Prêmio orçado
 � Custos dos planos
 � Acordos para não haver 
ações judiciais
 � Taxas de excesso
Custo � Preço dos produtos
 � Preço da consultoria téc-
nica
 � Descontos disponíveis
 � Condições de pagamento
Tabela 1. Análise comparativa entre os objetivos e empresas de manufatura e serviços.
33Principais objetivos da Produção
Cada elemento na tabela pode influenciar a competitividade da empresa 
no mercado. Para obter essas vantagens, é preciso que a organização planeje 
como será feito e abordado cada um dos objetivos.Uma maneira de se fazer 
isso é por meio da Matriz da Estratégia de Operações, conforme a Figura 5.
Figura 5. Matriz da Estratégia de Operações.
Fonte: Adaptada de Slack, Chambers e Johnston (2009).
Partindo de cada objetivo e de cada parte das decisões estratégicas da 
operação, a empresa vai definir quais as estratégias e/ou ações que serão de-
finidas em cada objetivo. Por exemplo, na coluna de Decisões do projeto, o 
foco pode ser: em velocidade (ou rapidez) com a estratégia de implementar 
o Just-in-time e custo com a estratégia de ganhos de escala e diminuição de 
estoques. Nesse caso, somente as células que dizem respeito a custo e veloci-
dade e decisões de projeto serão preenchidas.
O mesmo repete-se para as outras decisões. Aproveite o modelo dado na 
Figura 5 e tente montar a Matriz pensando na sua empresa como objeto das 
decisões.
Administração da produção34
É possível utilizar outras ferramentas para determinar o foco dos objetivos da pro-
dução. A Matriz GUT é uma delas.
1. Defina o objetivo da Qualidade:
a) Fazer as coisas da maneira certa.
b) Fazer as coisas do modo mais 
rápido independente da maneira.
c) Fazer as coisas com qualquer tipo 
de matéria-prima.
d) Fazer as coisas na maior quanti-
dade possível.
e) Fazer as coisas na quantidade 
correta.
2. Defina o objetivo da Velocidade:
a) Fazer as coisas em tempo.
b) Fazer as coisas da maneira certa.
c) Fazer as coisas o mais rápido 
possível.
d) Fazer as coisas na maior quanti-
dade possível.
e) Mudar a maneira como fazemos 
as coisas.
3. Defina o objetivo do Custo:
a) Fazer as coisas com o melhor tipo 
de matéria-prima.
b) Fazer as coisas gastando o sufi-
ciente para se ter uma produção 
com a qualidade desejada.
c) Fazer as coisas podendo mudar 
de produção rapidamente.
d) Fazer as coisas da maneira certa.
e) Fazer as coisas em tempo.
4. Defina o objetivo da Confiabilidade:
a) Fazer as coisas da maneira certa.
b) Fazer as coisas com a melhor 
matéria-prima possível.
c) Fazer as coisas de acordo com os 
desejos dos clientes.
d) Fazer as coisas em tempo.
e) Fazer as coisas de acordo com o 
determinado pela legislação.
5. Defina o objetivo da Flexibilidade:
a) Fazer as coisas gastando o 
suficiente.
b) Fazer as coisas com a melhor 
matéria-prima possível.
c) Realizar a produção no nível má-
ximo da capacidade instalada.
d) Fazer as coisas o mais rápido 
possível.
e) Mudar o que se faz.
35Principais objetivos da Produção
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3. ed. Rio de Janeiro: 
Atlas, 2009.
Leituras recomendadas
ANTUNES, J. et al. Sistemas de produção: conceitos e práticas para projeto e gestão da 
produção enxuta. Porto Alegre: Bookman, 2008.
JACOBS, F. R.; CHASE, R. B. Administração da produção e de operações: o essencial. Porto 
Alegre: Bookman, 2009.
PAIVA, E. L.; CARVALHO JR., J. M.; FENSTERSEIFER, J. E. Estratégia de produção e de opera-
ções: conceitos, melhores práticas, visão de futuro. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2009.
Referência
Administração da produção36
Conteúdo: