PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
UNIDADE I 
Até o século XI, um homem não tinha uma única função na sociedade. A pós o ano 1200 começou a 
surgir a ideia de nível de conhecimento (hierarquia) e o sistema nesse momento se mantinha a base 
de trocas. Desde 1700 as ferramentas artesanais foram substituídas por maquinas. 
Com o tempo se identificou dois problemas: 
1. Falta de compreensão dos operários da função e do todo da empresa. 
2. Problemas com desperdício de tempo e de material 
Os engenheiros para combater esse desperdício sem necessidade de ensinar o macro, passaram a se 
preocupar com a organização do trabalho de forma sistemática, que funcionava da seguinte forma: 
cada funcionário deve saber bem apenas uma função bem, e deve executar em um tempo 
determinado tempo e um responsável medir sua produção por hora terá menos desperdício. 
Hoje vivemos um período da civilização em que a especialização do trabalho requer tanto 
conhecimento que mesmo estudando muito é impossível saber todo o conhecimento avançado pela 
humanidade. Por isso, é necessário organizar a soma dos trabalhos para se alcançar um produto. 
Método cientifico para obtenção de resultado (Descartes, XVII): 
1. Determina o que quer fazer 
2. Divide a tarefa em pequenas tarefas que precisam ser realizadas e define em qual ordem 
devem ser realizadas 
3. Controlar a forma de repetir essas tarefas 
Como resultado, sempre que as realizarmos da mesma forma e na mesma ordem, alcançaremos o 
mesmo resultado. 
Planejamento estratégico é o equilíbrio entre eficiência e eficácia. A eficiência é saber que todos os 
dias alguém vai fazer comida. A eficácia é saber que todos os dias vamos comer a comida mais gostosa 
do mundo, que além de nos alimentar, irá nos deixar feliz. 
KOTLER, 1975: O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite estabelecer a 
direção a ser seguida pela organização, visando maior grau de interação com o ambiente. A direção 
engloba os seguintes itens: âmbito de atuação, macro políticas, políticas funcionais, filosofia de 
atuação, macro estratégia, estratégias funcionais, macro objetivos, objetivos funcionais. 
OLIVEIRA, 2002: O planejamento pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos 
abordados, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de um modo mais eficiente, eficaz 
e efetivo, com a melhor concentração de esforços pela empresa. - Oliveira defende que é necessário 
ser eficiente, eficaz e efetiva ao mesmo tempo, mas é muito difícil ser os três ao mesmo tempo. 
ANABEL DIONÍSIO, 2009: o planejamento pode ser construído a partir dos seguintes pontos de vista 
• Assunto: pode ser pesquisa, mkt, finanças, produção, rh, novos produtos/serviços 
• Tempo: curto, médio, longo 
• Elementos: objetivos, politicas, programas, orçamentos, propósitos 
• Características: simples, complexas, publicas, confidenciais 
• Unidades organizacionais: produtos, de departamento, divisões, grupos 
KAPLAN e NORTON: Acreditam que o planejamento estratégico, é um processo continuo, um 
exercício mental que é executado pela empresa independente de vontade de seus executivos. 
No planejamento estratégico, precisamos o tempo todo pesquisar o modo de pensar dos clientes, 
dos consumidores, dos fornecedores, as variações do mercado por causa das incertezas e das variáveis 
socioeconômicas, tentando verificar quem realmente está sendo beneficiado pelo nosso 
planejamento. 
DIONISIO, 2003 Princípios estratégicos: 
• A empresa deve possuir as funções administrativas de organização, direção e controle, que 
antecedem a função de planejamento administrativo. 
• A função de planejamento deve prioritariamente atingir os objetivos máximos de organização. 
• A função do planejamento deve aumentar os resultados e diminuir as lacunas e deficiências, 
maior eficiência, eficácia e efetividade. 
Os princípios podem ser subdivididos em princípios específicos que são eles: 
• Planejamento permanente: devem criar e manter constantemente um plano estratégico 
• Planejamento participativo: o principal benefício do planejamento é a participação de todos 
• Planejamento integrado: devem ser integrados 
• Planejamento coordenado: deve ocorrer de forma coordenada e interdependente, nenhuma 
área deve planejar isoladamente suas metas 
GRACIOSO, 2001 Existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes: da satisfação (próxima 
do conceito de eficiência), otimização (ter eficácia, otimizando o processo de tomada de decisão), 
Adaptação (homeostase, equilibrar de forma in e ext a organização). 
 
1.1 TIPOS DE PLANEJAMENTO 
Fayol considera o planejamento a primeira e mais importante atividade do administrador. Peter 
ckercker é considerado o pai da APO que focaliza a administração por resultados, e seu processo 
estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas de 
responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (metas) 
como guia para sua atividade. 
 
GEORGE STEINER definiu o modelo de planejamento estratégico que contém as seguintes etapas: 
1. Fixação de objetivos 
2. Auditoria externa: de checklist prever os cenários 
3. Auditória interna: estratégia corporativa por job list 
4. Operação da estratégia: medir o planejamento executado por meio do controle de resultados 
5. Programação do processo: cronograma de execução do planejamento 
STEINER se guiava pelo triangulo: cliente, empresa e concorrência. 
POTER: 5 forças competitivas 
• A entrada de novos competidores 
• A ameaça de substitutos 
• O poder de negociação dos compradores 
• O poder de negociação dos fornecedores 
• A rivalidade entre concorrentes 
E contribuiu para abrir 3 possibilidades de orientação de uma empresa: competir pela diferenciação, 
liderar pelo custo, focalizar. 
JOSÉ CARLOS CONTADOR, 1995: desenvolveu um modelo para o planejamento estratégico Campos e 
armas da competição (CAC), separar as vantagens competitivas segundo o interesse do cliente e por 
desinteresse. 
1.2 A EMPRESA COMO SISTEMA 
Sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo em comum, é uma forma 
de percepção da realidade, é uma maneira de se organizar e pensar tudo a partir de estudo do 
funcionamento das partes. 
Para se configurar num sistema deve ter 4 características: 
• Os elementos, ou partes menores 
• Relação entre os mecanismos 
• Objetivo comum 
• Uma relação com o meio 
Classificação dos sistemas: concretos ou abstratos, naturais ou artificiais, abertos ou fechados. 
Regras gerais que se aplicam a todos os sistemas: composto de subsistemas, fazem parte de um 
sistema maior, quanto mais divisões mais necessidade de coordenar essas partes. 
1.2.1 A VISÃO SISTÊMICA DAS ORGANIZAÇÕES 
Os elementos de uma empresa são os recursos dos quais ela dispõe por ser uma organização e podem 
ser classificados como recursos financeiros, materiais, energéticos. Cada elemento tem um ciclo de 
vida (aquisição, uso e perda) e faz parte do sistema. 
E a informação é o único recurso que não se pode perder com o uso ou com a disseminação, precisa 
ser precisa, objetiva, atualizada e com nível de detalhamento correto. 
A globalização tem como consequência dois processos: a contratação (divisão de uma parte maior em 
elementos menores) e a expansão. 
1.2.2 O AMBIENTE DO SISTEMA 
Na empresa seu ambiente é formado por fornecedores, acionistas ou proprietários, pelo governo e 
suas legislações, sociedade, que detém seus clientes e consumidores, e pelo mercado em geral 
(costumes, cultura, hábitos, concorrentes, natureza, clima). Organizações, pessoas, governo e 
consumidores que tem interesse nas atividades da empresa são chamados de stakeholders. 
Missão: objetivo geral 
Além do, objetivo geral a empresa precisa ter objetivos mais específicos para a estratégia da empresa 
funcionar. Isso quer dizer que com esses objetivos específicos é possível alcançar: controlar, 
quantificar,obter sucesso. 
• Expansão horizontal: crescimento na linha de produção 
• Crescimento vertical: diversifica seus produtos ou serviços. 
2 FASES DO PLANEJAMENTO 
1. DESENVOLVIMENTO DO DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 
Objetivo: definir detalhadamente quais são as grandes ações que a empresa deve tomar para alcançar 
seus objetivos. Quais os problemas? Como as coisas são feitas? 
2. ELABORAR VISÃO DA EMPRESA 
Realizar análise interna: A forma que ela informa aos funcionários como ela quer cumprir suas 
obrigações no mercado no curto prazo. Geralmente desenvolvida através dos desejos e expectativas 
dos diretores. 
Oliveira, 2002: “Visão pode ser considerada como os limites que os principais responsáveis pela 
empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais linga e uma abordagem mais 
ampla”. 
Quanto mais se identificam as oportunidades de uma organização, mas se percebe como na empresa 
deve se comportar no seu ambiente. 
Oliveira,2002: “o ambiente direto representa o conjunto de fatores através dos quais a empresa tem 
condições não só de identificar, mas também de avaliar e medir o grau de influência recebido, e o 
ambiente indireto representa que a empresa identificou os fatores mas não tem condições, 
momentaneamente, de avaliar e medir o grau de influência.” 
Essa divisão deve ter o intuito de facilitar a quantificação das variáveis que influenciam a empresa no 
ambiente ex: cultural, legal, política, econômica, demográfica. 
3. ESTABELECER AS REGRAS DE AÇÃO E METAS QUANTITATIVAS 
Realizar a analise interna (descobrir como determinar as regras de ação e as metas quantitativas que 
podem ser determinadas, para isso identificar os pontos fortes e fracos). O principal atributo a ser 
analisado é a estrutura da organização e todos os seus departamentos. 
4. CRIAR OS MECANISMOS DE CONTROLE E AVALIAÇÃO 
 
UNIDADE II 
MISSÂO É a razão de ser da empresa. E deve responder três perguntas: o que a empresa faz? Por 
que faz o que faz? Para quem ela destina seus produtos e/ou serviços? 
VISÃO Direcionamento para a organização, como a empresa em um prazo determinado e deve ser 
algo concreto. 
VALORES E PRINCIPIOS ORGANIZACIONAIS O que a empresa valoriza e pautam o comportamento 
e a conduta de seus profissionais. 
CRENÇAS E VALORES formas de pensar, decidir e atuar da alta direção e comportamentos 
considerados corretos. 
CRENÇAS LIDEM são as certezas que formam o caráter e visão e advém da cultura que identifica 
uma empresa no decorrer do tempo. 
VALORES forma de pensar da organização. Os valores: 
• Facilitam e definem a articulação da visão com a missão 
• Facilitam o comprometimento dos funcionários 
• Facilitam o comprometimento dos empregados com o mercado 
• Facilitam o comprometimento dos empregados com a comunidade e a sociedade 
Após os valores serem definidos os executivos devem responder algumas perguntas relacionadas ao 
comportamento dos colaboradores, clientes, do negócio e do mercado. 
ADMINISTRAR é garantir e controlar a execução das atividades, das políticas e dos procedimentos 
organizacionais determinados pelo planejamento. 
ÉTICA EMPRESARIAL valor organizacional que assegura a sobrevivência da linha administrativa a 
ser seguida. 
POSTURA ESTRATÉGICA PARA A EMPRESA As empresas são sistemas abertos que interagem com 
o ambiente por meio de um processo continuo e permanente de planejamento. Através de um 
planejamento que a empresa busca entender: 
• Conhecer e utilizar pontos fortes (vantagem operacional), oportunidades (ambiente), pontos 
fracos (desvantagens operacionais), ameaças, implantar um plano de trabalho 
VANTAGENS Obtendo resultado no planejamento a empresa deve conseguir: 
• Direcionar esforços a pontos fortes e ameaças externas sinalizadas, cronograma e trabalho, 
direcionar colaboradores, avaliar posicionamento da marca através da análise SWOT, maior 
comprometimento dos colaboradores com a empresa. 
DESVANTAGENS do planejamento estratégico 
• Planejar além do necessário, impedir o exercício da iniciativa e criatividade, pode gerar muitas 
regras burocráticas. 
A melhor forma de estudar as ameaças e oportunidades: 
 
QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS quando uma empresa define seus objetivos e desafios deve 
passar por uma abordagem quantitativa, em que são mensurados seus resultados. Uma das 
formas de se realizar é através do processo de BALANCED SCORECARD 
KAPLAN e NORTON “Balanced scorecerd é conceituado com um sistema balanceado de 
monitoramento de resultado da empresa" os resultados com esse sistema esperados são: 
• Trabalhar com diversas medidas para que cada departamento entenda os resultados 
anteriores e possa fazer uma comparação com as novas metas, as medidas de desempenho 
devem ser utilizadas em todos os níveis organizacionais, os indicadores e medidas devem ser 
reais. 
• BALANCED SCORECAR balancear todos os departamentos para que nem um fique 
sobrecarregado 
 
Pontos importantes para elaboração de métricas: perspectiva da clientela, perspectiva financeira 
(aumento das ações, crescimento das vendas, lucro e investimento), perspectiva de inovação e 
aprendizado (aumentar eficiência, novos segmentos, novos produtos, valor percebido, 
lucratividade), perspectivas dos processos internos (quais aspectos precisa ser eficiente e superar 
concorrentes) 
 
4 ETAPA DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO controle e avaliação: 
• Comparar o desempenho atual com os novos objetivos 
• Avaliar o desempenho de cada departamento da empresa 
• Aumentar a quantidade e qualidade de informação para um novo processo de planejamento. 
DIAGNÓSTICO À ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL 
• REIS e MANDETTA a estratégia está relacionada à arte de utilizar, adequadamente, recursos 
físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a minimização dos problemas e a maximização 
das oportunidades 
PORTER existem 3 possibilidades de abordagem estratégica que podem ser potencialmente bem-
sucedidas para se tentar vencer a concorrência: liderança no custo total, diferenciação e focalização. 
CARACTERISTICAS NOS TIPOS DE ESTRATEGIA DE EMPRESAS qualidade dos resultados (estratégia fraca 
ou forte), forma de aplicar os resultados (privilegiar Recursos humanos ou financeiro ou investimento 
em máquinas, também pode ser equilibrado), estratégia estabelecida dentro ou fora da empresa, 
estratégia geral ou especifica, enfoque amplo ou dirigido (ações no seu ambiente ou refere-se ao seu 
anseios com os colaboradores). 
 
THOMPSON e STRICKLAND processo de elaborar/implementar de estratégias consistem em 5 tarefas 
gerencias: 
1. estratégia com objetivo de alancar determinados resultados 
2. Implementar e fazer funcionar a estratégia 
3. Interligar os propósitos da missão e os objetivos da visão estratégica 
4. Avaliar desempenho do departamento 
5. Decidir qual o negócio principal da empresa 
 
UNIDADE III 
A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS 
REIS e MANDETTA a estratégia é um instrumento facilitador e otimizador das interações da empresa. 
A estratégia estabelece os valores e estilo administrativo, assim como a hierarquia de pessoas e 
sistema. 
TIPOS DE ESTRATÉGIAS MAIS USADAS PELAS ORGANIZAÇÕES 
• ESTRATÉGIA DE SOBREVIVENCIA utilizada em último caso, curto período. Os problemas com 
essa estratégia são: desinvestimento (deixam de investir em uma linha), redução de custos. 
• ESTRATÉGIA DE MANUTENÇÃO segundo KAPLA e NORTON essa estratégia ocorre quando a 
empresa identifica um ambiente com ameaças, porem ela possui fortalezas ou pontos fortes 
acumulados ao longo de determinado período. É uma estratégia de defesa, se defendendo 
dos concorrentes e protegendo a posição conquistada. 3 FORMAS MAIS CONHECIDAS dessa 
estratégia: nicho (se dedica a um único produto reduzindo riscos), estabilidade (objetivo de 
equilibrar algo que está errado) e especialização (liderar o mercado com seus produtos). 
VANTAGEM redução de custos DESVANTAGEM perder clientes para concorrentes inovadores.• ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO algumas ações podem ser implementadas: JOINT VENTURE 
(empresas que se tornam contratualmente parceiras), ESTRATÉGIA DE INOVAÇÃO, 
ESTRATÉGIA DE EXPANSÃO (manter o planejamento para dar suporte a seu crescimento) 
• ESTRATÉGIA DE DESENVOLVIMENTO segundo REIS e MANDETTA é o desenvolvimento de 
uma organização que se faz em das direções: se preocupar com novos mercados e clientes ou 
novas tecnologias. O processo de desenvolvimento pode ocorrer de várias formas: do 
mercado, produtos e serviços, financeiro, de capacidades, estabilidade. 
• ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO as empresas buscam essas estratégias quando seu 
segmento de mercado está saturado, não há mais oportunidade de crescimento, dificuldade 
em atingir objetivos. CARACTERÍSTICAS DA DIVERSIFICAÇÃO: 
− diversificação concêntrica (maior quantidade de produto ou serviço no mesmo mercado). 
− diversificação vertical (produção de um novo produto deriva do domínio do processo de 
fabricação e comercialização). 
− diversificação horizontal (concentração de capital por meio de Joint Venture, cada divisão da 
empresa tem departamento). 
− diversificação conglomerada (a empresa não aproveita a mesma tecnologia e força de vendas 
e atua em ramos diferentes) 
− diversificação mista (apresenta mais de um tipo de diversificação ao mesmo tempo). 
CARCATERÍSTICAS DAS ESCOLAS DE PENSAMENTO 
ESCOLA DO DESIGN Essa escola de pensamento preocupa-se em prescrever um caminho ideal 
para a formulação da estratégia, que se dá pela adequação das capacidades internas da 
organização às possibilidades de seu contexto externo. Os fatores considerados para a 
formulação de estratégia são os ambientes interno e externo à organização, os valores, as 
crenças e as preferências de seus administradores. 
 
 
A base da escola está nos elementos da matriz SWOT. 
SETE PREMISSAS ASSOCIADAS À ESOCLA DE DESIGN 
• PROCESSO DE FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA DEVE SER DELIBERADO, assim como o pensamento 
deve ser CONCIENTE. Consequentemente, a ação será gerada a partir da razão, de um 
processo de pensamento humano e controlado de forma RÍGIDA. 
• O principal executivo da organização DEVE SER O RESPONSAVEL pela formação da estratégia, 
a partir de um processo deliberado de pensamento. 
• O modelo de formação da estratégia: simplicidade e informalidade 
• estratégias unidas, tendo as melhores resultantes de um processo de design individual de um 
ato criativo. 
• estratégias devem ser plenamente formuladas como perspectivas. 
ESCOLA DO PLANEJAMENTO A principal mensagem é formalizar e a mensagem atingida é programar. 
A diferença entre a escola do design X planejamento é a formalidade que a questão estratégica é 
tratada. 
1. FIXAR OS OBJETIVOS organizacionais 
2. ESTUDAR OS AMBIENTES 
3. FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA através de um grupo de apoio especifica formada por 
planejadores. 
ESCOLA DE POSICIONAMENTO Formação da estratégia como um processo analítico, a ênfase está na 
auditoria externa - análise competitiva do setor e da concorrência. Os autores dividem a escola em 
três ondas: 
• Origem nas máximas militares (a arte da guerra) 
• A busca por imperativos de consultoria (matriz de crescimento-participação e da curva de 
experiência - Boston Consulting Group). 
• O desenvolvimento de posições empíricas (PORTER estratégias competitivas e vantagens 
competitivas), é o principal autor dessa escola, e através das forças competitivas (poder de 
barganha dos compradores e fornecedores, ameaças de novos entrantes e sucedâneos e 
rivalidade entre concorrentes) que se utiliza para a elaboração da análise estrutural da 
indústria. 
POTER introduz ESTRATEGIA GENÉRICA: especifica o método fundamental para a vantagem 
competitiva que uma empresa está buscando e fornece o contexto para tomada de ações em cada 
área fundamental. 
ESCOLA EMPREENDEDORA estratégia com um processo visionário. A escola estuda como as 
estratégias são formuladas pelo empreendedor, cuja a figura é vista como a força motriz da 
organização. mais flexível e adapta a mudanças. 
ESCOLA COGNITIVA a formação da estratégia como um processo mental (teoria comportamentalista) 
premissas: formação da estratégia é cognitiva, estratégia emerge como perspectiva. As estratégias 
emergem como perspectivas que dão forma à maneira pela qual as pessoas lidam com as 
informações vindas do ambiente. 
ESCOLA DE APRENDIZADO formação da estratégia como um processo emergente, os estrategistas 
aprendem ao longo do tempo. A escola traz os seguintes questionamentos: quem fez a estratégia, 
onde forma-se a estratégia, até que ponto o processo é deliberado e consciente, a separação entre 
formulação e implementação de fato é sagrada? 
ESCOLA DO PODER trazem o poder e a política para o desenvolvimento de estratégias, o modelo de 
formulação de estratégias é o poder e a política. MINTZBERG: 
• PODER MICRO: formação de estratégia por meio da persuasão, na forma de jogo 
• PODER MACRO: promovendo seu próprio bem-estar por controle ou cooperação com outras 
organizações. 
ESCOLA CULTURAL: crenças e maneiras de perceber o ambiente e responder a esta em comum. 
ESCOLA AMBIENTAL O agente central da formação estratégica é o ambiente. 
ESCOLA DE CONFIGURAÇÃO relação entre a estratégia e o ambiente de forma mais ampla, as 
características de um ambiente em dado período de tempo refletem nas características da empresa 
inserida nesse ambiente. 
 
6 AS INFORMAÇÕES COMO BASE DE QUANTIFICAÇÃO E CONTROLE 
A gestão de informações da empresa identifica todos os aspectos envolvidos na administração. A GDI 
deve gerar informações comparativas e uma base para a análise crítica do desempenho dos resultados 
dos setores. É subordinado ao plano estratégico da empresa. 
Tarefas relativas GDI: 
1. DIAGNISTICO quais são os KPIs e o êxito das estratégias. 
2. DURANTE A ELABORAÇÃO quais informações são importantes para apoiar a construção da 
meta 
3. INDICADORES de desempenho passam a ser medidos também levando em consideração a 
integração das informações. 
4. GDI também é responsável pela distribuição das informações. 
É PRECISO VERIFICAR se tem um processo planejado de metas, se os métodos de busca são 
adequados, se as informações são organizadas, referencias comparativas de excelência. 
 
TIPOS DE SISTEMA DE INFORMAÇÃO permite a tomada de decisão e facilitam as operações. 
 
6.1 ANÁLISE DO AMBIENTE E FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS 
TZU Se conhecermos o ambiente externo (inimigo) e o ambiente interno (nós mesmos) não 
precisamos temer o combate. 
Macroambiente = forças do marketing 
AMBIENTE DO MARKETING consiste nos participantes e nas forças do mercado que afetam a 
capacidade de uma organização de operar efetivamente no fornecimento de seus produtos e serviços 
ao mercado, estratégia é como a teoria da evolução. 
− O AMBIENTE DE NEGÓCIOS variáveis relevantes que atuam na organização 
FATORES QUE INFLUENCIAM O AMBIENTE DE NEGÓCIOS 
− Macroambiente de negócios (identificação de tendências do ambiente - modelo Pestel) 
− Indústria ou setor de atuação (Análise estrutural - 5 forças de competitivas) 
− Competidores e mercado (identificação de dos concorrentes diretos e indiretos – grupo 
estratégico) 
− Ambiente interno 
Essas camadas são como um funil, em que a análise é feita dos aspectos mais gerais para os mais 
específicos. 
5 FORÇAS COMPETITIVAS e o conceito de CICLOS DA COMPETIÇÃO DO MERCADO podem ser úteis 
para entender como as dinâmicas no modo de competir estão mudando, tanto na própria organização 
como fora. 
AS FORÇAS MACROAMBIENTAIS político-legais, econômicas, tecnológicas e sociais. 
MODELO PESTEL pode ser usado para identificar futuras tendências no ambiente Político, Econômico, 
Social, Tecnológico, Ambiental e Legal que circundam a organização. Os gestores precisam entender 
os fatores-chave alavancadores de mudança quanto o impacto diferencial dessas influências 
externas. 
OS FATORES CHAVEDIRECIONADORES DE MUDANÇA GLOBAL 
• Globalização de políticas governamentais 
• competição (globais, interdependência, altas taxas de importação e exportação) 
• Globalização dos custos (economia de escala, custos de produção) 
• Mercado (clientes globais, transferência de marketing, necessidades similares dos clientes). 
DIAMANTE DE POTER existem algumas razões inerentes para que algumas nações serem mais 
competitivas que outras. Esse é outro exemplo dos fatores do ambiente externo de negócios pode ter 
um caráter estratégico. 
• ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E RIVALIDADE DA ORGANIZAÇÃO 
• CARCATERÍSTICAS ESPECÍFICAS DO PAÍS 
• INDÚSTRIAS RELACIONADAS E DE SUPORTE 
• CARACTERÍSTICAS DA DEMANDA 
É empregado por governos para considerar políticas a serem seguidas para incentivas o 
desenvolvimento de vantagem competitiva. A política econômica regional preocupa-se com a 
eliminação de circunstâncias desvantajosas e com a atração de investimentos em novos setores para 
regiões com privações econômicas. Também é usado para identificar a extensão que podem 
desenvolver as vantagens domésticas para criar uma vantagem competitiva antes dos outros no front 
global. 
CONSTRUÇÃO DE CENÁRIOS visões plausíveis e detalhadas de como o ambiente de negócios da 
organização pode se desenvolver com base no agrupamento dos fatores-chave em que existe em alto 
grau de incerteza. 
 
UNIDADE IV 
7 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL OU MICROAMBIENTE 
Os fatores de relevância no ambiente setorial: demanda, produto, sazonalidade, preço, segmento, 
entrega.... 
INDÚSTRIAS OU SETORES 
A TEORIA ECONÔMICA define indústria como grupo de firmas que geram produtos que são substitutos 
próximos uns dos outros. É útil para entender as forças competitivas que determinam a atratividade 
do setor e os meios de como cada organização pode competir. 
Uma convergência pode ser constatada quando setores anteriores separados começam a sobrepor-
se em termos de atividades. Existem dois tipos: 
− Originadas em decorrência dos sistemas de fornecimento 
− Originada pela força de mercado (demanda): os clientes substituem um produto por outro 
FATORES DE COMPETIÇÃO E ATRATIVIDADE - 5 FORÇAS DE POTER 
Foi criado para avaliar atratividade (potencial de lucro) de setores diferentes, e pode ajudar a 
identificar as fontes de competição de determinado setor (níveis estratégicos de negócios não da 
organização). 
1. ENTRANTES POTENCIAIS 
Barreiras de entrada: 
− ECONOMIAS DE ESCALA menor custo de produção a medida que a escala aumenta. 
− CAPITAL DE ENTRADA 
− ACESSO A CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E FORNECEDORES 
− LEALDADE DO CLIENTE E DO FORNECEDOR 
− EXPERIÊNCIA 
− RETALIAÇÃO ESPERADA 
− LEGISLAÇÃO OU AÇÃO DE UM GOVERNO 
− DIFERENCIAÇÃO produto considerado de maior valor do que o da concorrência 
2. PRODUTOS SUBSTITUTOS 
Formas de substituição: produto por produto (complementares ou a substituição de necessidade), 
Substituição genérica 
3. CLIENTES E FORNECEDORES 
PODER DO CLIENTE concentração de clientes, custo de troca de fornecedor é baixo, fornecedor 
ser adquirido pelo cliente ou comprador. 
PODER DOS FORNECEDORES concentração de fornecedores, custo alto para a troca de fornecedor. 
RIVALIDADE COMPETITIVA os fatores que interferem no grau de rivalidade são: equilíbrio entre 
competidores, taxa de crescimento do setor (ciclo de vida do produto), alto custo fixo, barreiras 
de saída, diferenciação 
 
QUESTÕES QUE SURGEM DO MODELO DE POTER 
Quais questões ajudam a focar nas implicações dessas forças para a organização: 
• Atratividade 
• Fatores-chave no macroambiente estão direcionados a competição? 
• Forças mudaram de mercado? (exemplo telefônica de monopólio para privado) 
• Forças e fraquezas da organização, em relação as forças como os concorrentes diretos situam-
se perante essas forças? 
A DINÄMICAS DO AMBIENTE COMPETITIVO A vantagem competitiva pode ser temporária e com 
isso se inicia um ciclo de competição. 
ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL E MICROAMBIENTE 
• GRUPOS ESTRATÉGICOS Organizações dentro de um setor com características similares, essas 
características diferem de outros grupos estratégicos que participam do mesmo setor. Dentro 
dos grupos existem duas categorias principais. 
CONJUNTO DE ATIVIDADES diversidade da linha de produtos ou serviços, cobertura geográfica, 
número de segmentos de mercado atendido, canais de distribuição usados. 
COMPROMETIMENTO COM RECURSOS número de marcas, esforços em marketing, qualidade, 
liderança tecnológica, extensão da integração vertical da cadeia produtiva. 
Esse conceito é útil: ajuda a entender quem são os concorrentes diretos, constar a viabilidade de 
um movimento, identificar oportunidades. 
SEGMENTOS DE MERCADO ajuda a entender as diferenças e similaridades dos grupos de clientes. 
PONTOS IMPORTANTES: necessidade do cliente, market share relativo, identificados e atendidos 
O QUE OS CLIENTES VALORIZAM 
Os fatores críticos de sucesso são as características de particular importância de um segmento, e 
as organizações devem atende-las de forma plena para deixar a concorrência para trás, porém, 
não é fácil alcançar pelos seguintes fatores: 
• As companhias podem não ser capazes de desvendar a complexidade de seus mercados 
• Não identificam quem é seu cliente estratégico. 
7.1 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO ORGANIZACIONAL 
O que acontece nesse nível tem implicação automática na administração organizacional, a finalidade 
de se analisar o ambiente interno é obter e tornar evidente deficiências e qualidades da empresa 
analisada e deve ser comparativa com empresas do mesmo setor de atuação. 
Vantagem operacional no ambiente empresarial = ponto forte 
Desvantagem operacional no ambiente empresarial = ponto fraco 
Uma empresa precisa ser “puxada pelas principais capacidades”. Normalmente está envolvido o 
estudo de dois fatores: análise de competências, com base em informações previstas em análise de 
desempenho e análise de recursos. 
ANÁLISE DE COMPETÊNCIAS DA ORGANIZAÇÃO identificar maiores fraquezas e forças, partindo-se de 
determinação de suas competências essenciais em comparação a seus competidores. METODOS DE 
INDENTIFICAÇÃO DE COMPETÊNCIAS: 
• 4 critérios específicos (capacidades) que a empresa pode usar no intuito de mapear recursos 
e capacidades, conclusão capacidades essenciais. 
• Análise de cadeia de valor e identificação de competências críticas. 
E ambos os casos se capta opiniões dos clientes e se faz um brainstorming com intuito de inventar 
competências ou conhecimentos organizacionais propiciadores de tais percepções. 
• Análise de resultados comparativos é o terceiro método que identifica indicadores que 
possuem vantagem competitiva, investiga as competências que são responsáveis pela 
vantagem. Identificar essas competências é a base para que se desenvolva ativos intangíveis 
agregadores de valor ao negócio geradores de diferenciais competitivos. 
ANÁLISE DOS RECURSOS PROPRICIA é a identificação dos bens que podem ser vistos e qualificados no 
intuito de determinar os pontos fracos e fortes da organização, que varia conforme a empresa, é 
possível resumi-los em: 
• Recursos financeiros 
• Recursos organizacionais 
• Recursos físicos 
5 ASPECTOS PRIMORDIAS DA ORGANIZAÇÃO: organizacionais, pessoais, marketing, produção, 
financeiro. 
 
FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
A FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA 
Estratégia é a direção e abrangência da organização no longo prazo, que cria vantagens no ambiente 
dinâmico por meio do melhor uso de seus recursos e competências com o objetivo de atender às 
expectativas de todas as partes interessadas da organização. 
 
CAMARGO e DIAS, em estudos organizacionais americanas, pregou-se a divisão da administração da 
organização em: operação de gerenciamento de atividade em curto prazo, especificas de uma área 
funcional, assim como rotineiras, e estratégicas de gerenciamento em longo prazo de atividades que 
abrangema organização como um todo. 
 
BARTERO distingue o nível operacional do estratégico em função do tempo. 
 
MINTZBERG e QUINN a estratégia existe em vários níveis em qualquer organização. 
 
A Alocação hierárquica da estratégia na estrutura organizacional pode ser: 
• Unidade de negócio, que diz como se deve competir no setor ou negócio escolhido. GUPTA 
diz respeito a como competir com êxito em determinado setor (conjunto de estratégicas 
genéricas para orientar a organização). 
• Funcional, que aponta como uma área funcional (inter-relacionadas) deve trabalhar a partir 
da estratégia de negócio escolhida. 
• corporativa, que determina em qualquer setor da empresa deve operar. FAHEY diz que essa 
estratégia explicita como a empresa utilizará seus recursos e suas capacidades para construir 
e sustentar suas vantagens competitivas. WRIGHT é a estratégia que a alta administração 
formula para toda a empresa. 
5 elementos críticos na gestão estratégica das unidades de negócio: 
1. definição do escopo da unidade de negócio 
2. Estabelecimento de metas das unidades de negócios 
3. definição das bases pretendidas para a vantagem competitiva 
4. Projeto da constelação de valores 
5. gestão da cadeia de valores internas da unidade de negócio e da sua integração com as cadeias 
de valores dos parceiros e clientes. 
Razões que fatalmente levaram ao fracasso as estratégias corporativas de diversificação: Falta de 
análise prévia, não reconhecimento de que a falta de oportunidades, tentativas de criar um fluxo de 
lucro estável, tentativa de proteger investidores pessoa física. 
CHRISTENSEN o delineamento do escopo corporativo envolve três dimensões: 
• PRODUTO-MERCADO que produto ou mercado a organização deve participar 
• GEOGRAFICO fronteiras geográficas de mercado atendidos pela corporação 
• VERTICAL que estágio da cadeia produtiva a organização vai operar 
POTER 4 tipos de estratégia corporativas: 
• GESTÃO DE PORTFÓLIO (integração horizontal ou vertical) autonomia das unidades de 
negócio e aquisição de empresas que estejam subavaliadas. explora relacionamentos da 
empresa com cada unidade de negócio 
• REESTRUTURAÇÃO explora relacionamentos da empresa com cada unidade de negócio 
• TRANSFERÊNCIA DE ATIVIDADES unidades de negócio permanecem autônomas, mas sem 
estreita colaboração com a alta administração, desempenhando um papel integrado. Explora 
inter-relacionamento 
• COMPARTILHAMENTO DE ATIVIDADES Explora inter-relacionamento 
WRIGHT uma empresa pode adotar uma estratégia corporativa de: 
• Crescimento (interno, integração horizontal, integração vertical, fusões) 
• Estabilidade 
• Redução (turnaround, desinvestimento, fechamento) 
 
ALDAY diz que uma empresa deve selecionar uma estratégia de crescimento. Pode-se atingir o 
crescimento de algumas maneiras: 
− CRESCIMENTO INTERNO aumento de vendas, capacidade de produção e da força de trabalho. 
 
− INTEGRAÇÃO VERTICAL crescimento por meio da aquisição de outras organizações, tem como 
objetivo a obtenção de maior controle sobre determinada linha de negócios e aumento dos 
lucros. Quando adquire uma companhia que a supre ela se engaja na INTEGRAÇÃO INVERSA 
e quando se adquire uma companhia que se postam próximas ao usuário final está sendo 
realizada a INTEGRAÇAÕ DIRETA. 
 
− INTREGRAÇÃO HORIZONTAL aquisição de empresas concorrentes. Objetivo de aumentar o 
porte, vendas, lucro e participação no mercado. 
 
− DIVERSIFICAÇÃO: Diversificação relacionada aquisição de empresas em mercados similares, 
com o objetivo de maior eficiência ou impacto no mercado. Diversificação não relacionada ou 
conglomerada adquire uma linha de negócio totalmente reversa. Para transformar os 
princípios da estratégia corporativa em diversificação bem-sucedida, esse programa de ação 
envolveria: 
*identificação dos inter-relacionados das unidades de negócios 
*seleção de negócios essenciais 
*Criação de mecanismos organizacionais horizontais 
*Procura de oportunidades de diversificação 
*Busca da diversificação por meio da transferência de habilidades 
*adoção da estratégia de reestruturação 
*pagamento de dividendos 
 
− FUSÃO ou JOINT VENTURE 
POTER no livro Estratégia competitiva sugere três tipos de ESTRATÉGIAS GENÉRICAS 
• ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE CUSTO focaliza seus eficiência produtiva. 
 RISCOS: excessiva importância à fabricação, possibilidade de acabar com a diferenciação, 
dificuldade em estabelecer critério ABC. 
 
• ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE DIFERENCIAÇÃO Investimento com o objetivo de criar 
diferencial para o consumidor 
RISCOS: diferenciação excessiva, preço premium, enfoque exagerado no produto. 
 
• ESTRATÉGIA COMPETITIVA DE FOCO escolha por um alvo restrito, por meio de diferenciação 
ou custo a empresa atende a segmentos ou nichos específicos. 
RISCOS: o segmento escolhido não propiciar massa crítica que permita à empresa operar. 
 
TESTES DA ESTRATÉGIA CORPORATIVA: teste de atratividade, teste do custo de entrada, teste da 
melhoria das condições. 
 
As estratégias existem em m número de níveis da organização, é possível distinguir pelo menos três 
níveis de estratégias: 
1. CORPORATIVO 
2. EMPRESARIAIS ou DE NEGÓCIOS como competir com sucesso em mercados específicos 
3. BASE OPERACIONAL 
 
8.2 AS FOLHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O planejamento deve: 
• O planejamento deve ser apenas estratégico não para controlar o processo e pessoas. 
• não resolve todos os problemas, pois a execução é a parte do dia a dia. 
• Deve ser adequado a empresa. 
O planejamento só faz sentido quando, depois de posto em prática, passa a facilitar as alternativas 
das questões da gestão. O planejamento deve conseguir: maior compromisso de todas as áreas, 
facilitar a elaboração dos orçamentos da empresa, e deve ser realizado por um grupo de pessoas que 
tem força dentro da empresa (considerando que ninguém é melhor que ninguém), facilitar a inovação 
considerando que se entende onde precisa inovar e passa esta responsabilidade a pessoa certa sem 
tanta burocracia. 
 
1 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
2 PLANEJAMENTO TÁTICO 
3 PLANEJMANETO OPERACIONAL 
 
PROBLEMAS ANTERIORES AO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
O problema é quando os papeis são misturados sendo assim o grupo de planejamento não deve 
executar, quem executa não modifica o planejamento, e quem implementa não planeja. Ou quando a 
empresa decide copiar tudo que a outra empresa faz. THOMPSON e STRICKLAND o planejamento 
estratégico deve respeitar a realidade e cultura empresarial, pois somente dessa forma poderá auxiliar 
o executivo no processo decisório. 
Os benefícios do planejamento vão aparecer com o tempo, principalmente quando os custos de 
processo acabam diminuindo, proporcionando um maior ganho a empresa. 
KOTLER a inovação não deve ser entendida como o processo ou ação de fazer melhor ou de forma 
diferente daquilo que a empresa está fazendo, e sim a otimização dos processos empresariais com o 
consequente melhoramento no resultado organizacional.