Livro de Empreendedorismo EAD

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Empreendedorismo
Me. Waldemar Barroso Magno Neto
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a 
Distância; NETO, Waldemar Barroso Magno. 
 
 Empreendedorismo. Waldemar Barroso Magno Neto. 
 Maringá-PR.: Unicesumar, 2018. 
 260 p.
“Graduação - EAD”.
 
 1. Empreendedorismo 2. EaD. I. Título.
ISBN 978-85-459-1034-3 
 
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
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DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e 
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos 
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William 
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de 
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente 
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James 
Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação 
e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de 
Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de 
Design Educacional Débora Leite, Head de 
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza 
Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros, 
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Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos 
Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do 
Núcleo de Produção de Materiais Nádila de 
Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho 
e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.
Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti-
lin e Márcia Fernanda Pappa
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega, 
Meyre Barbosa,Silvia Gonçalves, Helen Prado e 
Talita Dias Tomé
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Me-
lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro 
Naldei e Thiago Surmani
PALAVRA DO REITOR
REITOR
Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-
mos com princípios éticos e profissionalismo, não 
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão 
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois 
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos 
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo 
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá, 
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de 
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de 
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil 
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo 
MEC como uma instituição de excelência, com 
IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os 
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos 
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a 
instituição de educação precisa ter pelo menos 
três virtudes: inovação, coragem e compromisso 
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para 
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as 
quais visam reunir o melhor do ensino presencial 
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é 
promover a educação de qualidade nas diferentes 
áreas do conhecimento, formando profissionais 
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento 
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS
Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-
munidade do Conhecimento. 
Essa é a característica principal pela qual a 
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é 
importante destacar aqui que não estamos falando 
mais daquele conhecimento estático, repetitivo, 
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global, 
democratizado, transformado pelas tecnologias 
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de 
pessoas, lugares, informações, da educação por 
meio da conectividade via internet, do acesso 
wireless em diferentes lugares e da mobilidade 
dos celulares. 
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e 
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer 
transformou-se hoje em um dos principais fatores de 
agregação de valor, de superação das desigualdades, 
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar. 
Logo, como agente social, convido você a saber 
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e 
usar a tecnologia que temos e que está disponível. 
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg 
modificou toda uma cultura e forma de conhecer, 
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas, 
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa 
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação 
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato 
com ambientes cativantes, ricos em informações 
e interatividade. É um processo desafiador, que 
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores 
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida 
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que 
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Janes Fidélis Tomelin
PRÓ-REITOR DE ENSINO EAD
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você 
está iniciando um processo de transformação, 
pois quando investimos em nossa formação, seja 
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e, 
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma 
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível 
de desenvolvimento compatível com os desafios 
que surgem no mundo contemporâneo. 
O Centro Universitário Cesumar mediante o 
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa-
nhará durante todo este processo, pois conforme 
Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na 
transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem 
dialógica e encontram-se integrados à proposta 
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação 
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado 
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como 
principal objetivo “provocar uma aproximação 
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita 
o desenvolvimento da autonomia em busca dos 
conhecimentos necessários para a sua formação 
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de 
crescimento e construção do conhecimento deve 
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos 
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar 
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas 
ao vivo e participe das discussões. Além disso, 
lembre-se que existe uma equipe de professores e 
tutores que se encontra disponível para sanar suas 
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren-
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
Débora Leite
DIRETORIA DE DESIGN EDUCACIONAL
Kátia Coelho
DIRETORIA DE GRADUAÇÃO
E PÓS-GRADUAÇÃO
Leonardo Spaine
DIRETORIA DE PERMANÊNCIA 
APRESENTAÇÃO
Prezado(a) aluno(a), parabéns por fazer parte do Centro de Ensino Uni-
cesumar. Nossa instituição preparou-se para que você se realize durante o 
curso de Engenharia e esteja preparado para enfrentaros desafios presentes 
e futuros. Como você sabe, o conhecimento evolui rapidamente, e o seu 
acesso é bastante facilitado. O que diferencia as pessoas é a forma como 
esse conhecimento é manuseado.
Sobre sua profissão, ela também se modificará ao longo dos anos. Quando 
estudei Desenho Técnico no Instituto Militar de Engenharia, desenháva-
mos com papel, lápis, régua, esquadros, transferidores, borrachas. Poucos 
anos depois, os alunos já estavam utilizando Desenho Assistido por Com-
putador ou CAD (do inglês: computer aided design), nome do software 
que permite realizar desenho técnico. Os fundamentos permanecem, mas 
a tecnologia evolui, e temos que nos adaptar constantemente para conti-
nuarmos atualizados. 
Sim, aluno(a), a Unicesumar irá prepará-lo com uma excelente base cien-
tífica para que, no futuro, você seja capaz de utilizar os fundamentos nas 
soluções dos problemas com as novas tecnologias. Durante meu projeto 
final de curso, havia poucos recursos disponíveis. A prática resumia-se à 
utilização de simulação, que é muito boa para o aprendizado. Porém nosso 
grupo queria produzir algo em “3D” (três dimensões). A solução foi buscar 
um patrocínio. Procuramos várias empresas e conseguimos um montante 
suficiente para montarmos uma bancada hidráulica com servomecanismos 
controlados por computador. Foi uma realização ver os movimentos dos 
equipamentos conforme os comandos do teclado de computador pessoal. 
Todos os ensinamentos foram-me úteis para a vida toda: o trabalho em 
equipe, a busca por recursos, a ajuda dos professores, o estudo de novos 
assuntos, a concretização de uma ideia.
Nossa disciplina será sobre isso, sobre ter uma ideia, liderar uma equipe, 
desenvolvê-la em grupo, ir para a rua, estabelecer o contato com o clien-
te, aprender, realizar. Serão ensinamentos para a vida toda. Nosso livro é 
composto por 9 (nove) unidades, assim encadeadas:
Na Unidade I, serão apresentados os conceitos sobre empreendedorismos. 
Você verá que o empreendedorismo não se limita aos casos conhecidos 
da Apple com o Iphone e nem o Peixe Urbano, que promove compras 
coletivas por intermédio do comércio eletrônico. Verão que é importante 
adotar comportamento voltado para o empreendedorismo e intraem-
preendedorismo. Você se encontra em um novo contexto universitário. O 
da universidade empreendedora, pois a sociedade espera que o esforço e 
o investimento em Educação retornem na forma de resultados concretos. 
Já que estamos tratando de um ambiente em constante mudanças, você 
conhecerá o significado de uma startup. O perfil do empreendedor tam-
bém será apresentado para que vocês, em grupo, busquem desenvolver as 
habilidades necessárias de um empreendedor. O Brasil, reconhecido por 
sua criatividade, nos mostrará um quadro sobre o que vem ocorrendo na 
área do empreendedorismo.
Já na Unidade II, veremos que um startup não é uma versão menor de uma 
empresa. Em seguida, teremos uma visão geral do processo de criação de 
uma startup, mostrando que, para a criação de uma empresa, devemos 
passar anteriormente por um processo de aprendizagem durante o de-
senvolvimento do cliente. Na execução, veremos a criação da demanda e 
estruturação do negócio. Como se trata de startup, teremos a oportunidade 
de conhecer algumas regras que nos ajudarão a alcançar o sucesso.
Nossa disciplina Empreendedorismo proporcionará a oportunidade de 
você exercer a criatividade.
APRESENTAÇÃO
Na Unidade III, teremos a oportunidade de pensar no modelo de negócio, 
que é a estratégia para se estruturar a forma da startup atender as necessi-
dades e solucionar os problemas do cliente. Para isso, serão apresentados 
os 9 (nove) componentes do modelo de negócio. Nessa unidade, você irá se 
preparar para ir para rua. Isso mesmo! As necessidades dos clientes serão 
descobertas fora do prédio pela formulação das hipótese e execução de 
experimentos. Como o modelo de negócio depende da visão do fundador, 
teremos que exercer a liderança e trabalhar em equipe e é isso que você 
verá. Todos esses tópicos estarão contidos nesta unidade.
Na Unidade IV, aprofundaremos o estudo sobre os clientes. Veremos como 
identificar os segmentos de clientes e suas respectivas necessidades (ganhos) 
e aspectos que os incomodam (dores), que são as propostas de valor. Como 
levantamos hipóteses, veremos como elas são avaliadas pela execução de teste. É 
importante compreender que a descoberta do cliente exige trabalho de contato 
pessoal, daí apresentarmos os aspectos humanos da entrevista como os clientes.
Na Unidade V, veremos como ajustar o produto ao mercado, antes de pen-
sarmos no protótipo. Portanto, veremos como conhecer melhor os clientes 
por intermédio de seus arquétipos e do acompanhamento de como ele 
vive. Assim, apresentaremos como construir um Produto Mínimo Viável 
de Baixa Fidelidade. Com esses novos aprendizados, tomaremos contato 
com a avaliação do modelo de negócio, a fim de rearticulá-lo ou continuar 
avançando.
Na Unidade VI, voltaremos aos Canais do modelo de negócio, que servem 
para levar a proposta valor aos clientes. Durante o processo de desenvol-
vimento do cliente. Ainda, terão a oportunidade de saber um pouco mais 
sobre o Relacionamento com o Cliente e as formas para atraí-los, mantê-los 
e expandi-los.
Na Unidade VII, avançaremos no modelo de negócio, pois já acumulamos 
experiências pelo contato com o cliente. Passaremos a estudar as fontes 
de receita geradas a partir de cada cliente. Nesta Unidade, passaremos 
a compreender sobre os componentes internos do modelo de negócio. 
Identificaremos os Recursos Principais necessários à oferta da Proposta de 
Valor. Como você estará empreendendo uma startup, deverá identificar as 
mais importantes para gerar a Proposta de Valor, as Atividades Chaves. Será 
comum a comunicação com empresas existentes para se trocar experiências. 
Na Unidade VIII, conheceremos sobre as Parcerias Principais necessárias 
para fornecer recursos ou complementar a capacidade da startup. Serão 
também apresentados à Estrutura de Custo com seus componentes mais 
importantes. Como o desenvolvimento do cliente envolve experiências, 
você verá como testar a Solução Proposta junto ao cliente.
Na Unidade IX, já teremos visto todo o processo de descoberta do cliente. 
Passaremos, então, à criação do Mínimo Produto Viável de Alta Fideli-
dade, a fim de virmos a Validação. Para que proteja o conhecimento das 
instituições, você tomará contato com o tema Propriedade Intelectual. No 
país há inúmeras opções de capacitação de recursos para o crescimento do 
negócio, algumas dessas formas serão apresentadas para que você possa 
tomar a iniciativa para obtê-los. Em seguida, apresentaremos como se Cria 
a Demanda de um negócio escalável para, finalmente, estudarmos a última 
fase do Desenvolvimento do Cliente - a Estruturação do Negócio.
Caro(a) aluno(a), antes de iniciar os estudos lembre-se do seguinte: você é 
único, você é fantástico. Acredite que o trabalho em equipe, supervisionado 
pelo time da Unicesumar, o surpreenderá, pois ao final da disciplina, verão 
o quanto é capaz de criar e de inovar. Você se tornará uma pessoa autocon-
fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados.
Sucesso! Conte conosco! 
CURRÍCULO DO PROFESSOR
Me. Waldemar Barroso Magno Neto
Possui graduação em Engenharia Mecânica e de 
Armamento pelo Instituto Militar de Engenha-
ria (1989), graduação em Infantaria pela ACA-
DEMIA MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS 
(AMAN) (1979) e mestrado em Engenharia de 
Sistemas - Informática pelo Instituto Militar de 
Engenharia (1994).
http://lattes.cnpq.br/3967597911016291
Introdução ao 
Empreendedorismo
 15
Modelo de 
Desenvolvimento 
de Clientes 
 43
Modelo 
de Negócios 
 67
Modelo de Negócio: 
Segmento de Cliente 
e Proposta de Valor 
Produto e Mercado 
 95
123
Modelode 
Negócio: 
Canais e 
Relacionamento 
151
Desenvolvimento 
de Clientes: 
Fontes de Receita, 
Recursos Principais, 
Atividades Chaves 
Desenvolvimento de 
Cliente: Parcerias 
Principais, Estrutura 
de Custo e Avaliação 
do Modelo de 
Negócio 
203
Desenvolvimento 
do Cliente: 
Validação, Criação 
da Demanda 
e da Empresa 
229 
175
Utilize o aplicativo 
Unicesumar Experience 
para visualizar a 
Realidade Aumentada.
21 Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos 
de Personalidade 
71 Modelo de Negócios 
111 Elementos de valor
207 Hierarquia da Parceria com Fornecedores
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Me. Waldemar Barroso Magno Neto
• Compreender a importância do Empreendedorismo e 
do Intraempreendedorismo para o desenvolvimento da 
sociedade. 
• Descrever o perfil do empreendedor.
• Identificar o papel da universidade na atividade em-
preendedora.
• Caracterizar uma Startup Enxuta.
• Perceber a necessidade de se empreender no Brasil. 
Empreendedorismo e 
Intraempreendedorismo
Perfil do Empreendedor Startup Enxuta
Empreendedorismo 
no Brasil
Universidade 
Empreendedora
Introdução ao 
Empreendedorismo
Empreendedorismo e 
Intraempreendedorismo
Prezado(a) aluno(a), iniciaremos o estudo de nos-
sa disciplina Empreendedorismo. Espero que você 
faça as ligações do que será apresentado com sua 
realidade para que o estudo tenha significado - 
isto é bastante importante.
Quando falamos de Empreendedorismo, é 
comum as pessoas pensarem em invenções e em 
grandes empreendedores, tal como Steve Jobs, 
antigo presidente da Apple, que criou o Iphone. 
Assim, pensa-se, a priori, que o ato de empreen-
der seja para poucos. Isso já aconteceu comigo 
e acontece com muita gente. Na verdade, todos 
podemos ser empreendedores e, para ser pre-
ciso, devemos ser empreendedores. Explicarei 
o porquê.
Vejamos o mundo em que vivemos e nossa 
sociedade. Pense em algum conhecido seu que 
possuía determinado emprego e, por algum mo-
tivo, não está mais realizando o mesmo tipo de 
trabalho, por extinção do cargo ou por ter sido 
demitido de determinada função. Há cerca de 10 
anos, no meu local de trabalho, introduzimos o 
sistema de protocolo eletrônico em substituição 
ao manual. Assim, como era chefe, passei a rece-
17UNIDADE I
ber os documentos eletrônicos diretamente do 
emitente. Com isso, a pessoa que, anteriormente, 
era responsável por protocolizar os documentos, 
ficou sem função. Ainda me lembro de ele soli-
citar que fosse criada uma nova etapa para que 
o documento passasse eletronicamente por ele. 
Naturalmente, isso não foi feito e ele foi capacitado 
para assumir novos encargos.
Então, observamos que, cada vez mais e rapi-
damente, funções são extintas e há a necessidade 
de se criar novas atividades. Por quê? Porque o 
cliente muda de ideia, porque o cliente passa a ter 
novas necessidades, a concorrência apresenta um 
diferencial competitivo, o produto e o serviço se 
tornam obsoletos.
E o que o Empreendedorismo tem a ver com 
isto? Tudo! Como veremos a seguir, primeira-
mente, pelo significado de Empreendedorismo.
Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
trevista com o professor Anderson Passos, profes-
sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto 
Militar de Engenharia (IME), sobre a importância 
de se introduzir esta disciplina no curso de En-
genharia.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
Significado de 
Empreendedorismo e de 
Intraempreendedorismo
Podemos entender o Empreendedorismo, segun-
do Dornelas (2017, p. 29), como “o envolvimento 
de pessoas e processos que, em conjunto, levam 
à transformação de ideias em oportunidades. A 
perfeita implementação destas oportunidades 
leva à criação de negócios de sucesso”.
O empreendedor deve ser apaixonado pelo 
que faz; deve ter iniciativa, utilizar recursos de 
modo criativo; assumir riscos, a fim de transfor-
mar o ambiente social e econômico onde vive 
(DORNELAS, 2017).
A oportunidade será aproveitada quando hou-
ver um produto ou serviço inovador, se criar um 
produto ou serviço com desempenho melhor ou 
mais barato, ou se criar um novo mercado. Então, 
como gerenciar este negócio? Com paixão e co-
ragem para correr riscos calculados. Observem 
que para se ter coragem, deve-se acreditar na sua 
ideia e ser apaixonado pelo que se deseja. Somente 
assim, você poderá convencer alguém de que a 
mudança é necessária e vantajosa, além de superar 
possíveis fracassos, inerentes ao enfrentar riscos 
(EISENMANN, 2013).
Há quatro tipos principais de riscos: de de-
manda, que diz respeito à prospecção do mer-
cado potencial que adotará a solução proposta 
pelo empreendedor; de tecnologia, relacionada 
à capacidade de engenheiros e cientistas desen-
volverem os avanços tecnológicos para solucionar 
os problemas complexos que foram propostos; de 
execução, referente à capacidade dos fundadores 
de atrair e contratar colaboradores e parceiros 
capazes de implementar a visão do novo negócio; 
e de financiamento, correspondente à possibili-
dade de obter capital externo suficiente para a im-
plementação do negócio (EISENMANN, 2013).
18 Introdução ao Empreendedorismo
Tenho trabalhado com engenheiros, alunos civis 
e militares de escola de Engenharia. Observo que 
eles nos surpreendem pela criatividade e pela busca 
incessante pelo atendimento e pela solução do pro-
blema do cliente. Ainda, têm coragem de mudar o 
modelo de negócio (pivotam) quando percebem que 
não estão atendendo às necessidades dos clientes.
Veremos, a seguir, um pouco sobre o intraem-
preendedorismo, denominação de empreende-
dorismo quando ele ocorre no interior de uma 
organização já existente. 
Há vários conceitos sobre intraempreendedo-
rismo e Istocescu (2006 apud MAIER; POP ZE-
NOVIA, 2011, p. 972) o caracterizou muito bem 
quando escreveu que o funcionário poderá adotar 
o papel de intraempreendedor, sob a supervisão 
de superior, e implementar práticas e sistemas ino-
vadores, no interior da organização, para melhorar 
o desempenho econômico organizacional. 
Vale a pena enfatizar que vocês são capazes de 
empreender. Muitas vezes, faltará apenas o apoio 
do superior funcional. Para isso, não desista de 
sua ideia. Em determinado momento, inúmeros 
fatores convergirão para ela ser colocada em prá-
tica. Você poderá se tornar um empreendedor ou 
intraempreendedor. 
Tive uma experiência quando eu dirigi uma 
organização militar de manutenção e fabricação. 
Logo que assumi a direção, identifiquei um en-
genheiro comprometido, motivado, competente, 
que possuía mestrado em Engenharia de Produ-
ção. Passado um período, verifiquei a necessidade 
de se introduzir o Planejamento, Programação e 
Controle da Produção (PPCP). Ao comentar com 
ele, fiquei sabendo que já possuía dados estatísti-
cos de tempos de processos internos de produção 
e que seria capaz de implementar, no curto prazo, 
o PPCP, pois havia preparado o processo quando 
fez uma disciplina da pós-graduação, porém não 
foi possível implementar na época. Com conhe-
cimento disso, dei todo o apoio para a adoção da 
nova prática de planejamento. Após a introdução 
do novo modelo, chegamos a ter um aumento de 
produtividade em determinado processo em cer-
ca de 500%. Isso ocorreu há mais de 10 anos e, até 
hoje, o modelo de planejamento está em utilização 
na organização e já foi aperfeiçoado.
Sobre risco, deve-se minimizá-lo na fase inicial 
do negócio, a fim de evitar o dispêndio desneces-
sário de recursos até que o negócio se sustente. 
Na empresa, muitas vezes na fase inicial, o cola-
borador toma a iniciativa de um novo negócio e 
nem mostra a seu chefe. O chefe ficará sabendo 
quando o produto ou serviço estiver em um es-
tágio que possa ser vendido.Para a criação de um 
novo negócio, o fundador contará com o esforço 
pessoal e de outros sócios para que, com pequeno 
investimento, desenvolva o cliente e busque um 
negócio sustentável.
Como você pode ver, o empreendedorismo é 
passível de ser praticado por qualquer um, desde 
que esteja atento às oportunidades e esteja dis-
posto a correr risco. E quais seriam estas oportu-
nidades? São aquelas relacionadas ao cliente com 
suas necessidades e suas dores. E os riscos, quais 
seriam? São aqueles inerentes ao investimento de 
recursos com a incerteza do retorno. 
Como futuro engenheiro, você deverá em-
preender em seu próprio negócio, como empreen-
dedor ou internamente em determinada empresa, 
como intraempreendedor, criando novos produ-
tos ou novos serviços.
Você já deve ter ouvido falar sobre resistência 
a mudanças, pois bem, quem toma a iniciativa de 
criar algo enfrenta a descrença de outras pessoas, 
pelo desconhecimento ou pelo medo de mudan-
ça do status quo. Para minimizar essa descrença, 
pense grande e comece pequeno. Faça experiên-
cias e mude o plano, se necessário, em função da 
aprendizagem obtida.
19UNIDADE I
Similaridades e diferenças 
entre Empreendedorismo e 
Intraempreendedorismo
Adiante, veremos algumas diferenças e similari-
dades entre Empreendedorismo e Intraempreen-
dedorismo (MORRIS; KURATKO, 2000 apud 
MAIER; POP ZENOVIA, 2011). 
Similaridades
• Em ambos os processos há a identificação 
de oportunidades.
• Os dois exigem um conceito inicial de 
negócio que tomará a forma de produto, 
processo ou serviço.
• Nos dois casos, há um indivíduo ou uma 
equipe movida pela paixão, liderados por 
uma pessoa que acredita que o empreen-
dimento é viável.
• Um e outro necessitam ter proatividade 
e persistência.
• Em ambos, deve-se aprender ao longo da 
implementação e mudar rumos em fun-
ção do aprendizado adquirido.
• Em ambos deve-se criar valor e prestar 
contas ao cliente.
• Em ambos, há riscos que devem ser ge-
renciados, a fim de serem superados e 
minimizados.
• Em ambos, deve-se vender a ideia para 
captar recursos.
• Em ambos se exige que o empreen-
dedor desenvolva estratégias criativas 
para captar recursos para alavancar o 
negócio.
Diferenças
Quadro 1 - Diferença entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo
Quanto a: Empreendedorismo Intraempreendedorismo
1. Visão A visão do negócio é do próprio 
empreendedor.
O empreendimento deve estar 
alinhado com a visão da empresa.
2. Risco O empreendedor corre seu próprio 
risco. 
O risco é da empresa e da carreira 
do intraempreendedor.
3. Recompensas As recompensas não são limitadas, 
pois empreendedor é o próprio 
dono do negócio. Só dependem 
dos ganhos do empreendimento. 
As recompensas são limitadas ao 
que é determinado pelo emprega-
dor. 
4. Fracasso O fracasso pode ser o desapare-
cimento da empresa, pois ela é 
bastante sensível ao risco.
O fracasso do novo negócio pode 
até ser absorvido pelo tamanho 
da empresa.
5. Influência 
do ambiente
A iniciativa é muito influenciada 
pelo ambiente externo, pois está 
diretamente ligada a ele.
É pouco influenciada pelo am-
biente externo, pois ela está mais 
isolada do ambiente.
Fonte: Morris e Kuratko (2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011). 
20 Introdução ao Empreendedorismo
Aluno(a), como vimos na parte inicial desta discipli-
na, o Empreendedorismo e o Intraempreendedoris-
mo tratam de mudanças empreendidas por pessoas 
que aproveitam oportunidades, enfrentam riscos e 
modificam negócios para melhor atender os clientes.
Pois bem: qual seria o perfil desta pessoa capaz 
de empreender em um novo negócio próprio ou 
interno a uma organização?
Mais uma vez, passarei uma experiência pró-
pria para mostrar que, embora tenhamos defini-
ções de perfis do empreendedor, você é capaz de 
empreender, principalmente se for preparado e se 
houver um ambiente favorável.
Ainda me lembro que, quando, pela primeira 
vez, dirigi uma organização, tinha o desejo de me 
realizar. Fazer algo útil e ter a satisfação do dever 
cumprido. Foi uma unidade do Exército Brasileiro 
de manutenção de blindados e de fabricação de 
peças e componentes de uniforme de campanha. 
Por ser uma organização militar, pressupõe-se 
que deva seguir diretrizes, ordens, orientações de 
superiores hierárquicos. 
E como ser empreendedor se não recebi a 
ordem para sê-lo? Primeiramente, seguindo os 
princípios e os valores de nossa instituição. Um 
deles é o de servir. Daí, eu mesmo me dei a ordem 
Perfil do 
Empreendedor
21UNIDADE I
de liderar a organização, de modo a ela servir com 
qualidade as organizações militares apoiadas. Or-
denei a mim mesmo utilizar o estado da arte em 
gestão e empreender, inovar, transformar, enfim, 
realizar-me, fazer algo que fosse significativo.
À época, adotamos um modelo tradicional 
para a produção em série e para a manutenção. 
Mais uma vez, consultei aquele engenheiro com-
petente, comprometido e ele me recomendou 
estudar o Sistema Toyota de Produção. Após o 
estudo, selecionei pessoas motivadas e, juntos, 
introduzimos esse sistema no Parque Regional 
de Manutenção da 5ª Região Militar em Curitiba.
É lógico que tive todo apoio de meus chefes, 
pois o Exército é uma instituição de Estado, que 
depende do apoio do escalão superior em termos 
de recursos e de colocação de pessoal.
Como líder, temos algumas obrigações. Uma 
delas é proporcionar condições para que nossos 
subordinados (colaboradores) estejam motivados, 
pois a motivação é o combustível para o trabalho 
bem feito. No empreendedorismo, somente pes-
soas motivadas serão capazes de estarem aten-
tas às oportunidades e dispostos a correr risco 
com determinado objetivo. Somente pessoas que 
acreditam no que estão fazendo são capazes de 
liderar equipes. Então, para falarmos do perfil 
do empreendedor, temos que falar de motivação, 
liderança, confiança e de capacidade.
Vocação Empreendedora
Uma das teorias sobre o perfil empreendedor é 
a Vocacional. Holland (1997), em seus estudos, 
caracterizou as pessoas por suas semelhanças a 
6 (seis) tipos de personalidades: Realista, In-
vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor, 
e Convencional, como você poderá ver logo a 
seguir na Figura 1. Quanto mais a pessoa se asse-
melha a um tipo, mais ela vai procurar trabalhar 
naquela área. Assim, uma pessoa com a perso-
nalidade empreendedora buscará empreender e 
montar novos negócios. 
Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade 
Fonte: Holland (1997).
Realista
Investigativo
Convencional
Empreendedor
Social
Artístico
22 Introdução ao Empreendedorismo
Como estamos falando de ambiente favorável, 
no trabalho também haverá ambientes caracteriza-
dos por aqueles 6 (seis) tipos, ou seja: Realista, In-
vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor e 
Convencional. Assim, obtemos as condições favo-
ráveis ao empreendedorismo quando há a paridade 
entre ambiente empreendedor e a personalidade.
Outro aspecto a ser lembrado é que a persona-
lidade não se limita a apenas um tipo dentre os 6 
(seis). Normalmente, um predomina e, ainda, estão 
visíveis e presentes mais 2 (dois). A combinação des-
ses três determina a própria escolha da profissão. 
Como a personalidade é única, constata-se, também, 
que características dos 6 (seis) tipos estão presentes 
na personalidade em maior ou menor grau.
Para lembrar, vocês escolheram o curso de En-
genharia. A vocação para ser engenheiro pressupõe 
que possua perfil empreendedor, pois a Engenharia 
se destina a solucionar problemas da sociedade 
com criatividade e coragem para correr riscos.
Segundo o modelo de Holland (1997, p. 270), na 
carreira de Engenheiro de Produção, em um teste 
vocacional, há a predominância do tipo Empreen-
dedor, seguido de Investigativoe de Convencional. 
Também estão presentes os outros 3 (três) tipos em 
menor grau. Já para outras profissões como Enge-
nharia Civil e Engenharia Elétrica, predomina o 
tipo Investigativo, seguido de Realista e Empreen-
dedor (HOLLAND, 1997, p. 269). Pode-se inferir 
que o engenheiro será emprendedor se houver um 
ambiente favorável a esse comportamento.
As linhas internas que ligam os vértices re-
presentam possibilidades de predominância de 
tipos de personalidades. Observe o exemplo do 
Engenheiro de Produção. Há ligação de Empreen-
dedor a Investigativo, por uma linha interna e 
entre Investigativo e Convencional.
Pessoas com personalidade empreendedora 
possuem as seguintes características: preferên-
cia por atividades que permitam liderar equipes, 
destinadas a traçar objetivos organizacionais que 
tragam ganhos econômicos. Seu comportamento 
é voltado para a liderança, relacionamento inter-
pessoal, competência para persuadir, habilidade 
para falar em público, elevada autoestima, com-
petência para solucionar problemas.
Capacidade Criativa
Relembrando a ideia que temos de que o em-
preendedor é um super homem, já começamos 
a compreender que é possível empreender, desde 
que haja um ambiente favorável para desenvol-
vermos nossas potencialidades.
Como já visto, há a necessidade de o empreen-
dedor ser criativo para encontrar uma solução 
única para um problema inédito. Robison (2011, 
p. 3-4) declarou: “o meu ponto de partida é que 
todo mundo tem vasta capacidade criativa como 
resultado natural de ser um ser humano. O de-
safio é desenvolvê-los. A cultura da criatividade 
tem que envolver a todos”. Como vemos, a cultura 
da criatividade envolve todos e não uns poucos 
selecionados.
Outro aspecto a ser destacado é a Era que vive-
mos. De forma simplificada, progredimos de uma 
sociedade agrícola para a sociedade de trabalha-
dores industriais - e dela para os trabalhadores da 
era do conhecimento. Atualmente, estamos pro-
gredindo para a era da sociedade dos inventores e 
empáticos, que é a era conceitual, onde se enfatiza 
o uso do lado direito do cérebro, que é não-linear, 
e instintivo (PINK, 2006).
23UNIDADE I
Características dos Em-
preendedores e Intraem-
preendedores de Sucesso
Nos itens a seguir, você verá quais são os traços 
que definem o perfil do empreendedor e do in-
traempreendedor de sucesso. 
Empreendedores de sucesso
Dornelas (2017) apresenta 16 (dezesseis) caracte-
rísticas dos empreendedores de sucesso, conforme 
mostrado a seguir:
• Visionários: possuem visão de futuro e 
habilidade para implementar suas aspira-
ções.
• Sabem tomar decisões: tomam decisões 
oportunas e as implementam de imediato.
• São indivíduos que fazem a diferença: 
agregam valor aos produtos e/ou serviços 
que disponibilizam aos clientes.
• Sabem explorar ao máximo as oportu-
nidades: são curiosos e atentos às infor-
mações que as transformam em conheci-
mentos para aproveitar as oportunidades 
em seus negócios.
• São determinados e dinâmicos: com-
prometem-se com suas ações e as imple-
mentam.
• São dedicados: são pessoas comprometi-
das com valores e seus encargos. Dedicam-
-se e sabem conciliar demandas familiares, 
de saúde e de trabalho.
• São otimistas e apaixonados pelo que 
fazem: a paixão pelo que fazem é o com-
bustível para superar as dificuldades e 
enfrentar os riscos. Acreditam em seus 
objetivos e conseguem vender suas ideias.
• São independentes e constroem o pró-
prio destino: querem criar algo novo e 
liderar a conquista de seus objetivos. Natu-
ralmente, contam com apoio de parceiros, 
superiores e membros da equipe.
• Ficam ricos: acreditam que o dinheiro não 
seja o objetivo principal.
• São líderes e formadores de equipes: sa-
bem que a liderança é fundamental. Tam-
bém sabem, muito bem, formar e liderar 
equipes. Possuem a humildade de buscar 
ajuda em áreas que não dominam. Possuem 
capacidade de identificar e atrair talentos.
• São bem relacionados (networking): 
são habilidosos em identificar e construir 
redes de relacionamento, a fim de empre-
gá-las na formação de parcerias, no rela-
cionamento como os clientes, no contato 
com fornecedores.
• São organizados: para atingir os objetivos 
do negócio, sabem captar e alocar pessoas, 
recursos tecnológicos e financeiros.
• Planejam, planejam e planejam: com 
base na visão do negócio, os empreende-
dores planejam suas ações e as atualizam 
conforme o aprendizado ao longo da exe-
cução dos planos.
• Possuem conhecimento: possuem capa-
cidade de aprender continuamente pelo 
estudo teórico e pela prática. Não se res-
tringem a aprender por conta própria. Bus-
cam os conhecimentos necessários pelo 
autoaperfeiçoamento em cursos, com ou-
tras pessoas.
• Assumem riscos calculados: esta, talvez, 
seja umas das características mais eviden-
tes do empreendedor. Ele possui capaci-
dade para identificar o risco de modo a 
gerenciá-lo, a fim de se ter chances reais 
de sucesso.
• Criam valor para a sociedade: usam sua 
criatividade para melhorar a vida das pes-
soas, pela geração de empregos, inovação, 
oferta de bens e serviços.
24 Introdução ao Empreendedorismo
O Sebrae editou um vídeo que apresenta 
10 características do empreendedor, e é 
interessante porque complementa e reforça 
conceitos aqui apresentados. Para saber 
mais, acesse link disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=xfIU6oukqes>. 
Intraempreendedores 
de Sucesso
Govindarajan e Desai (2013, on-line) estudaram 
o intraempreendedorismo em diversas empresas. 
Segundo eles, muitos dos intraempreendedores 
deixam as empresas sem que tenham implementa-
do suas ideias inovadoras por falta de oportunida-
des. Sabendo que eles são capazes de transformar 
uma organização, os autores elencaram padrões 
de comportamento, mostrados a seguir, que per-
mitem reconhecê-los, desenvolvê-los e mantê-los.
Características 
de Intraempre- 
endedores 
de sucesso:
 
 
Possuem 
pensamento visual
Eles buscam continuamente 
as soluções para os empreen-
dimentos de várias maneiras. 
Consideram as vantagens e 
desvantagens das linhas 
de ação e decidem 
pela mais apro-
priada.
 
 
O dinheiro não 
é a medida de 
 recompensa para eles
Eles desejam ser influentes com li-
berdade e o dinheiro não é sua prin-
cipal motivação.
 
 
Vislumbram a 
estratégia
Estão sempre pensando no 
futuro e quais serão os próximos 
passos no processo de mudança. 
São proativos, adoram aprender e 
colocam em prática suas ideias.
 
 
Eles pivotam
Essa característica de pivotar 
demonstra humildade para 
reconhecer que o processo não 
está atendendo as expectati-
vas, capacidade de apren-
dizado com uma nova 
ação, espírito de 
decisão para 
mudar.
 
Concentram nas 
visões
Os intraempreendedores são fo-
cados em suas visões. Passam gran-
de parte do tempo pensando em como 
irão solucionar os problemas e necessidades 
dos clientes para colocar em prática seus proje-
tos na primeira oportunidade.
25UNIDADE I
Prezado(a) aluno(a), já que estamos tratando de 
empreendedorismo, vale a pena conhecermos o 
papel da universidade e, naturalmente, os reflexos 
em sua educação.
Como sabemos, na década de 50, a formação 
do engenheiro desenvolvia a capacidade de rea-
lizar, de produzir, por intermédio do desenvolvi-
mento de habilidades individuais e interpessoais. 
Para se ter ideia, o Instituto Militar de Engenharia, 
neste período, lançou foguetes, como projeto fi-
nal de curso de alunos do curso de graduação. 
Passados cerca de vinte e cinco anos, quando me 
formei em 1989 como Engenheiro Mecânico e 
Armamento, não lancei foguetes. Nossos projetos 
eram voltados, principalmente, para simulação e 
testes em laboratórios.
Atualmente, ocorre que a sociedade cobra a 
formaçãode engenheiros empreendedores, que 
sejam capazes de, com base em uma forte base 
científica, conceber, desenvolver, implementar e 
operar sistemas complexos, por intermédio do 
desenvolvimento de habilidades individuais e in-
terpessoais. Isso porque, no futuro, vocês encon-
trarão desafios que são desconhecidos atualmente.
Universidade 
Empreendedora
26 Introdução ao Empreendedorismo
A Inovação Tecnológica
A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos 
ou serviços no mercado. Schumpeter (1911 apud FIGUEIREDO, 
2009, p. 30-31) defendeu que a inovação envolve “a introdução de 
novos produtos e métodos de produção, abertura de novos merca-
dos, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-pri-
mas e outros insumos e criação de novas estruturas de mercado”. É 
importante destacar que a inovação tecnológica só ocorrerá quando 
o produto ou serviço estiverem sendo comercializados.
Poderá acontecer de duas formas: incremental ou disruptiva. 
A incremental ocorre quando, de forma progressiva, o produto 
ou serviço modifica seu desempenho. Como exemplo, temos o 
iphone. Quando ele foi lançado, foi mostrada a convergência de 
funções: ipod, telefone e internet. Isto é uma inovação disruptiva, 
pois traz algo que não existia. Com o passar do tempo, o iphone 
recebe inovações que fazem com que ele evolua e passe a ser carac-
terizado como nova versão, portanto, isto caracteriza a inovação 
incremental.
A Tripla Hélice
Etzkowitz e Leydesdorff (1995) descreveram que a eficácia da ob-
tenção da inovação tecnológica passaria pela participação de 3 (três) 
entidades: o governo, a universidade e a indústria, daí o motivo de 
o modelo ser denominado Tripla Hélice. A conjunção de esforços 
dessas entidades é que geram a inovação tecnológica. 
Se observarmos as competências e capacidades de cada uma, 
veremos que elas podem ser complementares. O governo tem a 
capacidade de implementar políticas de incentivos fiscais, ofertar 
empréstimos e realizar aquisições em escala. A indústria possui 
infraestrutura capaz de transformar bens e serviços. A universidade, 
por sua vez, possui um corpo docente e discente capazes de conduzir 
pesquisas básicas e aplicadas. A conjugação de esforços em uma 
mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica.
27UNIDADE I
A Universidade 
Classe Mundial
Quando assumi o Comando (também na fun-
ção de reitor) do Instituto Militar de Engenharia 
(IME), em maio de 2014, recebi alunos que vieram 
do exterior por terem participado do Programa 
do Governo Federal denominado Ciência sem 
Fronteiras. Nossos alunos tiveram a oportunidade 
de frequentar universidades de todas as partes 
do mundo. Por serem capazes e comprometidos, 
vieram com sugestões para melhoria da Educação 
do nosso IME. O interessante é que eles, no início 
do programa daquelas universidades, tiveram di-
ficuldades na aplicação dos conhecimentos para 
a condução de projetos e de experimentos em 
laboratórios. Entretanto, em pouco tempo, já se 
equipararam aos alunos estrangeiros na solução 
de problemas, com a “vantagem” de possuírem 
níveis mais elevados no conhecimento das ciên-
cias fundamentais (Física, Matemática, Química, 
Ciências da Computação).
Também achei interessante que eles me rela-
taram que sentiram orgulho de nossa instituição, 
pois, mesmo com menos recursos financeiros em 
relação às estrangeiras, foram preparados com 
capacidade de se integrarem em igualdade de con-
dições com alunos das melhores universidades de 
cursos de Engenharia do mundo. 
Além disso, trouxeram sugestões para que melho-
rassem a nossa Educação em Engenharia (por isso 
que acredito em vocês e nessa geração), no que fosse 
aplicável, utilizando as melhores práticas daquelas 
universidades que são classificadas como Classe 
Mundial e também Universidades Empreendedoras.
GOVERNO INDÚSTRIA
UNIVERSIDADE
Figura 2 - Tripla Hélice: Universidade, Indústria e Governo 
Fonte: Etzkowitz e Leydesdorff (1995).
28 Introdução ao Empreendedorismo
De forma simplificada, as universidades clas-
se mundial são aquelas que, segundo Altbach e 
Salmi (2011), possuem Abundância de Recursos, 
Governança Favorável e Concentração de Talento:
Abundância de Recursos está relacionada à 
oferta de recursos e à alta qualidade do ensino e 
da pesquisa.
Já a Governança Favorável permite o exer-
cício da liderança, a capacidade de se estabelecer 
a visão estratégica, a inovação e a flexibilidade 
para se tomar e gerenciar recursos decisões sem 
entraves burocráticos.
A Concentração de Talentos diz respeito aos 
integrantes da universidade: alunos, professores, 
pesquisadores, pessoal da administração.
A Universidade 
Empreendedora
Caro(a) aluno(a), você observa inúmeras univer-
sidades e constata que algumas delas possuem um 
excelente ensino, outras uma excelente pesquisa e 
ainda há aquelas que produzem bens e serviços para 
a sociedade. A universidade que executa esses três 
papéis é denominada Universidade Empreendedora.
Etzkowitz (2003), que formulou a teoria sobre a 
tripla hélice, posteriormente, escreveu sobre a uni-
versidade empreendedora. Segundo ele, houve duas 
revoluções acadêmicas. A primeira, no final do sécu-
lo 19, quando a universidade passou a ter também 
a missão de realizar pesquisa. A segunda revolução 
ocorreu quando se tornou empreendedora e pro-
motora, também, de desenvolvimento econômico. 
A Universidade somente voltada para o Ensino 
preserva e dissemina o conhecimento. Já a de Pes-
quisa possui as duas missões: ensino e pesquisa; e 
a Universidade empreendedora possui três missões: 
desenvolvimento econômico e social, além do en-
sino e da pesquisa.
Na universidade empreendedora, os profes-
sores buscam projetos junto a empresas, recebem 
financiamentos para pesquisa e produzem bens e 
serviços. O montante envolvido, muitas vezes, é ele-
vado. Os alunos participam dos projetos e passam 
a ter a oportunidade de conhecer sobre finanças e 
necessidades dos clientes. Frequentemente, o co-
nhecimento gera o registro de patentes, que podem 
ser comercializadas.
Há, ainda, a possibilidade de se criar novas em-
presas, por alunos, durante o curso de graduação. 
São as incubadoras de empresas. A universidade dá 
todo suporte técnico, jurídico, financeiro, quando o 
aluno decide abrir seu próprio negócio. Uma outra 
iniciativa que tem dado excelentes resultados é a 
empresa júnior da universidade, em que os alunos 
a administram como uma entidade privada. Essas 
empresas prestam serviços para clientes externos. 
No caso de alunos de curso de Engenharia, as em-
presas juniores realizam projetos inovadores. 
Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino a distância. Percebi que existe preconceito em 
relação ao aprendizado e gostaria de dizer que o aprendizado do conteúdo dependerá muito da 
dedicação de vocês. Existe um outro desafio que vocês devem se preocupar que é o de desenvolver 
valores. Lembrem-se de que, para serem empreendedores, vocês deverão trabalhar em equipe e isso 
depende muito do convívio e do contato pessoal. Não se esqueçam de expandir valores e habilidades 
interpessoais, elas são bastante exigidas durante o período acadêmico e muito mais na vida profissional.
29UNIDADE I
Caro(a) aluno(a), neste módulo, teremos uma 
pequena visão sobre o que significa uma Star-
tup para que, ao longo de nossa disciplina, vo-
cês possam compreender que uma Startup não 
é uma empresa pequena e sim uma organização 
temporária. Por outro lado, serão utilizados, tam-
bém, conceitos relacionados a uma empresa já 
constituída.
Os casos de sucesso são divulgados e, às ve-
zes, parece que só podem ser alcançados se fo-
rem empreendidos por pessoas iluminadas, que 
seguem apenas suas intuições e que podem des-
prezar as restrições do ambiente externo. Apenas 
um exemplo paramostrar que não é possível ter 
toda esta liberdade, para se abrir uma empresa 
tem que seguir as regras municipais. Para con-
tratar um colaborador, tem que seguir as regras 
trabalhistas. Parece que há mais casos de sucesso 
do que fracassos com novos empreendimentos, 
pois esses últimos não chamam a atenção de no-
vos empreendedores. Contudo, há muitos casos 
de fracasso de novos negócios.
Por outro lado, verifica-se que há abordagens 
sistematizadas para se conduzir os negócios com 
as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa 
disciplina.
Startup 
Enxuta
30 Introdução ao Empreendedorismo
A Startup Enxuta, 
Segundo Ries 
Segundo Ries (2012, p. 24), “uma Startup é uma insti-
tuição humana projetada para criar novos produtos 
e serviços sob condições de extrema incerteza.”
Com esse entendimento simples e abrangente, 
o autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos 
empreendedores, caso criemos novos produtos ou 
serviços sob condições extremas de incertezas. Isso 
é muito bom para a autoestima. 
Também está aberta ao tipo de negócio: pode ser 
uma instituição pública ou privada. Da instituição 
pública pode ser uma organização civil ou militar. 
Pode ser um pequeno ou um grande negócio. Pode 
ser empreendedorismo interno (intraempreende-
dorismo) ou externo. Também é admissível uma 
instituição com ou sem fim lucrativo. Pode ser com 
pequeno ou grande investimento.
Por ser uma instituição, deve estar dentro da lega-
lidade - seguir todos os instrumentos legais exigidos 
para se criar uma empresa. A burocracia deve ser 
entendida como regras que garantem a segurança 
no negócio.
A criação de novos produtos e serviços também 
nos dá flexibilidade, pois pode abranger produtos de 
alta tecnologia, como serviços ou processos inovado-
res. Você, na sua empresa, na sua comunidade, pode 
criar novos produtos que facilitem, por exemplo, a 
mobilidade de pessoas idosas. Pode criar proces-
sos ágeis para se ter acesso a refeições caseiras. Da 
mesma forma que pode criar um novo sistema de 
comunicação rápido e barato.
A questão da incerteza, presente em uma Star-
tup, também está presente em outros negócios. 
A abordagem de montagem de uma Startup irá 
prepará-los para trabalhar com incertezas. Esses 
conhecimentos também serão úteis para outros 
modelos de negócios tradicionais, pois também 
trabalham com incertezas.
Definindo Startup, Segundo 
Steve Blank e Bob Dorf
Blank entende que “Startup é uma organização 
temporária em busca de um modelo de negócio 
escalável, recorrente e lucrativo” (BLANK; DORF, 
2014, p. 17).
No início, o modelo de negócio de uma Star-
tup não tem clientes e nada se sabe sobre eles. As 
Startups se dividem em quatro categorias básicas, 
conforme elas: 
• lançam um novo produto em um mercado 
existente; 
• lançam um novo produto em um novo 
mercado; 
• lançam um novo produto em um mercado 
existente e tentam ressegmentá-lo como 
um operador de baixo custo; 
• lançam um novo produto em um mercado 
existente e tentam ressegmentá-lo como 
um operador de nicho.
O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta, que é um modelo de gestão originário 
no Japão com o Sistema Toyota de Produção. Esse modelo adota o princípio de melhoria contínua pela 
redução de desperdício. A valorização das pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção. 
31UNIDADE I
Uma Startup deve compreender bem as necessi-
dades do cliente (aquilo que lhe traz benefício e 
o que elimina a dor). O conhecimento do clien-
te deve ser rápido, a fim de que, se necessário, o 
modelo de negócio seja modificado, também, 
rapidamente. Não se deve ter medo de errar, pois 
são os erros que trazem a aprendizagem e evitam 
prejuízos futuros com a não aceitação pelo preço 
ou por suas características. Deve estabelecer um 
processo de venda para o cliente e um modelo 
financeiro que traga rendimento.
Deve-se medir o progresso do desenvolvimen-
to de uma Startup. Para isso, há a necessidade de 
se entender bem o cliente, saber quanto ele está 
disposto a pagar pela solução do seu problema, 
quais são os diferenciais competitivos do nosso 
produto, quais são as necessidades prioritárias 
do cliente, se somos essenciais para os clientes, 
conhecemos bem nosso produto para que ele seja 
rentável e se as vendas são escaláveis.
Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
trevista com o professor Aderson Passos, profes-
sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto 
Militar de Engenharia (IME), sobre o significado 
de uma Startup, diferença de uma empresa tradi-
cional e sua importância para a nossa disciplina.
Tenha sua dose extra de 
conhecimento assistindo ao 
vídeo. Para acessar, use seu 
leitor de QR Code.
32 Introdução ao Empreendedorismo
Caro(a) aluno(a), veremos, a seguir, um pouco 
sobre o empreendedorismo no Brasil. Nosso país 
passou por vários momentos e se observarmos 
meados da década de 80 e até meados da década 
de 90, veremos que o país viveu uma crise econô-
mica com elevada inflação, dificultando investi-
mentos na atividade produtiva. Foi justamente 
nesta época que o Brasil iniciou seu movimento 
de empreendedorismo. A criatividade típica do 
brasileiro permite ao governo adotar iniciativas 
de incentivos fiscais, investimentos, capacitação 
de pessoal, que têm desdobramentos rentáveis na 
atividade empreendedora.
Um Pouco da História do 
Empreendedorismo no Brasil 
Pelo Decreto n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990, 
o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média 
Empresa (Cebrae) foi desvinculado da administra-
ção pública federal e passou a ser designado como 
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas 
Empresas (Sebrae). Pelo Art. 2º, compete ao Sebrae 
planejar, coordenar e orientar programas técnicos, 
projetos e atividades de apoio às micro e peque-
Empreendedorismo 
no Brasil
33UNIDADE I
nas empresas, em conformidade com as políticas 
nacionais de desenvolvimento, particularmente as 
relativas às áreas industrial, comercial e tecnológi-
ca. Esta iniciativa trouxe liberdade de ação para o 
órgão e ele tem contribuído com a capacitação de 
empreendedores com conhecimentos relacionados 
a empreendedorismo, montagem de modelo de 
negócio e abertura de empresa
Uma outra iniciativa foi a criação da Sociedade 
Brasileira para Exportação de Software (Softex) 
(2017), criada em 1996, Organização Social Civil 
de Interesse Público (OSCIP) que desenvolve ações 
para promover a melhoria da competitividade da 
Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI 
(IBSS), bem como a disponibilidade de recursos 
humanos qualificados, tanto em tecnologias como 
em negócios. Gestora do Programa para Promoção 
da Excelência do Software Brasileiro – Programa 
Softex, considerado prioritário pelo Ministério da 
Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações 
(MCTIC). Capacita empreendedores para o desen-
volvimento de negócios inovadores. Contribui com 
a abordagem da tripla hélice, integrando indústria, 
governo e universidade.
Outro movimento que tem contribuído com o 
crescimento do empreendedorismo é o da criação 
de incubadoras de empresas, que dão suporte aos 
empreendedores para viabilizar a transformação 
de uma ideia inovadora em produto utilizado pelo 
consumidor. Disponibiliza infraestrutura, suporte 
técnico, orientação quanto a assuntos financeiros e 
jurídicos. Acompanhamento das iniciativas quanto 
ao modelo de negócio da empresa.
A iniciativa do ensino de empreendedorismo 
se disseminou em diversas universidades. Ele visa 
fornecer ferramentas e práticas para que se crie a 
cultura empreendedora e a competência para se 
criar novos negócios ou modificarem seus am-
bientes de trabalho.
O Brasil possui um movimento das empresas 
juniores que promove a cultura empreendedora 
em instituições de ensino superior. Pela lei 13.267,que Disciplina a criação e a organização das as-
sociações denominadas empresas juniores, com 
funcionamento perante instituições de ensino 
superior, os alunos matriculados em cursos de 
graduação poderão criar empresa júnior com a 
finalidade de executar projetos para o desenvol-
vimento de habilidades para desenvolver projetos 
junto a clientes externos à universidade, por in-
termédio da prática de sua profissão. Essa prepa-
ração para o mercado de trabalho contribui para 
o desenvolvimento de empreendedores.
Caro(a) aluno(a), acabamos de ver nossa pri-
meira unidade didática: Introdução ao Empreen-
dedorismo. Se pudesse resumir o que esperamos 
de você, eu diria que gostaria que tivesse autocon-
fiança para empreender. Primeiro, como vimos, 
empreendedorismo significa que pessoas utilizam 
suas ideias e aproveitam oportunidades para via-
bilizar um negócio de sucesso. Vimos, também, 
que elas devem ser apaixonadas pelo que fazem 
e estarem dispostas a correr riscos.
Na sequência, falamos sobre os empreende-
dores, que conduzem negócios próprios, e os 
intraempreendedores, que lideram empreendi-
mentos internos à organização que eles traba-
lham. Embora sejam ações distintas, dentre outras, 
possuem similaridades como seus agentes serem 
movidos pela paixão, possuem proatividade e per-
sistência, além de voltarem seus negócios para os 
clientes. Por outro lado, têm diferenças como a 
visão que para o empreendedor é a própria e do 
intraempreendedor é a da empresa. Além disso, 
as recompensas para o empreendedor dependem 
do sucesso dele e a do intraempreendedor do que 
a empresa estabelecer.
Após esses conceitos, vimos um pouco mais 
sobre o perfil do empreendedor e intraempreen-
dedor. Contudo, também mostramos que todos 
nascem com capacidade criativa e que ela pode-
rá ser colocada em prática se houver ambiente 
34 Introdução ao Empreendedorismo
favorável. Sobre a vocação, há 
seis tipos e um deles é o tipo 
empreendedor. Para o perfil, 
podemos citar como presentes: 
a determinação, dinamismo, 
otimismo, paixão pelo que faz, 
liderança. Como se vê, todas 
estas habilidades são passíveis 
de vocês desenvolverem na Uni-
cesumar, pois ela se dedica a ser 
uma Universidade Empreende-
dora. Com vimos nesta unidade, 
as universidades modificaram 
seus conceitos passando pela 
fase inicial de transmitir os co-
nhecimentos, desenvolver pes-
quisa e, atualmente, empreende-
dora, a qual se dedica a também 
entregar produtos e serviços 
para a sociedade no conceito da 
tripla hélice, que reúne Gover-
no, Indústria e Academia.
Mais adiante, vimos o con-
ceito da Startup, que trata de 
um agrupamento humano que 
cria produtos ou serviços em 
ambiente com muitas incerte-
zas, como é o mundo atual. Para 
enfrentar estes desafios, vocês 
viram que o Brasil conta com 
o Sebrae, dentre outros órgãos, 
para capacitar e incentivar o 
empreendedorismo e as univer-
sidades com suas incubadoras e 
cursos de empreendedorismo, 
como este que vocês iniciaram.
Assim, quero dizer que acre-
ditamos e desejamos o sucesso 
de vocês. Contem conosco.
35
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.
1. Como visto nesta unidade, o empreendedorismo e intraempreendedorismo 
possuem similaridades e diferenças. A seguir, serão apresentadas algumas 
afirmativas sobre o tema. Imagine que você seja um colaborador de uma em-
presa instalada e que seu colega tenha a intenção de iniciar um negócio. Sobre 
as afirmativas a seguir, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V).
 )( Ambos estarão correndo o mesmo risco, pois o ambiente externo é de mu-
danças rápidas e de grande risco. 
 )( Você e seu colega deverão ter uma boa liderança e paixão pelo negócio para 
poderem transmitir segurança e superar os desafios do empreendimento. 
 )( Você não precisa ser proativo e nem ser persistente, mas seu colega sim. Isso 
porque caberá ao seu chefe dizer o que você deve fazer, enquanto que seu 
colega deverá tomar a iniciativa.
Assinale a alternativa correta:
a ) V-V-V.
b ) F-F-F.
c ) V-F-V.
d ) F-V-F.
e ) F-F-V.
2. Você pretende se tornar um empreendedor, mas está em dúvida se possui perfil 
ou não. Com base nas Características dos empreendedores e intraempreen-
dedores de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua 
vocação? Escreva um texto de 10 a 15 linhas. 
36
3. Caro(a) aluno(a), determinada universidade pretende se tornar uma universida-
de classe mundial e empreendedora. Com base no que foi apresentado nesta 
unidade, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V), as seguintes 
afirmativas?
 )( Ela deve ter um ensino de qualidade para atrair professores e alunos de qua-
lidade.
 )( Ela só deve realizar pesquisa que produza bens e serviços para a sociedade.
 )( Os alunos só poderão participar de pesquisas se forem abrir suas próprias 
empresas.
 )( A universidade deverá integrar com indústria para desenvolver a inovação 
tecnológica.
Assinale a alternativa correta:
a ) V-F-V-F.
b ) F-V-F-V.
c ) V-F-F-V.
d ) F- F-V-V.
e ) V-V-F-V.
37
A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-
corrência irrelevante
Autor: W. Chan Kim; Renée Mauborgne
Editora: Campus, Rio de Janeiro
Sinopse: o livro é um fenômeno global com a venda de mais de 3,6 milhões de 
cópias no mundo. O autor estudou o sucesso de inúmeras empresas ao longo 
do tempo e concluiu que o melhor para se estabelecer não é entrar e combater 
em um mercado já existente, que seria o “oceano vermelho” (sangrento ), mas 
sim descobrir um mercado potencial com grande chance de crescimento, ou 
seja, o “oceano azul”. Em oceanos vermelhos, os concorrentes estabelecem as 
regras. Já nos oceanos azuis, quem chega primeiro as estabelece.
Comentário: o livro aborda, de forma sistemática, como fazer com que a con-
corrência se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos 
para que organizações criem seus oceanos azuis. 
LIVRO
38
ALTBACH, P. G., SALMI, J. The Road to Academic Excellence The Making of World-Class Research 
Universities. Washington: World Bank, 2011.
BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor - o guia passo a passo para construir uma grande 
empresa. Rio de Janeiro: Atlas Books, 2014.
BRASIL. Decreto-lei n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990. Desvincula da Administração Pública Federal 
o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae), transformando-o em serviço social au-
tônomo. Disponível em: <http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%20
99.570-1990?OpenDocument>. Acesso em: 24 jan. 2018.
______. Lei n⁰ 13.267, de 6 de abril de 2016. Disciplina a criação e a organização das associações denominadas 
empresas juniores, com funcionamento perante instituições de ensino superior. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2016/lei/L13267.htm>. Acesso em: 24 jan. 2018. 
DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6.ed. São Paulo: Empreende/Atlas, 
2017.
EISENMANN, T. R. Entrepreneurship: A Working Definition. Harvard Business Review Web Digital. Dispo-
nível em: <https://hbr.org/2013/01/what-is-entrepreneurship> Acesso em: 24 jan. 2018.
ETZKOWITZ, H., LEYDESDORFF, L. The Triple Helix-University-Industry-Government Relations: A Labo-
ratory for Knowledge-Based Economic Development. EASST Review, Maastricht, v. 14, p. 14-19, 1995.
ETZKOWITZ, H. Research groups as ‘quasi-firms’: the invention of the entrepreneurial university. Research 
Policy, Amsterdam, v. 32, n.1, p. 109–121, jan., 2003.
39
FIGUEIREDO, P. N. Gestão da Inovação: Conceitos, Métricas e Experiências de Empresas no Brasil. Rio de 
Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 2009.
GOVINDARAJAN, V.; DESAI, J. RecognizeIntrapreneurs Before They Leave. Disponível em: <https://hbr.
org/2013/09/recognize_intrapreneurs>. Acesso em: 24 jan. 2018.
HOLLAND, J.L. Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments. 
Flórida: Psychological Assessment Resources, Inc. 1997.
ISTOCESCU, A. Intreprenoriat şi intraprenoriat în România. Editura ASE, Bucharest, p. 67-85, 2006.
MAIER, V., POP ZENOVIA, C. Entrepreneurship versus Intrapreneurship. Review of International Com-
parative Management, Bucharest, v. 12, n. 5, p. 971-976, dez., 2011.
PINK, D. H. A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future. New York: Riverhead Books, 2006.
RIES, E. A Startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas 
extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Texto Editores Ltda., 2012.
ROBISON, K. Out of Our Minds: Learning to be Creative. 2. ed. rev. West Sussex: Capstone Publishing Ltda, 2011.
SOFTEX. Sociedade Brasileira para Exportação de Software. Disponível em: <http://www.softex.br/a-sof-
tex/>. Acesso em: 28 jul. 2017.
40
1. d. F-V-F.
F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: no empreendedorismo, 
o empreendedor corre seu próprio risco. No intraempreendedorismo o risco é da empresa e da carreira 
do intraempreendedor.
V= Trata de uma similaridade entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: nos dois casos há um 
indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por uma pessoa que acredita que o empreendi-
mento é viável.
F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: um e outro necessitam 
ter proatividade e persistência.
2. O aluno deverá argumentar a posição com base em 5 (cinco) características do empreendedor citadas 
por Dornelas (2017): 1. Visionários; 2. Sabem tomar decisões; 3. São indivíduos que fazem a diferença; 4. 
Sabem explorar ao máximo as oportunidades; 5. São determinados e dinâmicos; 6. São dedicados; 7. São 
otimistas e apaixonados pelo que fazem; 8. São independentes e constroem o próprio destino; 9. Ficam 
ricos; 10. São líderes e formadores de equipes; 11. São bem relacionados (networking); 12. São organiza-
dos; 13. Planejam, planejam e planejam; 14. Possuem conhecimento; 15. Assumem riscos calculados e 16. 
Criam valor para a sociedade. 
3. c. V-F-F-V.
V: A concentração de talento inclui professores e alunos.
F: Pode incluir pesquisas que gerem conhecimentos.
F: Nem todos os alunos precisarão criar empresas.
V: No modelo da tripla hélice, deve ter a integração da universidade com indústria e governo.
41
42
PLANO DE ESTUDOS
OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
• Caracterizar as diferenças entre uma Startup e uma Gran-
de Empresa.
• Descrever o processo de Busca no Desenvolvimento do 
Cliente.
• Descrever o processo de Execução.
• Compreender as Regras para o Desenvolvimento do 
Cliente.
Diferenças entre Startup e 
uma Grande Empresa
Modelo de Desenvolvimento 
de Clientes: Busca e Execução
Regras para o 
Desenvolvimento de Clientes
Me. Waldemar Barroso Magno Neto
Modelo de 
Desenvolvimento 
de Clientes
Diferenças entre Startup 
e uma Grande Empresa
Caro(a) aluno(a), iniciaremos o estudo do 
processo de criação de uma startup. Como sa-
bemos, há inúmeras teorias da administração 
que são utilizadas atualmente na condução de 
empresas. Seriam elas ainda úteis na liderança 
da criação de uma Startup?
Outro dia, estava conversando com um em-
presário da área de confecção. Um empreende-
dor tradicional. Ele me descreveu, brevemente, 
como identificava as necessidades do cliente, 
produzia um protótipo e fornecia grandes 
quantidades das roupas.
Em síntese, ele possuía um mostruário que 
apresentava ao cliente por ocasião da visita. Sobre 
essas amostras ou com base em propostas apre-
sentadas pelos próprios clientes, ele saía com uma 
ideia do produto e produzia um primeiro protóti-
po, que apresentava ao cliente. O cliente fazia as 
críticas e ele apresentava uma segunda amostra, 
que era praticamente o produto final. A partir daí, 
produzia em grande escala. Este processo deman-
dava cerca de 2 meses.
45UNIDADE II
Com retenção da atividade econômica, houve 
queda na demanda por vestuário, e ele resolveu 
diversificar os negócios e passou a produzir lem-
branças, tipo bolsa pochete, que demandavam 
certas competências anteriores, como a costura. 
Diante disso, lançou no mercado produtos em 
tecido ou courvin, imaginando que poderia re-
alizar a venda em grande escala. O negócio não 
prosperou, pois os clientes tinham a possibilidade 
de, pela internet, fazer buscas e identificar o que 
desejavam e adquiri-los em pouco tempo (muito 
menos que 2 meses) com um custo competitivo. 
Daí, não estavam dispostos a aguardar o ciclo de 
lançamento do produto definido por aquele em-
preendedor. Cheguei a falar para ele tentar um 
ciclo rápido para identificar as necessidades dos 
clientes antes de lançar o negócio, mas ele resolveu 
manter o mesmo modelo de negócio em um outro 
tipo de mercado. O negócio não prosperou.
O Ensino Tradicional de 
Administração e de 
Empreendedorismo
Como já vimos na Unidade I, há inúmeras inicia-
tivas para o incremento da atividade empreende-
dora no Brasil. No que diz respeito à capacitação 
de pessoal, identificamos diferenças no conteúdo 
e na forma de condução dos cursos de administra-
ção e de empreendedorismo. Tive a oportunidade 
de frequentar os dois e de participar como profes-
sor, também, nesses dois tipos de curso.
O primeiro foi um MBA em Gestão Executiva, 
o segundo em Empreendedorismo. No caso do 
curso MBA, tive as seguintes disciplinas, dentre 
outras: Teoria da Administração, Planejamen-
to Estratégico, Marketing, Gestão de Recursos 
Humanos, Contabilidade, Gerência de Projetos, 
Logística, Teoria dos Jogos e Negociação. A apli-
cação da teoria era conduzida por estudos de 
casos em sala de aula e o planejamento estratégico 
era feito para um horizonte de 5 anos. A ideia era 
desdobrar o planejamento tipo cascata por todas 
as funções da organização. Um excelente curso e 
com aplicação adequada para funções em uma 
empresa tradicional.
Já o de Empreendedorismo, com duração bem 
mais curta que o de Gestão Executiva, possuía 
menos teoria e mais prática fora da sala de aula. 
Nós, alunos, tínhamos que ir para a rua, para iden-
tificar os clientes com suas necessidades e dores, 
a fim de verificarmos se nossas hipóteses sobre o 
modelo de negócio eram válidas. Daí, com base no 
aprendizado, atualizarmos o modelo de negócio, 
em um processo contínuo até que o modelo de 
negócio fosse validado.
Então, por que há diferença entre um curso 
MBA e um curso de Empreendedorismo para se 
criar uma Startup?
A diferença principal é porque, em uma 
startup, você está em busca de um negócio e 
você só descobrirá quando estiver em contato 
com o cliente, fora do prédio. Assim, trata-se de 
uma cultura diferente. Uma cultura de experi-
mentação, de aprendizagem com o cliente. Daí 
a capacitação ser bem diferente.
O Modelo Tradicional de 
Lançamento de Novos 
Produtos
Blank e Dorf (2014) descrevem que, para o lança-
mento tradicional do produto, há 4 (quatro) fases 
como mostrado na Figura 1:
46 Modelo de Desenvolvimento de Clientes
Este modelo é útil para uma empresa que já está 
estabelecida e conhece o cliente e suas necessi-
dades, sendo possível definir as características 
do produto e se há conhecimento da vantagem 
competitiva da empresa. Na fase de Pré-Operação, 
o empreendedor estabelece uma visão da empre-
sa. Posteriormente, define qual é o produto ou 
serviço e seus métodos de fabricação. Também 
definem os canais de distribuição. Da pesquisa 
de mercado, dimensionam qual é o mercado de 
interesse e a fatia que será conquistada.
Na fase de Desenvolvimento do Produto,muitas 
vezes, os setores da empresa trabalham de forma 
isolada, sem que haja coordenação entre ele. Nas 
ações, por exemplo, o setor de marketing melhora o 
conhecimento do mercado e prepara o material de 
divulgação do produto ou serviço. Da mesma forma, 
o setor de desenvolvimento do produto prossegue 
na produção de um protótipo conforme as especifi-
cações desdobradas das necessidades dos clientes.
Quando chegamos na fase de Teste Alfa/Beta, 
é apresentado a um grupo de clientes o protótipo 
para verificação se ele possui desempenho con-
forme as especificações do projeto e se há neces-
sidade de modificar o produto ou serviço.
Na fase de Pré-Operação o dono da empresa 
já definiu o momento do Lançamento do Produ-
to e a Primeira Remessa. Assim, há uma grande 
preparação para a data que foi marcada. O pessoal 
de marketing divulga sobre o produto ou serviço. 
O pessoal de vendas disponibiliza os produtos ou 
serviços para os clientes pelos seus canais de ven-
da. Tudo com a expectativa de que os resultados 
ocorrerão conforme a visão do negócio.
Como vimos na unidade anterior, a startup cria 
produtos e serviços em ambiente sob condições 
de extrema incerteza. Logo, não é possível se-
guir este modelo tradicional de lançamento de 
produto na criação de uma startup, pois se corre 
o risco de produzir produto ou serviço que não 
atenda as necessidades dos clientes, acarretando 
prejuízos para o negócio. Da mesma forma, não 
se deve capacitar o pessoal sob o enfoque tradi-
cional de MBA.
Conceito/
Pré-Operação
Desenvolvimento
do Produto
Conceito/
Pré-Operação
Lançamento/ 
1ª Remessa
Figura 1 - Diagrama de Lançamento de Novo Produto
Fonte: Blank e Dorf (2014).
47UNIDADE II
Nove Pecados Mortais no 
Modelo de Lançamento de 
um Novo Produto
Blank e Dorf (2014) identificaram 9 (nove) 
equívocos passíveis de serem cometidos quando 
o produto e os clientes não forem conhecidos. 
Esses equívocos ocorrem, normalmente, quan-
do se pressupõe que uma startup é uma versão 
menor de uma grande empresa.
• Presumir saber o quê o cliente deseja
Em uma startup, que é repleta de incertezas, 
não se pode assumir que conhece o cliente 
e que seja possível investir bastante recurso 
financeiro para desenvolver o produto ou 
serviço segundo essa suposição. É necessá-
rio definir hipótese sobre necessidades de 
benefícios para o cliente e testá-las.
• Supor conhecer as características do pro-
duto ou serviço
Esse equívoco é consequência do ante-
rior. Ao se presumir que conhece o que 
o cliente quer, pelo desdobramento do 
desenvolvimento do produto, são esta-
belecidas as características do produto 
ou serviço, que poderão não atender as 
necessidades dos clientes, pois não foram 
testadas as hipóteses junto aos clientes. 
Ainda, pela demora no desenvolvimento 
do produto ou serviço, pode ocorrer de 
ele ser lançado já obsoleto.
Thomke e Reinersten (2012) relatam que, 
muitas vezes, são definidas característi-
cas sofisticadas que os desenvolvedores 
e diretores julgam que seriam desejadas 
pelos clientes, quando esses apenas dese-
jam que os produtos resolvam seus pro-
blemas com funções simples de serem 
operadas.
• Focar na data de lançamento do produ-
to ou serviço
Partindo-se do pressuposto de que se 
conhece o cliente, suas necessidades, 
características do produto, a startup de-
fine uma data de lançamento do produ-
to. Com esse dado, Marketing, Vendas 
e Engenharia trabalham para cumprir 
suas metas até aquela data. Como não 
houve a experimentação de hipóteses e 
nem modificação delas por aprendizado 
junto ao cliente, há grande risco de o mer-
cado não responder conforme planejado. 
Com isso, poderemos ter desperdícios 
de tempo e de recursos financeiros, ao 
descobrir que o produto não era o que o 
cliente desejava, que ele não estava dis-
posto a pagar o valor proposto ou o canal 
de distribuição não o atendia.
“As marcas, o conhecimento corporativo, a sustentabilidade, a rede de relacionamentos, o capital 
intelectual são todos ativos de natureza intangível, que garantem diferenciação, venda e margem 
das empresas”.
Fonte: Endeavor Brasil (2017, on-line)1
48 Modelo de Desenvolvimento de Clientes
• Enfatizar execução ao invés de hipótese, 
testes, aprendizagem e interação
Como a startup opera em um ambiente 
de incerteza, há a necessidade de capa-
cidade de adaptação dos integrantes da 
organização. Não se deve presumir que 
os conhecimentos anteriores poderão ser 
empregados para a produção de bens ou 
serviços novos. Não basta executar um 
projeto ou planejamento.
As startups necessitam pesquisar, partindo 
de hipóteses iniciais, que poderão ser equi-
vocadas, mas terão a finalidade de serem 
discutidas com o cliente para descobrir 
suas reais necessidades.
• Deixar de empregar tentativa e erro no 
Modelo de Negócio
Como já visto, o modelo de negócio tra-
dicional trabalha com o desdobramento 
da visão do negócio. Parte-se do princípio 
de que, ao se definir o produto ou serviço 
para determinado mercado, basta desdo-
brar todas as ações decorrentes no interior 
da empresa. E se, no momento que o cliente 
conhecer o produto ou serviço, for consta-
tado que não é exatamente aquilo que ele 
deseja? Qual seria o prejuízo?
Em uma startup, procura-se descobrir 
quem é este cliente, quais são suas neces-
sidades, quanto ele está disposto a pagar. 
Tudo por ensaio e erro com base nas hi-
póteses iniciais.
• Confundir títulos e cargos tradicionais 
com o quê uma startup precisa para 
cumprir o objetivo
É um equívoco utilizar os títulos de car-
gos tradicionais em uma startup, pois 
se pressupõe que se conhece o negócio 
e as atividades serão similares a de uma 
empresa tradicional. Nas startup, o fun-
dadores estão pesquisando o mercado e 
as necessidades dos clientes. Esse proces-
so traz inúmeras novidades, que exigem 
criatividade e capacidade de adaptação. 
Estabelecer modelo de cargos com atri-
buições pré-estabelecidas pode trazer 
riscos para o negócio.
• Executar o plano de vendas e marketing
Como para o modelo tradicional se esta-
belece a data de lançamento do produto 
ou serviço, o pessoal de vendas e de mar-
keting sai em campo para lançar o produto 
conforme planejamento. No caso de uma 
startup, isso não funciona porque ela deve 
iniciar por um período de conhecimen-
to do cliente e de suas necessidades. Sem 
o feedback do cliente, o lançamento do 
produto poderá ser um desastre, pois não 
passou de suposições.
• Presumir o sucesso e aumentar a escala 
prematuramente
Quando se presume que o negócio vai 
dar certo, segue-se o plano de negócio de 
forma sequencial, sem realizar pequenas 
correções ao longo do curso. Assim, ao 
final, o negócio poderá estar bem distan-
te das necessidades dos clientes, que será 
descoberto no momento do lançamento 
do produto, dificultando qualquer tipo de 
correção. É comum prever o momento de 
alavancar o negócio pela contratação de 
pessoal sem mesmo verificar se o negócio 
é escalável. Em uma startup, a contratação 
só deverá ocorrer quando o negócio de-
monstrar que ele é “previsível, replicável, 
e escalável” (BLANK; DORF, 2014, p. 14).
49UNIDADE II
• Gerir na crise leva a altos custos de 
financiamento
A conclusão que se chega é de que é mui-
to mais difícil corrigir rumos quando se 
descobre que o negócio não atende as ne-
cessidades quando se está com o plano em 
execução. Muitas vezes, o mercado não res-
ponde conforme imaginado. Para reverter o 
quadro, muitas startup tomam a iniciativa 
de contratar outras pessoas, de tentar modi-
ficar o produto, mas nem sempre há recur-
sos ou financiamento disponíveis. Enfim, 
a empresa corre o risco de não crescer e de 
até vir a falir. Assim, para minimizar esses 
óbices, na criação de uma startup, quando se 
utiliza conceitos da administração tradicio-