relacoes_interpessoais_no_trabalho_02

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PROGRAMA DE EDUCAÇÃO CONTINUADA A DISTÂNCIA 
Portal Educação 
 
 
 
 
 
 
CURSO DE 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO 
TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aluno: 
 
EaD - Educação a Distância Portal Educação 
 
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CURSO DE 
RELAÇÕES INTERPESSOAIS NO 
TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
MÓDULO II 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Atenção: O material deste módulo está disponível apenas como parâmetro de estudos para este 
Programa de Educação Continuada. É proibida qualquer forma de comercialização ou distribuição 
do mesmo sem a autorização expressa do Portal Educação. Os créditos do conteúdo aqui contido 
são dados aos seus respectivos autores descritos nas Referências Bibliográficas. 
 
 
 
 
 
 
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MÓDULO II 
 
 
2 INTRODUÇÃO 
 
 
À medida que evolui a gestão de recursos humanos os pesquisadores focam 
cada vez mais na estrutura e na dinâmica do comportamento dos grupos e equipes 
de trabalho. As organizações dependem das pessoas, sem elas não é possível 
controlá-las e dirigi-las. Mesmo que uma empresa tenha sua linha de produção 
formada por robôs, ainda assim necessitará de seres humanos para programá-los. 
Por este motivo é tão importante entender a formação do grupo. No Módulo I 
observamos os fatores influenciadores do comportamento humano. No Módulo II 
entenderemos o impacto destes comportamentos e como podem gerar conflitos, e 
que gestão da diversidade é importante para a formação de equipes de alto 
desempenho. Ao final, iremos entender a distinção entre grupos e equipes, seus 
papéis e as normas que moldam o comportamento nas organizações. Entender 
ainda relacionamento interpessoal, conflitos, causas e como administrá-los. 
 
 
2.1 GRUPOS E EQUIPES 
 
 
Todas as equipes são grupos, mas grupos e equipes possuem 
características distintas. Um grupo é formado por dois ou mais indivíduos que se 
reúnem para alcançar determinados objetivos. Um grupo de trabalho compartilha 
informações, toma decisões para se ajudarem mutuamente no desempenho das 
atividades das áreas distintas de atuação. Um grupo de trabalho não tem a 
necessidade de se unir em um esforço conjunto em prol do alcance de algum 
objetivo. 
O desempenho do grupo é mensurado apenas pelo somatório dos 
resultados e contribuições de cada indivíduo. Uma equipe de trabalho difere do 
grupo, pois, neste caso, há sinergia e esforço conjunto para o alcance dos objetivos. 
 
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As equipes de trabalho atuam de forma a colocar os objetivos da equipe acima dos 
interesses individuais. A figura abaixo destaca a diferença entre grupos e equipes de 
trabalho: 
 
 
FIGURA 12 - COMPARAÇÃO ENTRE GRUPOS E EQUIPES DE TRABALHO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Robbins, 2010. 
 
 
2.2 ATRIBUTOS BÁSICOS DE UM GRUPO 
 
 
Para Buono et al. (2006), os conceitos básicos de um grupo sugerem que eles 
possuem uma estrutura que explica o comportamento de seus membros. São eles: 
papéis, normas, coesão, tamanho e status. 
 
 
 
 
 
Compartilhamento de Dados 
 
Neutra 
 
Individual 
 
Casuais e Variadas 
 
Desempenho Coletivo 
 
 
Positivo 
 
 
Individual e Mútua 
 
Complementares 
Grupos de Trabalho Equipes de Trabalho 
 
 
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2.2.1 Papéis 
 
 
O conceito de papel refere-se aos vários comportamentos que se espera de 
uma pessoa ou de um grupo em determinada posição. De uma forma simplificada é 
o que se espera de como as pessoas “devem se comportar”. Enquanto 
subordinados, esperamos que os gestores apresentem comportamentos de 
liderança. Qualquer coisa fora disso, a conclusão que se tem é que eles não estão 
agindo devidamente. 
O poder dos papéis sobre os nossos comportamentos e nossas atitudes 
aponta que, se os papéis mudam, as atitudes tendem a variar também. As 
pesquisas assinalam as seguintes conclusões: 
 
a) As pessoas desempenham múltiplos papéis; 
b) As pessoas aprendem sobre papéis a partir de estímulos ao seu redor, 
copiando modelos – amigos, livros, filmes, tendências; 
c) As pessoas têm capacidade para mudar rapidamente de papéis, à medida 
que as demandas exijam mudanças importantes; 
d) O conflito no desempenho dos papéis ocorre quando o desempenho de um é 
conflitante com outro. Exemplo: papel de executiva e mãe. Em alguns 
momentos o trabalho exigirá a ausência da mãe. 
 
A importância de um gerente conhecer bem os papéis dos funcionários é 
que, em termos de grupo, pode-se avaliar com qual papel há identificação e quais os 
comportamentos esperados dele. Este conhecimento permite que haja a previsão 
dos desempenhos dos funcionários e ajude a lidar de forma mais efetiva em 
determinadas situações. 
 
 
 
 
 
 
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2.2.2 Normas 
 
 
As normas são padrões ou ideias comuns que orientam o comportamento 
dos membros de um grupo. Em alguns casos as normas são formalizadas, por 
intermédio de códigos de conduta, e em outros não são regras escritas, mas que os 
grupos aceitam e passam a agir de acordo com este padrão. É comum esperar que 
os membros de um grupo ajam no sentido de corrigir qualquer desvio ou 
comportamento não condizente com as normas estabelecidas. 
Nem todas as normas possuem a mesma valência, o mesmo peso. Existem 
aquelas que são consideradas importantes para o grupo ou organização – normas 
centrais. Elas são fundamentais para a interação do grupo e desenvolvimento dos 
trabalhos. Por outro lado, existem as normas periféricas, que são aquelas que não 
são tão importantes para os membros do grupo. 
A distinção entre as normas centrais e periféricas varia de acordo com cada 
grupo, mas as normas centrais são comportamentos sociais fundamentais para o 
funcionamento do grupo. Em suma, cada grupo estabelece seu conjunto de normas, 
mas em geral as que mais são difundidas são aquelas relativas à ética, processos e 
desempenho. Os grupos fornecem aos seus membros a forma de trabalho, meios 
para o alcance de metas, produtividade e comunicação. E este conjunto de normas 
tem poderosa influência no desempenho de cada funcionário. 
 
 
2.2.3 Coesão 
 
 
A coesão refere-se à atração mútua entre os membros dos grupos e sua 
motivação em permanecer no mesmo. Um grupo pode ser classificado como coeso 
porque seus membros trabalham há algum tempo juntos e já possuem uma 
interação e por isso compartilham de sentimentos de proximidade, opiniões, atitudes 
e comportamentos similares. Os grupos coesos são mais inflexíveis no tratamento 
de membros dissidentes. 
 
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A coesão varia de grupo para grupo, mas os fatores que podem influenciá-la 
são: 
• Concordância: o grau em que os membros concordam com metas e 
objetivos do grupo. A discordância diminui a coesão. 
• Interação frequente: quando há a interação frequente dos membros entre 
si, mas mesmo assim eles continuam com resultados que podem levar à 
deteriorização do grupo. Exemplo: quando fazem muitas reuniões. 
• Atração mútua: a atração leva à coesão. 
• Conflito intergrupo: quando há conflito intergrupo que estimula a 
cooperação e aproxima os membros, porém tal conflito pode levar à diminuição da 
coesão. 
• Sucesso: a coesão aumenta quando os resultados são favoráveis, todos 
querem pertencer ao grupo vencedor, mas à medida que os resultados são fracos, a 
coesão diminui e leva à projeção, à culpa nos outros. 
• Equidade percebida: a forma como o grupo é tratado, tanto pelos seus 
membros quanto pelos demais da organização. 
 
A figura abaixo mostra a relação entre a coesão e a produtividade: 
 
FIGURA 13 – NORMAS DE DESEMPENHO 
 
 
ARQUIVO PESSOAL 
 
 
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2.2.4 Tamanho 
 
 
O tamanho de um grupo afeta seu comportamento.Os menores são mais 
ágeis na conclusão de tarefas, porém um grupo maior, orientado para resolver um 
determinado problema, tem maior êxito em relação aos menores. Uma das 
descobertas relacionadas ao tamanho de um grupo é um fenômeno chamado 
vadiagem social, ou seja, tendência a trabalhar menos quando se está em grupo do 
que quando está sozinho. 
A vadiagem social pode ser explicada pela crença de que os demais 
membros não estão cumprindo suas metas, pela dispersão da responsabilidade, 
uma vez que os resultados não são mensurados de forma individual e sim grupal. 
Nesta situação, os membros tendem a ser oportunistas. Resumindo: poderá haver 
queda na eficiência dos grupos quando os mesmos acharem que a contribuição 
individual não pode ser medida. 
 
 
2.2.5 Status 
 
 
O status é a posição definida e atribuída pelos demais membros do grupo, é 
um fator importante na compreensão do comportamento humano. O status pode ser 
imposto formalmente pelo grupo – status formal – por intermédio de títulos, 
premiações e comodidades oferecidas pelas organizações. O status informal pode 
ser adquirido informalmente por características como educação, sexo, habilidades e 
experiências, ou qualquer outra coisa que o grupo considere importante e venha a 
atribuir o valor de status, de posição. 
Existe também a situação de igualdade de status, esta é importante porque 
previne desequilíbrios no comportamento do grupo, porque se houver a percepção 
de que a hierarquia de status não é justa, acaba gerando comportamentos negativos 
e passíveis de correção. Em geral, os grupos concordam entre si com os critérios de 
status e as posições ocupadas são acordadas pelos indivíduos. 
 
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2.3 DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS 
 
Ao longo do tempo os grupos passam por fases de desenvolvimento. Como 
são entidades dinâmicas, os grupos sempre estão em estado de contínua atividade 
e mudança (ROBBINS, 2006). As etapas de desenvolvimento dos grupos são: 
 
• Formação: o ingresso das pessoas nos grupos é motivado por uma série 
de razões: metas, atividades, demandas ou pelos membros e estabelecem entre si 
um significado e criam uma identidade. No início da formação, o grupo recebe a 
informação de quais atividades desenvolverá, a quem irá se reportar, quais os 
objetivos, os comportamentos aceitáveis, tudo isso relacionado à tarefa a qual eles 
estão designados a desenvolver. Esta fase é marcada por cortesia, confusão, 
cuidados e pela existência de pontos comuns. 
 
• Turbulência: esta fase dá início quando os processos começam a entrar 
em andamento e os estilos individuais de trabalho se chocam. Os conflitos nascem 
devido às pessoas resistirem à influência do grupo e a concorrência dos indivíduos 
no alcance de metas. Esta fase é marcada por tensão, confronto e críticas. Muito 
embora estes conflitos pareçam negativos, são importantes porque ajudam no ajuste 
e na interação dos grupos. Sem estes componentes certamente o grupo 
apresentaria comportamentos tais como: vadiagem social, pouca atenção ao 
trabalho e lentidão. Neste processo de turbulência temos a tensão primária: que é a 
tensão inicial de quando ingressamos no novo grupo, os comportamentos são de 
inibição, ansiedade, hesitação em interagir com os outros membros, cautela e 
distanciamento de controvérsias. Já a tensão secundária é caracterizada pelo 
estresse quando surge a definição do status e dos papéis de cada membro do 
grupo. 
 
• Normatização: como vimos anteriormente, os grupos possuem normas 
formais e informais. No período de normatização a resistência diminui à medida que 
o grupo descobre quais são as suas regras e seus padrões de funcionamento, 
desenvolvendo coesão. Esta fase é marcada por envolvimento, comprometimento, 
 
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colaboração e cooperação. 
 
• Desempenho: nesta fase o grupo está orientado para o alcance de 
resultados. As relações, os status e a divisão de tarefas são todos focados para o 
desenvolvimento do trabalho. Esta fase é marcada por criatividade, desafios, 
consciência e consideração entre os membros do grupo. 
 
• Reformulação ou suspensão: nesta fase podem surgir as situações de 
suspensão – os grupos bem-sucedidos podem acabar, porque foram formados para 
desenvolver uma tarefa e este objetivo já foi atingido. Ou grupos com baixo 
desempenho debandam em função dos seus resultados serem ruins. Neste sentido, 
a suspensão é marcada por acordos, pela comunicação e consenso. Já a 
reformulação ocorre devido à necessidade de se implantar mudanças, visto que o 
grupo está acomodado com vícios e com hábitos tão arraigados que acaba por 
dificultar a entrada de novas formas de trabalho. A resistência à mudança é tão 
grande que, mesmo já sendo um grupo estável, pode retornar à fase da turbulência. 
Esta turbulência, se não resolvida, pode levar ao “falecimento” do grupo. Na fase de 
reformulação é importante que os membros reavaliem sua missão, seus valores e 
seus papéis. 
 
 
FIGURA 14 - DESENVOLVIMENTO DOS GRUPOS 
 
 
ARQUIVO PESSOAL 
 
Formação
Turbulência
Normatização
Desempenho
Reformulação 
ou Suspensão
 
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2.4 TIPOS DE EQUIPES 
 
 
As equipes podem se classificadas com base em seus objetivos. Para 
Robbins, as formas mais comuns são: 
 
• Equipes de solução de problemas: seus integrantes trocam ideias ou 
apresentam soluções para o melhoramento dos processos e dos métodos de 
trabalho. Este tipo de equipe não tem autonomia para implementar as 
mudanças sugeridas. 
• Equipes autogeridas: Essas equipes se ocupam da responsabilidade do 
controle coletivo sobre o ritmo de trabalho, distribuição de tarefas, 
organização das pausas e outros processos decisórios. Equipes autogeridas 
têm o poder de escolher até quem serão os seus membros. 
• Equipes interfuncionais: são formadas por membros posicionados 
aproximadamente no mesmo nível hierárquico, mas atuando nas diferentes 
áreas de trabalho se juntam para realizar uma tarefa. Estas equipes 
constituem uma forma eficaz de resolução de problemas, permitindo que haja 
troca de informações, desenvolvimento de ideias e coordenação dos projetos. 
 
 
2.5 RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 
 
 
É o relacionamento entre os indivíduos de um grupo, seja profissional, 
familiar ou social, cujos membros estejam constantemente integrados em torno de 
um objetivo em comum. Envolve competências e habilidades utilizadas, não só na 
inteligência lógica e raciocínio, mas na inteligência emocional predominante nas 
ações e atitudes (CAROSELLI, 2009). Ignorar os aspectos de relacionamento 
interpessoal é desconhecer a sua importância e, ainda, não saber como praticá-lo ou 
deixar de adquirir conhecimentos que o possam levar a construir um bom 
 
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relacionamento. 
No mundo profissional, como em qualquer outro círculo de relacionamento, 
tudo gira em torno do poder e da habilidade política. O profissional que domina 
aspectos de relacionamento interpessoal domina a arte do posicionamento 
estratégico em uma empresa; torna-se imprescindível para a imagem da empresa; 
associa-se aos vencedores e escala os degraus da ascensão profissional. 
O relacionamento interpessoal torna-se uma característica fundamental para 
a sobrevivência profissional das pessoas e pode ser o diferencial na busca por uma 
melhor oportunidade ou por uma promoção repentina. Mas o relacionamento 
interpessoal não tem relevância apenas nos aspectos que dizem respeito às 
conquistas que podem ser feitas ao dominar a habilidade de relacionamento. Não 
saber lidar com pessoas pode impactar no alcance de resultados e ainda gerar a 
resistência a mudanças, a processos e procedimentos de trabalho, ou seja, conflitos. 
 
 
2.6 CONFLITOS E SUAS IMPLICÂNCIAS 
 
 
O conflito refere-se ao desacordo ou às diferenças entre membrosquanto à 
autoridade, metas, produtividade, processos, recursos, pessoas ou valores. O 
conflito pode ocorrer pelos mais variados motivos: disputa de papéis, status, mal-
entendidos, escassez, orientações de tarefas e tempo, estrutura e relacionamentos. 
O conflito pode apresentar duas faces: 
• Funcional: quando não é ruim, porque quando não há conflito fica 
configurada então a ausência de pensamento de grupo. Há pesquisas que indicam 
que a pressão por consenso leva a decisões erradas. O conflito pode levar a novas 
ideias, novas formas de trabalho, trazer à tona problemas não resolvidos, intensificar 
o interesse, estimular a criatividade, oportunizar o uso e desenvolvimento de 
capacidades. 
• Disfuncional: neste caso é negativo, pois aumenta a desconfiança e 
suspeita, desenvolve-se a resistência e não a cooperação; as pessoas passam a 
reagir defensivamente. 
 
 
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Para analisar o conflito é necessário entender seu processo causal. Existem 
situações que levam a condições prévias de conflito, como por exemplo, o aumento 
de privilégios para uma equipe, isso pode gerar frustração, tensão e estresse em 
outras equipes. Os comportamentos advindos destes estados podem variar de uma 
resistência passiva e não verbalizada a ações de sabotagens e agressividades 
ostensivas. 
 O conflito também ocorre em níveis diferentes, que são: 
 
• Conflito latente: parte da premissa que, devido a algumas situações 
antecedentes, o conflito deverá ocorrer. 
• Conflito percebido: há a consciência de que existe um conflito, mas 
nenhuma das partes se mostra perturbada com isso. 
• Conflito sentido: as pessoas estão incomodadas com determinada situação 
ou decisão, mas não fazem nada em relação a este sentimento. O resultado 
disso é estresse e tensão. 
• Conflito manifesto: este é o mais perigoso, pois envolve a manifestação de 
comportamentos ostensivamente agressivos, que variam desde a resistência 
passiva branda à resistência muito mais ativa, tais como: sabotagem e 
agressão física. 
• 
FIGURA 15 – RESULTADO DAS ORGANIZAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FONTE: Buono, A. F e Bowdititch, J. L: Fundamentos do Comportamento Organizacional, 2006. 
Negativo 
Positivo 
Resultado das 
Organizações 
Nivel de Conflito 
Alto Baixo 
 
 
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O conflito é inevitável devido às diferenças entre percepções, valores e 
motivações, mas podemos entender que é uma parte funcional das relações e das 
organizações. 
 
 
2.7 ADMINISTRAÇÃO DE CONFLITOS 
 
 
Como vimos anteriormente, o conflito apresenta duas faces: a positiva – da 
funcionalidade – e a negativa – da disfunção. Dada a diferenciação que existe nas 
organizações, os desafios para integrar e coordenar os grupos e equipes são 
grandes. Existem duas dimensões principais nos grupos em situação de conflito, 
são: (1) cooperação – pretensão de satisfazer os interesses de outro grupo ou 
membro e (2) assertividade – tentativa de satisfazer os interesses do próprio grupo. 
A propósito destas duas dimensões, temos os cinco modos de lidar com 
conflitos, conforme descreve Buono, A. F e Bowditich, J. L em “Fundamentos do 
Comportamento Organizacional” (2006, p. 137-138): 
1. Evitação – fuga: é uma abordagem não assertiva, não cooperativa, em que 
os envolvidos negligenciam as preocupações, fugindo das decisões, 
procrastinando o conflito, optando por não lidar com ele. 
2. Competição: é um modo assertivo e não cooperativo, em que os indivíduos 
tentam resolver o seu problema ou alcançar as suas metas à custa dos 
outros, por meio de argumento, autoridade ou ameaça. 
3. Acomodação: é uma posição não assertiva cooperativa, em que os 
indivíduos tentam satisfazer aos interesses dos outros em detrimento dos 
seus próprios interesses. 
4. Compromisso: é uma abordagem em que há um esforço de ambos para a 
satisfação parcial. Existe um meio termo, que reflete a concessão de cada 
um. É uma posição intermediária entre assertividade e cooperação. 
5. Colaboração: É o modo assertivo e cooperativo em que se trabalha em prol 
de satisfazer as necessidades de ambos (solução de problemas). Essa 
satisfação mútua envolve um acordo para enfrentar o problema, identificação 
de gaps e busca de soluções alternativas. 
 
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Cada um desses modos é utilizado em algum período e é adequado de 
acordo com a situação. Se, por exemplo, o conflito é relativamente sem importância 
é provável que se utilize a estratégia de acomodação ou fuga: os indivíduos poderão 
lançar mão destes comportamentos para evitar o embate. Caso a situação seja mais 
importante e os indivíduos tenham a ciência de que “estão certos” poderão usar a 
competitividade, por parecer ser a mais apropriada. 
Caso a situação seja relevante para todos e por esse interesse ser geral, 
ambos poderão usar a cooperação, que é mais efetiva que o compromisso. Desta 
forma, a eficácia relativa dessas abordagens é amplamente determinada pelo 
contexto e pelo tipo do conflito. Igualmente, muitas pesquisas indicam que as 
respostas são múltiplas, ou seja, as reações comportamentais são diferentes e se 
apresentam de acordo com a situação vivida. 
 
 
FIGURA 16 - MODELO BIDIMENSIONAL DE COMO LIDAR COM O CONFLITO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Competição 
Compromisso 
Evitação Acomodação 
Colaboração 
A
ss
er
tiv
id
ad
e 
Cooperação 
FONTE: Buono e Bowditich: Fundamentos do Comportamento Organizacional, 2006. 
 
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A habilidade de lidar com conflitos é um instrumento importante porque 
alguns estudos demonstram que um gerente médio gasta aproximadamente um 
quinto do seu tempo lidando com conflitos. Esta importância do conflito é reforçada 
pela opinião dos gestores, que consideram esta questão muito mais relevante que a 
tomada de decisões, liderança ou comunicação. 
 
 
2.8 HABILIDADE DE LIDAR COM CONFLITOS 
 
 
Para que se tenha ou adquira a habilidade de lidar com conflito é necessário 
pelo menos entender a forma como lidamos com o conflito. Sugerimos então o teste 
Autoconhecimento: qual o é o seu estilo subjacente de trato com os conflitos?, 
retirado do livro “Fundamentos do Comportamento Organizacional”, de Buono, A. F 
e Bowditich, J. L. Essa avaliação é importante porque a maioria de nós tem 
capacidade para variar nossas respostas aos conflitos, dependendo da situação, 
mas de um modo cada um tem um estilo preferido ou próprio para lidar com eles. É 
possível que se mude a forma de lidar com o conflito para poder se adaptar ao 
contexto existente, entretanto, o estilo básico de cada um aponta o modo mais 
provável que tenderá a se comportar e o tratamento que usará com mais frequência. 
Além de entender qual é o seu jeito de enfrentar o conflito, é importante 
entender que nem todo conflito merece atenção e dispêndio de tempo. Embora fugir 
pareça uma desculpa, pode ser a resposta mais adequada para aquela situação. 
Dentro deste mesmo contexto podem existir conflitos incontroláveis, pois os 
comportamentos estão tão arraigados e as partes desejam prolongar o conflito e não 
existe a possibilidade de uma interação construtiva e, portanto, é provável que os 
esforços para controlar ou administrar estes conflitos sejam vãos. 
Não se pode crer que um bom gestor terá eficácia em todas as demandas 
de resolução de conflitos, logo é necessária a escolha das batalhas. Outro fator 
relevante na administração de conflitos é a avaliação dos envolvidos. É importante 
conhecer quem são os indivíduos participantes da situação, quais interesses 
defendem, quais são os seus valores, personalidades e sentimentos. As chances de 
sucesso na administração de conflito se acentuam quando a gente vê o conflito 
 
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pelos olhos dos conflitantes – empatia – entendendo, masnão se envolvendo. 
E, outro ponto importante, conhecer qual a fonte: o que gerou o conflito? 
Qual a causa? É como receitar um remédio, só é possível se souber quais são os 
sintomas, o que causou a dor. Uma vez conhecida a origem do problema, a atuação 
será sobre ela. No Módulo I discorremos sobre o elemento humano e a dinâmica do 
seu comportamento. Vimos também que as reações das pessoas estão diretamente 
ligadas às suas percepções, valores, motivações. As fontes de conflitos mais 
comuns são: problemas de comunicação, diferenças estruturais e diferenças 
pessoais. 
Por fim, que ferramentas ou técnicas de resolução um gerente pode utilizar 
para minimizar um conflito? Cada uma tem um estilo próprio de lidar com o conflito, 
porém um gestor habilidoso sabe o que cada ferramenta pode fazer e quando e em 
que momento uma delas tende a ser mais eficaz. Em suma, as opções são: 
 
 Se o conflito é irrelevante ou não exige uma ação decisiva a abstenção é a 
melhor opção; 
 Se a situação exige manter as relações harmoniosas, mediante a colocação 
das necessidades e interesses alheios acima dos próprios interesses, a 
acomodação é a mais viável. 
 Caso o interesse seja satisfazer as próprias necessidades em detrimento dos 
outros a imposição ou coerção são as opções indicadas; 
 Um acordo ou conciliação exige concessão de ambas as partes; 
 A colaboração é a solução mais interessante, todos ganham. As partes 
envolvidas procuram satisfazer ambos os interesses. 
 
Então, para ter habilidades para lidar com o conflito precisamos conhecer o 
estilo de lidar com o conflito, escolher os conflitos que se deseja controlar, avaliar os 
participantes, a fonte do conflito e conhecer as opções. 
 
 
 
 
 
 
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Pontuação: 
Sua pontuação nas perguntas indica seu estilo na administração de conflitos: 6, 10 e 
15: abstenção / 3, 11, 14: acomodação / 1, 5, 7: imposição / 2, 8, 13: conciliação / 4, 
9, 12: colaboração - quanto maior a pontuação, maior será a tendência a recorrer a 
esta abordagem. 
 
 
 
 
 
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2.9 TÉCNICAS DE RESOLUÇÃO DE CONFLITOS 
 
Em seu livro “Relações Pessoais no Trabalho”, Marlene Caroselli propõe 
algumas técnicas de resolução de conflitos: KIND, END, AWE-FILL (em maiúscula 
porque são siglas) e ainda Técnicas Diversivas e Abordagem de perguntas. 
 
• Técnica K-I-N-D: o significado das siglas é: 
 
K = Gentil (kind) 
I = Informado 
N = Novo 
D = Definitivo 
 
O passo a passo para esta técnica é: 
 
1. Marcar uma reunião com a pessoa ou grupo difícil. 
2. Iniciar a reunião com palavras gentis e encorajadoras, que evidenciem sua 
determinação em melhorar as coisas. (K) e (I) 
3. Sugerir algo novo, que ainda não se tenha tentado e que possa ser seguido 
por todos os envolvidos. (N) 
4. Encerrar a reunião com algo definitivo, com o compromisso de todos em 
alcançar as melhorias para o bem geral. 
 
• Técnica E-N-D: 
 
É uma técnica orientada para o resultado e, como os resultados do ambiente 
e das organizações são mais importantes que os interesses próprios, o intento é 
manter o objetivo-fim em mente: 
 
E = Recrutar (enlist) 
N = Negociar 
D = Determinar 
 
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O passo a passo desta técnica é 
 
1. Recrutar a ajuda da pessoa, informar o estresse existente e enfatizar o 
malefício desta situação. (R). 
2. Negociar, explicando exatamente o que irrita e por quê. A outra parte deve 
fazer o mesmo. Ambos devem propor a tomada da mesma atitude em relação 
ao outro. (N) 
3. Determinar as medidas específicas que cada envolvido tomará a seguir. 
 
• A abordagem AWE-FILL 
 
A familiarização com esta técnica de resolução de conflito permite ter 
respostas firmes e assertivas em uma situação inesperada. O natural é que em 
situação de pressão a mente “fica em branco” e o resultado pode ser uma reação 
defensiva que não aplaca o conflito, muito pelo contrário. 
 
O significado das siglas é: 
 
A = Afirmar (assert) 
W = Retroceder (withdraw) 
E = Encoraje (encourage) 
FILL = Preencher (fill) 
 
O diálogo entre X e Y abaixo ilustra a técnica: 
X – A forma como você se dirigiu a mim ontem foi muito desagradável. (A) 
Y – Você está exagerando, há algo mais que posso fazer por você? 
X- Nada além do que a forma como você me tratou ontem me incomodou demais. 
Porém, acredito que podemos resolver isso. (R) 
Y – Por mim, já está resolvido 
X – Gostaria de marcar uma reunião, um encontro para resolvermos isso. (E) 
Y – Não temos tempo para coisas pequenas e insignificantes como esta. 
X – Na verdade não é a primeira vez que isto acontece, outras pessoas estão 
incomodadas e prefiro resolver isso para prevenir que se agrave e venha gerar 
transtornos maiores no futuro. Portanto, precisamos conversar. (FILL) 
 
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• Técnicas diversivas 
 
 Esta técnica pode ser utilizada quando há situação de conflito imediato, 
quando alguém começa a gritar e perder o controle. Não é recomendável pedir 
desculpa ou que se acalme, pois isso inflama os nervos de qualquer um. Exemplo: o 
chefe ou pessoa está indignado porque alguém perdeu um determinado documento 
e começa a gritar. É importante tentar fazer alguma pergunta para interromper a 
gritaria: Sr., quantas vezes perdemos o documento, isso é comum? Qual a 
importância deste documento? E outras questões que ajudarão a cessar o 
desequilíbrio do momento e colocar a pessoa para responder a pergunta. Passe a 
explicar quais serão os esforços para que o fato não torne a ocorrer e busque uma 
solução. 
 
• Técnica a Abordagens de perguntas 
 
“Os lideres sabem como fazer as perguntas: as perguntas certas.” 
(Peter Drucker) 
 
 Ao ver-se diante de um conflito iminente, o uso de perguntas poderá dizimá-
lo e não fortalecê-lo. O diálogo entre A e B ilustram a técnica: 
 
A - Não gostei da forma como você tratou a resolução do problema X. 
B - Do que exatamente você não gostou? 
A - Em nenhum momento você utilizou outras ferramentas disponíveis para este tipo 
de situação. 
B - Você acha que fiz isso por falta de atenção, proposital? 
A - Prefiro acreditar que não. 
B - Mas você tem razão. Eu me equivoquei quando não utilizei outras ferramentas, 
mas vou corrigir isso. Agradeço você por ter me chamado a atenção. 
 
 
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Nesta última fala de B, todo o conflito foi desarmado e ainda ficou 
estabelecido um estado confortável de relacionamento entre A e B. 
E se não houvesse as perguntas? 
A - Não gostei da forma como você tratou a resolução do problema X. 
B - Isso é um problema teu e também não gosto de sua atitude. 
A - Eu não gosto de ter que conviver com sua incompetência. 
B - Eu, incompetente? Eu é que não suporto ter que conviver com seus erros o 
tempo todo. 
 Onde será que isso acaba? 
 
 
2.10 DEVE-SE ESTIMULAR O CONFLITO? 
 
 
 
Há outro lado da administração de conflitos que é bastante questionável: 
existem situações que exigem que o conflito seja estimulado? Como o conflito 
geralmente tem uma conotação negativa (nem todas as pessoas conhecem ou 
percebem a face funcional do conflito), a ideia de estimulá-lo é desconfortável e, 
portanto, rejeitada. Mas estudos apontam que há algumas situações em que 
estimular o conflito pode ser construtivo; em função disso, não há um limite claro 
entre conflitos positivos ou negativos (ROBBINS, 2003). 
A tabela abaixo lista um conjunto de perguntas que podem ser úteis no 
julgamento sobre estimulação de conflitos. Embora os resultados não sejam 
absolutos e definitivos no que tange à necessidade de estímulos a conflitos, uma ou 
duas respostas afirmativas sugerem esta necessidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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FIGURA 17 – ESTIMULAÇÃO DE CONFLITOS 
 
FONTE: Buono e Bowditich: Fundamentosdo Comportamento Organizacional, 2006. 
 
 
É fato que se conhece muito mais sobre resolução de conflitos do que sobre 
estimulação. É natural, já que a humanidade se preocupa com a redução dos 
conflitos. Não há muitas citações sobre estas técnicas, mas algumas sugestões 
podem ser utilizadas, conforme segue:1
 Mudanças na cultura da empresa ou ambiente: neste caso, é transmitir aos 
indivíduos a mensagem de que os conflitos têm lugar legítimo e que serão 
apoiadas todas as ações que desafiam o estado das coisas, com ideias 
novas, opiniões divergentes e que ainda serão recompensadas com 
reconhecimentos, promoções, aumentos salariais e outros. É uma tentativa 
de tirar todo mundo da zona de conforto. 
 
 
 
1 FONTE: Buono, A. F e Bowditich, J. L. Fundamentos do Comportamento Organizacional. Rio de Janeiro: 
LTC, 2006. p. 434-435. 
 
 
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 O poder da comunicação: Mensagens ambíguas ou ameaçadoras 
estimulam o conflito. Informações sobre possíveis demissões, fechamento de 
departamentos, mudanças de estruturas podem estimular ideias novas e 
forçar uma reavaliação. Outra forma é “jogar no ventilador” as diferenças 
entre as pessoas, pois estas diferenças são mascaradas para garantir a paz, 
mas ao serem discutidas abertamente as partes se veem obrigadas a encarar 
os fatos e se abrir para novas possibilidades. 
 
 Sangue novo: um método comum é trazer gente nova para o ambiente que 
está estagnado e, preferencialmente, indivíduos que possuem antecedentes 
ou estilos diferentes dos membros atuais. As reações são imediatas e o 
conflito é estabelecido. 
 
 Reestruturação do ambiente ou da organização: o que chamamos de 
“mexer os quadrados” é uma técnica para estimular o conflito: centralizar 
decisões, mudar papéis, reposicionar os grupos de trabalho, aumentar a 
formalização e interdependência de áreas é o mesmo que alterar o status quo 
e, portanto, são dispositivos estimuladores de conflito. 
 
 O advogado do diabo: indicar esta pessoa, que intencionalmente apresenta 
argumentos diferentes ou contrários aos apresentados pela maioria das 
pessoas. O advogado do diabo desempenha um papel crítico, chegando a 
defender posições diferentes aos da sua crença, com intuito de estimular o 
conflito. Um advogado do diabo entra em cena para melhorar ou contrapor 
argumentos comuns aos portadores da Síndrome da Gabriela: “sempre foi 
assim”, “sempre funcionou assim”. 
 
 
Este módulo discorreu sobre grupos: formação, status, papéis, 
desenvolvimento, conflitos, mas será que temos conhecimento da nossa capacidade 
de trabalhar em equipe? Abaixo sugerimos um teste que poderá ajudar no que tange 
ao espírito de equipe. 
 
 
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FIGURA 18 - AUTOCONHECIMENTO 
 
FONTE: Buono e Bowditich, adaptado de Wagner. Fundamentos do Comportamento Organizacional, 
2006. 
 
Pontuação 
Inverta as pontuações para os itens 1 a 10, 12 e 18 a 20, ou seja, 1=7; 2=6; 
3 =5; 5=3, e assim por diante. Depois some as suas respostas para calcular os seus 
pontos. A pontuação total estará entre 20 a 140. Quanto maior ela for, maior a 
orientação para o trabalho em grupo. 
 
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2.11 CONCLUSÃO 
 
 
Neste módulo aprendemos a diferença entre grupo e equipe. Todas as 
equipes são grupos, porém as equipes possuem sinergia. Também discorremos 
sobre os atributos de um grupo, destacamos a relação de coesão que é 
intermediada pelas normas. Entendemos que os resultados dependem dos 
relacionamentos e, portanto, administrar conflitos é uma ferramenta indispensável 
para o alcance das metas e objetivos. 
Admitiu-se também que o conflito não tem somente o papel disfuncional, 
mas que em alguns momentos é necessário para estimular a criatividade, novas 
ideias e esclarecimentos de problemas mal resolvidos. Entretanto, o prolongamento 
do conflito pode levar à desconfiança, estresse e tensão. Dentro do contexto de 
conflito como fator funcional abordou-se a possibilidade de estimular o conflito para 
mobilizar equipes estagnadas ou acomodadas. A propósito, apontaram-se algumas 
técnicas para resolução de conflitos. 
De um modo geral entendemos que as equipes não são organismos 
estáticos e que o relacionamento interpessoal pode ser influenciado pelos interesses 
e pelas formas com as quais são geridas. A importância do entendimento das 
dinâmicas das equipes e os propósitos de sua existência é um fator primordial para 
o alcance de resultados. 
 
 
 
 
 
 
 
---------------------------FIM DO MÓDULO II---------------------------- 
	MÓDULO II
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