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06 Gestão de Produção e Operações

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CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Gestão de Produção e Operações 
 
 
Aula 6 
 
 
Profa. Rosinda Angela da Silva 
 
 
CCDD – Centro de Criação e Desenvolvimento Dialógico 
 
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Conversa Inicial 
Percorremos um longo caminho na construção do conhecimento desde 
os conceitos mais elementares da Administração da Produção com os estudos 
de Taylor, Ford e outros que contribuíram para a evolução dos processos 
produtivos. As fábricas mudaram muito de lá para cá e, atualmente, parecem 
grandes laboratórios de última geração, tamanha é a tecnologia envolvida nos 
processos produtivos. Isso comprova o quanto a administração da produção se 
tornou científica, eficiente, eficaz e Lean (enxuta)! Depois dos ganhos nas 
áreas fabris, a melhoria em outros setores, como escritórios, armazéns e 
prestadores de serviços, ocorreu naturalmente. Desta forma, o conhecimento 
gerado pela indústria foi traduzido para a realidade de diferentes áreas e tem 
contribuído para a melhoria de desempenho das firmas. Esta evolução é o 
tema da nossa sexta e última aula de Gestão de Produção e Operações! 
Contextualizando 
Por muito tempo o modelo de gestão utilizado nas empresas, 
principalmente nas indústrias, visava à produção em larga escala para reduzir 
os custos de produção. Devido a isto, metodologias e ferramentas foram 
desenvolvidas, sempre buscando estes dois pressupostos, acreditando que 
eram as únicas possibilidades de se manter competitivo no mercado. Mas as 
transformações na economia mundial, as mudanças no comportamento do 
consumidor aliada a melhoria das tecnologias de produção, o modelo da 
produção em massa, deixaram de ser interessantes. 
Logo após a segunda guerra mundial, o mundo todo estava em crise e 
os países mais afetados pela guerra necessitavam reconstruir não apenas sua 
história, mas também suas indústrias, sua infraestrutura e a autoestima de seu 
povo. O Japão estava exatamente nesse cenário quando a Toyota Motor 
Company, uma empresa que sempre se diferenciou no mercado da época por 
suas inovações, buscou uma nova forma de gerir sua fábrica. 
Mas encontrar uma nova maneira de conduzir os negócios e conseguir 
 
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melhorar seu desempenho, em um país destruído e carente de tudo, não foi 
tarefa fácil. Seus gestores sabiam que o modelo de Ford (produção em massa) 
não atendia as necessidades da Toyota, até pela disparidade das condições da 
localização das indústrias. A Ford, então, encontrava-se em um país forte 
economicamente o qual havia demonstrado seu poder no final da guerra, já a 
Toyota em um Japão em reconstrução. Mas esse cenário fez com que a 
Toyota, mais uma vez, se reinventasse e quebrasse o paradigma da redução 
do custo, somente pela quantidade produzida. A empresa foi a responsável 
pela criação de um modelo de gestão que defende que o custo pode e deve ser 
reduzido por meio da eliminação de todo e qualquer desperdícios, que a 
valorização do capital humano é essencial para a sobrevivência de uma 
empresa e que se deve agregar valor ao produto entregue ao cliente. 
A construção deste novo modelo tornou-se uma filosofia de gestão, o 
qual tem sido utilizado por centenas de empresas de todos os portes e 
segmentos em todo o mundo. O Sistema Toyota de Produção (STP) é uma 
filosofia de trabalho democrática e pode ser traduzida também para os 
varejistas e prestadores de serviços. 
É fato que a sua implementação exige muito mais do que boa vontade, 
pois requer a mudança de cultura de toda a organização, mapeamento dos 
processos, identificação das atividades que agregam valor e a identificação das 
melhorias necessárias, entre outros elementos. Vamos conhecer um pouco 
mais sobre essa filosofia de trabalho que se tornou referência no mundo 
empresarial, bem como algumas das áreas que podem ser beneficiadas 
mediante a sua aplicação. 
 
 
Tema 1: Pensamentos Enxuto (Lean Thinking) 
Com o passar dos anos a forma de organizar as fábricas e gerenciar os 
recursos tornaram-se obsoletos. Ter altos volumes de estoques, o que no 
passado era sinônimo de saúde financeira e robustez da empresa, tornou-se 
 
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um verdadeiro pesadelo para os gestores. 
A concorrência chegou para ficar e dificilmente encontraremos um 
segmento em que uma empresa domina o mercado como um todo, isto é coisa 
do passado. Atualmente, para cada produto ou serviço, certamente temos “n” 
concorrentes na cidade onde a empresa está localizada ou em qualquer lugar 
do mundo, com a mesma qualidade (em alguns casos até mais qualidade), 
com custos competitivos e com rapidez de entrega. Então, a preocupação se 
tornou: Como lidar com isso? O que fazer para que a empresa continue 
sobrevivendo no mercado em cenários tão adversos? A Toyota Motor Co., 
encontrou uma resposta para essas e outras perguntas que surgiram, pois foi 
uma das primeiras firmas que percebeu que o paradigma, de que sempre 
haveria mais clientes do que a capacidade de produção das fábricas, estava 
por “cair por terra”. Mas esses não foram os únicos motivos que fizeram com 
que a Toyota buscasse melhorar seus processo e reduzir seus custos, mas sim 
porque o Kaizen (melhoria contínua), o qual está no DNA da Toyota. 
O termo “Lean Thinking” não surgiu de uma hora para outra, mas sim da 
evolução dos princípios da qualidade e da simplicidade dos processos que 
sempre fizeram parte do STP e da caça a todo e qualquer desperdício que uma 
empresa possa gerar (assunto que estudamos brevemente na aula 01). 
Vamos conhecer como nasceu o Lean Thinking, a partir do relato de 
Rodrigues (2014, págs. 10 e 11): 
 
Na década de 1980, pesquisadores do Massachussetts Institute of Technology (MIT) 
vinculados ao International Motor Vehicle Program (IMVP) realizaram um criterioso e 
profundo trabalho de pesquisa nas organizações do setor automobilístico localizadas 
nos Estados Unidos, na Europa, no Japão e na Coreia do Sul. Essa pesquisa foi 
publicada em 1990 por James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos no livro The 
Machine That Changed the World (A máquina que mudou o mundo). 
Foi então, nesta pesquisa, que foram identificadas as melhores práticas fabris e 
técnicas de gestão que faziam das empresas analisadas, referências em seus 
mercados. Dentre elas, a Toyota Motor CO. demonstrou mais eficácia, pois a mesma já 
utilizava a metodologia de puxar a produção por meio do pedido do cliente e do 
gerenciamento do ciclo “produção-venda”. 
A partir deste momento, o mundo corporativo voltou a sua atenção para a Toyota e 
buscou conhecer a sistemática de trabalho de tão eficiente companhia. James Womack 
e Daniel Jones escreveram então o livro “Lean Thinking” (Pensamento Enxuto), onde 
determinaram cinco elementos essenciais do pensamento enxuto, os quais chamaram 
 
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de princípios. São eles: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo da Cadeia de Valor, Produção 
Puxada e Busca da Perfeição. 
 
Vamos conhecer os princípios do pensamento enxuto a partir da visão 
de alguns autores renomados no estudo da filosofia Lean: 
1 – Valor: Segundo Greef (2012, et al, p. 63): 
O Valor é o que clientes de produtos e serviços esperam como resultado do processo 
de aquisição desses elementos. Antes de partir para as etapas de produção, é preciso 
verificar se é possível entregá-los da forma como são esperados pelos clientes. No 
entanto, cabe perguntar: qual seria essa forma? Cada cliente tem uma expectativa em 
particular do elemento que está adquirindo, que deve ser tornar a missão do processo 
produtivo. 
 
Para identificar o real valor para o cliente é necessário mapear 
adequadamente a sua necessidade. Quando as empresas compreendem que o 
mesmo produto tem diversas aplicações, dependendo do cliente, elas buscam 
identificar em que momento seu produto