GUIA II - ESTRUTURA E MÉTRICAS SEIS SIGMA

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CONTEÚDO DA AULA 02 
ESTRUTURA E MÉTRICAS SEIS SIGMA 
 
Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de: 
 
• Entender a pirâmide organizacional do seis sigma; 
• Conhecer e interpretar o método DMAIC; 
• Aplicar as métricas seis sigma; 
 
 
 
EMENTA DA AULA 02 
 
O funcionamento da pirâmide organizacional seis sigma, o método DMAIC 
para solução de problemas e cálculos de métricas aplicadas ao seis sigma. 
 
 
 
 
 
 
 
A PIRÂMIDE ORGANIZACIONAL DO SEIS SIGMA 
 A implementação da metodologia seis sigma deve ser iniciada no topo da 
pirâmide, ou seja, é função da alta direção orquestrar a implantação do seis sigma 
de forma a abrir as portas para a mudança cultural exigida e fazer com que esta 
mudança de cultura chegue a todos os níveis da organização sem distinção. 
. 
FUNÇÃO ATIVIDADE 
Alta Direção � Responsabiliza-se pela implantação e pelo sucesso do Seis Sigma na organização; 
� Seleciona os executivos (diretores e gerentes) que desempenharão o papel de 
champions; 
� Acompanha o desenvolvimento da metodologia e o resultado dos projetos. 
Champion 
(Padrinho) 
� Possui a função de liderança e normalmente é indicado pela alta direção para 
assumir o papel de champion; 
� Organiza e guia o começo, o desdobramento e a implantação do seis sigma por 
toda a organização; 
� Compreende as teorias, princípios e práticas do Seis Sigma; 
� Aprovam e financiam projetos. 
Master Black Belt - MBB 
(Mestre Faixa Preta) 
� Ajuda a introduzir o Seis Sigma dentro da organização; 
� Ajuda os champions na escolha de novos projetos de melhoria; 
� Oferece liderança técnica no preparo de Seis Sigma; 
� É preparado para a solução de problemas estatísticos; 
� Possui habilidades de comunicação e ensino para treinar BB e GB; 
� 1 MBB para 30 BB. 
Black Belt - BB 
(Faixa Preta) 
� Lideram equipes de projeto; 
� Assistem na utilização das ferramentas seis sigma; 
� Dedica de 70% a 100% do tempo para projetos seis sigma; 
� 1 BB para 100 empregados. 
Green Belt - GB 
(Faixa Verde) 
� Executam o Seis Sigma como parte de suas tarefas do dia-a-dia (part time); 
� Auxiliam os Black Belts no desenvolvimento de experimentos; 
� Participam das equipes de trabalho, são agentes de mudança; 
� 1 GB para 30 empregados. 
White Belts ou Yellow 
Belts 
(Faixa Branca ou Amarela) 
� São os membros das equipes, ou seja, conhecedores do processo; 
� Trabalham auxiliando e coletando dados do processo para os Green Belts. 
� Tem conhecimento do método DMAIC e das ferramentas básicas; 
� Tem dedicação pontual nos projetos. 
 
O MÉTODO DMAIC 
A metodologia seis sigma possui um método ou roteiro de implantação 
próprio denominado DMAIC, que é um acrônimo em inglês, onde cada letra 
representa uma fase dentro do processo de análise de um problema. A tabela a 
seguir resume as principais atividades em cada uma destas fases e as principais 
ferramentas utilizadas que podem ser utilizadas. 
Acrônimo Inglês Português Atividade Ferramentas 
D Define Definir 
Selecionar as 
oportunidades de 
melhoria mais 
importantes. 
Contrato do projeto (Project 
charter), métricas seis sigma, 
gráfico seqüencial, análise de 
séries temporais, análise 
econômica, estatística descritiva, 
QFD e mapas de fluxo do 
processo. 
M Measure Medir 
Medir o desempenho 
atual dos desvios 
relacionados às 
oportunidades de 
melhoria. 
Avaliação do sistema de medição 
(MSA), box plot, folha de 
verificação, estratificação, 
diagrama de Pareto, histograma, 
índices de capacidade, FMEA, FTA 
e métricas seis sigma. 
A Analyze Analisar 
Analisar quais variáveis 
de entrada afetam o 
desempenho atual. 
Análise do tempo de ciclo, 
intervalos de confiança, testes de 
hipótese, análise de variância 
(ANOVA), multi-vari, análise de 
correlação, análise de regressão e 
planejamento de experimentos. 
I Improve Melhorar 
Procurar e planejar 
soluções para eliminar ou 
minimizar as fontes de 
variação para as variáveis 
de entrada afetam o 
desempenho atual. 
Matriz de priorização, superfície de 
resposta, simulação, 5w2h, 
diagrama de árvore, diagrama de 
Gantt, PERT - CPM, filosofia lean, 
simulação e testes de mercado. 
C Control Controlar 
Implantar ferramentas de 
controle para garantir a 
manutenção das 
melhorias introduzidas em 
longo prazo. 
Gráfico para controle, gráficos de 
controle para pequenos lotes, 
índices de capacidade, indicadores 
métricas seis sigma, poka-yoke, 
OJT (on the job training), 
auditorias, padronização, planos de 
controle e relatórios de anomalias. 
 
O quadro a seguir, denominado “Rota DMAIC” representa cada uma das 
etapas e as principais atividades a serem efetuadas em cada uma 
delas.
 
MÉTRICAS SEIS SIGMA 
A metodologia seis sigma, com o objetivo de tornar mais fácil e consistente a 
comparação dos níveis de qualidade entre os processos, estabeleceu algumas 
métricas próprias. A seguir são relacionadas as principais métricas aplicadas ao 
seis sigma. 
Definições básicas 
Defeituoso: unidade que apresenta um ou mais defeitos. 
Defeito (D): qualquer não conformidade às especificações. 
Unidade (U): saída do processo que será avaliada segundo a presença de 
defeitos. 
Oportunidades (O): formas que o processo tem de se desviar do que é 
especificado para cada unidade, gerando não-conformidade. 
Rendimento (Y): rendimento do processo. 
N° de etapas (m): número de etapas/passos de um processo 
Relações básicas 
MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA EXEMPLO 
TOP 
 Total de 
Oportunidades 
Expressa o n° 
total de 
oportunidades de 
erros que podem 
ser cometidos em 
uma determinada 
amostra. 
 
TOP= (U x O) 
100 unidades com 03 
oportunidades de defeitos: 
 
TOP = 125 x 3 = 375 
DPU 
Defeitos por 
Unidade 
É a fração de 
amostras que 
contém defeitos 
em relação à 
quantidade total 
de amostras num 
determinado 
ponto de 
avaliação. 
 
 
DPU = D / U 
05 defeitos em 125 peças 
avaliadas: 
04,0
125
5
U
D
 DPU ===
DPO 
Defeitos por 
Oportunidade 
É o índice que 
mede a 
quantidade de 
defeitos em 
relação às 
oportunidades de 
erros de cada 
amostra. 
 
DPO = DPU / O 
05 defeitos em 125 peças 
avaliadas com 03 oportunidades 
de defeito (riscos, trincas e 
rebarbas): 
 
 3
0,04
 O
DPU
 DPO ===
DPMO 
Defeitos por 
Milhão de 
Oportunidade 
É o índice que 
mede a 
quantidade de 
defeitos, em 
milhões, em 
relação às 
oportunidades de 
erros de cada 
amostra. 
 
 
DPMO = DPO x 106 
05 defeitos em 125 peças 
avaliadas com 03 oportunidades 
de defeito (riscos, trincas e 
rebarbas): 
 
DPMO = 0,013 x 1.000.000 = 
13.000 ppm 
 
σ 
Nível de 
qualidade 
É o índice que 
mede o nível de 
qualidade do 
processo para 
dados discretos já 
considerando o 
deslocamento de 
±1,5σ. 
 
DPMOln 2,22129,370,8406σ ×−+=
 
 
Onde ln = 2,718282 
(Schimidt e Launsby 1997) 
Qual é o nível sigma para um 
processo onde DPMO = 13.000 
ppm? 
3,73 
13.000ln 2,22129,370,8406σ
=
×−+=
σ
 
Fonte: Fonte: Breyfogle III, 1999, pag.137. 
Relações de rendimento 
MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA 
Y 
Rendimento 
É o rendimento de uma cadeia sem levar 
em consideração o rendimento individual 
de cada etapa. 
DPU-e You 
Entrada
 Saída
 Y =





= 
Exemplo: 
 
RTY 
Rendimento 
Total 
É o rendimento final de uma cadeia levando em 
consideração o rendimento individual de cada uma 
das etapas. 
 
Exemplo: 
 
Total de refugo = 35 unidades 
Total de retrabalho = 40 unidades 
 
Fonte: Werkema,2004, p. 152 
Normalizando os resultados para efetuar benchmarking 
“Benchmarking é o processo ou método de examinar em detalhe algum 
processo da organização e compará-lo com um processo similar que esteja sendo 
executado de maneira mais eficaz (benchmark), na própria empresa ou em outra 
organização, visando implementação de melhorias significativas”1. 
 Para efetuar benchmarking entre processos internos ou externos é 
necessário efetuar a normalização dos valores individuais de cada etapa do 
processo para que possamos observar o ganho global obtido devido as melhorias. 
Isto facilita a comparação com processos externos (concorrentes) e internamente 
facilita a demonstração dos ganhos em relatórios gerenciais reduzindo o número 
de indicadores afinal, em um painel de controle eficiente 20% dos indicadores 
devem representar 80% dos resultados obtidos. 
Com este objetivo de efetuar benchmarking foram desenvolvidas a seguintes 
métricas seis sigma: 
MÉTRICA DEFINIÇÃO FÓRMULA 
Y normal 
Representa o rendimento médio de uma 
cadeia de atividades dentro de um processo. 
Y normal = 
 
1
 Fonte: Comitê de Benchmarking FNQ. 





 +
=
Entrada
 Retrabalho Refugo
-1 RTY
DPU normal 
Representa a quantidade média de defeitos 
gerada em cada etapa de uma cadeia de 
atividades dentro de um processo. 
DPU normal = - ln (Y normal) 
Ze 
Z equivalente é aproximadamente igual ao 
valor do Z padronizado (obtido na tabela de 
distribuição padronizada) 
Ze ≈ Z ~ N(0;1) 
ZLT Representa a capacidade de longo prazo. ZLT = Ze 
ZST 
Representa a capacidade de curto prazo e 
leva em consideração o deslocamento de 1,5σ 
ZST = ZLT + 1,5 
ZBenchmark 
É o indicador de referência para comparação 
entre processos internos e externos. Como o 
próprio nome já diz é o valor para 
benchmarking. 
ZBenchmark = Z Y normal + 1,5 
Fonte: Breyfogle III, 1999, pag.146. 
Utilizando os resultados do exemplo anterior onde temos um processo com 03 etapas (m =3) com 
rendimento total de 92,5% então: Y normal = = 0,9743 onde Z = 1,95 (da tabela de 
distribuição normal). 
Continuando com os cálculos temos DPU normal = - ln 0,9743 então: DPU normal = 0,0260 defeitos por 
unidade. Isto significa que a cada 1000 unidades produzidas o processo gera 26 unidades 
defeituosas 
Como Z ≈ Ze temos que Ze = 1,95 e então ZLT = 1,95 e ZST = 1,95 + 1,5 = 3,45. 
Analogamente ZBenchmark = Z Y normal + 1,5 então ZBenchmark = 1,95 + 1,5 = 3,45. 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima, MG: 
Werkema Ed., 2004. 
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma. Nova Lima, MG: Werkema Ed., 2006. 
ROTONDARO, Roberto G. Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, 
Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
BREYFOGLE, Forrest W. Implementing Six Sigma. A Wiley-Interscience Publication, 1999. 
 
DeCARLO, Neil. Lean Six Sigma Complete Guide. New York: Alpha Books, 2007. 
 
www.sixsigmainstitute.com acessado em abril de 2009. 
CONTEÚDO DA AULA 03 
SELEÇÃO DE PROJETOS SEIS SIGMA 
 
Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de: 
 
• Estabelecer critérios para a seleção de projetos seis sigma; 
• Identificar os fatores de sucesso e de fracasso; 
• Estabelecer critérios para a priorização de projetos. 
• Elaborar um Project charter (contrato de projeto); 
• Entender a dinâmica entre a lista de oportunidades e o 
Project charter. 
 
 
EMENTA DA AULA 03 
Seleção de projetos seis sigma, fatores de sucesso e fracasso em projetos, 
elaboração do termo de abertura do projeto (project charter), critérios para 
priorização de projetos e a dinâmica lista de oportunidades x project 
charter. 
. 
 
 
 
 
 
 
SELEÇÃO DE PROJETOS 
A seleção e definição de projetos é uma das atividades mais importantes no 
processo de implantação da metodologia seis sigma. Um projeto selecionado 
adequadamente e bem planejado aumenta a motivação da equipe de trabalho e 
conduz a resultados rápidos e expressivos do ponto de vista financeiro. 
Antes de falarmos propriamente sobre projetos seis sigma é necessário 
definirmos o que é um projeto. Segundo o guia PMBOK (2004) a definição geral 
para projeto é: “Um esforço temporário empreendido para criar um produto, 
serviço ou resultado exclusivo.” Temporário porque possui início e final 
previamente definido. 
Um projeto é constituído por três elementos básicos: 
1. Escopo: é o elemento do projeto onde se define quais trabalhos são 
necessários para concluir o projeto. Serve como ponto de referência 
para determinar quais trabalhos estão incluídos e quais não estão 
incluídos no projeto. O escopo trata dos objetivos do projeto. 
2. Prazo: é o elemento no qual as datas de início e de fim de cada 
atividade são determinadas. Normalmente os prazos definidos são 
associados aos responsáveis por cada atividade. Este elemento está 
diretamente relacionado à equação: META = OBJETIVO + PRAZO + 
RESPONSÁVEL 
3. Recursos: é o elemento no qual são levados em consideração todos 
os recursos necessários (pessoas, equipamentos, softwares) e os 
custos para desenvolver o projeto de maneira a atender aos 
requisitos do escopo dentro dos prazos estabelecidos. 
 
Figura 01 – Elementos básicos de um projeto 
Atuação dos belts nas fases de um projeto seis sigma 
O comprometimento é crítico em um projeto seis sigma. O gráfico a seguir 
estima o grau de envolvimento dos belts em cada fase de um projeto seis sigma. 
 
 
Percebam que nas fases onde o projeto está sendo definido e os dados 
mensurados e analisados o envolvimento dos black belt e do Green belt é 
bastante alto e o comprometimento baixo. A medida que o projeto progride para as 
fases de melhoria e controle o envolvimento do pessoal de operação (white e 
yellow belts) aumenta e o do black belt e do Green belt diminui. Em contra-partida 
o envolvimento do pessoal de operação aumenta. 
 
Como selecionar um projeto seis sigma 
A equipe de trabalho, durante a etapa de seleção de projetos seis sigma, 
deve levar em consideração alguns fatores que são determinantes para o sucesso 
ou fracasso de um projeto. Estes fatores servem como guia geral, porém não se 
limitam aos tópicos listados na tabela 01. É função dos Master Black Belts e dos 
Black Belts avaliar caso a caso os riscos e fatores característicos de cada 
processo que possam ter efeitos positivos ou negativos e levá-los em 
consideração nas fases de análise de viabilidade e definição do projeto. 
 
FATORES DE SUCESSO FATORES DE FRACASSO 
Escopo gerenciável. 
Escopo muito abrangente (muitos objetivos 
simultâneos). 
Alinhamento com as metas estratégicas 
da organização. 
Utilizar metas que não estão alinhadas com os 
objetivos estratégicos e sem o suporte da alta 
direção. 
Forte contribuição para o aumento da 
satisfação dos clientes externos. 
Voltado a melhorias que não são percebidas 
pelos clientes. 
Retorno financeiro significativo. Sem resultado financeiro mensurável. 
Grande probabilidade de conclusão 
dentro do prazo estabelecido. 
Busca de resultados em curtíssimo prazo 
(crise) e recursos mal dimensionados. 
Grande impacto na melhoria do 
desempenho organizacional. 
Sem impacto na melhoria dos processos 
internos (clientes internos) da organização. 
Quantificação precisa, por meio do 
emprego de métricas apropriadas. 
Utilização de métricas inadequadas e sem base 
em dados e fatos ou métricas fundamentadas 
em análises errôneas. 
Problemas importantes que 
representam perdas, porém que não 
representam crise para a organização. 
Resultados esperados em curtíssimo prazo 
(crise) e que necessitam de investimento 
pesado. 
Tabela01 – Fatores de sucesso e fracasso em um projeto seis sigma. 
 
Como elaborar um projeto seis sigma 
Não existe um padrão fixo e definitivo que guie de forma dar a completa 
certeza do sucesso de um projeto seis sigma, porém, o planejamento adequado 
reduz os riscos e pode ajudar a evitar o fracasso prematuro. Uma das formas de 
planejar as atividades para projetos seis sigma é através da elaboração prévia de 
uma lista de oportunidades, a qual tem as informações básicas sobre problemas e 
desvios da organização seguida da elaboração de um Termo de Abertura do 
Projeto, o qual tem por principal objetivo reconhecer a existência do projeto seis 
sigma e definir as necessidades do negócio para o referido processo ou produto. 
Lista de oportunidades para projetos seis sigma 
 A lista de oportunidades, como o próprio nome já diz, é uma listagem dos 
principais problemas da organização com alto potencial de ganho financeiro em 
conseqüência do aumento do nível sigma da qualidade. Esta lista deve ser 
elaborada anualmente pelo Master Black Belt e pelo Black Belt e ser apresentada 
a alta direção e champions para a priorização dos projetos de acordo com os 
objetivos estratégicos. 
 A tabela a seguir mostra o conteúdo básico de uma lista de oportunidades 
para projetos seis sigma: 
LISTA DE OPORTUNIDADES PARA PROJETOS SEIS SIGMA - 2009 
Projeto 
N° 
Champion Descrição do 
problema 
Meta Ganhos 
projetados 
Restrições Prazo para 
conclusão 
001 Fulano de 
Tal 
Custo da má 
qualidade elevado 
no processo “z” 
devido a excesso de 
retrabalhos no 
último ano 
Reduzir o custo 
de retrabalho 
em 50% no 
processo “z” 
R$ 50.000,00 Falta de 
recursos 
humanos 
Maio 
2009 
002 ... ... ... ... ... ... 
 
 Após todas as oportunidades de projetos serem listadas o master black belt 
e o black belt devem submeter a lista ao colegiado da alta administração e dos 
champions para a priorização dos projetos. Esta priorização pode ser efetuada de 
várias formas, tais como votação ou através de matriz de priorização. 
Existem vários modelos de matriz para priorização de projetos, mas, normalmente 
as empresas criam ou adaptam os existentes de acordo com as suas 
necessidades em particular. Neste texto vamos sugerir dois métodos com a 
finalidade de demonstração para o leitor de como matrizes de priorização podem 
ser construídas e utilizadas. 
1. Método Pareto Priority Index – PPI: neste método de priorização são 
levados em consideração os seguintes itens: 
− Os custos anuais que o problema em questão está gerando – utilizado 
como referência para avaliar os ganhos econômicos; 
− A economia que a solução do problema vai gerar no prazo de um ano; 
− A probabilidade de sucesso do projeto; 
− O custo para implantação da solução (custo do projeto); 
− O tempo para término do projeto (em anos). 
A seguir temos um exemplo de montagem e aplicação do método Pareto 
Priority Index – PPI: 
 
O índice PPI é obtido pela seguinte fórmula: PPI = (B x C) / (D x E) 
Serão consideradas prioridades os projetos que apresentarem o maior valor de 
PPI. 
2. Matriz de priorização C x P: neste método de priorização é criada uma lista 
de itens de avaliação que afetam os resultados financeiros da organização 
e, em seguida é dado um peso a cada um destes itens. Também é 
necessário criar uma tabela com graus de correlação, os quais serão 
utilizados para obter o índice C x P. Neste método também são 
considerados prioridade aqueles que obtêm o maior índice. 
O índice C x P é dado pela seguinte fórmula: 
C x P = ∑ (valor do peso x grau de correlação) 
A seguir um exemplo de aplicação do método C x P. 
 
Como encontrar oportunidades para um projeto seis sigma? 
 Um dos grandes desafios dos master black belts e dos black belts é o de 
anualmente selecionar bons projetos. Bons projetos são aqueles que possuem os 
fatores de sucesso listados na tabela 01 e normalmente estas oportunidades 
podem ser encontradas: 
• Nos indicadores referentes a desperdícios relativos a volume de estoque, 
consumo de materiais, utilização de tempo (horas-extras), lead time e 
tempo de ciclo; 
• Em custos que exercem um alto impacto no orçamento; 
• Em taxas de reclamações de clientes internos e externos; 
• Nos resultados de estudos de Benchmarking; 
• Nas oportunidades para melhoria dos índices de capacidade de produtos, 
processos e serviços. 
• Nos resultados do custo da má qualidade – COPQ; 
• Fábricas escondidas – todo processo tem uma; 
• Produtos com altos volumes, pois pequenas melhorias trarão grandes 
economias; 
• Etc. 
 
 
Cuidados na definição de projetos seis sigma 
 
Muitos projetos Seis Sigma são definidos a partir de metas muito amplas. 
Quando isto ocorre, os Master Black Belts, Black Belts e Green Belts podem 
sentir-se esmagados pelo peso do trabalho. Portanto, é necessário reduzir o 
escopo dos projetos e focar, em primeiro lugar, os trabalhos que resultarão nos 
maiores ganhos (como visto em priorização de projetos) e em seguida desdobrar a 
meta inicialmente projetada. Ao estabelecer as metas lembre-se que estas devem 
ser específicas, mensuráveis, atingíveis, relevantes para a organização. O 
exemplo a seguir demonstra como um projeto que possui uma meta muito ampla 
pode ser desdobrado em metas menores. 
 
 
 
Construindo um Project charter 
O Project Charter (Termo de Abertura do Projeto) é o documento que 
autoriza formalmente o projeto. Ele concede ao Champion e demais membros da 
equipe a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das 
atividades do projeto. Um Project charter deve contemplar, no mínimo, os 
seguintes itens: 
 
ITEM CONTEÚDO 
Escopo Uma breve descrição do trabalho que se pretende efetuar bem 
como dos resultados a serem atingidos. Enfim dizer claramente 
o que o projeto inclui e que não inclui, porque vale à pena e 
porque deve ser feito agora. 
Descrição do 
problema 
Definir claramente o problema que será atacado incluindo fatos 
e dados que evidenciam a ocorrência e freqüência destes 
problemas. 
Clientes, processos 
e características 
afetados 
Listar os clientes internos e externos, processos e características 
do produto afetado pelo problema em questão. 
Declaração da meta Medir o estado atual (como estamos) e projetar o estado futuro 
(com desejamos ser) utilizando preferencialmente métricas 
financeiras e da qualidade. Enfatizar os ganhos que o sucesso do 
projeto proporcionará. 
Equipe e 
cronograma 
Elaborar a lista de tarefas necessárias para o andamento do 
projeto com os responsáveis e respectivos prazos para a 
conclusão de cada uma das tarefas. Tomar o cuidado para 
formar equipes multidisciplinares de acordo com o grau de 
especialização requerido para cada atividade. 
Restrições Elencar todos os fatores que podem afetar o sucesso do projeto, 
tais como: falta de tempo dos participantes, fatores econômicos, 
prazos apertados, requisitos legais, riscos, resistência à 
mudanças, etc. 
Aprovações Assinatura e a data da aprovação do projeto pelo Sponsor, 
Champion e Master Black Belt e/ou Black Belt. 
 
 
 
A dinâmica entre a lista de projetos e o Project charter 
 
 
 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Criando a Cultura Seis Sigma. Nova Lima, MG: 
Werkema Ed., 2004. 
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma. Nova Lima, MG: Werkema Ed., 2006. 
ROTONDARO, Roberto G. Seis Sigma: Estratégia Gerencial para a Melhoria de Processos, 
Produtos e Serviços. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
BREYFOGLE, Forrest W. Implementing Six Sigma. A Wiley-Interscience Publication, 1999. 
 
DeCARLO, Neil. Lean Six Sigma Complete Guide. New York: Alpha Books, 2007.MARTINS, Wladimir. Apostila de formação de Black Belts. São Paulo: QSP, 2005. 
 
www.sixsigmainstitute.com acessado em abril de 2009. 
http://pt.wikipedia.org/wiki/Project_charter acessado em abril de 2009. 
 
CONTEÚDO DA AULA 04 
CONCEITOS DE MANUFATURA LEAN 
 
Ao final desta aula o aluno deverá ser capaz de: 
 
• Entender o que é manufatura lean; 
• Conhecer 05 princípios do lean; 
• Conhecer e entender as principais métricas lean; 
 
 
EMENTA DA AULA 04 
 
Entendendo o que é produção lean, a evolução dos sitemas de 
produção e da qualidade, produção empurrada e produção puxada, 
conceitos de desperdícios, inconstância e sobrecarga, os cinco 
princípios lean, as principais métricas aplicadas na metodologia lean. 
 
 
 
 
 
 
 
O QUE É O LEAN PRODUCTION (PRODUÇÃO ENXUTA) 
 Lean é uma filosofia utilizada para eliminar ou minimizar todas as atividades 
que não agregam valor em um processo, ou seja, eliminar desperdícios. O lean 
utiliza o tempo como métrica primária (tempo de ciclo para executar uma tarefa, 
lead time entre a colocação de um pedido e sua entrega, o tempo de espera de 
uma pessoa ou máquina, etc.). 
 Ser lean é não pensar em altos investimentos, é tentar resolver problemas 
sem gastar muito dinheiro é maximizar o uso dos recursos disponíveis. A filosofia 
lean acredita que aumentar capacidade sem primeiramente eliminar o desperdício, 
simplesmente aumenta o desperdício. Portanto, também é valido afirmar que ser 
lean não significa ter trabalhar mais, pois, o lean tem como ênfase a eliminação de 
desperdício e, quando eliminamos o desperdício em um processo ou atividade o 
trabalho geralmente fica mais fácil. 
 Outro mito em torno do lean é que a sua aplicação gera corte de pessoas 
(demissões). Isto não é verdade, pois, o lean procura fazer o melhor uso de todos 
os recursos máquinas, materiais e pessoas e para se alcançar isso, às vezes é 
necessário aumentar o número de pessoas. 
 O lean é conhecido por outros vários nomes, sinônimos por assim dizer. A 
seguir exemplificamos alguns deles: 
- Toyota Production System - TPS 
- Sistema Toyota de Produção - STP 
- Lean Manufacturing 
- Produção Lean 
- Produção Enxuta 
- Lean Thinking 
- Pensamento Lean 
 Algumas organizações acabam criando uma denominação própria para o 
lean quando empregam a metodologia como parte inerente ao sistema de gestão. 
Abaixo algumas destas denominações: 
- SPEZ (Sistema de Produção com Estoque Zero) – Omark Industries, 
atual Blount International; 
- MAN (Material de Acordo com o Necessário) – Harley Davidson; 
- SPIM (Sistema de Produção com Inventário Minimizado) – 
Westinghouse; 
- Produção com Inventário Zero – HP; 
- BPS (Bosch Production System); 
- VPS (Volvo Production System); 
- JIT/TQC (Just-in-time/Controle de Qualidade Total) – várias empresas; 
- Sistema Ohno – muitas empresas no Japão; 
- Kanban – muitas empresas no Japão e EUA; 
- Etc. 
A EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO E DA QUALIDADE 
 Qualidade e produtividade são duas palavras que pode ser consideradas 
como irmãs siamesas, pois tanto a qualidade como a produtividade devem crescer 
juntas para tenhamos um resultado efetivo nos processos. Daí a grande interação 
existente entre o seis sigma e o lean. O quadro a seguir demonstra a evolução e a 
integração entre o sistema de produção e o sistema de gestão da qualidade. 
 
1910 - Henry Ford introduz inovações importantes tanto no campo da mecânica como no 
da gestão (vendas a prazo, fomento da exportação, divisão do trabalho, sistema de 
retribuição por prêmios, etc.). 
1911 – Frederick W. Taylor publica o livro “The Principles of Scientific Management”. 
Depois de Taylor e seu implacável cronômetro, o mundo nunca mais trabalhou do mesmo 
jeito. 
1915 - Frank e Lilian Gilbreth acompanharam Taylor no interesse do estudo dos tempos 
e movimentos e na racionalização do trabalho como meios de aumento de produtividade. 
Dentro dos estudos feitos por ele, destacam as seguintes idéias e métodos: os movimentos 
elementares (therbligs); a fórmula de eficiência; o estudo da fadiga humana. 
1915 - Henry Gantt, trabalhou com Taylor na Midvalle Steel Co. Desenvolveu métodos 
gráficos para representar planos e possibilitar melhor controle gerencial. Destacou a 
importância do fator tempo, custo e planejamento para realização do trabalho. 
1920 – Walter A. Shewhart lecionou e trabalhou com W. E. Deming e é conhecido pelo 
desenvolvimento do CEP (Controle Estatístico do Processo), que utiliza métodos 
estatísticos para alcançar o estado de controle de um processo e do ciclo de Shewhart 
(PDCA). 
1950 - William Edward Deming, é amplamente reconhecido pelo melhoria dos processos 
produtivos nos Estados Unidos durante a Segunda Guerra Mundial, sendo porém mais 
conhecido pelo seu trabalho no Japão. É considerado o estrangeiro que gerou o maior 
impacto sobre a indústria e a economia japonesa no século XX. 
1950 - Joseph M. Juran aplicou a estratégia empresarial à qualidade, em vez de ligá-la 
meramente à estatística ou aos métodos de controle total da qualidade. Para Juran, a 
superioridade japonesa na gestão da qualidade deve-se ao empenho da alta administração; 
à ênfase na educação e treinamento para todos os trabalhadores; à participação dos 
trabalhadores nas decisões; e à adoção de objetivos de qualidade. 
1955 – Taiichi Ohno é considerado o maior responsável pela criação do Sistema Toyota de 
Produção. De acordo com Taiichi Ohno (1988): “Os valores sociais mudaram. Agora, não 
podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos 
consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial 
foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades”. 
1960 – Shigeo Shingo deve-se a ele a estratégia para a melhoria contínua através do 
envolvimento criativo de todos os trabalhadores. No período de desenvolveu as idéias de 
poka-yoke, SMED e definiu as operações em duas dimensões: as que agregam valor e as que 
não agregam valor. 
1987 - Mikel Harry o pai da metodologia seis sigma. No final da década de 80, este 
engenheiro e estatístico da Motorola começou a estudar o conceito de Deming sobre 
variação de processo. Apaixonado pelos conceitos de Deming influenciou sua própria 
empresa a estudar a variação como uma forma de melhorar o desempenho. A Motorola 
resolveu adotar a visão de Mikel Harry e a partir deste momento nasceu a metodologia Seis 
Sigma, a qual foi reconhecida em 15 de janeiro de 1987. 
1990 – James P. Womack – fundador do Lean Enterprise Intitute uma instituição sem fins 
lucrativos fundada em agosto de 1997. Foi Womack que resgatou e divulgou largamente os 
conceitos do Sistema Toyota de Produção na América do Norte a partir e sua obra “A 
máquina que mudou o mundo”. Hoje o Lean Institute possui representantes em vários 
lugares do mundo, inclusive no Brasil. 
Fonte: Informações adaptadas de http://pt.wikipedia.org 
 
 
O LEAN É UMA METODOLOGIA APLICADA SOMENTE A INDÚSTRIA? 
 A metodologia lean, apesar de ter nascido na indústria, pode ser aplicada 
nos mais variadas áreas fora da produção. As principais áreas onde o lean pode 
ser aplicado são: 
- Integração de Sistemas (Computer-Aided Lean Management); 
- Processos de construção (Lean Construction); 
- Manutenção (Lean Maintenance); 
- Serviços (Lean Services); 
- Escritórios e administração (Lean Office); 
- Desenvolvimento de softwares (Lean Software Development). 
 
PRODUÇÃO EMPURRADA X PRODUÇÃO PUXADA 
A maior quebra de paradigma que a empresa enfrenta ao implantar a 
metodologia lean é abandonar os conceitosde produção empurrada, na qual se 
produz de acordo com a capacidade instalada, para passar a utilizar os conceitos 
de produção puxada, ou seja, produzir de acordo com a demanda do cliente. 
Produzir de acordo com a demanda do cliente muitas vezes significa 
produzir menos do que a capacidade instalada, o que no conceito de produção em 
massa erroneamente significa jogar dinheiro fora. Quem já não ouviu a célebre 
frase “máquina parada é despesa e máquina trabalhando é dinheiro entrando”? 
Mas será que produzir para estoque realmente custa menos do que produzir 
somente aquilo que o cliente está demandando? Quando produzimos para 
estoque como ficam os custos dos materiais e produtos estocados? Os custos de 
energia, materiais e insumos utilizados no processo produtivo? Os custos 
administrativos para comprar materiais e para manter o estoque? O dinheiro gasto 
para produzir para estoque fica parado, então não temos o custo do investimento 
perdido em aplicações financeiras ou na própria melhoria tecnológica do parque 
fabril? Será que a somatória de todos estes custos não é maior que o custo da 
máquina parada? Reflita sobre isto por um instante. 
Os esquemas a seguir demonstram as diferenças básicas entre um sistema 
empurrado e m sistema puxado. 
 
 
 
 
CONCEITOS DE DESPERDÍCIO, INCONSTÂNCIA E SOBRECARGA 2 
Como a base da filosofia lean é a constante procura e eliminação do 
desperdício e do trabalho que não agrega valor faz-se necessário conhecer alguns 
conceitos relativos a desperdício, inconstância e sobrecarga aplicados a 
equipamentos e pessoas. 
- MUDA = desperdício – qualquer tipo de atividade que consome recursos 
(incluindo tempo) sem agregar valor para o cliente; 
- MURA = inconstância, variação ou flutuação no trabalho não causado pelo 
consumidor final; 
- MURI = excesso, sobrecarga de máquinas ou operadores. 
Para melhor entendermos estes conceitos observem o exemplo de 
movimentação de uma carga de 6.000 kg com uma empilhadeira com capacidade 
de 2.000 kg. 
 
 
 
 
 
2
 Fonte: Produção Lean Simplificada. Pascal Dennis (2008) 
 
Ohno, o criador do Sistema Toyota de Produção definiu 07 desperdícios 
básicos que podem ocorrer em um sistema produtivo. Alguns autores incluem um 
oitavo desperdício ligado mais ao comportamento humano do que a parte técnica 
ou ao processo em si. 
- Produção em excesso: produzir além das necessidades do próximo processo ou cliente. É a 
pior forma de desperdício, pois contribui para a ocorrência dos outros seis. 
- Espera - Ocorre quando um trabalhador precisa esperar por materiais, esperar que 
problemas da linha ou de máquinas sejam resolvidos, esperar processamento nos gargalos, 
esperar por retrabalho de lotes defeituosos, etc. A espera aumenta o lead time. 
- Transporte – é uma perda necessária, mas deve ser minimizada. Layout ineficiente, 
produção em lote são fontes de perdas por transporte. 
- Excesso de processamento – realizar etapas desnecessárias ou incorretas. É uma forma sutil 
de desperdício que também pode ser gerada pelo fascínio pela tecnologia e a busca de 
metas técnicas sem relação com os desejos do cliente. 
- Estoque – possuir estoques maiores que o mínimo necessário. Ocorre principalmente em 
processos empurrados onde o planejamento da produção está baseado somente em 
sistemas MRP e em estoques de segurança registrados no sistema. 
- Movimentação – operadores realizando movimentações desnecessárias como procurar 
equipamentos, peças, documentos, etc. Envolve também desperdícios relacionados a 
ergonomia e ao layout do posto de trabalho. 
- Correção – está relacionada a produzir e ter que refugar ou retrabalhar, ou escolher 
produtos com defeito (desperdício de material, tempo e energia). 
- Conhecimento sem ligação – está relacionado a falta de comunicação dentro da empresa ou 
entre a empresa e seus clientes e fornecedores. Isto inibe o fluxo de conhecimento, idéias e 
criatividade criando frustração e oportunidades perdidas. 
Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - 
www.lean.org.br 
 
CINCO PRINCÍPIOS DO LEAN 3 
1. Definir o que é Valor 
2. Identificar o Fluxo de valor 
3. Constituir um Fluxo Contínuo 
4. Produção Puxada 
5. Perfeição 
 
 
3
 Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br 
 
PRINCÍPIO 01 - DEFINIR O QUE É VALOR 
“O ponto de partida para a Mentalidade Enxuta consiste em definir o que é 
Valor. Diferente do que muitos pensam, não é a empresa e sim o cliente 
que define o que é valor. Para ele, a necessidade gera o valor e cabe às 
empresas determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e 
cobrar por isso um preço específico para manter a empresa no negócio e 
aumentar os lucros via melhoria contínua dos processos, reduzindo os 
custos e melhorando a qualidade”4. 
Para identificar se uma atividade ou operação agrega valor pergunte: 
- Supondo que houvesse escolha, o cliente pagaria por esta atividade? 
- Caso não executássemos esta atividade, o cliente sentiria falta? 
 
PRINCÍPIO 02 - IDENTIFICAR O FLUXO DE VALOR 
“Identificar o Fluxo de Valor significa dissecar a cadeia produtiva e separar 
os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles 
que não geram valor, mas são importantes para a manutenção dos 
processos e da qualidade e, por fim, aqueles que não agregam valor, 
devendo ser eliminados imediatamente. Apesar de continuamente olharem 
para sua cadeia produtiva, as empresas continuam a focalizar em 
reduções de custos não acompanhadas pelo exame da geração de valor, 
pois olham apenas para números e indicadores, no curto prazo, ignorando 
os processos reais de fornecedores e revendedores. As empresas devem 
olhar para todo o processo, desde a criação do produto até a venda final (e 
por vezes o pós venda).”5 
 
4 Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br 
5
 Idem. 
 
 
PRINCÍPIO 03 - CONSTITUIR UM FLUXO CONTÍNUO 
“Significa dar "fluidez" para os processos e atividades que restaram. Isso 
exige uma mudança na mentalidade das pessoas. Elas têm de deixar de 
lado a idéia que têm de produção por departamentos como a melhor 
alternativa. Constituir Fluxo Contínuo com as etapas restantes é uma tarefa 
difícil do processo. É também a mais estimulante. O efeito imediato da 
criação de fluxos contínuos pode ser sentido na redução dos tempos de 
concepção de produtos, de processamento de pedidos e em estoques. Ter 
a capacidade de desenvolver, produzir e distribuir rapidamente dá ao 
produto uma "atualidade": a empresa pode atender a necessidade dos 
clientes quase que instantaneamente.”6 
 
 
 
6 Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br 
 
Fonte: Baseado em Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - 
www.lean.org.br 
 
PRINCÍPIO 04 - PRODUÇÃO PUXADA 
“Isso permite inverter o fluxo produtivo: as empresas não mais empurram 
os produtos para o consumidor (desovar estoques) através de descontos e 
promoções. O consumidor passa a "puxar" a produção, eliminando 
estoques e dando valor ao produto. É a Produção Puxada. Sempre que 
não se consegue estabelecer o fluxo contínuo, a alternativa é conectar os 
processos através dos sistemas puxados.”7 
 
 
7
 Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br 
 
Fonte: Baseado em Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - LeanInstitute Brasil - 
www.lean.org.br 
 
PRINCÍPIO 05 - PERFEIÇÃO 
“Perfeição, quinto e último passo da Mentalidade Enxuta, deve ser o 
objetivo constante de todos envolvidos nos fluxos de valor. A busca do 
aperfeiçoamento contínuo em direção a um estado ideal deve nortear 
todos os esforços da empresa, em processos transparentes onde todos os 
membros da cadeia (montadores, fabricantes de diversos níveis, 
distribuidores e revendedores) tenham conhecimento profundo do processo 
como um todo, podendo dialogar e buscar continuamente melhores formas 
de criar valor.”8 
 
 
8
 Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br 
ETAPAS SUGERIDAS PARA A IMPLANTAÇÃO DA METODOLOGIA LEAN 9 
Não existe uma receita para a implantação do Lean. Por isto o quadro a seguir é 
uma simples sugestão. Ao implantar a filosofia Lean cada empresa deve levar em 
consideração suas características específicas e também sua cultura 
organizacional para obter o sucesso desejado. 
 
*MFV = Mapeamento do Fluxo de Valor 
Fonte: Léxico Lean versão 1.0 de abril de 2003 - Lean Institute Brasil - www.lean.org.br 
 
GANHO MÉDIO DAS EMPRESAS COM A APLICAÇÃO DO LEAN 
 
Fonte: www.leanway.com.br 
 
9
 Fonte: Lean Institute Brasil - www.lean.org.br 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
PASCAL, Dennis. Produção Lean Simplificada. Porto Alegre: Bookman, 2008. 
LEAN ENTERPRISE INSTITUTE. Léxico Lean – Glossário Ilustrado para 
Praticantes do Pensamento Lean. São Paulo: Lean Institute Brasil, abril 2003. 
ROTHER, MIKE, SHOOK, JOHN. Aprendendo a Enxergar. Sâo Paulo: Lean 
Institute Brasil, 2002. 
WERKEMA, Maria Cristina Catarino. Lean Seis Sigma. Nova Lima, MG: Werkema 
Ed., 2006. 
LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota – Manual de Aplicação. Porto Alegre: 
Bookman, 2007. 
LIKER, Jeffrey K. O Modelo Toyota. Porto Alegre: Bookman, 2005. 
MAY, Matthew E. Toyota, A Fórmula da Inovação. Rio de Janeiro: Elsevier, 
2007. 
WOMACK, James P. A Mentalidade Enxuta nas Empresas: Lean Thinking. Rio 
de Janeiro: Campus, 2004. 
HINES, Peter. Guia para Implementação da Manufatura Enxuta. São Paulo: 
IMAN, 2000. 
www.lean.org.br acessado em março de 2009. 
www.lean.org acessado em março de 2009. 
www.setecnet.com.br acessado em março de 2009. 
www.leanway.com.br acessado em janeiro 2009. 
http://en.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing#Pre-20th_century acessado em 
abril de 2009.