1284761_Texto 01 - A razão pela qual você nunca vai inovar

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A razão pela qual você nunca vai inovar 
Adriana Salles Gomes and HSM | set 9, 2016 | estratégia e execução 
Cada vez mais, a sobrevivência e o sucesso de um negócio dependem da combinação da 
cultura da performance com a da inovação. Ok, só que as duas culturas vivem um conflito que 
raramente é percebido. É preciso gerenciá-lo. 
A gigante General Electric, do alto de seu faturamento de US$ 150 bilhões anuais, está 
preocupada. Sua preocupação vem da compreensão de que o sucesso de um negócio nos dias 
atuais exige a combinação de duas culturas conflitantes: a cultura da performance e a cultura 
da inovação. 
É o que se deduz de sua decisão, divulgada em 2014, de embutir o conceito de lean startup 
em toda a sua operação. A premissa da GE agora é fazer com que produtos, serviços e 
modelos de negócio imperfeitos cheguem mais rápido ao mercado e ir adaptando-os conforme 
o feedback. O que são essas duas culturas conflitantes? Partindo de uma definição simples de 
cultura –“é o que os colaboradores fazem quando o chefe não está olhando”–, pode-se dizer 
que os colaboradores tendem a privilegiar o desempenho ou a inovação, nunca os dois ao 
mesmo tempo. 
Internacionalmente, estudiosos como o professor e pesquisador belga Wim Buekens, da 
Vlerick Business School, e Alex Osterwalder, o criador do canvas gerador de modelos de 
negócio, alertam para a tensão existente entre a execução e a inovação. No Brasil, Silvio 
Meira, um dos maiores especialistas brasileiros em empreendedorismo inovador e autor de 
Novos Negócios Inovadores de Crescimento Empreendedor, diz que essa é uma tensão entre 
fazer o passado e fazer o futuro, e fazer as duas coisas no tempo presente. 
Fica fácil sentir a intensidade dessa tensão fazendo um paralelo com a música: imagine, no 
ano 2000, você tocar uma canção de Orlando Silva, o seresteiro das multidões, e o funk do 
morro do Rio de Janeiro para o mesmo público. Não vai funcionar bem, e é isso que as 
empresas fazem todos os dias. 
O problema é que o passado e o futuro têm de ser tocados juntos no presente se as 
organizações quiserem sobreviver hoje e ter sucesso amanhã, como mostra a matriz 
desenhada por Silvio Meira abaixo. 
 
 
O primeiro passo para conseguir isso, segundo Meira, é realmente entender os paradoxos 
existentes entre performance e inovação, destacados por Buekens (são cinco) e atacá-los 
direta e intencionalmente da única maneira possível: por meio das pessoas. 
 
Os 5 paradoxos 
Em 2013, Wim Buekens publicou um paper intitulado Coping with the Innovation Paradox: 
the Challenge for a New Game Leadership. Nele, argumenta que a atual formação dos 
executivos, como nos MBAs, ensina que bons gestores são os que mantêm o controle das 
coisas e buscam a estabilidade acima de tudo, o que acaba sendo a raiz do problema. Segundo 
ele, um “sistema tão otimizado que não tenha desperdício dificilmente conseguirá inovar”. 
No paper, Buekens detalha os cinco paradoxos entre inovação e performance. Não há ISO 
9000 e programa 6-sigma que bastem em uma empresa quando ela busca a performance. Até 
o processo de inovação será estruturado nos mínimos detalhes e… travará. 
 
Por quê? Porque controles levam à perda da flexibilidade para fazer diferente da norma e para 
responder às situações que emergem. “Em sistemas super-regulados, só dá para fazer o que é 
explicitamente permitido; todo o resto é entendido como proibido”, resume Meira. 
 
 
É verdade mesmo que não se aprende com o sucesso? Bem, a própria evolução humana é 
contada como uma história de tentativa e erro e aprendizado com o erro. 
De fato, costuma ser muito mais difícil identificar as causas de um acerto –que podem incluir 
sorte, coincidência ou tropeço alheio do qual não se soube– do que as de um erro. Não faltam 
ferramentas para investigar erros, a começar pela análise da satisfação de clientes. 
A cultura da performance, que premia o acerto, leva as pessoas a varrer o erro para debaixo 
do tapete ou a evitá-lo a todo custo ao mínimo sinal de que ele é possível. “Aí não há o 
aprendizado que pode levar ao sucesso na próxima vez”, comenta Meira. 
 
A máxima futebolística de que “em time que está ganhando não se mexe” ilustra com 
perfeição essa mentalidade ainda dominante na maioria das empresas. Mantêm-se os mesmos 
jogadores, com a mesma técnica e usando a mesma tática. 
Isso acontece até o time perder ante um novo adversário e todos ficarem sem entender o que 
houve. “Foi assim com a seleção brasileira na Copa do Mundo de 2014, quando perdeu de 7 a 
1 para a Alemanha”, explica Meira. 
 
Profissionais de qualquer área, e os cientistas em particular, tendem a fechar-se em seus silos 
de conhecimento e execução. É um lugar seguro, onde não recebem questionamentos a que 
não saibam responder. 
Porém a contrapartida disso é a não abertura a novos aprendizados. “Aí o bicho pega, porque 
as respostas para problemas novos frequentemente dependem de aprendizados”, provoca 
Meira. 
 
Esse paradoxo é ilustrado pelo efeito manada: “Vamos fazer o que todo mundo está fazendo”. 
 
Para entender o grande problema que isso representa para um negócio, basta pensar na ponta 
das ofertas. Iguais às dos concorrentes, viram commodities. “Esse é um território onde é 
muito mais difícil competir de maneira lucrativa”, lembra Meira. 
Qual a solução? 
Alex Osterwalder propôs uma solução: a gestão dual, segundo a qual duas organizações 
coexistem em uma, com dois CEOs distintos. 
Isso parece contornar a diferença de mentalidade aparentemente insolúvel entre os 
protagonistas da cultura da inovação –os criadores– e os da cultura da performance – os 
gestores: os primeiros priorizam a descoberta de recursos, enquanto os segundos privilegiam a 
exploração de recursos. 
Os paradoxos, porém, continuam a existir nesse caso, apenas os caminhos para descobrir e 
explorar recursos são separados estruturalmente. 
O que tanto Wim Buekens como Silvio Meira propõem é diferente: para eles, a solução 
tem de passar pela inclusão da gestão da criatividade das pessoas na lista de gestões de 
recursos típicas da cultura da performance. 
Quem deve fazer essa gestão são os líderes estratégicos capazes de privilegiar, em seus 
subordinados, cinco características: visão do futuro, iniciativa, talento (maior que o deles, 
líderes, inclusive), aprendizado e engajamento. 
Meira sugere, além disso, seis medidas práticas a esses líderes, que influirão justamente na 
cultura da empresa, ou melhor, no que seus subordinados – até o estagiário – farão quando 
eles não estiverem olhando: 
1. Que apoiem as paixões de seus colaboradores, mas exigindo que busquem 
objetivos concretos relativos a elas. 
2. Que desafiem seus funcionários o tempo todo e, em paralelo, mostrem confiar mais neles. 
3. Que encorajem a iniciativa pessoal e a individualidade, mas promovendo também 
uma visão compartilhada sobre os negócios. 
4. Que estimulem a diversidade de pensamento entre os subordinados, mas sempre 
reforçando a coesão do time. 
5. Que apoiem o aprendizado dos funcionários com o que já passou, mas garantindo 
que abram espaço para o conhecimento novo. 
6. Que permitam que os subordinados promovam inovações incrementais, condicionando- os 
a, simultaneamente, procurar novos desafios. 
O que significa um gestor tomar essas medidas, na prática? Avaliar, desenvolver e remunerar 
os funcionários a partir desse tipo de comportamento, e até recrutar novas pessoas com base 
nisso. 
 
Ao adotar a filosofia da lean startup em sua operação, por exemplo, a GE passou a fazer isso: 
na avaliação de desempenho das pessoas, comportamentos como os sugeridos por Meira têm 
peso significativo. 
 
 
 
 
Armagedom (ou não) 
O “pai” da administração moderna, Peter Drucker, dizia que “qualidade é o que o cliente quer 
pelo preço que ele pode pagar”. Visionário como era, conseguiu combinar em uma só frase a 
cultura da inovação e a da performance. 
Na prática, contudo, boa parte das empresas ainda não compreendeu a necessidadede 
compatibilização de culturas, principalmente, talvez, por não reconhecer os 
paradoxos existentes. “Esse é o armagedom das empresas”, já disse certa vez Roger Martin, 
da Rotman School, do Canadá. 
Foi esse o armagedom da Nokia, por exemplo, na visão de Silvio Meira. “Quando 
Stephen Elop foi colocado no comando da empresa, era como se um cavalo de troia 
entrasse lá, porque só se acentuaram os paradoxos entre a cultura da performance, 
representada por Elop, e a da inovação, que era a da Nokia.” 
Empresas como a GE e cada vez mais estudiosos de negócios estão convencidos: 
a sobrevivência e o sucesso estão na gestão da criatividade e, mais profundamente, na gestão 
do conflito, para que os paradoxos entre as culturas da inovação e da performance possam 
coexistir. Agora, diga: o que seus colaboradores fazem quando você não está olhando? 
 
Paradoxos do empreendedorismo facilitam a aceitação 
Aceitar a existência dos paradoxos, enxergando vantagens neles, é um ponto de partida para 
as organizações decidirem dedicar-se a conciliar as culturas da inovação e da 
performance. Compreender os oito paradoxos o empreendedorismo apontados por Peter 
Lewin, pesquisador e professor da University of Texas, EUA, podem ajudar bastante nessa 
mudança de mentalidade: 
1. Paradoxo da incerteza. As oportunidades de negócios são complicadas pela incerteza, mas 
elas não existiriam se a incerteza não existisse. 
2. Paradoxo da oportunidade. As oportunidades que são boas para todos não são boas para 
ninguém. 
3. Paradoxo da existência. Oportunidades são, ao mesmo tempo, subjetivas e objetivas, 
apresentando-se como perguntas e como problemas. Elas são criadas tanto em teorias como 
na prática. 
4. Paradoxo da dualidade. Empreender é algo que sempre equilibra e desequilibra o negócio, 
porque sempre há sucesso e fracasso acontecendo. 
5. Paradoxo da incompletude. Empreendedores agem sobre planos que nunca têm sucesso 
completo. 
6. Paradoxo da imprevisibilidade. A ação empreendedora pode ser entendida, mas nunca 
completamente prevista. 
7. Paradoxo do aprendizado. O empreendedorismo pode ser aprendido, mas não ensinado. 
8. Paradoxo da unicidade. Cada empreendedor é um ser único; é impossível descrevê-lo como 
parte de uma categoria, assim como não se consegue repetir suas ações específicas.