AULA 03 - ANÁLISE AMBIENTAL I

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Capítulo 3
Análise ambiental I
A tarefa de gerir uma organização traz consigo uma série de desa‑
fios. Parte deles é oriunda do ambiente de marketing. Este é um tema 
vasto e, por essa razão, será apresentado nos próximos três capítulos.
Começaremos a estudar neste capítulo o microambiente, assim 
como os agentes que o constituem: empresa, fornecedores, interme‑ 
diários de marketing, clientes, concorrentes e públicos. Antes disso fare‑
mos uma explanação geral sobre a análise ambiental e sua importância 
para o marketing como função organizacional.
Como já se vê nesta explicação inicial sobre o todo – o ambiente 
de marketing –, apesar de estarem sendo abordados em capítulos 
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.distintos, os assuntos dos próximos capítulos estão interligados e fa‑
zem parte de um todo na geração de informação para o planejamento 
de marketing e a tomada de decisão na organização.
1 O ambiente de marketing
Para compreender a importância desta análise, faz-se necessário 
primeiramente entender o que vem a ser o ambiente de marketing. 
Podemos encontrar a resposta para tal pergunta pela identificação dos 
seus componentes. O ambiente de marketing é constituído por atores 
(agentes), entre eles a própria organização, e forças (fatores) externas 
que podem, direta ou indiretamente, influenciar a entrada e a saída de 
recursos da organização (PRIDE; FERRELL, 2015). Além disso, tanto os 
agentes como as forças “[…] afetam a capacidade da administração de 
desenvolver bons relacionamentos com seus consumidores” (KOTLER; 
ARMSTRONG, 1998, p. 46).
O ambiente de marketing pode também, para facilitar a análise, ser 
organizado em dois ambientes: o macroambiente e o microambiente. O 
macroambiente é composto pelas forças ambientais e refere-se à aná‑
lise das forças de ordem econômica, política, social, econômica, natural 
e tecnológica. O microambiente é formado pelos agentes – no próximo 
tópico abordaremos o assunto com mais profundidade.
2 A importância da análise
A análise per se implica busca, processamento e geração de in‑
formações relevantes por meio de observação minuciosa e crítica. 
Segundo o dicionário Michaelis (2017), análise é o “[…] exame porme‑
norizado de cada elemento componente de um todo, com o objetivo de 
investigar sua natureza, suas causas, funções, proporções etc.”. Logo, a 
análise ambiental pode ser definida “[…] como um processo contínuo de 
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investigação das condições que determinam a localização, a natureza, 
o tamanho, a direção e a intensidade das forças vigentes no mercado 
que podem, ou devem, afetar as vendas futuras da empresa” (RICHERS, 
2000, p. 167). De maneira mais sucinta, “[…] é a prática de ras trear 
as mudanças que podem afetar uma organização e seus mercados” 
(CHURCHILL JUNIOR; PETER, 2003, p. 26).
Em linhas gerais, o produto da análise ambiental é um tipo de infor‑
mação que contribui para diminuir as incertezas e os riscos de tomada 
de decisão no âmbito organizacional. Não é uma informação qualquer, 
pois trata da interação da empresa com o seu ambiente. Essa informa‑
ção permite identificar oportunidades e ameaças futuras, assim como 
localizar a empresa dentro do cenário competitivo, ao reconhecer os 
seus pontos fortes e fracos. 
A maioria dos gestores ignoram, se não totalmente, pelo menos em 
parte, a dinâmica dos agentes e das forças ambientais em suas deci‑
sões. Atentos ou não, todos os gestores deveriam saber que “[…] o desti‑
no de qualquer empresa, independentemente do seu tamanho, depende 
bastante da evolução do meio ambiente” (RICHERS, 2000, p. 167). As 
informações geradas na análise do ambiente de marketing, no entan‑
to, devem ser consideradas fundamentais nas decisões de marketing, 
assim como na elaboração e implantação de uma estratégia na área. A 
seguir, você verá um exemplo de como as informações do ambiente de 
marketing influenciaram as decisões de um empresário na criação de 
uma rede de fast-food.
Apesar de ser um caso escrito para relatar uma história de empreen‑
dedorismo, é possível observar como as forças e os atores sociais in‑
fluenciaram o mercado e, neste exemplo, o negócio de Robinson Shiba, 
fundador da maior rede de fast-food chinesa do Brasil. A sua história é 
bem conhecida. O que talvez tenha passado despercebido para muitos 
é como a compreensão do ambiente de marketing – mesmo que intuiti‑
vamente – influenciou a decisão e o sucesso do empreendedor. 
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.Em entrevista para o portal UOL, ele relatou sua trajetória, de como 
começou lavando pratos e entregando pizza nos EUA e chegou, em 2012, 
a ter mais de 150 lojas em todo o Brasil (veja a caixa “Na prática” a seguir).
NA PRÁTICA 
A visão do negócio de Shiba, que foi para o exterior com o objetivo de 
estudar, surgiu no trabalho em restaurantes, onde ele “[…] percebeu uma 
tendência que logo chegaria ao Brasil: o consumo de comida pronta” 
(FERREIRA, 2012). Identificar essa tendência, uma força do macroam-
biente, foi essencial para entender a oportunidade que o mercado lhe 
oferecia. Percebeu ainda que essa tendência fazia parte de uma trama 
maior de forças. Neste caso, a oportunidade que surgia estava ligada a 
outra força ambiental: o fato de que “[…] as mulheres norte-americanas 
já estavam muito integradas no mercado de trabalho, algo que começa-
va a acontecer no Brasil”. Ele ainda relata: “Fiz uma pesquisa informal 
com mulheres do meu círculo de amizades e notei que nenhuma delas 
queria ficar em casa e fazer serviços domésticos”.
Empolgado com o sucesso que “[…] as redes de fast-food com entrega 
em domicílio faziam nos Estados Unidos, o empresário decidiu repetir o 
modelo por aqui”. Observou os processos e idealizou melhorá-los para 
obter sucesso no Brasil. E, para tal, mesmo que informalmente, fez uma 
análise dos agentes próximos à empresa que afetariam a sua capacidade 
de atender o mercado, e constatou: “Não havia delivery de comida chinesa 
no Brasil. Além disso, ela tem boa aceitação entre os brasileiros”.
Depois do seu retorno ao Brasil, em 1988, o empresário investiu ainda 
mais quatro anos “[…] estudando e pesquisando a melhor forma de im-
plantar o seu modelo de negócio”. Fato este que o levou a abrir a sua pri-
meira loja no bairro de Moema, zona sul de São Paulo. “Escolhi a região 
por ser um bairro vertical. Como faria entregas em domicílio, tinha de 
atingir o maior número de pessoas no menor espaço.”
 
Esse caso retrata uma série de mudanças (forças ambientais) que 
apontavam para o aumento do consumo de comida pronta no Brasil. As 
mulheres brasileiras, assim como as norte-americanas, estavam cada 
vez mais integradas ao mercado de trabalho e, por consequência, au‑
mentava a busca por serviços que otimizassem oueliminassem certos 
afazeres domésticos – neste caso, o delivery de comida. Além disso, as 
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empresas que prestavam esse tipo de serviço – os concorrentes – não 
vendiam comida chinesa. As informações do ambiente, segundo relato 
do caso, foram fundamentais para o sucesso do empreendimento. 
3 Fatores do microambiente
O microambiente consiste em “[…] forças próximas à empresa que 
afetam sua capacidade de servir seus clientes” (KOTLER; ARMSTRONG, 
1998, p. 47); ou seja, é formado pelos agentes que interagem com a 
empresa e influenciam as decisões de marketing e, por sua vez, são 
também influenciados por elas. Eles são conhecidos como variáveis 
controláveis justamente pelo fato de não só afetarem as decisões de 
marketing mas também poderem ser influenciados por elas. Os princi‑
pais agentes analisados no microambiente são: empresa, fornecedores, 
intermediários de marketing, clientes, concorrentes e públicos.
Figura 1 – Agentes do microambiente da empresa
Marketing
Públicos
Intermediários 
de marketing
Clientes
Empresa Concorrentes
Fornecedores
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (1998).
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.Vamos analisar a seguir cada um desses agentes, explicando suas 
características e apresentando alguns exemplos.
3.1 Empresa
Durante a elaboração do plano de marketing, as pessoas envolvidas 
no processo têm de levar em consideração a própria empresa. Isso é 
importante para que se possa conhecer suas capacidades e recursos 
disponíveis. Independentemente de esses pontos mostrarem forças ou 
fraquezas, essa “autoavaliação” tem de ser a mais fidedigna possível. 
O marketing é uma função entre outras na organização, assim como 
alta administração, finanças, P&D (pesquisa e desenvolvimento), com‑
pras, produção e contabilidade. Todos esses grupos, incluindo o marke‑
ting, é claro, fazem parte do ambiente interno da empresa e são objeto 
de análise, como podemos acompanhar na figura 2.
Figura 2 – O ambiente interno da empresa
Marketing
P&D
Finanças
Alta 
administração
Compras
Produção
Contabilidade
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (1998).
A alta administração, por exemplo, determina as diretrizes aos demais 
gestores da empresa, além de estabelecer as metas e a estratégia geral 
da organização, cujo papel norteador é determinante nas decisões dos 
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administradores de marketing. E, além disso, o plano de marketing tem 
ainda de ser aprovado pela alta administração antes de ser implemen‑
tado. Outros departamentos, como o de finanças, administram recursos 
financeiros utilizados no plano de marketing. Já o de P&D foca o desen‑
volvimento e projeto de produtos que superem as expectativas dos clien‑
tes. O departamento de compras tem a incumbência de adquirir maté‑
rias-primas, suprimentos e componentes, enquanto a produção zela pela 
quantidade e qualidade fabricada de produtos. O departamento de conta‑
bilidade calcula os custos e a receita a fim de permitir que o departamen‑
to de marketing verifique se os seus resultados estão sendo alcançados. 
Enfim, todos esses departamentos juntos têm influência sobre planos 
e ações do departamento de marketing, e é preciso inventariar e conside‑
rar todos os ativos de marketing que transitam entre eles nas tomadas de 
decisões na área (KOTLER; ARMSTRONG, 1998; OLIVEIRA, 2012).
3.2 Fornecedores
Os fornecedores são um elo importante no sistema de “[…] oferta 
de valor” ao cliente. Em muitos casos, parte importante dos custos é 
decorrente dos insumos e impacta diretamente a formação dos preços 
dos produtos. Por consequência, impacta os mercados mais sensíveis 
às alterações de preço na quantidade vendida pela empresa (KOTLER; 
ARMSTRONG, 1998).
Os fornecedores, em muitos mercados, atendem não somente uma 
empresa, mas também os concorrentes dela. Eles, portanto, podem 
ser fontes preciosas de informação. Além do mais, podem ser deter‑
minantes no desenvolvimento de novos produtos ou na melhoria dos 
produtos existentes e na manutenção de uma vantagem competitiva 
(OLIVEIRA, 2012).
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3.3 Intermediários de marketing
Assim como os fornecedores, os intermediários são parceiros im‑
portantes, que podem vir a somar esforços ou atrapalhá-los na busca 
dos objetivos da empresa. Eles contribuem na promoção, venda e dis‑
tribuição dos produtos aos consumidores. Esses parceiros são reven‑
dedores, firmas de distribuição físicas, agências de marketing e inter‑
mediários financeiros. Os revendedores são os canais de distribuição 
por onde escoam os produtos da empresa até o cliente final. É por meio 
deles que a empresa consegue ampliar a ramificação de entrega das 
suas ofertas.
Os revendedores podem ser atacadistas ou varejistas e, em alguns 
casos, detêm o acesso aos clientes e consumidores finais. As firmas de 
distribuição auxiliam na armazenagem e no transporte das mercadorias 
dos fabricantes até os seus destinos. As agências de serviços de marke‑
ting são empresas de pesquisas de mercado, agências de propaganda, 
veículos de comunicação, consultorias de marketing, enfim, aqueles 
que colaboram na definição e promoção dos produtos no mercado. 
Os parceiros financeiros são os bancos, as financeiras, seguradoras 
e outros intermediários que contribuem (em muitos casos, de forma 
imprescindível) nas questões financeiras para que a transação ocorra 
(KOTLER; ARMSTRONG, 1998; OLIVEIRA, 2012). Em suma, os interme‑
diários têm um papel preponderante na criação, comunicação, entrega 
e troca de uma oferta de valor, e o bom relacionamento com eles é um 
fator inerente do sucesso.
3.4 Clientes
O cliente ocupa uma posição central no contexto das decisões de 
marketing. É, portanto, necessário conhecer muito bem o mercado, 
em todas as suas nuances. Possíveis segmentações de um mercado, 
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assim como interesses, necessidades e desejos dos respectivos seg‑
mentos, tornam-se informações básicas a serem perseguidas na aná‑
lise desta variável. 
Figura 3 – Tipos de mercado 
Empresa
Mercados 
revendedores
Mercados 
industriais
Mercados 
consumidores
Mercados 
governamentais
Mercados 
internacionais
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (1998).
Os mercados, como ilustrado na figura 3, e de acordo com Kotler e 
Armstrong (1998), podem ser de cinco tipos diferentes:
 • Mercados consumidores: são os mais próximos do nosso dia a 
dia. São aqueles de nossas compras cotidianas para o consumo 
pessoal, seja de bens (chocolate, eletrodomésticos, vestuário,etc.) ou de serviços (lavanderia, estacionamento, cinema, etc.). 
Dessa forma, no papel de consumidores, somos participantes 
deste mercado. 
 • Mercados industriais: são constituídos por fabricantes que com‑
pram bens e serviços para usá-los em seu processo fabril ou para 
processá-los (frigoríficos, empresa de móveis, montadora de 
veículos, etc.).
 • Mercados revendedores: compram mercadorias e serviços com 
o intuito simplesmente de revendê-los e auferir lucro ao final da 
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.operação (concessionárias, lojas de eletroeletrônicos, home cen-
ters, etc.).
 • Mercados governamentais: são constituídos por órgãos públi‑
cos (como hospitais públicos, polícias militares, secretarias e de‑
partamentos de limpeza pública) que adquirem bens (remédios, 
armas de fogo, vassouras) e serviços (limpeza hospitalar, manu‑
tenção de frota de veículos, coleta de lixo) para prestarem algum 
tipo de serviço público (serviço de saúde, segurança, limpeza) ou 
para transferi-los à população (uniformes escolares, preservati‑
vos, remédios).
 • Mercados internacionais: podem ser de qualquer um dos qua‑
tro tipos mencionados anteriormente (consumidor, industrial, 
revendedor ou governamental), desde que estejam situados em 
uma localidade de nacionalidade diferente daquela à qual o ven‑
dedor pertença.
Uma única empresa que atua no mercado reprográfico, por exemplo, 
vendendo impressoras e multifuncionais, pode ter estes cinco tipos de 
cliente: consumidor final (canal direto de venda pela internet), indústria 
(gráficas rápidas), revendedor (varejista de informática), órgão gover‑
namental (secretarias de uma prefeitura) e clientes internacionais (ex‑
portação para qualquer um dos outros tipos de clientes). Neste caso, é 
importante entender que as particularidades de cada mercado exigem 
a devida atenção por parte do vendedor.
3.5 Concorrentes
A concorrência é uma das principais referências para as decisões de 
marketing. Parte-se do princípio de que a organização deve ter melhor 
desempenho do que seus concorrentes. Afinal, o fato de ser concorren‑
te implica diretamente a disputa pelos mesmos consumidores no mer‑
cado; ou seja, as organizações devem lançar mão de estratégias que 
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lhes permitam obter vantagens competitivas ao posicionarem as suas 
ofertas com seus clientes. E, para tal, ao analisarem os concorrentes, 
devem monitorar seus objetivos e estratégias, assim como os pontos 
fortes e fracos deles. Além dos concorrentes atuais, deve-se ficar atento 
aos concorrentes em potencial e aos produtos que podem ser substitu‑
tos (OLIVEIRA, 2012).
Outro ponto importante que deve ser lembrado é que as estratégias 
e ações utilizadas pelos concorrentes afetam as expectativas e percep‑
ções de valor dos consumidores. Logo, o plano de marketing da orga‑
nização deve ser elaborado para contemplar ações que promovam ao 
menos uma condição de competitividade que se aproxime da proposta 
da concorrência. Isso não quer dizer que se deva copiar a forma como 
o concorrente atua no mercado, pois cada companhia deve considerar 
suas competências e recursos ao elaborar sua estratégia competitiva 
de marketing (KOTLER; ARMSTRONG, 1998).
3.6 Públicos
Finalmente, a última variável que abordaremos é o público. O pú‑
blico é “[…] qualquer grupo que tenha interesse real ou potencial ou 
que cause impacto na capacidade da empresa de atingir seus objeti‑
vos” (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 48). Ele pode ser de vários tipos, 
como vemos a seguir:
 • Públicos financeiros: refere-se aos agentes financeiros, como 
bancos, empresas de investimentos e acionistas, que podem 
impactar a eficiência da empresa para conseguir recursos 
financeiros.
 • Públicos de mídia: são caracterizados por suas competências 
em apresentar novidades, noticiar e opinar em editorias. A título 
de exemplo, enquadram-se nessa categoria jornais, rádios, por‑
tais de notícias e blogueiros.
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 • Públicos governamentais: são responsáveis por fazer cumprir as 
leis relacionadas a padrões de qualidade e de segurança dos pro‑
dutos, além de regularem o mercado publicitário, e, por essa razão, 
devem ser monitorados. É importante nessa análise a busca de 
auxílio jurídico sobre questões legais que podem afetar de alguma 
forma o plano de marketing. Para exemplificar, podemos citar o 
Instituto Nacional de Metrologia, Qualidade e Tecnologia (Inmetro) 
e o Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade).
 • Grupos de interesse: referem‑se a entidades de natureza pri‑
vada sem fins lucrativos, organizações de consumidores, gru‑
pos de ambientalistas e de representantes de minorias que po‑
dem questionar as decisões de marketing da organização. O 
Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (Conar), 
o Instituto Brasileiro de Defesa do Consumidor (Idec) e o Instituto 
Socioambiental (ISA) são representantes desses grupos.
 • Públicos locais: são organizações comunitárias e os vizinhos 
próximos à empresa ou às localidades de atuação da empresa. 
Empresas grandes geralmente têm um representante destacado 
para cuidar da interação dela com a comunidade local.
 • Público geral: a empresa deve se preocupar com a imagem pú‑
blica com o público geral. Ela afeta a atitude do público geral ante 
seus produtos e, por consequência, impacta as vendas. 
 • Públicos internos: são os funcionários, gerentes e diretores da 
empresa. O contentamento do público interno contribui direta‑
mente para uma atitude positiva, a qual influencia os demais 
públicos da organização.
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Figura 4 – Tipos de público
Empresa
Órgãos de defesa 
dos consumidores
Mídia
Comunidade 
financeira
Público geral
Público interno
Governo
Comunidade 
local
Fonte: adaptado de Kotler e Armstrong (1998).
NA PRÁTICA 
Em uma matéria publicada no portal UOL (CAMPANHA…, 2017) intitula-
da “Campanha da Zara não entende conceito de ‘curvas’ e deixa muita 
gente brava”, observam-se os efeitos negativos que uma campanha 
publicitária pode alcançar. Diz a matéria: “[…] duas modelos magras de 
calça jeans. Até aí nada novo. A não ser pelo anúncio que acompanha 
a foto: ‘Love your curves’ (‘Ame suas curvas’, em tradução para o portu-
guês)”. As manifestações contrárias ocorreram inicialmente em Londres 
(Inglaterra) e Dublin (Irlanda) e revoltaram muitas outras pessoas, com 
comentários nas redes sociais como: “@Zara gostaria de falar com seu 
departamento de publicidade... curvas... onde?”. Para o público geral, “a 
imagem reforça padrões distorcidos e enfatiza a magreza como única 
possibilidade de beleza não só no mundo da moda, como fora dele”.
 
Acabamos de discutir a relação das empresas com os seus mais 
diferentes públicos. Parece ser notória apreocupação de construir uma 
boa imagem com o público da empresa e de tomar cuidados para não 
se expor a críticas e repreensão de grupos que possam manchar essa 
imagem. O exemplo da campanha da Zara nos ajuda a refletir sobre 
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.a importância de considerarmos todos os públicos ao elaborarmos o 
plano de marketing da empresa. Aproveite este caso para pensar em 
situações em que a ação ou o posicionamento público de alguma em‑
presa, mesmo que você não seja consumidor dos produtos dela, tenha 
lhe causado algum tipo de desconforto ou irritação.
Considerações finais
Com a leitura deste capítulo você compreendeu do que se trata o 
ambiente de marketing, como ele é constituído e sua relevância para as 
tomadas de decisão de marketing na organização. É fundamental que 
tenha ficado claro que a análise desse ambiente é um processo que 
deve ser realizado continuamente, pois ele é dinâmico, e as mudanças 
apresentam a bel-prazer novas ameaças e oportunidades.
Abordamos o tema microambiente e suas inúmeras variáveis. 
Relações interdepartamentais, fornecedores, intermediários de marke‑
ting, clientes, concorrentes e até públicos da empresa foram descritos 
como variáveis controláveis que podem influenciar o ambiente compe‑
titivo e, por essa razão, enfatizamos a necessidade de serem monitora‑
dos e considerados em uma análise detalhada do microambiente.
Ter uma compreensão do status quo do ambiente de marketing e dis‑
cernir as ameaças e oportunidades decorrentes das mudanças identifica‑
das na análise ambiental ajuda os gestores, e não só os de marketing, a 
embasar e elaborar o planejamento estratégico da organização e outras 
decisões gerenciais. Isso posto, para avançarmos no assunto, no próxi‑
mo capítulo abordaremos o tema do macroambiente e suas forças. 
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