Gestão de Pessoas no Setor Publico

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Gestão de Pessoas 
no Setor Público
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Gestão de Pessoas no Setor Público
Autor: Dante B. Freitas
Como citar este documento: FREITAS, Dante B. Gestão de Pessoas no Setor Público. Valinhos: 2014.
Sumário
Apresentação da Disciplina 03
Unidade 1: Introdução à Moderna Gestão de Pessoas 05
Assista a suas aulas 25
Unidade 2: Gestão de Pessoas de Forma Estratégica 34
Assista a suas aulas 54
Unidade 3: Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I 63
Assista a suas aulas 87
Unidade 4: Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte II 96
Assista a suas aulas 122
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3/132
Apresentação da Disciplina
A disciplina de Gestão de Pessoas no 
Setor Público tem por objetivo estudar 
princípios e modelos estratégicos da 
gestão de pessoas, sistema de carreiras e 
remuneração por competências, princípios 
e orientações do sistema de gestão 
de pessoas, gestão do conhecimento, 
motivação e liderança, comunicação e 
administração de conflitos.
Dentro deste escopo, na primeira aula 
da disciplina você poderá acompanhar 
um retrospecto do desenvolvimento da 
gestão de pessoas, principais etapas que 
identificam sua evolução, desde o início 
da administração até os dias de hoje. Verá 
também que apesar das empresas públicas 
e privadas serem diferentes em alguns 
aspectos, sabe-se que em outros possuem 
situações, se não iguais, parecidas, 
principalmente na área de recursos 
humanos, o que possibilita a adoção de 
práticas bastante similares. 
Na aula 2 serão apresentados os quatro 
papéis essenciais da área de gestão 
de pessoas na atualidade. Além disso, 
será apresentado um modelo de sete 
passos para a implementação da gestão 
de pessoas de forma estratégica numa 
organização.
Na terceira aula você estudará um 
sistema integrado de gestão de pessoas, 
demonstrando conceitualmente seu 
funcionamento. Verá mais detalhadamente 
a abordagem de processos de gestão de 
pessoas proposta por Chiavenato (2010), 
que apresenta seis processos principais 
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na gestão de pessoas: agregar pessoas, 
aplicar pessoas, recompensar pessoas, 
desenvolver pessoas, manter pessoas e 
monitorar pessoas. Nessa aula você se 
aprofundará nos processos de agregar e 
aplicar pessoas.
Na quarta aula continuará a apresentação 
do sistema integrado de gestão de pessoas, 
que apresenta seis processos principais. 
Nessa aula você se aprofundará nos 
processos de recompensar, desenvolver, 
manter e monitorar pessoas. 
Será explicado como o sistema de gestão 
de pessoas se relaciona com as demais 
áreas da organização e como apoia os 
gestores no processo de atração e retenção 
de pessoas.
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Unidade 1
Introdução à Moderna Gestão de Pessoas
Objetivos
Esta aula tem por objetivo tratar do tema gestão de 
pessoas na atualidade. 
Será apresentado o contexto de gestão de pessoas 
nas organizações em tempos de mudanças. 
Além disso, será contemplada a evolução do 
conceito de gestão de pessoas ao longo da história 
recente, desde a era industrial até o momento 
atual.
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas6/132
1. Introdução
As organizações estão em constante 
movimento, seja ele de retração ou 
crescimento, sejam organizações privadas, 
do setor público ou organizações não 
governamentais. 
Se o movimento for de crescimento, a 
organização necessitará de recursos 
para suportar esse crescimento nas suas 
operações, oferta de novos produtos ou 
serviços. Estes recursos, necessários ao 
desenvolvimento ou sobrevivência da 
organização, podem ser bastante variados, 
desde aumento de capital, aporte de novas 
tecnologias ou o incremento de pessoas 
no seu quadro de colaboradores. Assim, 
as pessoas representam um diferencial 
competitivo para o alcance dos objetivos 
da organização.
De acordo com Chiavenato (2010), as 
pessoas passam a significar o diferencial 
competitivo que mantém e promove 
o sucesso organizacional. Na visão de 
Lacombe (2005), os administradores que 
desejam construir uma organização perene 
dão total prioridade ao desenvolvimento 
das pessoas.
A existência de pessoas de bom nível, 
competentes, bem selecionadas, treinadas, 
capacitadas, integradas e, principalmente, 
motivadas na organização influencia 
diretamente o alcance de resultados 
estratégicos.
Para Pfeffer (1994), as organizações já se 
deram conta da importância das pessoas 
e da forma como são administradas, 
diferentemente do que ocorria no passado, 
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas7/132
quando o foco recaia apenas na tecnologia 
do produto ou do processo nos mercados 
protegidos ou regulamentados, no acesso a 
recursos financeiros e economias de escala.
Então, como é possível perceber, a área de 
recursos humanos é o filtro da empresa, a 
porta de entrada de todas as companhias. 
Dentro desse contexto, as organizações 
dependem das pessoas e, ao mesmo 
tempo, as pessoas dependem das 
organizações para realizarem-se 
pessoalmente e profissionalmente. 
Para que as pessoas permaneçam 
trabalhando numa organização é preciso 
que elas estejam minimamente atendidas 
em algumas de suas necessidades pessoais 
e profissionais, como por exemplo: 
remuneração adequada, benefícios 
que garantam certa segurança para o 
colaborador e sua família, percepção 
de reconhecimento e valorização pelo 
trabalho desempenhado, perspectivas 
de carreira e desenvolvimento, equilíbrio 
entre vida pessoal e profissional, além de 
um alinhamento de seus valores pessoais 
com os valores organizacionais.
Se tudo isso ocorrer, a tendência é que 
as pessoas permaneçam mais tempo na 
organização e, consequentemente, as 
organizações, com pessoas motivadas e 
satisfeitas, possam alcançar seus objetivos.
Sendo assim, torna-se necessário 
compreender como é possível alinhar 
estrategicamente a gestão de pessoas 
dentro das organizações, sejam elas 
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas8/132
públicas ou privadas, e os objetivos organizacionais, o que será apresentado a seguir.
2. Evolução do Conceito de Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas é bastante sensível à mentalidade que predomina em cada organização e 
depende de vários aspectos, como seguimento de atuação, estrutura da organização, cultura 
organizacional, tecnologia, processos, estilo de gestão.
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas9/132
De acordo com Chiavenato (2010, p. 9), pode-se conceituar gestão de pessoas como o 
conjunto de políticas e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento e seleção, 
treinamento, recompensas e avaliação de desempenho. Ele também complementa a definição 
Para saber mais
As organizações são constituídas de pessoas. São elas que agem e que tomam as 
decisões.
Denomina-se aqui organização um grupo de pessoas que se constitui de forma organizada para 
atingir objetivos comuns. Conforme Lacombe (2005), para que exista uma organização é preciso 
que existam objetivos comuns, divisão de trabalho, fonte de autoridade e relações entre as pessoas. 
Incluem-se nesta definição as empresas, as universidades, os hospitais, as escolas, as creches, as 
associações culturais, os partidos políticos, os sindicatos, os clubes, os condomínios, as cooperativas, 
as famílias, as organizações não governamentais, as associações de classe profissional, as corporações 
militares, as associações de moradores de bairro e muitas outras.
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas10/132
como sendo a função na organização 
que está relacionada com a provisão, 
treinamento, desenvolvimento, motivação 
e manutenção dos empregados.
Ainda segundo Chiavenato (2010), 
ao longo do século XX a área de 
Administração de Recursos Humanos 
(ARH) passou por três etapas distintas, 
sendo elas: Relações Industriais, Recursos 
Humanos e Gestão de Pessoas.
A etapa de Relações Industriais está 
relacionada com a industrialização 
clássica, momento em que surgem os 
antigos departamentos de pessoal e, 
posteriormente,os departamentos 
de relações industriais. Basicamente, 
cuidavam das exigências legais a respeito 
do empregado, como admissão, contrato 
de trabalho, anotação em carteira, 
cálculos e pagamentos, controle de 
férias e medidas disciplinares, como 
advertências. Mais adiante acrescentou o 
papel de relacionamento da organização 
com os sindicatos e gestores, no que se 
referia a reinvindicações sindicais. Os 
departamentos de relações industriais 
eram operacionais e burocráticos, 
recebendo orientações da cúpula sobre 
como proceder.
Na industrialização neoclássica surgem os 
departamentos de Recursos Humanos, 
que substituem os antigos departamentos 
de relações industriais. Além das tarefas 
burocráticas, cuidam do recrutamento, 
seleção, treinamento, avaliação, 
remuneração, higiene e segurança do 
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas11/132
trabalho, relações trabalhistas e sindicais, com centralização e monopólio destas atividades.
As equipes de Gestão de Pessoas surgem na Era da Informação e substituem os 
departamentos de recursos humanos. Nesse momento várias práticas de RH são delegadas 
aos gerentes de linha, tarefas burocráticas não essenciais são terceirizadas e as equipes de RH 
passam a proporcionar consultoria interna, assumindo atividades estratégicas na organização.
Na era da informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e passou a ser 
uma solução e uma vantagem competitiva para as organizações. De uma maneira ampla 
e irreversível, a área de recursos humanos está deixando de ser ARH se transformando em 
Gestão de Pessoas.
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas12/132
Quadro 1.1 — As mudanças e Transformações na Área de RH.
Era da Industrialização Clássica 
(De 1900 a 1950)
Era da Industrialização 
Neoclássica 
 (De 1950 a 1990)
Era da Informação 
(Após 1990)
Início da industrialização
Transformação das oficinas em fábricas
Estabilidade, rotina, manutenção e 
permanência
Estruturas tradicionais
Modelo mecânico, burocrático, controle
Necessidade de ordem e controle
Expansão da 
industrialização
Aumento das fábricas e 
comércio mundial
Início de instabilidade e 
mudança
Adoção de novas soluções 
organizacionais
Menos controle
Necessidade de adaptação
Mercado de serviços ultrapassa 
industrial
Adoção de unidades de negócio
Dinamismo, turbulência e mudança
Estruturas orgânicas e adhocráticas
Modelos ágeis, flexíveis e mutáveis
Necessidade de mudança
Depto. Pessoal
Depto. Relações 
Industriais
Departamento de Recursos 
Humanos
Equipes de Gestão de Pessoas
Pessoas como mão de obra
Pessoas como recursos 
humanos
Pessoas como parceiros
Fonte: Chiavenato, 2010 (adaptado pelo autor).
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas13/132
Pode-se observar que Recursos Humanos 
está deixando de ser uma área fechada, 
hermética, monopolística e centralizadora, 
que são características do passado, e 
transformando-se numa área aberta, 
amigável, compartilhadora, transparente e 
descentralizadora.
3. Pesquisa: Importância de RH 
nas Organizações
Com essa nova postura, a área de recursos 
humanos passou a fazer parte das 
discussões estratégicas nas organizações.
Conforme Barbieri (2012), a consultoria 
Deloitte realizou um estudo com 468 
empresas e 591 executivos, de todos os 
continentes, sobre a importância de RH 
para os negócios. Os participantes foram 
divididos em duas amostras: líderes das 
áreas de negócios e líderes de RH. O 
objetivo foi levantar e analisar as respostas 
dos executivos de RH e dos negócios sobre 
as práticas adotadas de gestão de pessoas 
em suas organizações. O resultado obtido 
nesta pesquisa demonstra que:
• 88% dos entrevistados consideram 
que os assuntos relacionados 
às pessoas se tornarão mais 
importantes no futuro.
• 60% consideram os assuntos 
relacionados às pessoas “altamente 
importantes” para a tomada de 
decisão.
• 90% avaliam que as pessoas serão 
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas14/132
ainda mais importantes nas tomadas 
de decisão nos próximos três a cinco 
anos.
Ainda segundo Barbieri (2010), algumas 
conclusões finais deste estudo:
• A gestão de pessoas é percebida cada 
vez mais como estratégica, e não 
como centro de custos.
• A gestão de pessoas ainda é uma 
função em consolidação.
• A área de RH deve gerar valor à 
organização por meio da gestão de 
pessoas.
• Os executivos do negócio devem 
compreender as demandas de RH 
e devem oferecer recursos para a 
concretização das estratégias.
O terceiro milênio aponta tendências 
como globalização, novas tecnologias, 
conhecimento, produtividade, 
competitividade, que continuarão 
afetando a forma pela qual as organizações 
fazem a gestão de pessoas.
4. Gestão de Pessoas no Setor 
Público
A gestão de pessoas na administração 
pública necessita de planejamento para 
desenvolver-se e capacitar servidores, 
oferecendo serviços de qualidade à 
população.
Conforme já estudado, dentro do processo 
de evolução da gestão de pessoas, a 
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas15/132
administração de pessoal foi substituída 
pela administração de recursos humanos. 
De acordo com Gemelli (2010), na área 
pública se começou a pensar mais 
seriamente sobre a questão da função 
do setor de recursos humanos, e este na 
necessidade de valorização e capacitação 
do servidor, visando a uma melhoria 
na qualidade de vida e do trabalho na 
organização.
Da mesma forma que nas organizações 
privadas, na área pública é preciso 
servidores capacitados e motivados para 
realizar os objetivos organizacionais e 
atingir os resultados esperados. 
Assim como em qualquer outra 
organização, o planejamento na gestão 
de pessoas deve considerar o ambiente 
interno e externo, aprimorando as 
competências dos servidores públicos para 
alcançarem os objetivos da instituição e a 
satisfação da coletividade.
De acordo com Gemelli (2010), quando 
se fala em gestão de pessoas, compara-
se as formas de gerir no serviço público 
com aquelas do serviço privado. O 
procedimento de administrar pessoas 
em um órgão público ou privado é 
praticamente o mesmo, o que muda é a 
função social, a cultura organizacional, a 
legislação específica do ramo de atividade, 
as normas internas, as regras e as 
tradições.
Percebe-se que as administrações públicas 
não valorizavam a área de recursos 
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas16/132
humanos, tratando-a como um setor que 
contrata e demite pessoas, esquecendo 
que ele deve buscar a qualificação dos 
servidores, além de servir como elo entre 
estes e a adminis tração. 
4.1 Problemas da Gestão de 
Pessoas no Setor Público
Conforme Gemelli (2010), com a 
promulgação da Constituição Federal de 
1988, ocorreram grandes mudanças no 
setor público. Tais mudanças buscavam 
tornar as contratações mais transparentes 
e profissionais, diminuindo o índice de 
nepotismo e perseguições políticas. 
Nessa ocasião, foi apresentado a toda a 
administração pública o concurso público, 
e a estabilidade no emprego foi introduzida 
na administração direta, ou seja, as 
contratações na área pública passaram 
a ser realizadas por meio de processo 
transparente, aberto para todos e com 
critérios técnicos.
Quanto aos fatores motivacionais, na 
gestão de pessoas no setor público é 
necessária à implementação, ou mesmo 
o aprimoramento das políticas de 
reconhecimento, formação, remuneração, 
modernizando os processos de atração e 
retenção de talentos.
Torna-se evidente, da mesma forma que o 
processo ocorre em outras organizações, 
que os empregados das organizações 
públicas devem possuir os conhecimentos, 
habilidades e atitudes que atendam 
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas17/132
às demandas organizacionais da área 
pública, o que força a área de gestão de 
pessoas a uma revisão de seus processos e 
ferramentas.
De acordo com Pires (2005), é preciso 
que as organizações busquem, além da 
seleção por meio de provas e comprovaçãode títulos, outras formas de avaliação, 
procurando identificar as competências 
interpessoais, estratégicas e gerenciais 
de cada candidato. Essa nova maneira 
de avaliar objetiva contar com servidores 
aptos a desempenhar suas funções, além 
da motivação em suas carreiras.
4.2 Desafios da Gestão de Pes-
soas no Setor Público
O desafio da gestão de pessoas atual é 
garantir as pessoas com competências 
suficientes para o alcance dos objetivos 
organizacionais.
Conforme Gemelli (2010), as organizações 
da administração pública possuem 
natureza permanente, no entanto, estão 
submetidas às contínuas transformações 
devido às mudanças de governo. Por isso, 
o grande desafio é manter a estabilidade 
da organização e conviver com a mudança. 
Isso implica desenvolver estratégias de 
recursos humanos com maior flexibilidade, 
possibilitando constituir organizações 
públicas coerentes e permanentes. 
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas18/132
Importante salientar que uma das principais funções da administração pública é buscar o bem 
comum e a satisfação dos cidadãos, portanto, serão focados os objetivos de gestão de pessoas 
no setor público para esse fim.
Ainda segundo Gemelli (2010), faz-se necessário que a administração pública esteja 
empenhada em avançar do estágio atual, buscando uma administração comprometida com 
o bem-estar da população e com ações planejadas, além de mecanismos que valorizem o 
servidor, não se esquecendo de que o conhecimento, a habilidade e as atitudes necessitam 
de aprimoramento constante. Para alcançar uma administração de excelência, é de suma 
importância que as unidades de recursos humanos atuem como facilitadoras entre os gestores 
e os servidores. 
4.3 Enfoque para a Gestão de Pessoas no Setor Público
Sendo assim, apesar das empresas públicas e privadas serem diferentes em alguns aspectos, 
sabe-se que em outros possuem situações, se não iguais, parecidas, principalmente na 
área de recursos humanos. Em ambas são necessárias pessoas qualificadas e capacitadas, 
pois são essas pessoas que colaboram com o sucesso das organizações.
Este será o enfoque deste curso. 
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas19/132
As soluções existentes na área de gestão de pessoas nas empresas privadas podem ser 
adaptadas e aplicadas no setor público. O processo de modernização e transformação da 
área de gestão de pessoas pode abranger qualquer organização, independentemente de sua 
origem. É importante compreender que as características culturais de cada organização devem 
ser respeitadas e levadas em consideração em qualquer processo de mudança, o que não é 
diferente neste caso.
Questão
reflexão
?
para
20/132
Desenvolva uma resenha da leitura fundamental 
destacando as etapas de evolução da área de Gestão 
de Pessoas ao longo do tempo, até ser reconhecida 
pelos gerentes de linha como um parceiro estratégico.
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Considerações Finais 
Nesta aula você aprendeu que:
 » As organizações estão em constante movimento, seja ele de retração 
ou crescimento, sejam estas organizações privadas, do setor público ou 
organizações não governamentais. 
 » O contexto de mudanças impacta diretamente a Gestão de Pessoas nas 
organizações.
 » É possível conceituar gestão de pessoas como o conjunto de políticas 
e práticas necessárias para conduzir os aspectos da posição gerencial 
relacionados com as “pessoas” ou recursos humanos, incluindo recrutamento 
e seleção, recompensas, avaliação de desempenho, provisão, treinamento, 
desenvolvimento, motivação e manutenção dos empregados.
 » Ao longo do século XX, a área de Administração de Recursos Humanos (ARH) 
passou por três etapas distintas, sendo elas: Relações Industriais, Recursos 
Humanos e Gestão de Pessoas.
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Considerações Finais 
 » Na era da informação, lidar com as pessoas deixou de ser um problema e 
passou a ser uma solução e uma vantagem competitiva para as organizações. 
De uma maneira ampla e irreversível, a área de recursos humanos está 
deixando de ser ARH e se transformando em Gestão de Pessoas.
 » O terceiro milênio aponta tendências como globalização, novas tecnologias, 
conhecimento, produtividade, competitividade, que continuarão afetando a 
forma pela qual as organizações fazem a gestão de pessoas.
 » De acordo com a pesquisa realizada pela consultoria Deloitte, com 468 
empresas e 591 executivos de todos os continentes, sobre a importância de 
RH para os negócios, a gestão de pessoas é percebida cada vez mais como 
estratégica, e não como centro de custos.
 » Apesar das empresas públicas e privadas serem diferentes em alguns 
aspectos, sabe-se que em outros possuem situações, se não iguais, parecidas, 
principalmente na área de recursos humanos. Em ambas são necessárias 
pessoas qualificadas e capacitadas, pois são essas pessoas que colaboram 
com o sucesso das organizações.
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas23/132
Referências
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de Pessoas nas Organizações: práticas atuais sobre o RH 
estratégico. São Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark, A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de pessoas com 
“scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: 
Anhanguera, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
GEMELLI, Inês Maria Picoli; FILIPPIM, Eliane Salete. Gestão de pessoas na administração pública: 
o desafio dos municípios. RACE — Revista de Administração, Contabilidade e Economia. Santa 
Catarina: Unoesc, v. 9, n. 1-2, p. 153-180, jan./dez. 2010. Disponível em: <http://editora.unoesc.
edu.br/index.php/race/article/viewFile/375/pdf_101>. Acesso em: 25 mar. 2013.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: 
Saraiva, 2005.
PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work 
force. Boston: Harvard Business School Press, 1994. In: LACOMBE, Francisco José Masset. 
Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race/article/viewFile/375/pdf_101
http://editora.unoesc.edu.br/index.php/race/article/viewFile/375/pdf_101
Unidade 1 • Introdução à Moderna Gestão de Pessoas24/132
PIRES, Alexandre Kalil et al. Gestão por competências em organizações de governo. Brasília, DF: 
ENAP, 2005. 
ROBBINS, Stephen P.; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
SANTOS, Clezio Saldanha dos. Introdução à gestão pública. [S.l.]: Saraiva, 2006.
ULRICH, David. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. 
São Paulo: Futura, 1998.
Referências
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Aula 1 - Tema: Introdução à Gestão de Pessoas – 
Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
fa0f7f0d7d0e081d18c6f52de54bd332>.
Aula 1 - Tema: Conceitos e Evolução 
na Gestão de Pessoas   – Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
bfe0be6ff8ae7112ec85a23e482af354>. 
Assista a suas aulas
http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/fa0f7f0d7d0e081d18c6f52de54bd332
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Aula 1 - Tema: Diferenças entre Gestão de 
Pessoas nas Organizações Públicas e Privadas– 
Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
e7cbfcc4f5ef2d33b297988126a21e61>.
Aula 1 - Tema: Desafios para a Gestão de 
Pessoas na Administração Pública   – Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/15026ef4404e4ef9110d678d0c963d80>. 
Assista a suas aulas
http://fast.player.liquidplatform.com/pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/e7cbfcc4f5ef2d33b297988126a21e61
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1. Para que as pessoas permaneçam trabalhando numa organização é 
preciso que elas estejam minimamente atendidas em algumas de suas 
necessidades pessoais e profissionais. Qual das alternativas a seguir 
demonstram amplamente estas necessidades?
Questão 1
a) Remuneração adequada, benefícios, oportunidade de carreira para seus parentes.
b) Carreira e programa de qualidade de vida.
c) Remuneração adequada, benefícios, reconhecimento e valorização pelo trabalho, 
perspectivas de carreira e desenvolvimento, equilíbrio entre vida pessoal e profissional. 
d) Pagamento de cursos e horários de trabalho flexível.
e) Participação nos resultados, viagens internacionais.
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2. Baseado em Chiavenato (2010), ao longo do século XX a área de Admi-
nistração de Recursos Humanos (ARH) passou por três etapas distintas, 
sendo elas:
Questão 2
a) Relações Industriais, departamento de Recursos Humanos e equipe de Gestão de Pessoas.
b) Relações Industriais, Relações Sindicais e Relações Internacionais.
c) Relações Industriais, Departamento Pessoal e Relações de causa e efeito.
d) Relações Industriais, Trabalho em equipe e Relações extraempresariais.
e) Relações Internacionais, Departamento Pessoal e Comitês de Empregados.
29/132
Questão 3
a) Departamento de Recursos Humanos.
b) Relações Industriais.
c) Equipe de Gestão de Pessoas.
d) Área administrativa.
e) Departamento Sindical.
3. A afirmação a seguir se refere a qual etapa de desenvolvimento histó-
rico da Administração de Recursos Humanos?
“Cuidavam das exigências legais a respeito do empregado, como admissão, contrato 
de trabalho, anotação em carteira, cálculos e pagamentos, controle de férias e medi-
das disciplinares como advertências. Mais adiante acrescentou o papel de relaciona-
mento da organização com os sindicatos e gestores, no que se referia a reinvindica-
ções sindicais. Eram operacionais e burocráticos, recebendo orientações da cúpula 
sobre como proceder.”
30/132
4. Com relação à evolução da Gestão de Pessoas, é possível afirmar que:
Questão 4
a) Recursos Humanos está transformando-se numa área fechada, hermética, monopolística 
e centralizadora.
b) Recursos Humanos está transformando-se numa área aberta, amigável, compartilhadora, 
transparente e descentralizadora.
c) Recursos Humanos não evoluiu e não é possível perceber nenhuma mudança significativa.
d) Recursos Humanos está cada vez mais voltado para tarefas administrativas e burocráticas.
e) Recursos Humanos não ocupa um papel importante na estratégia das organizações.
31/132
5. Conforme estudo realizado pela consultoria Deloitte com 468 empre-
sas e 591 executivos de todos os continentes sobre a importância de RH 
para os negócios, é possível afirmar que:
Questão 5
a) Os assuntos relacionados às pessoas não serão tão importantes no futuro.
b) Os assuntos relacionados às pessoas não são relevantes para a tomada de decisão.
c) A gestão de pessoas não afeta os resultados, nem positivamente e nem negativamente.
d) Assuntos relacionados à gestão de pessoas são problemas da área de RH.
e) A gestão de pessoas é percebida cada vez mais como estratégica e não como centro de 
custos.
32/132
Gabarito
1. Resposta: C.
Solução: de acordo com a leitura 
fundamental, as empresas dependem 
das pessoas e vice-versa. Se as 
necessidades fundamentais das pessoas 
forem atendidas, a tendência é de que 
permaneçam mais tempo na organização e, 
consequentemente, as organizações, com 
pessoas motivadas e satisfeitas, possam 
alcançar seus objetivos.
2. Resposta: A
Solução: de acordo com Chiavenato 
(2010), ao longo do século XX a área de 
Administração de Recursos Humanos (ARH) 
passou por três etapas distintas, sendo 
elas: Relações Industriais, departamento de 
Recursos Humanos e equipe de Gestão de 
Pessoas.
3. Resposta: B.
Solução: de acordo com Chiavenato 
(2010), refere-se a Relações Industriais, 
que, além das funções burocráticas de RH, 
agregou as relações com sindicatos e o 
relacionamento com os gestores no que se 
refere a reinvindicações sindicais.
4. Resposta: B.
Solução: de acordo com Chiavenato 
(2010), pode-se observar que Recursos 
Humanos está deixando de ser uma área 
fechada, hermética, monopolística e 
33/132
Gabarito
centralizadora, que são características 
do passado, e transformando-se numa 
área aberta, amigável, compartilhadora, 
transparente e descentralizadora.
5. Resposta: E.
Solução: conforme estudo realizado pela 
consultoria Deloitte com 468 empresas e 
591 executivos de todos os continentes 
sobre a importância de RH para os 
negócios, é possível afirmar que a gestão 
de pessoas é percebida cada vez mais 
como estratégica e não como centro de 
custos. Consideram ainda os assuntos 
relacionados às pessoas “altamente 
importantes” para a tomada de decisão.
34/132
Unidade 2
Gestão de Pessoas de Forma Estratégica
Objetivos
Esta aula tem por objetivo tratar da estratégia da gestão de 
pessoas, alinhada com a estratégia da organização.
Serão apresentados os novos papéis da área de gestão de pessoas, 
uma vez que, como reflexo das mudanças, os papéis destes 
profissionais estão passando por profundas transformações. 
Será explicado um modelo de sete passos para a implementação 
do papel estratégico de RH.
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica35/132
1. Introdução
O processo de transformação da área de recursos humanos trouxe uma nova visão da gestão de 
pessoas nas organizações.
As funções, antes de exclusividade da área de recursos humanos, passam a ser de 
responsabilidade dos gerentes de linha das organizações.
Para os profissionais da área de gestão de pessoas também foi necessário repensar o seu papel.
De acordo com Ulrich (1998), os papéis para os profissionais de RH eram frequentemente 
encarados em termos de transição: do operacional para o estratégico, qualitativo para o 
quantitativo, policiamento para a parceria, curto para o longo prazo, administrativo para o 
consultivo, voltado à função para o voltado para o negócio, foco interno para o foco externo 
(consumidor), reativo para preventivo, foco na atividade para o foco nas soluções.
Para os profissionais de gestão de pessoas adicionarem valor a empresas cada vez mais 
complexas é necessário uma visão mais abrangente, com múltiplos papéis para administrar 
e gerir pessoas, alinhada a uma estratégia voltada para o resultado da organização. Esse é o 
enfoque que você verá a seguir.
2. Modelo de Múltiplos Papéis para a Gestão de Pessoas
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica36/132
Como reflexo das mudanças, os papéis dos profissionais para a gestão de pessoas estão 
passando por profundas transformações. 
Conforme Chiavenato (2010), as funções assumidas hoje são múltiplas e devem desempenhar 
papéis operacionais e ao mesmo tempo estratégicos.
De acordo com Ulrich (1998), para criar valor e obter resultados, a áreade RH deve focalizar não 
apenas nas atitudes ou no trabalho a ser feito, mas nas metas e resultados para, a partir daí, 
estabelecer os papéis e atividades dos parceiros da organização.
David Ulrich
Dave Ulrich é professor na Ross School of Business, University of Michigan e parceiro do 
RBL Group, uma consultoria focada no suporte a organizações e líderes para entrega de 
resultado. Ele publicou mais de 175 artigos e 23 livros. Veja no link mais informações sobre 
este importante autor na área de gestão de pessoas.
http://daveulrich.com/
Link
http://daveulrich.com/
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica37/132
A Figura 2.1 descreve os quatro papéis principais que os profissionais que cuidam da gestão 
de pessoas devem desempenhar para gerar parcerias e resultados.
Figura 2.1 — Papéis de RH na construção de uma organização competitiva.
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica38/132
Os dois eixos definem quatro papéis, que exigem uma nova postura e mentalidade do 
profissional de gestão de pessoas:
Administração de estratégias de Recursos Humanos: como a área de RH pode ajudar a 
impulsionar a estratégia organizacional.
Administração de infraestrutura da empresa: como a área de RH pode oferecer uma base de 
serviços à organização, para ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
Administração da contribuição dos funcionários: como a área de RH pode ajudar no 
envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os em agentes 
empreendedores, parceiros e fornecedores da organização.
Administração da transformação e da mudança: como a área de RH pode ajudar na criação 
de uma organização criativa, inovadora e renovadora.
Para melhor compreensão dos papéis, o Quadro 2.1 demonstra o que se espera em termos de 
resultados a serem atingidos, correlaciona o papel com uma metáfora ou característica de cada 
papel e, por último, exemplifica as atividades que o profissional deve executar.
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica39/132
Quadro 2.1 — Definição dos Papéis de RH.
Papel / Função Resultado Metáfora Atividade
Administração de 
Estratégias de RH
Execução da estratégia Parceiro estratégico
Ajuste das estratégias de 
RH à estratégia empresarial: 
diagnóstico organizacional.
Administração da 
Infraestrutura da Empresa
Construção de uma 
infraestrutura eficiente
Especialista 
administrativo
Reengenharia dos processos 
da organização: serviços em 
comum.
Administração da 
contribuição dos 
funcionários
Aumento do envolvimento 
e capacidade dos 
funcionários
 Defensor dos funcionários
Ouvir e responder aos 
funcionários: prover recursos 
aos funcionários.
Administração da 
Transformação e da 
Mudança
Criação de uma 
organização renovada
Agente da mudança
Gerir transformação e 
a mudança: assegurar 
capacidade para a mudança.
Fonte: ULRICH, David. 1998 (adaptado pelo autor).
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica40/132
3. O Contexto da Gestão de Pessoas: RH como Parceiro Estratégico
Para administrar melhor as pessoas, as empresas deveriam [...] elevar o 
departamento de RH a uma posição de poder e primazia na organização.
Jack Welch
Conforme você pôde observar até aqui, a área de recursos humanos passou por profundas 
transformações até ser reconhecida como estratégica na organização, sendo responsável 
pela atração e retenção de pessoas que irão colaborar com a organização para o alcance de 
resultados.
Conforme Becker (2012), os profissionais de RH são cada vez mais desafiados a adotar uma 
perspectiva mais estratégica quanto a seu papel na organização.
Para Ulrich (1994), os gerentes de linha e profissionais de RH podem ser, juntos, os defensores 
da organização competitiva do futuro.
De que maneira esse papel estratégico da gestão de pessoas pode se consolidar?
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica41/132
Para saber mais
O Balanced Scorecard (BSC) é uma nova abordagem para a administração estratégica, 
desenvolvida por David Norton e Robert Kaplan em meados da década de1990. 
De acordo com Kaplan e Norton, as empresas da era da informação estão baseadas em um novo 
conjunto de premissas operacionais, como: processos interfuncionais, ligação com clientes e 
fornecedores, segmentação de clientes, escala global, inovação, trabalhadores do conhecimento 
(KAPLAN; NORTON, 1997, p. 4-6).
O BSC se constitui em uma técnica que visa à integração e balanceamento dos principais indicadores 
de desempenho existentes em uma empresa, organizados em quatro perspectivas: financeira, do 
cliente, dos processos internos, inovação e aprendizagem.
A resposta a essa pergunta é o que se verificará a seguir, com um modelo de sete passos para 
implementação de uma Gestão de Pessoas estratégica. Este modelo foi proposto por Becker 
(2012) e traz uma reflexão interessante para o tema, podendo servir de base para aplicação em 
qualquer organização.
O modelo que se verá a seguir está baseado no BSC — Balanced Scorecard.
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica42/132
Figura 2.2 — Balanced scorecard.
Fonte: Kaplan e Norton, 1997 (adaptado pelo autor).
Baseado nos estudos de Becker (2012), será apresentado o modelo de sete passos para 
implementação de uma gestão de pessoas estratégica e alinhada aos objetivos da organização.
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica43/132
Modelo de sete passos para a 
implementação do papel estratégico 
de RH
Passo 1: defina com clareza a estratégia de 
negócios.
Partindo-se do princípio que a área de 
Gestão de Pessoas participa da discussão 
para definição dos objetivos estratégicos 
da organização, o aspecto crucial aqui é 
expressar os objetivos da organização de 
maneira que os empregados compreendam 
seu papel e a organização saiba como 
medir seu sucesso com base em tais 
parâmetros.
Envolve escrever de forma clara as metas, 
definir indicadores de mensuração, 
comunicar os empregados e fazer um 
acompanhamento periódico do resultado 
alcançado.
Passo 2: desenvolva um argumento de 
negócios para RH como ativo estratégico.
É importante desenvolver argumentos 
para demonstrar que a área de RH pode 
respaldar a estratégia da organização.
Pensando-se no papel estratégico de RH, 
deve-se incorporar a influência crucial que 
a área de RH possui sobre a implementação 
da estratégia e sobre o papel dos sistemas 
de mensuração orientados para a 
estratégia.
É fundamental um sistema equilibrado de 
mensuração do desempenho, alinhado 
com o sistema de RH e a gestão do 
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica44/132
conhecimento, que são alicerces de uma 
organização orientada para a estratégia.
Passo 3: crie um mapa estratégico.
O esclarecimento da estratégia prepara 
o cenário para sua implementação. Na 
maioria das organizações, o valor para 
o cliente, incorporado nos produtos e 
serviços da empresa, é o resultado de um 
processo complexo e cumulativo, a que 
Michael Porter se refere como a cadeia de 
valor da empresa.
Para definir o processo de criação de valor 
na organização, recomenda-se que os 
altos executivos e os gerentes de nível 
médio, responsáveis pela implementação 
da estratégia, desenvolvam o que Robert 
Kaplan e David Norton chamam de mapa 
estratégico para representar a cadeia de 
valor da organização.
O mapa estratégico do processo de criação 
de valor contém hipóteses ou previsões 
sobre os processos organizacionais 
que impulsionam o desempenho da 
organização.
Este é um tópico complexo e abrangente 
e que não se esgota nestas poucas linhas. 
O objetivo neste capítulo é apenas dar 
uma visão geral sobre o tema, dentro do 
contexto de criação de uma área de gestão 
de pessoas estratégica.
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica45/132
 
Figura 2.3 — Ilustração simples da criação de valor.
Passo 4: identifique os produtos de RH dentro do mapa estratégico.
Boa parte do valor criado pela área de RH ocorre na intersecção da implementação da 
estratégia e do sistema de RH.
Sepor um lado há alguns vetores de RH como competência, motivação e disponibilidade dos 
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica46/132
empregados, por outro é importante 
identificar quais são os comportamentos 
esperados dos empregados, que podem ser 
influenciados por produtos e políticas de 
RH.
Por exemplo, se a estabilidade dos 
empregados sênior (baixa rotatividade) 
é importante para a organização, será 
necessária a formulação de políticas de 
retenção (salário, carreira) que estimulem a 
estabilidade dos funcionários.
A retenção de pessoas vai influenciar na 
retenção de conhecimentos importantes, 
por exemplo.
Passo 5: alinhe a arquitetura de RH aos 
produtos de RH.
Neste passo você verá como estruturar 
o sistema de RH (recompensas, 
competências, organização do trabalho) a 
fim de fornecer produtos de RH alinhados 
com a estratégia.
Retomando o exemplo anterior, se a 
estabilidade dos empregados sênior (baixa 
rotatividade) é importante para a retenção 
de conhecimentos, o produto de RH, neste 
caso, poderia ser “força de trabalho estável 
e comprometida”. 
Finalmente, alinha-se o sistema de RH 
a fim de desenvolver as atividades de 
aquisição de talentos, planos de incentivos, 
programas de retenção, remuneração 
competitiva, possibilidade de carreira, 
criando-se processos e políticas que 
permitam esse alinhamento.
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica47/132
Passo 6: projete o sistema estratégico de 
mensuração de RH.
Parte-se agora para o efetivo 
desenvolvimento do sistema de 
mensuração de RH.
A avaliação exata entre as atividades de 
RH e desempenho da empresa requer o 
desenvolvimento de indicadores válidos 
para os produtos de RH. Essa tarefa tem 
duas dimensões. Primeiro, estar certo 
de ter escolhido vetores de desempenho 
e capacitadores adequados. Segundo, 
selecionar indicadores corretos desses 
produtos.
Utilizando o exemplo de estabilidade dos 
empregados sênior (baixa rotatividade), 
existem várias maneiras de medir esse 
indicador. É necessário que se defina 
quem compõe o grupo de pessoal sênior 
(por exemplo, aqueles com 5 a 10 anos 
de experiência profissional) e o que 
significa estabilidade no emprego. Serão 
consideradas as saídas voluntárias ou 
todos os tipos de saída? Finalmente, 
essas variáveis devem ser consolidadas e 
medidas com precisão, chegando-se ao 
indicador gerencial.
Passo 7: implemente a gestão por 
mensuração.
Uma vez desenvolvido o Scorecard de RH 
com base nos princípios descritos nesse 
modelo, o resultado é uma nova e poderosa 
ferramenta gerencial.
Se o Scorecard estiver alinhado com os 
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica48/132
imperativos da estratégia da empresa, os 
profissionais de RH terão novos insights 
sobre o que é necessário para efetivamente 
gerenciar RH como ativos estratégicos.
Em resumo, o Scorecard de RH possibilita 
duas coisas importantes: gerenciar RH 
como ativo estratégico e demonstrar 
a contribuição de RH para o sucesso 
financeiro da organização.
Questão
reflexão
?
para
49/132
Desenvolva uma resenha baseada na leitura 
fundamental, sobre os papéis da área de gestão de 
pessoas e os passos para tornar esta área um parceiro 
estratégico na organização.
50/132
Considerações Finais 
Nesta aula você aprendeu que:
 » De acordo com Ulrich (1998), para criar valor e obter resultados a área 
de RH deve focalizar não apenas as atitudes ou o trabalho a ser feito, 
mas as metas e resultados para, a partir daí, estabelecer os papéis e 
atividades dos parceiros da organização.
 » Os quatro papéis principais que os profissionais que cuidam da gestão 
de pessoas devem desempenhar para gerar parcerias e resultados são: 
Administração de estratégias de Recursos Humanos, Administração 
de infraestrutura da organização, Administração da contribuição dos 
funcionários, Administração da transformação e da mudança. 
 » Baseado no modelo de Becker (2012), a implementação do papel 
estratégico de RH está desenhada em sete passos:
Passo 1: defina com clareza a estratégia de negócios.
Passo 2: desenvolva um argumento de negócios para RH como ativo 
estratégico.
51/132
Considerações Finais 
Passo 3: crie um mapa estratégico.
Passo 4: identifique os produtos de RH dentro do mapa estratégico.
Passo 5: alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH.
Passo 6: projete o sistema estratégico de mensuração de RH.
Passo 7: implemente a gestão por mensuração.
Em resumo, o Scorecard de RH possibilita duas coisas importantes: gerenciar 
RH como ativo estratégico e demonstrar a contribuição de RH para o sucesso 
financeiro da organização.
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica52/132
Referências 
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de Pessoas nas Organizações: práticas atuais sobre o RH 
estratégico. São Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, Brian E.; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de pessoas com 
“scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: 
Anhanguera, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: 
Saraiva, 2005.
PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work 
force. Boston: Harvard Business School Press, 1994. In: LACOMBE, Francisco José Masset. 
Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
Unidade 2 • Gestão de Pessoas de Forma Estratégica53/132
ULRICH, David. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. 
São Paulo: Futura, 1998.
Referências
54/132
Aula 2 - Tema: Transformação para a Gestão 
de Pessoas - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/9013af7e2c0f925acb3d663f63f2c98f>.
Aula 2 - Tema: Conceito Moderno para a 
Gestão de Pessoas - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
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be21ddbcd0e3725cf12cdee0b9aed3da>. 
Assista a suas aulas
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55/132
Aula 2 - Tema: Agregando Pessoas - Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
eef48c4e30a13b68132b14448b61848e>.
Aula 2 - Tema: Aplicando Pessoas - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
ab1aefd67c9e23f91002d776ceb68d6f>. 
Assista a suas aulas
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56/132
1. De acordo com Ulrich (1998), os quatro papéis principais que os profis-
sionais que cuidam da gestão de pessoas devem desempenhar para gerar 
parcerias e resultados são:
Questão 1
a) Administração de cargos e salários, Administração de folha de pagamento, Administração 
da contribuição dos funcionários, Administração da transformação e da mudança.
b) Administração de estratégias de Recursos Humanos, Administração de infraestrutura da 
empresa, Administração da contribuição dos funcionários, Administração da transformação e 
da mudança.
c) Administração de marketing, Administração de finanças, Administração da contribuição 
sindical dos funcionários, Administração da transformação e da mudança.
d) Administração de carreiras, Administração de finanças, Administração da contribuição 
dos funcionários, Administração de benefícios.
e) Administração de estratégias de compras, Administração de TI, Administração de 
carreiras, Administração da transformação e da mudança.
57/132
2. Identifique a definição correta para o papel de Administração da contri-
buição dos funcionários:
Questão 2
a) É como a área de RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
b) Refere-se a como a área de RH pode oferecer uma base de serviços à organização para 
ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
c) Refere-se a como a área de RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos 
funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores da 
organização.
d) Refere-se a como a área de RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, 
inovadora e renovadora.
e) Refere-se a como a área de RH pode desenhar mapas de carreira e sucessão na 
organização.
58/132
3. Identifique a definição correta para o papel de Administração de infraes-
trutura da empresa:
Questão 3
a) É como a área de RH pode ajudar a impulsionar a estratégia organizacional.
b) Refere-se a como a área de RH pode oferecer uma base de serviços à organização para 
ajudá-la a ser eficiente e eficaz.
c) Refere-se a como a área de RH pode ajudar no envolvimento e comprometimento dos 
funcionários, transformando-os em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores da 
organização.
d) Refere-se a como a área de RH pode ajudar na criação de uma organização criativa, 
inovadora e renovadora.
e) Refere-se a como a área de RH pode desenhar mapas de carreira e sucessão na 
organização.
59/132
4. Baseado no modelo de Becker (2012), a implementação do papel es-
tratégico de RH está desenhada em sete passos. Identifique a afirmação 
correta, que contém os três primeiros passos do modelo:
Questão 4
a) Defina com clareza a estratégia de negócios, desenvolva um argumento de negócios para 
RH como ativo estratégico, crie um mapa estratégico.
b) Estabeleça normas, desenvolva um argumento de negócios para RH como ativo 
estratégico, crie um plano de carreira.
c) Defina uma politica de remuneração, desenvolva um argumento de negócios para RH 
como ativo estratégico, crie um comitê de cargos e salários.
d) Defina com clareza a estratégia de negócios, crie um plano de carreira, crie normas.
e) Defina um comitê para negociação com sindicato, desenvolva um argumento de negócios 
para RH como ativo estratégico, crie um mapa de carreira e sucessão.
60/132
5. Baseado no modelo de Becker (2012), a implementação do papel estra-
tégico de RH está desenhada em sete passos. Identifique a qual dos sete 
passos corresponde esta afirmação:
“É importante desenvolver argumentos para demonstrar que RH pode respaldar a es-
tratégia da organização. Pensando-se no papel estratégico de RH, deve-se incorporar 
a influência crucial que RH possui sobre a implementação da estratégia e sobre o papel 
dos sistemas de mensuração orientados para a estratégia.”
Questão 5
a) Passo: defina com clareza a estratégia de negócios.
b) Passo: desenvolva um argumento de negócios para RH como ativo estratégico.
c) Passo: crie um mapa estratégico.
d) Passo: identifique os produtos de RH dentro do mapa estratégico.
e) Passo: alinhe a arquitetura de RH aos produtos de RH.
61/132
Gabarito
1. Resposta: B. 
Solução: de acordo com Ulrich (1998), para 
criar valor e obter resultados a área de RH 
deve focalizar não apenas nas atitudes ou 
no trabalho a ser feito, mas nas metas e 
resultados para, a partir daí, estabelecer os 
papéis e atividades dos parceiros da orga-
nização. Os quatro papéis são: Administra-
ção de estratégias de Recursos Humanos, 
Administração de infraestrutura da empre-
sa, Administração da contribuição dos fun-
cionários, Administração da transformação 
e da mudança.
2. Resposta: C. 
Solução: de acordo com Ulrich (1998), o 
papel de Administração da contribuição 
dos funcionários refere-se a como a área 
de RH pode ajudar no envolvimento e com-
prometimento dos funcionários, transfor-
mando-os em agentes empreendedores, 
parceiros e fornecedores a organização.
3. Resposta: B. 
Solução: de acordo com Ulrich (1998), o 
papel de Administração de infraestrutura 
da empresa refere-se a como a área de RH 
pode oferecer uma base de serviços à or-
ganização para ajudá-la a ser eficiente e 
eficaz.
4. Resposta: A. 
Solução: baseado no modelo de Becker 
(2012), a implementação do papel estraté-
gico de RH está desenhada em sete passos, 
62/132
Gabarito
sendo os três primeiros: defina com clareza 
a estratégia de negócios, desenvolva um 
argumento de negócios para RH como ati-
vo estratégico, crie um mapa estratégico.
5. Resposta: B.
Solução: baseado no modelo de Becker 
(2012), a implementação do papel 
estratégico de RH está desenhada em 
sete passos, sendo que a afirmação acima 
descrita refere-se ao Passo 2: desenvolva 
um argumento de negócios para RH como 
ativo estratégico.
63/132
Unidade 3
Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I
Objetivos
Esta aula tem por objetivo apresentar um sistema integrado de gestão 
de pessoas, demonstrando conceitualmente seu funcionamento.
Você verá mais detalhadamente a abordagem de processos de gestão 
de pessoas proposta por Chiavenato (2010), que apresenta seis 
processos principais na gestão de pessoas: agregar pessoas, aplicar 
pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter pessoas 
e monitorar pessoas. Nesta aula você se aprofundará nos processos de 
agregar e aplicar pessoas.
Será explicado como o sistema de gestão de pessoas se relaciona com 
as demais áreas da organização e como apoia os gestores no processo 
de atração e retenção de pessoas.
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I64/132
1. Introdução
A concepção sobre o ser humano foi se tornando complexa nas organizações, o que 
transformou a área de recursos humanos numa área de gestão de pessoas.
Se o assunto for abordado pelo aspecto motivacional, pode-se verificar que as teorias de 
motivação evoluíram no estudo do homem complexo, que tem necessidades múltiplas. 
Conforme explica Motta (2004), a teoria sobre a hierarquia de necessidades de Abraham 
Maslow foi fundamental para os estudos sobre motivação. Segundo Maslow, o ser humano tem 
necessidades complexas que podem ser hierarquizadas, conforme é possível observar na Figura 
3.1:
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I65/132
 
Figura 3.1 — O modelo de Maslow.
O comportamento humano é dirigido primeiro para a satisfação de necessidades simples 
e fundamentais, necessidades fisiológicas. Em segundo lugar, para as necessidades de 
segurança, como abrigo. Em terceiro lugar, para as necessidades sociais, ou seja, necessidade 
de filiação a grupos informais, aceitação e associação. Em quarto lugar, para a necessidade de 
autoestima, status e reconhecimento. Por último, a necessidade mais difícil de ser satisfeita, 
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I66/132
que ocupa o topo da pirâmide: a autorrealização, que trata do desenvolvimento plenodo 
potencial do indivíduo, um ideal a ser constantemente perseguido. 
Pode-se observar também a correlação da hierarquia de necessidades de Maslow com a gestão 
de pessoas, através de um exemplo de necessidades em cada nível da hierarquia. Por exemplo, 
plano de carreira no nível de autoestima, que corresponde a uma necessidade que o indivíduo 
deverá expressar enquanto pertencer a uma organização e esta, por sua vez, deverá estar 
preparada para responder a essa necessidade. Caso contrário, o indivíduo irá buscar uma outra 
organização para ver a necessidade de carreira atendida.
Para saber mais
Abraham Maslow (1º de abril de 1908, Nova Iorque — 8 de junho de 1970, Califórnia) foi um 
psicólogo americano, conhecido pela proposta da hierarquia de necessidades de Maslow. Trabalhou 
no MIT, fundando o centro de pesquisa National Laboratories for Group Dynamics. 
Maslow trouxe, para a psicologia que havia fundado, seus estudos sobre a pirâmide de necessidades 
humanas. Para ele, as necessidades fisiológicas precisam ser saciadas para que seja necessário 
saciar as necessidades de segurança. Estas, se saciadas, abrem campo para as necessidades sociais, 
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I67/132
Conforme Motta (2004), a concepção sobre 
o ser humano tornou-se complexa. De um 
ser previsível e controlável por meio de 
estímulos econômicos e medidas punitivas, 
pouco a pouco foi se concebeu o ser 
humano com vontade própria, que busca 
ativamente a realização no trabalho, sendo 
dotado de poder de escolha e capacidade 
de ação política.Dentro deste contexto, 
surge a Gestão de Pessoas, mais adequada 
por considerar o empregado uma pessoa 
integral e não apenas um mero fator 
produtivo.
Para Chiavenato (2010), a moderna gestão 
de pessoas consiste em várias atividades 
integradas entre si no sentido de obter 
efeitos sinérgicos e multiplicadores, tanto 
para as organizações como para as pessoas 
que nela trabalham. Cada administrador, 
no seu trabalho, desempenha as quatro 
funções que constituem o processo 
administrativo, a saber: planejar, 
organizar, dirigir e controlar. A gestão de 
pessoas procura ajudar o administrador a 
desempenhar todas essas funções, uma vez 
que ele não realiza seu trabalho sozinho, 
que, se saciadas, abrem espaço para as necessidades de autoestima. Se uma destas necessidades 
não está saciada, há a incongruência. Quando todas estiverem de acordo, abre-se espaço para a 
autorrealização, que é um aspecto de felicidade do indivíduo.
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I68/132
mas através das pessoas de sua equipe.
A valorização do administrador ou gerente 
vai depender das técnicas de gestão de 
pessoas adotadas, uma vez que o perfil 
gerencial vai se moldar a este contexto. 
De acordo com Motta (2004), estudos 
mostram que o modelo Instrumental de 
Gestão de Pessoas, que valoriza um perfil 
gerencial mais conservador e burocrático, 
está sendo progressivamente substituído 
pelo modelo Político, em que o papel do 
gerente é o de promover a participação e 
o debate. O gerente, neste último modelo, 
é visto como um árbitro, que após ouvir 
as diversas partes tem a responsabilidade 
final pela solução. A capacidade de 
coordenar debates e gerir conflitos e 
relações interpessoais passa a ser cada vez 
mais valorizada.
A seguir você verá a abordagem de 
processos de gestão de pessoas proposta 
por Chiavenato (2010), que apresenta seis 
processos principais na gestão de pessoas. 
Nesta aula você se aprofundará nos 
processos de agregar e aplicar pessoas.
2. O Processo de Gestão de 
Pessoas
A forma como as organizações realizam a 
gestão de pessoas passou por profundas 
transformações em todo o mundo. 
De acordo com Dutra (2004), essas 
transformações vêm sendo motivadas pela 
inadequação dos modelos tradicionais 
de gestão de pessoas no atendimento 
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I69/132
às necessidades e expectativas das 
organizações e das pessoas.
Dentro deste contexto, será conceituada 
a gestão de pessoas e apresentado um 
moderno modelo de gestão de pessoas.
Conforme Chiavenato (2010), gestão de 
pessoas refere-se às políticas e práticas 
necessárias para administrar o trabalho 
das pessoas, tais como:
• Agregar talentos à organização.
• Integrar e orientar talentos em uma 
cultura participativa, acolhedora e 
empreendedora.
• Modelar o trabalho,seja individual 
ou em equipe, de maneira a torná-lo 
significativo, agradável e motivador.
• Recompensar os talentos pelo 
excelente desempenho e pelo alcance 
de resultados como reforço positivo.
• Avaliar o desempenho humano e 
melhorá-lo continuamente.
• Comunicar, transmitir conhecimento 
e proporcionar retroação intensiva.
• Treinar e desenvolver talentos 
para criar uma organização de 
aprendizagem.
• Proporcionar excelentes condições de 
trabalho e melhorar a qualidade de 
vida no trabalho.
• Manter excelentes relações com 
talentos, sindicatos e comunidade em 
geral.
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I70/132
• Aumentar a competitividade dos talentos para incrementar o capital humano da 
organização e, consequentemente, o capital intelectual.
• Incentivar o desenvolvimento organizacional.
Assim como em outras áreas, a Gestão de Pessoas é uma área que consiste de processos, 
que são o conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar num produto final, 
previamente definido.
De acordo com Chiavenato (2010), a gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos 
dinâmicos e interativos, que serão apresentados a seguir.
Quadro 3.1 — Os seis processos de Gestão de Pessoas.
Processo Descrição Incluem
Agregar Pessoas
Processos utilizados para incluir novas 
pessoas na empresa.
Recrutamento e seleção.
Aplicar Pessoas
Utilizados para desenhar as atividades que 
as pessoas irão realizar na empresa, orientar 
e acompanhar seu desempenho.
Desenho organizacional, desenho de cargos, 
análise e descrição de cargos, orientação das 
pessoas e avaliação de desempenho.
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I71/132
Recompensar 
Pessoas
Processos utilizados para incentivar as 
pessoas e satisfazer suas necessidades 
individuais mais elevadas.
Recompensas, remuneração e benefícios, 
serviços sociais.
Desenvolver 
Pessoas
Utilizado para capacitar e incrementar o 
desenvolvimento profissional e pessoal.
Treinamento e desenvolvimento, gestão do 
conhecimento e gestão de competências, 
aprendizagem, programas de mudanças, 
desenvolvimento de carreiras, programas de 
comunicação.
Manter Pessoas
Utilizados para criar condições ambientais e 
psicológicas satisfatórias para as atividades 
das pessoas.
Administração da cultura organizacional, 
clima, disciplina, higiene, segurança e 
qualidade de vida, manutenção das relações 
sindicais.
Monitorar Pessoas
Acompanhar e controlar as atividades das 
pessoas e verificar resultados.
Banco de dados e sistemas de informações 
gerenciais.
Fonte: CHIAVENATO, 2010, p. 15 (adaptado pelo autor).
Todos estes processos estão interligados, de maneira que se influenciam mutuamente. Cada 
processo tende a favorecer ou prejudicar os demais. É necessário o equilíbrio na condução 
desses processos, por isso a importância do Scorecard, conforme visto na aula anterior. Além 
disso, os processos são desenhados de acordo com as exigências organizacionais. Deve 
funcionar como um processo aberto e interativo.
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I72/132
3. Organização dos Processos 
de Gestão de Pessoas
Conforme você pôde observar até aqui, 
a área de recursos humanos passou 
por profundas transformações até 
ser reconhecida como estratégica na 
organização, sendo responsável pela 
atração e retenção de pessoas que irão 
colaborar com a organização para o 
alcance de resultados.
É importante salientar que as pessoas 
escolhem as organizações que trabalham, 
não por acaso. ConformeRobbins 
(2010), elas são atraídas, selecionadas 
e permanecem em organizações que 
se ajustam as suas características 
pessoais. Por exemplo, os candidatos que 
preferem a previsibilidade provavelmente 
buscarão oportunidades em organizações 
mecanicistas, com estruturas de tarefas 
mais bem definidas, enquanto os que 
preferem a autonomia irão buscar 
modelos organizacionais de estruturas 
orgânicas, dinâmicas e que permitam 
maior autonomia na execução do trabalho. 
Sendo assim, os efeitos da estrutura 
organizacional sobre o comportamento do 
funcionário são muito menores quando se 
realiza um processo de seleção adequado, 
identificando se as características e 
expectativas do candidato estão alinhadas 
com a organização. Isso pressupõe que 
a gestão de pessoas precisa ser bem 
estruturada, permitindo à organização a 
contratação dos profissionais corretos, o 
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I73/132
que vai facilitar o processo de recompensa, 
desenvolvimento e manutenção das 
pessoas. Daí a importância de uma 
boa estratégia para gestão de pessoas 
e a necessidade de processos bem 
estruturados.
A seguir será detalhado o modelo 
de Gestão de Pessoas proposto por 
Chiavenato (2010).
Figura 3.2 — Os principais processos da 
moderna gestão de pessoas.
 
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 19 (adaptado pelo autor).
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I74/132
3.1 – Processo de Agregar Pes-
soas
Aqui, você irá verificar os processos 
utilizados para incluir novas pessoas 
na organização através das técnicas de 
recrutamento e seleção.
Recrutamento de Pessoas
Parte-se do princípio de que as 
organizações escolhem as pessoas como 
empregadas e as pessoas escolhem as 
organizações onde desejam trabalhar, ou 
seja, é um processo de escolha mútua. Para 
que esse processo ocorra, as organizações 
devem divulgar suas vagas e oportunidades 
de trabalho, o que é exatamente o papel do 
recrutamento.
Para Chiavenato (2010), é através do 
recrutamento que a organização sinaliza 
para determinados candidatos à oferta de 
oportunidades de emprego.
De acordo com Lacombe (2005), o 
recrutamento abrange o conjunto de 
práticas usadas para atrair candidatos 
para vagas existentes ou potenciais.O 
recrutamento pode ser interno, externo ou 
misto.
O recrutamento interno é uma ferramenta 
importante para manter a motivação dos 
colaboradores e possui outras vantagens, 
como criar perspectivas de carreira, 
rapidez, custo, maior probabilidade de 
acerto e aproveitamento do investimento 
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I75/132
em treinamento já realizado. 
O recrutamento externo normalmente 
é realizado com a ajuda de agências de 
emprego, consultorias de recrutamento, 
anúncios na mídia e também nas redes 
sociais. Tem vantagens como, por exemplo, 
trazer pessoas com novas experiências, 
novos conhecimentos, novas percepções, 
que podem colaborar para transformar o 
ambiente da organização.
A combinação do recrutamento interno 
e externo é o recrutamento misto, que 
muitas vezes é utilizado para garantir a 
contratação do melhor profissional para a 
posição, seja ele interno ou externo.
Seleção de Pessoas
A seleção de pessoas funciona como um 
filtro, que permite que apenas algumas 
pessoas possam ingressar na organização.
Conforme Chiavenato (2010), em termos 
mais amplos, a seleção busca, dentre os 
vários candidatos recrutados, os mais 
adequados aos cargos existentes e que 
possuem as competências necessárias, 
visando aumentar a eficácia e o 
desempenho humano, bem como a eficácia 
organizacional.
3.2 – Processo de Aplicar 
Pessoas
Enquanto o processo de agregar pessoas, 
visto anteriormente, cuida de localizá-
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I76/132
las no mercado e contratá-las, o passo 
seguinte é o de aplicá-las na organização 
como força de trabalho. De acordo com 
Chiavenato (2010), isso significa que as 
pessoas serão integradas à organização, 
posicionadas em seus respectivos cargos 
e tarefas e avaliadas quanto ao seu 
desempenho.
Orientação das Pessoas
Orientar trata de posicionar as pessoas 
em suas atividades na organização, 
esclarecendo seus papéis e objetivos. Isso 
vale para os novos funcionários ou para os 
antigos, quando a organização faz alguma 
mudança organizacional, que requeira uma 
nova orientação às pessoas.
Conforme Chiavenato (2010), neste 
processo é necessário:
• Realizar um programa de integração 
para os novos funcionários.
• Definir comportamentos e ações 
esperadas.
• Compartilhar a Missão, Visão e 
Valores da organização.
• Estabelecer metas e objetivos.
• Esclarecer o escopo do cargo, seu 
conteúdo e posicionamento dentro 
da organização.
• Deixar claro os resultados esperados.
• Apoiar o colaborador para ajustar-se 
à cultura organizacional.
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I77/132
• Promover a socialização organizacional, que é a integração do funcionário à cultura da 
organização, seu contexto, seu sistema, marcar o novo participante na sua maneira de 
pensar e agir de acordo com os ditames da organização.
Modelagem do Trabalho
A maneira como as pessoas trabalham na organização depende de como seu trabalho foi 
planejado, modelado e organizado. Em geral as tarefas estão contidas em cargos, que por sua 
vez estão condicionados em estruturas organizacionais. A estrutura da organização representa 
sua arquitetura, com seus órgãos, distribuição de cargos, como o poder está definido e como as 
coisas vão funcionar.
A partir da análise dos cargos é possível uma série de definições, conforme o Quadro 3.2:
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I78/132
Quadro 3.2 — Análise dos cargos e modelagem organizacional.
Função Informação Resultado
Desenho do 
cargo.
Tarefas, qualificações, 
resultados esperados.
Estrutura organizacional 
de cargos.
Recrutamento e 
Seleção.
Qualificação requerida. Padrões de seleção e 
promoção.
Treinamento e 
desenvolvimento.
Tarefas, habilidades, 
comportamentos e 
atitudes.
Programas de 
treinamento.
Avaliação do 
desempenho.
Padrões de comportamento 
ou resultados esperados.
Critérios de avaliação de 
desempenho.
Remuneração. Tarefas, habilidades, 
comportamentos, prêmios 
e incentivos.
Descrição de cargos, 
avaliação e classificação 
de cargos e faixas 
salariais.
Carreira. Baseada em cargos e 
competências.
Desenho e trilhas de 
carreira, técnicas e 
gerenciais.
Fonte: Chiavenato, 2010, p. 228 (adaptado pelo autor).
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I79/132
Avaliação do Desempenho Humano
As organizações se deparam com a necessidade de avaliar os mais diferentes desempenhos: 
financeiro, humano, operacional, técnico, vendas e marketing, qualidade, produtividade, 
atendimento ao cliente/usuário.
De acordo com Chiavenato (2010), avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática 
do desempenho de cada pessoa, em função das atividades que ela desempenha, das metas 
e resultados a serem alcançados, das competências que ela oferece e do seu potencial de 
desenvolvimento.
A avaliação de desempenho pode servir a vários propósitos, dentre eles avaliar o atendimento 
dos objetivos e também avaliar as competências dos funcionários.
Conforme Robbins (2010), um dos propósitos da avaliação de desempenho é ajudar os 
dirigentes a tomar decisões sobre promoções, transferências e readequações e até demissões. 
Além disso, identificar as habilidades e competências dos funcionários para os quais podem ser 
desenvolvidos programas de melhoria e, ainda, fornecer feedback aos funcionários sobre como 
a organização vê seu trabalho, e utilizar as avaliações para alocação de recompensas, incluindo 
aumentos salariais.
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I80/132
A avaliação pode ser feita pela própria 
pessoa (autoavaliação), pelo gerente, 
pela pessoa e o gerente, pela equipe detrabalho, pelos parceiros ao redor (360º) ou 
por um comitê de avaliação.
Na maior parte das organizações cabe ao 
gerente, como gestor de pessoas, avaliar 
o desempenho de seus subordinados. É 
recomendável pedir para o subordinado 
realizar uma autoavaliação e discutir a 
avaliação em conjunto, proporcionando o 
feedback durante este processo.
Algumas organizações adotaram o 
modelo de avaliação 360º. Neste modelo, 
a avaliação é feita de modo circular. 
Participam da avaliação o gerente, os 
colegas e pares, os subordinados, os 
clientes/usuários internos e externos, os 
fornecedores, enfim, todas as pessoas ao 
redor do avaliado. Esse tipo de avaliação 
depende de um nível de maturidade alto da 
organização e de seus colaboradores.
A avaliação do desempenho tem várias 
aplicações em todos os processos de 
gestão de pessoas.
Questão
reflexão
?
para
81/132
Desenvolva uma resenha baseada na leitura 
fundamental, abordando os principais processos de 
gestão de pessoas.
82/132
Considerações Finais
Nesta aula você aprendeu que:
 » A concepção sobre o ser humano vem se tornando complexa. Pouco a 
pouco se foi concebendo o ser humano com vontade própria, que busca 
ativamente a realização no trabalho, sendo dotado de poder de escolha e 
capacidade de ação política.
 » A gestão de pessoas considera o empregado uma pessoa integral, e não 
apenas um mero fator produtivo.
 » A moderna gestão de pessoas consiste em várias atividades integradas 
entre si no sentido de obter efeitos sinérgicos e multiplicadores, tanto para 
as organizações como para as pessoas que nelas trabalham. 
 » A gestão de pessoas procura ajudar o líder a desempenhar suas funções, 
uma vez que ele não realiza seu trabalho sozinho, mas através das pessoas 
de sua equipe.
83/132
Considerações Finais
 » A abordagem de processos de gestão de pessoas, proposta por Chiavenato 
(2010), apresenta seis processos principais na gestão de pessoas: agregar 
pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, 
manter pessoas e monitorar pessoas. 
 » O recrutamento abrange o conjunto de práticas usadas para atrair 
candidatos para vagas existentes ou potenciais.
 » A seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, os mais adequados 
aos cargos existentes e que possuem as competências necessárias, visando 
aumentar a eficácia e o desempenho humano, bem como a eficácia 
organizacional.
 » A maneira como as pessoas trabalham na organização depende de como 
seu trabalho foi planejado, modelado e organizado. Em geral, as tarefas 
estão contidas em cargos, que por sua vez estão condicionados em 
estruturas organizacionais. A estrutura da organização representa sua 
84/132
Considerações Finais
arquitetura, com seus órgãos, distribuição de cargos, como o poder está 
definido e como as coisas vão funcionar.
A avaliação de desempenho ajuda os dirigentes a tomarem decisões sobre 
promoções, transferências e demissões. 
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I85/132
Referências 
BARBIERI, Ugo Franco. Gestão de Pessoas nas Organizações: práticas atuais sobre o RH 
estratégico. São Paulo: Atlas, 2012.
BECKER, Brian E; HERSELID, Mark A.; ULRICH, Dave. Gestão Estratégica de pessoas com 
“scorecard”: interligando pessoas, estratégia e performance. Rio de Janeiro: Elsevier; São Paulo: 
Anhanguera, 2012.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
DUTRA, Joel Souza. Competências: conceitos e instrumentos para a gestão de pessoas na 
empresa moderna. São Paulo: Atlas, 2004.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratégia em ação: balanced scorecard. Rio de Janeiro: 
Campus, 1997.
LACOMBE, Francisco José Masset. Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: 
Saraiva, 2005.
MOTTA, Fernando Claudio Prestes; VASCONCELOS, Isabela Francisca Freitas Gouveia de. Teoria 
Geral da Administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004. 
Unidade 3 • Sistema Integrado de Gestão de Pessoas – Parte I86/132
PFEFFER, Jeffrey. Competitive advantage through people: unleashing the power of the work 
force. Boston: Harvard Business School Press, 1994. In: LACOMBE, Francisco José Masset. 
Recursos Humanos: princípios e tendências. São Paulo: Saraiva, 2005.
ROBBINS, Stephen P; JUDGE, Timothy A.; SOBRAL, Filipe. Comportamento Organizacional. São 
Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.
ULRICH, David. Os campeões de Recursos Humanos: inovando para obter os melhores resultados. 
São Paulo: Futura, 1998.
Referências
87/132
Aula 3 - Tema: Recompensando Pessoas - Bloco I
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/473399549eeb761625e778a1ef3cc337>.
Aula 3 - Tema: Desenvolvendo Pessoas - Bloco II
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
623cd51cd380b4a2990ad24ed8c43449>. 
Assista a suas aulas
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88/132
Aula 3 - Tema: Mantendo Pessoas - Bloco III
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f1d/
d2cec463e691f193205759e8449582dd>.
Aula 3 - Tema: Monitorando Pessoas - Bloco IV
Disponível em: <http://fast.player.liquidplatform.com/
pApiv2/embed/dbd3957c747affd3be431606233e0f-
1d/00ac6c13d52b6e3ba285549d31d2ac72>. 
Assista a suas aulas
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1. Abraham Maslow foi fundamental para os estudos sobre motivação. 
Segundo Maslow, o ser humano tem necessidades complexas que podem 
ser hierarquizadas. No topo da pirâmide de Maslow encontram-se quais 
necessidades?
Questão 1
a) Necessidades fisiológicas.
b) Necessidades de segurança, como abrigo. 
c) Necessidades sociais, ou seja, necessidade de filiação a grupos informais, aceitação e 
associação. 
d) Necessidade de autoestima, status e reconhecimento. 
e) Necessidade de autorrealização, que trata do desenvolvimento pleno do potencial do 
indivíduo.
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2. A abordagem de processos de gestão de pessoas, proposta por Chia-
venato (2010), apresenta seis processos principais na gestão de pessoas. 
Identifique a alternativa que apresenta estes seis processos:
Questão 2
a) Agregar pessoas, recrutar pessoas, selecionar pessoas, demitir pessoas, remunerar 
pessoas e monitorar pessoas. 
b) Agregar pessoas, aplicar pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter 
pessoas e monitorar pessoas. 
c) Promover pessoas, treinar pessoas, conhecer pessoas, desenvolver pessoas, manter 
pessoas e entrevistar pessoas. 
d) Encontrar pessoas, ouvir pessoas, recompensar pessoas, desenvolver pessoas, manter