Plano de Gerenciamento do Projeto Modelo

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Plano de Gerenciamento do Projeto mo-
delo de um projeto fictício em uma em-
presa fictícia. 
Plano de 
Projeto 
Projeto VOIP 
Alpha Tec 
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SUMÁRIO 
1 SUMÁRIO EXECUTIVO ........................................................................................................... 4 
2 INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 5 
2.1 A Empresa ..................................................................................................................... 5 
2.1.1 Missão ................................................................................................................... 5 
2.1.2 Visão ...................................................................................................................... 5 
2.1.3 Valores ................................................................................................................... 5 
2.1.4 Estrutura ................................................................................................................ 6 
2.1.5 Organograma....................................................................................................... 10 
2.1.6 Principais Clientes ............................................................................................... 11 
2.2 A Tecnologia VOIP ....................................................................................................... 11 
3 ANÁLISE ESTRATÉGICA ........................................................................................................ 15 
3.1 SWOT ........................................................................................................................... 15 
3.2 Análise SWOT .............................................................................................................. 16 
3.2.1 Vulnerabilidades .................................................................................................. 18 
3.2.2 Fatores Críticos de Sucesso ................................................................................. 18 
3.3 Balanced Scorecard ..................................................................................................... 18 
4 ANÁLISE DE VIABILIDADE .................................................................................................... 21 
4.1 Análise dos Gastos com Telefonia ............................................................................... 21 
4.2 Fluxo de Caixa .............................................................................................................. 22 
4.3 Análise do Fluxo de Caixa ............................................................................................ 24 
5 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO .......................................................................... 25 
5.1 Termo de Abertura ...................................................................................................... 25 
5.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) ........................................................................... 27 
5.3 Escopo do Projeto ....................................................................................................... 29 
5.4 Detalhamento do Escopo ............................................................................................ 29 
5.5 Controle do Escopo ..................................................................................................... 30 
5.5.1 Solicitações de Mudança ..................................................................................... 31 
5.5.2 Processo de Início de Mudanças ......................................................................... 32 
5.5.3 Avaliação das Mudanças ..................................................................................... 33 
5.5.4 Aprovação das Mudanças ................................................................................... 33 
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5.5.5 Membros do Comitê de Mudanças ..................................................................... 33 
5.5.6 Implantação das Mudanças................................................................................. 34 
5.5.7 Verificação e aceitação das mudanças ................................................................ 34 
5.6 Descrição do Produto do Projeto ................................................................................ 34 
5.6.1 Necessidade de QoS ............................................................................................ 37 
5.6.2 Requisitos dos Equipamentos ............................................................................. 38 
5.6.3 Requisitos para instalação ................................................................................... 39 
5.7 Encerramento Administrativo. .................................................................................... 39 
5.8 Documento de Lições Aprendidas ............................................................................... 42 
6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO ............................................................................ 44 
6.1 Cronograma ................................................................................................................. 44 
6.2 Controle do Cronograma ............................................................................................. 45 
6.3 Cronograma de Marcos ............................................................................................... 45 
7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS ........................................................................... 46 
7.1 Orçamentação ............................................................................................................. 46 
7.2 Controle dos Custos .................................................................................................... 46 
7.3 Cronograma Financeiro ............................................................................................... 47 
7.4 Custos acumulados (Curva S) ...................................................................................... 47 
7.5 Divisão dos Custos ....................................................................................................... 48 
8 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE .................................................................... 49 
8.1 Qualidade do Projeto .................................................................................................. 49 
8.2 Documento de Ocorrências (Issues Document) .......................................................... 49 
8.3 Controle de Ocorrências (Issue Log) ........................................................................... 51 
8.4 Política de Qualidade .................................................................................................. 51 
8.5 Qualidade de voz ......................................................................................................... 51 
8.6 Disponibilidade ............................................................................................................ 52 
8.7 Padrões de Interoperabilidade .................................................................................... 52 
8.8 Listas de Verificação .................................................................................................... 53 
9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS .................................................... 55 
9.1 Equipe de Projeto ........................................................................................................ 55 
9.2 Organograma da Equipe.............................................................................................. 56 
9.3 Mapeamento dos Intervenientes ................................................................................ 56 
9.4 Abordagem dos Intervenientes ...................................................................................57 
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9.5 Indicadores de Desempenho dos Membros da Equipe .............................................. 59 
9.6 Matriz de Responsabilidades ...................................................................................... 60 
10 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES........................................................... 62 
10.1 Matriz de Comunicações ............................................................................................. 62 
10.2 Agenda de Reuniões .................................................................................................... 63 
10.3 Atas de Reunião .......................................................................................................... 63 
10.4 Divulgação do Projeto ................................................................................................. 64 
10.5 Relatório de Progresso ................................................................................................ 65 
11 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS .......................................................................... 66 
11.1 Plano de Gerenciamento de Riscos ............................................................................. 66 
11.2 Identificação e Análise dos Riscos ............................................................................... 66 
11.3 Plano de Respostas aos Riscos .................................................................................... 69 
11.4 Valor Monetário Esperado .......................................................................................... 70 
11.5 Controle e Acompanhamento dos Riscos ................................................................... 71 
12 PLANO GERENCIAMENTO DE AQUISIÇÕES ......................................................................... 72 
12.1 Decisão “Make or Buy” ............................................................................................... 72 
12.2 Aspectos Gerais ........................................................................................................... 73 
12.3 Documentos de Aquisição ........................................................................................... 73 
12.4 Especificações.............................................................................................................. 74 
12.5 Avaliação dos Fornecedores........................................................................................ 76 
 
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1 SUMÁRIO EXECUTIVO 
Este documento apresenta o Plano de Gerenciamento do Projeto de Implanta-
ção de tecnologia VOIP (Voz sobre IP), uma das iniciativas da Empresa Alpha Tec den-
tro do Programa de Redução de Custos em Telecom. Este Projeto permitirá à empresa 
economizar aproximadamente 80% com ligações telefônicas entre as unidades, clien-
tes e fornecedores de qualquer local no Brasil e nos EUA. Outras vantagens da implan-
tação da tecnologia é a expansão das facilidades de telefonia com serviços inteligentes 
como: siga-me corporativo, transferência, chamada em conferência, rediscagem, des-
vio de chamada, re-chamada, entre outras facilidades.). É esperada uma significativa 
melhora na qualidade de comunicação de voz entre as unidades. 
O Projeto resultará em alta captura de ganho econômico com um Payback Time 
estimado em cerca de 14 meses, Taxa Interna de Retorno de 4,78% com um investi-
mento de R$1.000.000,00. A estimativa é que haja uma economia mensal em torno de 
R$ 139.000,00 após a implantação da tecnologia, que deverá levar em torno de nove 
meses. Além do ROI que o Projeto proporciona, a empresa ganhará com outros aspec-
tos intangíveis, como a satisfação do usuário na utilização de tecnologia moderna de 
comunicação, adequação a novos padrões de telefonia e viabilização de novos servi-
ços. 
A integração através do VOIP utilizará a rede de dados existente para efetuar as 
conexões entre as filiais, que contarão com servidores especialmente preparados para 
converter o sinal analógico em digital através do software de integração. Este software 
será desenvolvido em código livre e proverá todas as funcionalidades de uma central 
PABX. Desta forma, será realizada a substituição de uma central PABX de grande porte, 
utilizando um computador que se comunica com o mundo VoIP e com a rede pública 
de telefonia. 
 
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2 INTRODUÇÃO 
2.1 A Empresa 
A Alpha Tec Alimentos S.A. é uma empresa de capital aberto no ramo de ali-
mentos, com faturamento anual de 2,3 bilhões de dólares, considerada uma das maio-
res empresas do ramo no Brasil. 
A empresa possui 35.540 funcionários e atua com forte expansão projetando 
crescimento anual de 12% através do aumento orgânico de suas plantas e aquisições 
de novos negócios no mercado de alimentos. 
2.1.1 Missão 
A missão da Alpha Tec Alimentos S.A. é levar vitalidade para o dia-a-dia, aten-
dendo às necessidades diárias de nutrição com marcas que ajudam as pessoas a se 
sentirem bem, bonitas e a aproveitarem mais a vida. 
2.1.2 Visão 
Ser a empresa líder no fornecimento de produtos de qualidade à população e 
atingir o desenvolvimento sustentável através do uso consciente dos recursos naturais, 
contribuindo assim para o abastecimento de alimentos no mundo. 
2.1.3 Valores 
Como uma empresa multinacional e multi-local, desejamos contribuir com a so-
lução de questões ambientais e sociais globais, através de ações e parcerias com go-
vernos e organizações locais. 
 
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2.1.4 Estrutura 
A sede Corporativa em Tijucas/SC, mapa abaixo, possui anexo um dos maiores 
Centros de Distribuição da América Latina, contando com modernas instalações e sis-
tema de Logística integrado com todas as unidades. 
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Sua estrutura está dividida em 38 unidades no Brasil e 1 nos EUA entre Fábricas, 
Escritórios de Venda, Centros de Distribuição e Sede Corporativa de acordo com mapa 
mostrado abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
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2.1.5 Organograma 
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2.1.6 Principais Clientes 
A empresa possui cadastrados mais de 120.000 clientes no mundo inteiro, sen-
do que dentre eles 360 grandes redes varejistas dos quais podemos destacar: Reinolds 
Mark Foods, MCT Company Brasil, Pelé Distribuidora, Rede Procel, JR Braz Food North 
America, e China Foods World Wide. 
2.2 A Tecnologia VOIP 
VOIP (Voice Over Internet Protocol) é o roteamento de conversação humana 
usando a Internet ou qualquer outra rede de computadores baseada no Protocolo de 
Internet, tornando a transmissão de voz um dos serviços suportados pela rede de da-
dos. 
O funcionamento básico consiste em digitalizar a voz em pacotes de dados para 
que trafegue pela rede IP e converter em voz novamente em seu destino. 
Projetada a partir de ambientes de rede convergente, a solução aumenta a efi-
ciência e a flexibilidade das comunicações. Baseadana arquitetura AVVID (Arquitetura 
de Voz, Vídeo e Dados Integrados), a telefonia IP permite a criação de novas aplicações 
que ampliam as possibilidades da telefonia convencional. Assim é possível total inte-
gração com os sistemas telefônicos e de correio de voz existentes, permitindo que se 
faça uma transição suave, preservando-se todo o investimento e colocando os novos 
dispositivos à medida que se queira. A arquitetura AVVID permite uma infra-estrutura 
homogênea para criação de uma única rede convergente que pode transportar voz, 
vídeo e tráfego de dados simultaneamente. Ela permite estas funcionalidades man-
tendo alto grau de disponibilidade, qualidade de serviço e segurança para as redes 
corporativas. 
A arquitetura básica de uma rede VOIP corporativa consiste na instalação de um 
PABX VOIP ligado a um roteador com gateway para a Internet e rede WAN da empre-
sa. A figura abaixo ilustra o funcionamento da rede. 
 
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Principais Benefícios: 
 Redução de custos; 
 Baixos custos de expansão; 
 Mobilidade; 
 Aumento da eficiência do funcionário; 
1. Redução de Custos 
O retorno do investimento numa rede convergente leva em conta o custo 
total de propriedade e o valor estratégico das iniciativas em Tecnologia da Infor-
mação. Para maximizar o retorno do investimento é preciso entender que os cus-
tos totais com a operação de uma rede convergente serão sensivelmente menores 
quando comparados aos custos atuais onde temos redes separadas para dados, 
voz e vídeo. 
Os custos totais de propriedade são menores, por três fatores: 
 Infra-estrutura única para dados, voz e vídeo. 
 Facilidade de integração de novas aplicações. 
 Redução dos custos na administração da rede. 
 
2. Baixos custos de expansão 
A Telefonia IP é Inovação. Ela permite total flexibilidade na composição dos 
equipamentos da plataforma IP, se integrando com as plataformas de voz conven-
cionais e também com as redes públicas de telefonia. Isso confere à solução um 
poder de integração sem igual no mercado, permitindo que as organizações com-
patibilizem seus orçamentos sem ter como empecilho à adoção de novas funciona-
lidades e de novas possibilidades de redução de custos operacionais, conseguindo 
com isso construir um caminho de transição e de adoção gradativa. 
 
3. Mobilidade: 
As soluções de Telefonia IP permitem possibilidades de comunicação a 
qualquer tempo em qualquer lugar, dando aos usuários um nível de mobilidade 
sem precedentes, e por serem construídas sobre uma rede IP resiliente, as solu-
ções de comunicação IP dão às organizações uma maneira de responder pronta-
mente a novas oportunidades. A Telefonia IP em particular e as comunicações IP 
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como um todo, permitem que sejamos produtivos mesmo longe do escritório. Es-
tas soluções foram desenhadas para atender as necessidades atuais de mobilidade 
da força de trabalho. Esta característica é especialmente importante para as pes-
soas de vendas, executivos, operadores de lojas, aqueles que trabalham em casa, 
equipes de logística e suprimentos e à equipe de manutenção, que gastam muito 
tempo fora do escritório, mas ainda assim necessitam acessar a rede independente 
de onde estejam. 
 
 
4. Aumento da eficiência dos funcionários 
 
 Acesso “on line” a cadeia de suprimentos; 
 Áudio conferência em tempo real dos funcionários; 
 Mensagens unificadas, agenda, correio de voz, etc; 
 Bilhetagem de ligações. 
 
As aplicações para a Telefonia IP permitem utilizar os Telefones IP como dis-
positivos de entrada e saída de dados, através de um micro navegador instalado 
nele. Estas aplicações ficam fisicamente separadas do processamento de chamadas 
e do processamento da voz, permitindo que elas possam estar em qualquer ponto 
dentro da rede. Ao investir na Telefonia IP é possível criar uma plataforma aberta 
para o desenvolvimento de aplicações poderosas para o aumento da produtividade 
individual e dos grupos de trabalho e serve como uma sólida fundação para as ou-
tras aplicações baseadas na convergência que continuarão a potencializar as co-
municações dentro das organizações. 
Um ambiente de rede convergente proporciona um nível maior de agilidade 
e aumenta a garantia de continuidade da operação. 
 
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3 ANÁLISE ESTRATÉGICA 
Sob o ponto de vista de negócio, sabe-se que a Tecnologia da Informação e Co-
municações (TIC) não cria necessariamente vantagem competitiva, mas que é concreto 
que pode ser estratégica. A implantação de VOIP não traria qualquer vantagem, pois é 
uma tecnologia de domínio do mercado e o mínimo que se pode garantir é a paridade 
competitiva, uma vez que, se não implantada poderia gerar limitações e custos maio-
res que o da concorrência, impactando indiretamente no preço do produto final. 
3.1 SWOT 
 
 
 
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3.2 Análise SWOT 
Dentro da análise externa, segue abaixo a classificação de acordo com a atrati-
vidade e a probabilidade de sucesso para as oportunidades e a Probabilidade e grau de 
relevância para as Ameaças. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1 2
3 4
Oportunidades: 
1. Implantação de Projetos relacio-
nados 
2. Interligação com principais forne-
cedores e clientes 
3. Utilização de ramais móveis por 
Wi-Fi 
4. Exploração da rede existente para 
outros serviços de comunicação 
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Probabilidade de Sucesso 
Alta Baixa 
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1 2
3 4
Ameaças: 
1. Queda de qualidade no serviço das 
operadoras 
2. Crise tecnológica no setor de for-
necimento 
3. Aumento dos preços dos links de 
dados com o aumento da deman-
da. 
4. Surgimento de tecnologia mais 
eficiente 
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Probabilidade de Ocorrência 
Alta Baixa 
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Análise das Oportunidades 
Análise das Ameaças 
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3.2.1 Vulnerabilidades 
Ameaças Score Ações 
Queda de qualidade no serviço das operado-
ras. 
40 Contratação dos serviços de link de dados com SLA 
rigoroso (com penalidades). 
Crise tecnológica no setor de fornecimento. 20 Contrato com operadora com acordo de disponibilida-
de de serviço. 
 Aumento preços links de dados com o aumen-
to da demanda. 
18 Contratação da concessionária com base em preço 
fixo aumento vinculado a índice de mercado IGPM 
Surgimento de tecnologia mais eficiente. 5 Caso ocorrer durante projeto, realizar nova análise de 
viabilidade. 
 
Dentro da análise interna, as seguintes ações deverão ser tomadas para os pon-
tos fortes e os pontos fracos: 
 
3.2.2 Fatores Críticos de Sucesso 
1. Dependência de que não ocorra aumento dos preços dos links de dados com o cresci-
mento da demanda (ameaça) pelo fato de haver dependência de disponibilidade (pon-
to fraco). 
2. Não ocorrer queda da qualidade no serviço da operadora, que forçaria o uso da tele-
fonia convencional nos momentos de pico (ameaça) devido a ocorrência de latência e 
jitter (ponto fraco). 
3.3 Balanced Scorecard 
O Projeto está diretamente alinhado com as estratégias da Empresa, pois diver-
sos pontos que são objetivos do Projeto VOIP, são abordados no Balanced Scorecard, 
principalmente dentro dos primas Financeiro e Processos Internos. 
• Diminuição em gastos : Capitalizar
• Uso da rede de dados existente: Potencializar
• Conferência, Integração e Interatividade: Potencializar
• Integração de telefones e Conversação de Vídeo: Potencializar
Pontos Fortes
• Dependência de disponibilidade de Link de dados: Monitorar
• Necessidade de manter estrutura convencional: Eliminar
• Problema de latência e jitter : Monitorar
• Perda de pacotes por congestionamento na rede: Monitorar
Pontos Fracos
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O diagrama abaixo mostra um painel com o Mapa Estratégico Geral da Alpha 
Tec Alimentos, totalmente aderente à visão da Empresa: 
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4 ANÁLISE DE VIABILIDADE 
4.1 Análisedos Gastos com Telefonia 
A partir da análise do histórico de consumo e volumetria de ligações indicadas 
na planilha de custos com telefonia convencional, constatou-se que houve nos últimos 
seis um gasto mensal médio de R$146.043,73. 
 
Custos com Telefonia Convencional 
Tipo de ligação Custo /Min Tempo/ligação (min) Ligações/Mês Custo Mensal 
DDD entre as unidades R$ 0,85 6,2 15.280 R$ 80.525,60 
DDD para outras localidades R$ 0,85 4,5 13.450 R$ 51.446,25 
DDI p/ unidade dos EUA R$ 1,95 3,9 920 R$ 6.996,60 
DDI para outras localidades R$ 1,95 3,2 322 R$ 2.009,28 
Local entre as localidades R$ 0,05 6 7.690 R$ 2.307,00 
Local para outras localidades R$ 0,05 6,2 8.900 R$ 2.759,00 
 TOTAL R$ 146.043,73 
 
Com a nova modalidade, utilizando VOIP, estima-se que o gasto mensal médio 
com telefonia seja de R$6.712,61 
 
Custos com VOIP 
Tipo de ligação Custo /Min Tempo/ligação (min) Ligações/Mês Custo Mensal 
DDD entre as unidades R$ 0,00 6,2 15.280 R$ 0,00 
DDD para outras localidades R$ 0,05 4,5 13.450 R$ 3.026,25 
DDI para unidade dos EUA R$ 0,00 3,9 920 R$ 0,00 
DDI p/ outras localidades R$ 0,90 3,2 322 R$ 927,36 
Local entre as localidades R$ 0,00 6 7.690 R$ 0,00 
Local para outras localidades R$ 0,05 6,2 8.900 R$ 2.759,00 
 TOTAL R$ 6.712,61 
 
 
Comparando as duas tabelas acima, podemos observar que com a tecnologia 
VOIP a economia mensal bruta é de R$139.331,00. 
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4.2 Fluxo de Caixa 
Com base no fluxo de caixa, indicado na planilha abaixo, podemos perceber que 
a partir de Dezembro de 2009 já haverá ganho econômico positivo e a partir de Janeiro 
de 2010 uma economia líquida mensal de R$116.331,00. 
 
Projeto 
Item/mês mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09 
Ger. do Projeto -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 
Suprimentos -800 -1.200 -1.200 -1.200 -1.000 -800 -800 -500 -500 
Operação -5.000 -5.000 -5.000 
Equipamentos -50.000 -200.000 -50.000 
Links -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 
Serviços de Terceiros -53.333 -53.333 -53.333 -53.333 -53.333 -53.333 -53.333 
Passagens/Hospedagens -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 
Total -9.000 -9.800 -81.533 -136.533 -286.533 -136.333 -86.133 -91.133 -90.833 -37.500 
Economia Bruta Mensal 27.866 34.833 46.444 69.666 139.331 
Ganho Econômico -9.000 -9.800 -81.533 -136.533 -286.533 -108.467 -51.301 -44.690 -21.168 101.831 
 
Nos meses de agosto, setembro, novembro e dezembro já poderemos perceber 
o ganho econômico à medida que as etapas são concluídas. 
 
On Going 
 jan/10 fev/10 mar/10 abr/10 mai/10 jun/10 jul/10 ago/10 set/10 out/10 
Operação/Manutenção -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 
Links -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 
Total -23.000 -23.000 -23.000 -23.000 -23.000 -23.000 -23.000 -23.000 -23.000 -23.000 
Economia Bruta Mensal 139.331 139.331 139.331 139.331 139.331 139.331 139.331 139.331 139.331 139.331 
Ganho Econômico 116.331 116.331 116.331 116.331 116.331 116.331 116.331 116.331 116.331 116.331 
 
Na planilha abaixo estão sendo considerados três possíveis cenários: Mais Pro-
vável (MP), Pessimista (P) e Otimista (O). 
 
Ec
o
n
o
m
ia
 
R$139.331,00
R
ed
u
çã
o
95%
Página | 23 
 
 
Mês Valor MP P O MP desc. P desc. O desc. Acum. MP Acum. P Acum. O 
mar/09 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 
abr/09 -9.800 -9.800 -9.800 -9.655 -9.655 -9.655 -18.655 -18.655 -18.655 
mai/09 -81.533 -81.533 -81.533 -79.141 -79.141 -79.141 -97.796 -97.796 -97.796 
jun/09 -136.533 -136.533 -136.533 -130.569 -130.569 -130.569 -228.366 -228.366 -228.366 
jul/09 -286.533 -286.533 -286.533 -269.967 -269.967 -269.967 -498.333 -498.333 -498.333 
ago/09 -108.467 -108.467 -108.467 -100.686 -100.686 -100.686 -599.019 -599.019 -599.019 
set/09 -51.301 -51.301 -51.301 -46.917 -46.917 -46.917 -645.935 -645.935 -645.935 
out/09 -44.690 -44.690 -44.690 -40.267 -40.267 -40.267 -686.202 -686.202 -686.202 
nov/09 -21.168 -21.168 -21.168 -18.791 -18.791 -18.791 -704.992 -704.992 -704.992 
dez/09 101.831 101.831 101.831 89.061 89.061 89.061 -615.932 -615.932 -615.932 
jan/10 116.331 69.450 166.000 100.239 59.843 143.037 -515.693 -556.089 -472.895 
fev/10 116.331 69.450 166.000 98.757 58.958 140.923 -416.936 -497.131 -331.972 
mar/10 116.331 69.450 166.000 97.298 58.087 138.840 -319.638 -439.043 -193.132 
abr/10 116.331 69.450 166.000 95.860 57.229 136.788 -223.778 -381.815 -56.343 
mai/10 116.331 69.450 166.000 94.443 56.383 134.767 -129.334 -325.432 78.424 
jun/10 116.331 69.450 166.000 93.048 55.550 132.775 -36.287 -269.882 211.199 
jul/10 116.331 69.450 166.000 91.673 54.729 130.813 55.386 -215.153 342.012 
ago/10 116.331 69.450 166.000 90.318 53.920 128.880 145.703 -161.233 470.892 
set/10 116.331 69.450 166.000 88.983 53.123 126.975 234.686 -108.110 597.867 
out/10 116.331 69.450 166.000 87.668 52.338 125.099 322.354 -55.772 722.966 
nov/10 116.331 69.450 166.000 86.372 51.565 123.250 408.727 -4.208 846.216 
dez/10 116.331 69.450 166.000 85.096 50.803 121.429 493.823 46.595 967.645 
 
 
Página | 24 
 
4.3 Análise do Fluxo de Caixa 
Analisando o Fluxo de Caixa, calculamos o ROI do Projeto a partir de uma Taxa 
Mínima de Atratividade de 1,5%. Podemos perceber através do gráfico acima, que o 
Payback Time de 15 meses, contado a partir do início do Projeto, é alcançado entre os 
meses de Junho e Julho de 2010 dentro do cenário mais provável. 
 
 
 
 
Pa
yb
ac
k
15 
Meses
V
P
L
R$ 172.176 TIR 5,51%
Página | 25 
 
5 PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO 
5.1 Termo de Abertura 
Nome do Projeto Projeto VOIP Código 001 
Gerente de Projeto Alfredo 
Data Inicial 25/03/09 Data Final 08/12/09 
Equipe Designada: xxx 
 
Justificativa do Projeto: 
Devido ao alto custo com tarifação telefônica utilizando o sistema convencional, estudou-se a viabilida-
de de implantação de sistema VOIP (Voz sobre IP), sendo que, pela experiência de mercado as empresas 
que a implementaram obtiveram redução de custo considerável. 
Objetivo: 
 Desenvolver e implementar sistema VOIP na Empresa Alpha Tec Alimentos, utilizando o orça-
mento de R$1.000.000,00 em 38 unidades no Brasil e 1 nos EUA dentro do prazo de 9 meses. 
Principais Entregas: 
 Infra-estrutura de telefonia VOIP; 
 Serviço de roteamento de chamadas via VOIP. 
Metas: 
 Reduzir em 80% o custo de ligações telefônicas; 
 Concluir a implementação nas 39 unidades até 31/12/2009; 
 Implantação de QoS. 
Partes Interessadas: 
 Empresa Digital Tec; 
 Operadoras de telefonia (BRT, Telefônica, Embratel); 
 Gerente de TI; 
 Coordenador de Infra-Estrutura de TI; 
 Gerentes Administrativos das unidades envolvidas; 
 Coordenador de TI da unidade envolvida 
Premissas: 
 Existência de Central Telefônica em cada unidade; 
 Integração entre unidades em rede WAN; 
 Centrais Digital Tec possibilitar roteamento de chamadas. 
Restrições: 
 Não poderá descontinuar serviço de telefonia fora dos horários das janelas de mudança; 
 Não alterar procedimento de ligação telefônica; 
 Implementação com tecnologia Open Source; 
 Orçamento de R$1.000.000,00; 
 Entrega impreterivelmente até 31/12/2009; 
 Utilização de links de dados existentes. 
Riscos: 
 Não existência de central telefônica em alguma das unidades previstas no escopo; 
 Falta de integração por rede de dados (WAN) entre alguma unidade prevista no escopo; 
 Centrais Digital Tec não permitirem roteamento de chamadas. 
Projetos Inter Relacionados: 
 Implantação de vídeo conferencia; 
Página | 26 
 
 Projeto de bilhetagem das ligações; 
 Projeto de consulta de custos por ramais via Web. 
Orçamento previsto: 
 R$1.000.000,00. 
Escopo: 
 Gerenciamento do Projeto 
 Análise de Requisitos, planejamento e contato com parceiros; Plano de implementação; 
 Desenvolvimento do sistema, configuração de centrais telefônicas e instalação de equipamen-
tos; 
 Implementação em ambiente de homologação; 
 Implementação no ambiente em produção; 
 Acompanhamento após implementação; 
 Encerramento e entrega. 
Fora do Escopo: 
 Fornecimento de Infra-Estrutura de rede de Dados; 
 Aquisição de serviços junto a Operadoras; 
 Serviço de configuração em equipamentos de terceiros (Digital Tec); 
 Implantação em Silos, apenas em unidades administrativas, fábricas e centros de distribuição. 
Aprovação: 
Departamento Nome e Cargo Data 
TI Roberto Carlos – CIO 17/04/08 
 
 
 
 
 
 
 
 
Página | 27 
 
5.2 Estrutura Analítica do Projeto (EAP) 
Página | 28 
 
 
Página | 29 
 
5.3 Escopo do Projeto 
 Gerenciamento do Projeto 
 Análise 
 Aquisições 
 Desenvolvimento 
 Implantação 
 Encerramento 
5.4 Detalhamento do Escopo 
Item da EAP Pacote de Trabalho Descrição Responsável 
1.1 Gerenciamento do Projeto Aplicação de 
conhecimentos, 
habilidades e técnicas na 
elaboração de atividades 
relacionadas para atingir o 
conjunto de objetivos do 
Projeto, com base nas 
melhores práticas do PMI. 
Gerente de Projeto 
1.3 Análise Levantamentos e estudos 
necessários ao desenvol-
vimento do sistema e 
recursos de infra para a 
implantação do VOIP. 
Analista de Telecom 
1.4 Aquisições Cotação, análise de pro-
postas, compra e entrega 
dos equipamentos e su-
primentos necessários. 
Coordenador de Infra 
1.5 Desenvolvimento Especificação, codificação, 
testes e documentação do 
software de controle e 
gerenciamento do PABX. 
Analista de Telecom 
1.6 Implantação Instalação dos servidores, 
sistema operacional e 
sistema PABX nas 39 uni-
dades envolvidas. 
Analista de Telecom 
1.7 Encerramento Ajuste e correções, acom-
panhamento da operação, 
transição para on going e 
encerramento administra-
tivo do Projeto. 
Gerente de Projeto 
Página | 30 
 
5.5 Controle do Escopo 
O Gerente de Projeto irá disponibilizar na Intranet da empresa os relatórios de 
acompanhamento e que conterão as informações de mudança no escopo. 
As mudanças serão aprovadas de acordo com o processo definido no Controle 
Integrado de Mudanças e apenas serão viabilizadas caso o impacto não afete as entre-
gas definidas como imutáveis. 
No contexto do Projeto, mudanças podem ocorrer por diversos motivos. Os fa-
tores que originam as Mudanças podem ser: 
 Mudanças na legislação; 
 Mudanças solicitadas pelos Intervenientes para incrementar ou reduzir funcionalida-
des no produto do Projeto; 
 Mudanças solicitadas pelos Intervenientes para responder às necessidades ou direcio-
na-mento de negócios; 
 Mudanças propostas pela equipe do Projeto a fim de atender as particularidades téc-
nicas que podem surgir durante o desenvolvimento; 
 Para introduzir/alterar um novo componente (software ou hardware) a fim de atender 
as necessidades do negócio. 
 Estas alterações impactam diretamente no escopo, tempo e qualidade do Pro-
jeto. A fim de estabelecer procedimentos claros e formais, se faz necessário a criação 
do processo de Gerenciamento de Mudanças. 
Este processo é uma coleção de procedimentos documentados que definem os 
passos através dos quais os documentos oficiais do Projeto podem ser alterados. Este 
processo inclui os papéis de trabalho, sistemas de acompanhamento, escopo, solicita-
ções diversas e, os níveis de aprovação necessários para autorizar as mudanças. 
Neste processo de Gerenciamento de Mudanças estão definidos os procedi-
mentos para tratar as mudanças que podem ser aprovadas com/sem autorização pré-
via. Tipicamente, o processo de Gerenciamento de Mudanças tem uma forma “auto-
mática” de aprovação de categorias específicas de mudanças. Estas “Mudanças” de-
vem, ainda, ser documentadas de forma a não causarem problemas posteriores ao 
Projeto. 
Página | 31 
 
5.5.1 Solicitações de Mudança 
A Solicitação de Mudanças é usada sempre que se identifica uma Mudança e, 
que pode ser incorporada ao Projeto. 
As solicitações deverão ser realizadas através do formulário abaixo: 
 
Documento: 
SOLICITAÇÃO DE MUDANÇA 
Nr: 
000 
Revisão Nr: 
1.0 
Data da Revisão: 
10/01/2009 
Revisado por: 
 
Página: 
31/77 
 
Nome do Projeto: 
Empresa: 
Sponsor: 
Ger. do Projeto: 
Início e Término: 
 
 
 
 
 
 
Mudança 
Solicitada por: 
 Data da 
Solicitação: 
 
INFORMAÇÕES SOBRE A ALTERAÇÃO 
Descrição da alteração proposta: 
 
Descrição dos motivos para a alteração: 
 
Impactos se a alteração não for implementada: 
 
Alternativas a serem consideradas: 
 
ANÁLISE DE IMPACTO DA ALTERAÇÃO 
Status do projeto: ( ) Adiantado ( ) Dentro do prazo ( ) Atrasado % Realizado: 
Itens afetados Impacto em recursos: 
 
Alterações no cronograma: Variação no cronograma: 
Data de conclusão atual: 
dias % Data de conclusão revisada: 
 
Página | 32 
 
Alterações no custo: Variação no custo: 
Custo total orçado: 
R$ % Custo total revisado: 
RESULTADO FINAL DA ANÁLISE 
Data da análise: Avaliação: ( ) Aprovado ( ) Não Aprovado ( ) Adiado até: 
Comentários: 
 
COMITÊ DE ANÁLISE DE ALTERAÇÕES: 
Nome: Data: Assinatura: 
 
OBSERVAÇÕES 
 
Elaboração: 
Data: Nome / Assinatura: 
Aprovação: 
Data: Nome / Assinatura 
 
O propósito deste formulário é registrar a totalidade da Mudança, identificar o 
impac’to, tempo, custos, determinar a melhor alternativa para efetuar a mudança e, 
obter a aprovação dos Intervenientes previamente, antes de iniciar qualquer ação as-
sociada. 
5.5.2 Processo de Início de Mudanças 
Qualquer Interveniente poderá detectar uma necessidade de Mudança. Em 
qualquer caso o Gerente de Projeto é o responsável pela elaboração do formulário 
padrão de Solicitação de Mudança. Cabe ao Gerente de Projeto avaliar o impacto das 
mudanças, alinhar e, buscar a melhor forma para sua implantação, verificando previa-
mente se a mudança é realmente necessária. 
Página | 33 
 
5.5.3 Avaliação das Mudanças 
Uma vez detectada a Mudança e apresentada no formulário, o Gerente do Pro-
jeto avaliará o impacto no Projeto. O Gerente do Projeto terá o prazo de até 2 (dois) 
dias úteis para realizar a análise da Mudança, apresentando o prazo de entrega da 
mesma. No processo de avaliação será observado o seguinte: 
 Alteração nos trabalhos que foram realizados até o momento; 
 Alteração nos prazos de entrega acordados; 
 Recursos necessários para realizar as mudanças; 
 Precificação das mudanças, refletida no formulário. 
 É neste processo de avaliação que o Gerente do Projeto decidirá se a mudança 
implicará numa modificação de alguma das funções definidas no escopo inicial ou tra-
ta-se de alguma nova função que poderá ser incorporada ao Projeto. Para funcionali-
dades novas, incorrerá em custos, devidamente valorados financeiramente, os quais 
dependem de aprovação por parte do Comitê Executivo para sua realização. 
5.5.4 Aprovação das Mudanças 
O Gerente do Projeto preparará os documentos de Gerenciamento de Mudan-
ças conforme as solicitações, dependendo do impacto, poderá: 
 Assumir a mudança quando não afetar os prazos de entrega e custos do Projeto, po-
rém deverá informar o Comitê de Mudanças e o Comitê Executivo do Projeto; 
 Negociar sua implantação como parte do Projeto, quando impactar nos prazos de en-
trega e nos custos. Nestes casos, a decisão deverá ser escalada utilizando os mecanis-
mos estabelecidos para a continuidade e controle do Projeto. 
5.5.5 Membros do Comitê de Mudanças 
Para o comitê de controle de mudanças fica estabelecido os seguintes integran-
tes: 
 Sponsor: Roberto Carlos 
 Gerente do Projeto: Eduardo Silva 
 Gerente de Infra: Fernando Ribeiro 
Página | 34 
 
 CIO: Pedro Nobre 
5.5.6 Implantação das Mudanças 
Dependendo das Mudanças e dos impactos na implantação, deverá ser obser-
vado: 
 Preparar e implantaralguma funcionalidade nova; 
 Criar anexos da documentação funcional e técnica a ser entregue. 
Em qualquer dos casos, o Gerente do Projeto deverá planejar as ações necessá-
rias e programar as mudanças nos prazos acordados. 
5.5.7 Verificação e aceitação das mudanças 
Uma vez aprovada a Mudança, a mesma será inserida no escopo, bem como no 
cronograma do Projeto. Desta forma, sua verificação e aceitação seguirão o curso 
normal que se aplica ao resto das funções que serão implementadas neste Projeto. 
5.6 Descrição do Produto do Projeto 
Segue adiante a especificação do sistema (Statement of Work – SOW). Nesta so-
lução a Digital Tec interligará a matriz da ALPHA TEC em Tijucas com as Filiais através 
de canais de VOIP. 
A quantidade prevista por Filial esta na tabela de filiais, sendo que conforme 
manual Digital Tec cada canal de voz sobre IP precisa de 22 Kbps de banda durante a 
conexão da chamada, porém conforme teste prático realizado por Digital Tec e Embra-
tel em 15/04/09 entre Tijucas e Ponta Grossa foi observado que na prática a banda 
utilizada variou entre 14 e 19 Kbps, sendo assim a banda que será configurada neste 
projeto será 14 Kbps por canal no CVP de voz, mais 8 Kbps em rajada por canal. 
Para a qualidade dos canais de voz que trafegam pela rede de dados é necessá-
rio além da banda acima descrita que o atraso na transmissão dos pacotes entre as 
localidades seja no máximo de 110ms, caso contrário podem ocorrer quedas de liga-
ções ou picotes de voz, assim é necessária a programação da priorização dos pacotes 
Página | 35 
 
de voz (QoS) em todos os pontos da rede de dados por onde estes pacotes forem tra-
fegar (roteador, em todos os pontos do link da operadora, etc.). A configuração da 
priorização nos roteadores é de responsabilidade da Embratel, porém os testes da pri-
orização serão acompanhados pela Digital Tec até o funcionamento do sistema. 
O módulo HG 1500 de cada localidade deve ser conectado diretamente em uma 
das portas ethernet do respectivo roteador Embratel de cada localidade. 
A rede corporativa VOIP da Alpha Tec será implantada em duas fases, sendo 
que cada fase será tratada como um projeto distinto, sendo assim o escopo deste pro-
jeto contempla as 12 localidades da 1ª etapa. 
O projeto será dividido em quatro etapas, durante cada etapa serão instalados 
os equipamentos previstos na localidade conforme tabela abaixo, e colocados em fun-
cionamento pelo técnico de campo do Service da localidade os canais de voz apenas 
para ligação ramal-ramal, sendo que o LCR previsto no projeto será programado remo-
tamente pelo técnico de Tijucas ao final de cada etapa: 
 
1a Etapa 
Localidade Número de Ramais Central Telefônica 
Rio Verde 212 Conectcom 3750 
Ponta Grossa 343 Conectcom 3750 
Tijucas 890 Conectcom 3550 
Jaguaré 453 Conectcom 3550 
Boston (EUA) 30 Conectcom 3750 
Campinas 115 Conectcom 3550 
Marília 98 Conectcom 4000 
Londrina 46 HiConect 353 
Curitiba 43 Conectcom 4000 
Barretos 39 HiConect 150E 
Santos 51 Conectcom 3750 
Campo Grande 90 HiConect 150E 
2ª Etapa 
Rondonópolis-MT 8 HiConect 150E 
Sinope-MT 12 Conectcom 4000 
Goiania 34 HiConect 353 
Mirassol 5 Conectcom 3750 
Nova Mutum 15 HiConect 353 
Cuiabá 55 Conectcom 4000 
Mineiros-GO 3 HiConect 150E 
Jataí- GO 17 Conectcom 3750 
Paranaguá-PR 20 HiConect 150E 
Página | 36 
 
3ª Etapa 
São Gonçalo-BA 12 HiConect 150E 
Recife 15 Conectcom 4000 
Fortaleza 34 HiConect 353 
Vitória 40 HiConect 150E 
Rio de Janeiro 112 Conectcom 3550 
Florianópolis 23 HiConect 353 
Salvador 9 Conectcom 3750 
Natal 14 HiConect 150E 
Maceió 4 HiConect 353 
Belém 32 HiConect 150E 
4ª Etapa 
Passo Fundo 112 Conectcom 3750 
Canoas 34 Conectcom 4000 
Sombrio 23 HiConect 150E 
Chapecó 10 Conectcom 3750 
Lages 12 Conectcom 4000 
Esteio 45 HiConect 150E 
São Borja 5 Conectcom 3750 
Erechin 6 Conectcom 4000 
 
O técnico que for realizar a ativação em cada localidade deve seguir o padrão 
de procedimento de programação de cada central nova que for entrar para a rede cor-
porativa Alpha Tec, este procedimento deve ser seguido tanto em caso de centrais 
novas, como em caso de upgrade ou ampliações das centrais existentes, sendo que em 
caso de dúvidas sobre este procedimento o técnico deve entrar em contato com o res-
ponsável. 
Atividades importantes que o técnico deve observar: 
Conectar o gateway na segunda porta ethernet do roteador Embratel, confor-
me descrito no início deste documento, sendo que o técnico Embratel estará presente 
na localidade para ajuste dos módulos do roteador. 
Testar as ligações ramal-ramal da localidade em questão com as localidades que 
já estiverem na rede, conforme descrito no final do procedimento de implantação das 
centrais, o teste deve ser feito inicialmente com o Sr. Augusto da Alpha Tec Tijucas que 
informará quais localidades já estão ativas na rede VOIP e que devem ser testadas. 
Nas localidades onde estiver prevista no cronograma a desativação da tarifação 
Digital Tec o técnico deve verificar se o tarifador Digital Tec está conectado a central, e 
simplesmente desativar a conexão, o micro do tarifador deve ser deixado na Alpha 
Página | 37 
 
Tec, que poderá usá-lo para outro fim se desejar. Não deve ser feita nenhuma altera-
ção com relação ao coletor de tarifação da Nitrus, pois é através deste coletor que a 
tarifação da Alpha Tec está funcionando atualmente. 
Em todas as localidades deve ser feita a padronização dos códigos das facilida-
des conforme documentação anexa a este documento. 
Em todas as localidades deve ser feita a alteração dos nomes dos usuários dos 
ramais conforme definido no procedimento de implantação das centrais abaixo, inclu-
indo antes de cada nome a sigla da localidade. O objetivo desta alteração é que nas 
ligações ramal-ramal pela Rede VOIP ter nos displays de aparelhos digitais a identifica-
ção da localidade de cada ramal envolvido na ligação. O técnico deve consultar a tele-
fonista da localidade para atualizar a lista de nome da central. 
Programar a central para que na Identificação, envie para a operadora somente 
o número do piloto da localidade Alpha Tec em questão. 
5.6.1 Necessidade de QoS 
A tecnologia de VOIP permite que voz trafegue pela rede de dados. Para que is-
so seja possível é necessário que a rede possua algumas características mínimas e es-
senciais para o tráfego de VOIP, ou Quality of Service (QoS). 
Os principais parâmetros de QoS são: 
Delay – caracteriza-se pelo tempo que um pacote leva para percorrer toda a 
rede entre dois pontos de conversação. O delay (atraso) recomendável para uma co-
municação de boa qualidade é inferior a 150ms (milissegundos), podendo ser tolerável 
a operação com até 250ms. Este é o tempo máximo que o pacote IP deve demorar a 
alcançar seu destino. 
Jitter - também conhecido como variação do Delay (atraso), indica as diferenças 
do tempo de chegada de datagramas de voz durante uma chamada de voz sobre IP. O 
Jitter pode ser configurado através dos gateways, tendo um valor ideal inferior a 30ms, 
mas se o Jitter for muito alto, maior que 100 ms, podem ocorrer perdas de pacotes ou 
atraso excessivo da voz. 
Perda de Pacotes - para que a voz tenha boa qualidade, a rede de dados deve 
possuir Delay e Jitter adequados e a perda de pacotes não deve ultrapassar 1%, sendo 
Página | 38 
 
tolerável um valor até 3%. Com perdas acima deste valor, podem ocorrer problemas 
na qualidade de voz, como por exemplo, o Eco. 
Largura de Banda – a voz necessita de uma largura de banda fixa por canal de 
comunicação, a banda necessária para cada canal de voz é em torno de 18 kbps1. Com 
codec G711, a banda necessária varia de 70,2 a 82,7 kbps. Para codec G729a, a banda 
necessária pode variar de 17,3 a 36 kbps. O consumo de banda mencionado considera 
operação Full Duplex, caso esteja operando em Half Duplex, dobra o consumo de ban-
da. Portanto a rede deve fornecer uma largura debanda adequada para transmitir o 
número de canais de voz contratado. A falta de largura de banda provoca cortes na 
transmissão de voz. 
5.6.2 Requisitos dos Equipamentos 
 Roteadores 
Todos os roteadores em que o pacote de voz irá trafegar devem pos-
suir funcionalidades de QoS, como: 
 Priorização de pacotes pelos protocolos IP Precedence, TOS ou Diff 
Serv; 
 Fragmentação dos pacotes de dados para links com velocidade infe-
riores a 1 Mbps; 
 Priorização dos pacotes de voz em tempo real (baixo delay). 
 Hubs 
A rede LAN do não poderá possuir Hubs nos segmentos onde haverá 
tráfego VOIP. 
 Switches 
Em caso de rede com Switches, estes deverão possuir alguma forma 
de priorização também, como IEEE802.1p/Q, IP Precedence, TOS ou Diff 
Serv, para priorizar pacotes de voz de telefones IP ou gateways. A prioriza-
ção também pode ser feita pelo endereço MAC do equipamento. 
 
1 Utilizando o codec G.723.1 em uma rede WAN 
Página | 39 
 
5.6.3 Requisitos para instalação 
Será necessário que, pelo menos uma semana antes da instalação, seja forneci-
do um mapa da rede, o mais preciso possível, detalhando a estrutura da rede 
LAN/WAN, conexões de dispositivos, fabricante, versões de software e capacidade 
instalada. Um técnico do PABX deve estar disponível durante a instalação dos gate-
ways para sua configuração. 
5.7 Encerramento Administrativo. 
O Projeto será considerado encerrado somente após aprovação formal do PMO 
e Sponsor que poderão constatar através da documentação de projeto se as entregas 
realmente forma realizadas de acordo com o especificado e todos os itens do Escopo 
foram contempladas. Para tanto, será preenchido o termo de aceite abaixo, o qual 
deverá ser assinado e arquivado nas documentações de Projeto. 
 
Documento: 
DOCUMENTO DE ACEITE DE PROJETO 
Nr: 
000 
Revisão Nr: 
1.0 
Data da Revisão: 
10/01/2009 
Revisado por: 
 
Página: 
39/77 
 
Nome do Projeto: 
Empresa 
Sponsor: 
Ger. do Projeto: 
Início e Término: 
 
 
 
 
 
 
ENTREGAS: 
Entregas Data da Entrega 
______________________________________ _____/____/____ 
______________________________________ _____/____/____ 
______________________________________ _____/____/____ 
ACEITE 
Página | 40 
 
Critério Sim Não N.A. Comentários 
Comunicação / Integração 
O modelo de governança do projeto foi clara-
mente definido e cumpriu a sua função (respon-
sabilidades e obrigações)? 
 
Os integrantes do grupo gerencial do projeto 
cumpriram o seu papel? 
 
Os relatórios de status utilizados estavam ade-
quados? 
 
As mudanças do projeto foram claramente co-
municadas às áreas afetadas? 
 
A comunicação interna do projeto (mudanças, 
riscos, etc.) foi realizada de forma a evitar falhas 
na execução do projeto? 
 
Existem itens de comunicação pendentes? 
[detalhe outros pontos] 
Escopo do Projeto 
Todos os requisitos pré-estabelecidos do projeto 
foram atendidos com a implantação? 
 
As interfaces com outros projetos foram total-
mente consideradas e as condições foram atingi-
das? 
 
A definição do escopo estava clara e bem defini-
da, evitando falta de entendimento do que deve-
ria ser executado? 
 
Houve desvios de escopo planejados? 
A satisfação do cliente foi avaliada e documen-
tada? 
 
[detalhe outros pontos] 
Produtos Gerados 
Os produtos atenderam os requisitos especifica-
dos? 
 
Foram planejadas ações de avaliação de benefí-
cios realizados com o projeto? 
 
Todos os formulários de aceite foram preenchi-
dos e assinados para todos os produtos entre-
gues? 
 
O termo de encerramento do projeto foi assina-
do? 
 
[detalhe outros pontos] 
Prazos do Projeto 
Os marcos de controle do projeto foram cumpri-
dos conforme planejado? 
 
Os prazos previstos para as atividades foram na 
maior parte adequados? 
 
O prazo final do projeto ou fase foi alterado? 
Existiram antecipações a considerar nos marcos 
Página | 41 
 
de controle do projeto? 
[detalhe outros pontos] 
Recursos do Projeto 
As estimativas de recursos (homens, máquinas e 
equipamentos) foram cumpridas ? 
 
As variações foram quantificadas e documenta-
das ? 
 
Existiu um controle adequado dos contratos, por 
parte do gerente de projetos? 
 
[detalhe outros pontos] 
Custos do Projeto 
O orçamento inicial do projeto teve alterações? 
Foi realizada uma estimativa detalhada de custos 
do projeto? 
 
O orçamento previsto em função do realizado 
teve muita variação? 
 
Foi realizado um controle detalhado das despe-
sas do projeto? 
 
O controle de despesas do projeto esta adequa-
do? 
 
Todos os pagamentos a fornecedores foram 
realizados no tempo correto? 
 
[detalhe outros pontos] 
Documentação do Projeto 
Existiu um controle adequado da documentação 
gerencial e técnica do projeto? 
 
Todos os documentos foram armazenados em 
lugar adequado com segurança e possibilitando a 
pesquisa? 
 
[detalhe outros pontos] 
Ocorrências (Issues) e Riscos 
Todos os riscos identificados no projeto tiveram 
plano de contingências? 
 
Ocorreram alguns problemas que poderiam ter 
sido tratados como Riscos e não foram? 
 
Se existiram issues e riscos que afetavam outros 
projetos, foram tratados de forma adequada ? 
 
Os issues que surgiram no decorrer do projeto 
foram tratados com ações planejadas ? 
 
[detalhe outros pontos] 
 
Outros Itens a serem verificados Sim Não 
Foram realizados os procedimentos de encerramento do projeto (auditoria de resulta-
do, encerramentos contratuais e administrativos). 
 
Foi formalizado o processo de encerramento através do relatório de encerramento ou 
outro meio qualquer. 
 
Página | 42 
 
O processo de transição está encaminhado, assegurando a operação do produto do 
projeto. 
 
A organização patrocinadora do projeto, os clientes e ou usuários e a equipe do projeto 
estão satisfeitos com os resultados. 
 
Foi conduzida uma reunião de balanço do projeto, concluindo-se as lições aprendidas (o 
que fizemos bem e onde podemos melhorar). 
 
Os resultados podem ser compartilhados e utilizados com propósitos institucionais e ou 
mercadológicos. 
 
 
Através deste documento, em dd/mm/aaaa, reconhecemos o encerramento do projeto identificado 
acima através do aceite de todas as entregas relacionadas. 
 
____________________________ _______________________________ 
PMO SPONSOR 
5.8 Documento de Lições Aprendidas 
No final de cada etapa do Projeto deverão ser documentadas as causas do su-
cesso, desvios e os motivos pelos quais determinadas escolhas foram feitas, com o 
objetivo de criar uma base histórica nos ativos de processos organizacionais da empre-
sa, servindo como referências para outros projetos similares. Para tanto, deve-se utili-
zar o modelo abaixo: 
 
1. Diário de Projeto 
Estratégias e processos que contribuíram para o sucesso 
Data Descrição 
 
 
 
Áreas de potencial melhoria 
Data Descrição 
 
 
 
 
2. Discussões de encerramento do Projeto 
A. Lista das três maiores fatores que contribuíram para o sucesso 
Página | 43 
 
Descrição Fatores que promoveram este sucesso 
 
 
 
 
B. Lista de outros sucessos que a Equipe considera importantes: 
Descrição Fatores que promoveram este sucesso 
 
 
 
 
C. Lista de áreas de potencial melhoria de acordo com as estratégias de melhoria de alto impacto: 
Descrição Fatores que promoveram este sucesso 
 
 
 
D. Outros comentários: 
 
Página | 44 
 
6 PLANO DE GERENCIAMENTO DE TEMPO 
6.1 Cronograma 
 
 
Página | 45 
 
6.2 Controle do Cronograma 
O processo de avaliação do andamento do cronograma será realizado sema-
nalmente e as evoluções das atividades deverão seguiros seguintes critérios: 
 0% - Não iniciada 
 50% - Iniciada 
 100% - Concluída 
As variações de cronograma deverão ser analisadas pontualmente e as soluções 
não poderão impactar em atraso ou em custos ao final do Projeto. Desvios nas ativida-
des do caminho crítico serão analisados com prioridade para que não afete o prazo 
final e a qualidade do Projeto. 
6.3 Cronograma de Marcos 
O Cronograma de Marcos abaixo resume as principais etapas do Projeto. 
 
Descrição da Etapa Objetivos Data Responsáveis 
Início do Projeto Marco inicial do Projeto 25/03/09 Gerente de Projeto 
Kick-off Meeting Apresentar o plano de proje-
to aos Intervenientes 
17/04/09 Gerente de Projeto 
Inicio do Desenvolvimento Inicio dos trabalhos de Aná-
lise, Especificação, Codifica-
ção e testes 
21/04/09 Digital Tec 
Entrega dos Equipamentos Entrega dos Servidores e 
Centrais telefônicas 
16/06/09 Digital Tec 
Go Live Etapa 1 Integração das Filiais Etapa 1 23/07/09 Gerente de Projeto 
Go Live Etapa 2 Integração das Filiais Etapa 1 14/08/09 Gerente de Projeto 
Go Live Etapa 3 Integração das Filiais Etapa 1 19/10/09 Gerente de Projeto 
Go Live Etapa 4 Integração das Filiais Etapa 1 10/11/09 Gerente de Projeto 
Fim do Projeto Marco Final do Projeto 08/12/09 Gerente de Projeto 
 
 
Página | 46 
 
7 PLANO DE GERENCIAMENTO DE CUSTOS 
7.1 Orçamentação 
Recursos Custo unitário Quantidade Orçamento 
Gerente do Projeto R$ 90.000,00 1 R$ 90.000,00 
Servidor PABX R$ 5.128,21 39 R$ 200.000,00 
Patch Cords R$ 10,00 78 R$ 780,00 
Routers R$ 1.200,00 39 R$ 46.800,00 
Switches R$ 620,00 39 R$ 24.180,00 
Sistema Operacional R$ 324,00 39 R$ 12.636,00 
Sppliters R$ 400,10 39 R$ 15.604,00 
Material de Escritório R$ 1.000,00 1 R$ 1.000,00 
Material de Divulgação R$ 3.000,00 1 R$ 3.000,00 
Contrato PABX R$ 15.000,00 1 R$ 15.000,00 
Contrato da Digital Tec R$ 373.333,00 1 R$ 373.333,00 
Expansão dos links R$ 144.000,00 1 R$ 144.000,00 
Passagens R$ 358,97 78 R$ 28.000,00 
Hospedagens R$ 91,67 120 R$ 11.000,00 
TOTAL R$ 965.333,00 
7.2 Controle dos Custos 
O controle de custos do Projeto será realizado através da Análise de Medição de 
Desempenho (AMD) utilizando a Técnica do Valor Agregado (Earned Value). 
 
 Planejado Agregado Custo Índice de Desempenho 
Elemento da EAP 
Orçamento 
Valor 
Agregado 
Custo 
Real 
Variação 
de Custos 
Var. De prazos Custo Cronograma 
($) 
(VP) 
($) 
(VA) 
($) 
(CR) 
($) 
(VA-CR) 
(%) 
(VC÷VA) 
($) 
(CR) 
(%) 
(VP-VA) 
IDC 
(VA÷VR) 
IDP 
(VA÷VP) 
1.1 Ger. do Projeto 90.000 
1.3 Análise 800 
1.4 Aquisições 195.067 
1.5 Desenvolvimento 282.533 
1.6 Implantação 368.433 
1.7 Encerramento 28.500 
Totais 965.333 
 
 
Página | 47 
 
Para fins de medição serão utilizados os seguintes limites, utilizando uma tole-
rância de 15%: 
Índice de Desempenho de Custo (IDC) > 1,15 – Custo acima do planejado com a 
tolerância. 
Para fins de custos, as atividades seguirão o critério 0/0/100 conforme abaixo: 
 Atividade não iniciada: Progresso = 0% -> Não apropriar custo 
 Atividade em andamento: Progresso = 50% -> Não apropriar custo 
 Atividade concluída: Progresso = 100% -> Apropriar custo 
7.3 Cronograma Financeiro 
Item mar/09 abr/09 mai/09 jun/09 jul/09 ago/09 set/09 out/09 nov/09 dez/09 
Ger.do Projeto -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 -9.000 
Suprimentos -800 -1.200 -1.200 -1.200 -1.000 -800 -800 -500 -500 
Operação -5.000 -5.000 -5.000 
Equipamentos -50.000 -200.000 -50.000 
Links -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 -18.000 
Serviços de 
Terceiros 
 -53.333 -53.333 -53.333 -53.333 -53.333 -53.333 -53.333 
Passagens e 
Hospedagens 
 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 -5.000 
Total -9.000 -9.800 -81.533 -136.533 -286.533 -136.333 -86.133 -91.133 -90.833 -37.500 
Acumulado 9.000 18.800 100.333 236.867 523.400 659.733 745.867 837.000 927.833 965.333 
7.4 Custos acumulados (Curva S) 
 
9.000
18.800
100.333
236.867
523.400
659.733
745.867
837.000
927.833
965.333
0
50.000
100.000
150.000
200.000
250.000
300.000
350.000
0
200.000
400.000
600.000
800.000
1.000.000
1.200.000
Curva S
Valores Mensais Valores Acumulados
Página | 48 
 
7.5 Divisão dos Custos 
Item Div. Do Orçamento Totais 
Gerenciamento do Projeto 9,3% 90.000 
Suprimentos 0,8% 8.000 
Operação 1,6% 15.000 
Equipamentos 31,1% 300.000 
Links 14,9% 144.000 
Serviços de Terceiros 38,7% 373.333 
Passagens/Hospedagens 3,6% 35.000 
Total 965.333 
 
 
 
-10%
-1%
-2%
-32%
-15%
-40%
Divisão dos Custos
Gerenciamento do Projeto
Suprimentos
Operação
Equipamentos
Links
Serviços de Terceiros
Página | 49 
 
8 PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE 
8.1 Qualidade do Projeto 
Como forma de controlar a qualidade do projeto, foram definidos, através dos 
requisitos de Escopo, Prazo e Custos, os indicadores, métricas e metas, conforme tabe-
la abaixo: 
 
Requisitos Indicadores Métricas Metas 
Escopo Mudanças de Escopo Número de Solicitações Menos de 2 
Prazo IDP < 1,15 1,0 
Custo IDC < 1,15 1,0 
8.2 Documento de Ocorrências (Issues Document) 
As ocorrências do projeto deverão estar documentadas através do modelo 
abaixo: 
 
Documento: 
DOCUMENTO DE QUESTÕES 
Nr: 
000 
Revisão Nr: 
1.0 
Data da Revisão: 
10/01/2009 
Revisado por: 
 
Página: 
49/77 
Nome do Projeto: 
Cliente: 
Sponsor: 
Gerente do Projeto: 
Início e Término: 
 
 
 
 
 
 
Issue Background 
Tipo de Questão: 
Requisição de Info: Procedimento Sistema Outra 
Descrição da questão: 
Impacto potencial (se não resolvido): 
Anexos: Não Sim Link_1 
Link_2 
Link_3 
Data necessária para resolução: <dd/mm/aaaa> 
 
Página | 50 
 
Análise 
Nome do Revisor: 
Data da Conclusão da Revisão: 
Comentários do Revisor: 
 
Recomendação Inicial: 
 
Custo / Análise de impacto no Cronograma necessária? Não Sim 
Esforço adicional estimado: 
Recursos necessários Dias de trabalho / Custo 
 
 
 
 
Recomendação 
Recomendação final e comentários: 
 
Nome Titulo Assinatura Data 
 
 
 
 
 
 
 
Ações de Gerenciamento 
Status da Recomendação: 
Aceitar Stand by Rejeitar Necessárias informações adicionais 
Designado a: 
Data de conclusão do Plano 
 
Nome Titulo Data Comentário 
 
 
 
 
 
 
 
Documento de Questões do Projeto / Assinaturas 
Gerente do Projeto: 
Eu revisei a informação contida neste Documento de Questões do Projeto e concordo: 
Nome Título Assinatura Data 
 
Página | 51 
 
8.3 Controle de Ocorrências (Issue Log) 
O gerente do projeto irá registrar para controle todas as ocorrências na planilha 
de Controle de Ocorrências conforme exemplo a seguir: 
 
ID Descrição 
da Ques-
tão 
Relatado 
por 
Responsável Prazo Ações Solução / Co-
mentários 
Data da 
Solução 
1 
2 
3 
4 
 
8.4 Política de Qualidade 
Para fins de controle de qualidade serão utilizadas as seguintes métricas que 
deverão ser medidas a cada implantação de central em todas as unidades abrangidas 
no escopo deste Projeto: 
 
Descrição Métrica 
Largura de banda durante a chamada 22 Kbps 
Transmissão dos pacotes Máximo de 110ms 
Delay Inferior a 150 ms 
Jitter Inferior a 30ms 
Perda de Pacotes Inferior a 1% 
8.5 Qualidade de voz 
A qualidade de uma ligação feita ou transbordada através da rede de VOIP deve 
ser o mais semelhante possível, respeitando algumas particularidades de tráfego, nú-
mero de saltos e características do meio físico, a uma ligação feita através de uma rede 
comutada digital tradicional. Espera-se uma qualidade de voz com utilidade, no míni-
mo, na marca do alvo mostrado no quadrante abaixo: 
 
Página | 52 
 
 
8.6 DisponibilidadeÉ necessário que a solução de VOIP permita alta disponibilidade através de ro-
teamentos alternativos na própria rede de dados ou ainda através da rede pública de 
telefonia dando ao usuário a segurança de que suas ligações telefônicas sejam sempre 
completadas. Para se ter um parâmetro de disponibilidade desejada pode-se tomar 
como métrica o percentual de ligações completadas em uma rede comutada tradicio-
nal que é de 70% (fonte: Anatel, Plano Geral de Metas de Qualidade do Serviço Telefô-
nico Fixo Comutado) e de congestionamento permitido é de 4% (mesma fonte anteri-
or). 
8.7 Padrões de Interoperabilidade 
Para efeitos deste Projeto adotaremos os seguintes padrões como aceitáveis 
para interoperabilidade: 
 Algoritmos de Compressão 
o LD-CELP, Standard ITU-T G.728 
o CS-ACELP, Standard ITU-T G.729 and G.729a 
o MP-MLQ, Standard ITU-T G.723.1, 6.3kbps, Truespeech 
o ACELP, Standard ITU-T G.723.1, 5.3kbps, Truespeech 
Página | 53 
 
 Protocolo de Sinalização Host a Host: H.323 e H.225 
 Protocolo Transporte Nível 3: UDP-IP 
 Protocolo Transporte Nível 4: RTP (RFC´s 1889 e 1990) 
 Protocolo de Roteamento de Ligações: Q.931 
 Protocolo de Trunking: QSIG, E&M,FX/S, FX/O, E/1 
8.8 Listas de Verificação 
Após a instalação de o Sistema Operacional dever ser checado pelo técnico res-
ponsável se todos os itens estão instalados, utilizando o checklist formulado abaixo e 
que deverá ser preenchido assinado e entregue ao Coordenado de Infraestrutura do 
Projeto: 
 
# Descrição Comentários OK NOK 
1 Máquina virtual JAVA 
2 Sistema de descompactação de dados 
3 MDAC 1.3 
4 Adaptador de desempenho WMI 
5 Alocador Remote Procedure Call (RPC) 
6 Auxiliar NetBIOS TCP/IP 
7 Cisco Systems, Inc. VPN Service 
8 Cliente DHCP 
9 DDE de rede 
10 DSDM de DDE de rede 
11 HID Input Service 
12 Serviços IPSEC 
13 Telnet 
 
A cada instalação de Servidor PABX, deverá ser realizado sob responsabilidade 
do Analista de Telecom, o seguinte checklist: 
 
# Descrição Comentários OK NOK 
1 Teste de ping no servidor 
2 Teste de DNS 
3 Teste de roteamento 
4 Conexão com o Gateway 
5 Configuração do pacote de serviços 
6 Proc. de ativação da contingência 
7 Simulação de queda de energia 
8 Procedimentos rejeição (Erro 90) 
Página | 54 
 
9 Procedimentos rejeição (Erro 93) 
10 Reenvio de pacote da dados após reenvio 
11 Funcionamento da bilhetagem 
12 Comunicação com central 
13 Funcionamento do Router 
 
Para checagem dos itens da política de qualidade, será realizada a coleta dos 
indicadores através do software de monitoração ao fim de cada Etapa. Na ocasião, 
será realizada a comparação com os dados anteriores e aferida a evolução dos indica-
res. Caso necessário, será discutido na reunião semanal de equipe um plano de ação 
para restabelecimento das não conformidades. Será utilizada uma planilha conforme 
abaixo para registro dos resultados: 
 
Descrição dos Requisitos da Quali-
dade 
Situação 
Atual 
Meta Indica-
dor 
Data Responsável 
Largura de banda durante a chamada 22 Kbps 
Transmissão dos pacotes Máximo de 110ms 
Delay Inferior a 150 ms 
Jitter Inferior a 30ms 
Perda de Pacotes Inferior a 1% 
 
 
Página | 55 
 
9 PLANO DE GERENCIAMENTO DE RECURSOS HUMANOS 
9.1 Equipe de Projeto 
A equipe contará com os seguintes integrantes: 
 
Quant. Função Perfil Empresa 
1 Gerente de Projeto Alpha Tec Conhecimento de metodologia de 
Gerenciamento de Projetos, expe-
riência em Projetos de Infraestru-
tura e Telecom, habilidades de 
comunicação e relacionamento 
interpessoal 
Alpha Tec 
1 Analista Funcional de Telecom Conhecimento em tecnologias de 
comunicação de dados e voz. Co-
nhecimento em especificação e 
desenvolvimento de software utili-
zando ferramentas open source. 
Alpha Tec 
1 Coordenador de Infra Conhecimentos em infra estrutura 
de telecom (Rede LAN, WAN, co-
municação MPLS) 
Alpha Tec 
1 Gerente de Projeto Digital Tec Conhecimento de metodologia de 
Gerenciamento de Projetos, expe-
riência em Projetos de Infraestru-
tura e Telecom, habilidades de 
comunicação e relacionamento 
interpessoal 
Digital Tec 
6 Analista de Telecom Conhecimento em tecnologias de 
comunicação de dados e voz. Co-
nhecimento em especificação e 
desenvolvimento de software utili-
zando ferramentas open source. 
Digital Tec 
12 Técnico Conhecimentos em Infra estrutura 
de Servidores Linux, instalação e 
configuração de sistemas operaci-
onais. 
Digital Tec 
3 Desenvolvedor Conhecimentos em desenvolvi-
mento de sistemas para telefonia 
utilizando linguagem de programa-
ção Open Source. 
Digital Tec 
 
 
 
Página | 56 
 
O local central de trabalho será na Matriz em Tijucas-SC (ver imagem no Capítu-
lo 2, página 7). 
9.2 Organograma da Equipe 
 
 
 
9.3 Mapeamento dos Intervenientes 
 
 Para que o Projeto VOIP apresente sucesso é necessário que possua apoiadores 
para sua idealização. Abaixo segue um mapa dos intervenientes do projeto. 
 
Sponsor
Gerente de 
Projeto Alpha 
Tec
Auxiliar Técnico
Analista 
Funcional de 
Telecom
Coordenador de 
Infra
Técnico de Infra
Analista de 
Redes
Equipe Digital 
Tec
Gerente de 
Projeto Digital 
Tec
Analista Telecom
Desenvolvedor
Técnico
Página | 57 
 
Interveniente Interesses Influência Forças Fraquezas Papel 
Digital Tec Lucro, Ampliar 
Mercado, Su-
cesso do Proje-
to. 
Tecnológica Equipamentos Custo Fornecedor 
Operadoras de 
Telefonia 
Lucro, Obter ou 
manter Cliente. 
Estrutural - 
Tecnológica 
Abrangência Custo Fornecedor 
Gerente de TI Ótimo desem-
penho do pro-
jeto 
Gerencial Liderança Acessibilidade Gerente 
Coordenador 
de Infra-
Estrutura de TI 
Ótimo desem-
penho do pro-
jeto 
Gerencial - 
Implantação 
Conhecimento Visão Sistêmica Gerente 
Gerentes Ad-
ministrativos 
das Unidades 
envolvidas 
Ótimo desem-
penho do pro-
jeto 
Gerencial Liderança Comprometimento Gerente 
Coordenador 
de Ti da Unida-
de envolvida 
Ótimo desem-
penho do pro-
jeto 
Gerencial - 
Implantação 
Estrutura Falta de conheci-
mento da abran-
gência do projeto 
Gerente 
Equipe de 
Projeto 
Ótimo desem-
penho do pro-
jeto, Lucro, 
Ampliar Mer-
cado. 
Implantação Conhecimento 
Técnico 
Pouca experiência 
em projetos de 
grande dimensão 
Projeto 
Usuários Comunicação 
por telefone 
com qualidade 
sem mudanças 
nos procedi-
mentos 
Utilização Pesquisa de 
Satisfação 
Desconhecimento 
técnico 
Usuário 
PMO Fornecimento 
de Metodolo-
gia de Gerenci-
amento de 
Projetos. 
Integração Conhecimento 
de Metodolo-
gia 
Grau de influência 
corporativa 
PMO 
9.4 Abordagem dos Intervenientes 
 
Interveniente Grau de Im-
portância 
Grau de Adesão Ações de Abordagem Responsável 
Fornecedor da 
Central Telefô-
Baixo Alto O fornecedor deve conhecer 
todos os dados referentes à 
Coordenador de TI 
de Infra Estrutura 
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nica demanda. 
Operadoras de 
Telefonia 
Baixo Alto Precisam conhecer as necessi-
dades da empresa Alpha Tec 
Coordenador de TI 
de Infra Estrutura 
Gerente de TI Alto Baixo Deve conhecer bem o projeto e 
sua abrangência dentro da em-
presa 
Gerente de Projetos 
Coordenador 
de Infra-
Estrutura de TI 
Médio Médio Deve conhecer bem o projeto, 
equipamentos existentes no 
mercado e serviços disponíveis. 
Também necessita conhecer os 
pontos fortes e limitações da 
estrutura de toda empresa. 
Equipe de Projetos 
Gerentes Ad-
ministrativos 
das Unidades 
envolvidas 
Médio Médio Necessitam conhecer bem o 
projeto para saber como ele ira 
atingir sua unidade. 
Equipe de Projetos 
Coordenador 
de Ti da Unida-
de envolvida 
Médio Médio Conhecer bem o projeto e a 
estrutura e tecnologia disponí-
vel. 
Equipede Projetos 
Equipe de 
Projeto 
Alto Alto Conhecer bem o projeto para 
focar os objetivos dentro do que 
foi estipulado. 
Gerente de Projetos 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Para melhorar o grau de adesão de alguns intervenientes, serão tomadas as se-
guintes ações: 
 Gerente de TI: Apresentação do Plano de Projeto, Análise de Viabilidade 
e benefício dos projeto, enfatizando o ganho com simplificação da ope-
ração de telefonia; 
 Coordenadores de TI das Unidades: Envio de material informativo por 
email e apresentação por Webcast na Intranet da empresa. 
9.5 Indicadores de Desempenho dos Membros da Equipe 
Os membros da equipe serão sujeitos a avaliação periódica de desempenho e 
que deverá seguir os seguintes indicadores. 
 
Indicador Descrição Benchmarking Periodicidade 
Comprometimento Envolvimento nas atividades do Projeto 
desenvolvendo e melhorando suas 
capacidades. 
90% Mensal 
Resolução de con-
flitos 
 Capacidade de resolver problemas com 
pessoas envolvidas no projeto 
90% Mensal 
Comunicação Interação e objetividade nas informa-
ções geradas e trocadas durante desen-
volvimento do projeto. 
90% Mensal 
Prazos e custos Capacidade de gerenciar prazos e cus-
tos definidos no projeto 
90% Mensal 
Inovadoras e Criati-
vidade 
 Apresentar atitudes e idéias diferentes 
da rotina mas que apresentam resulta-
dos positivos 
90% Mensal 
Gerenciamento de 
mudanças 
 Flexibilidade perante situações ou deci-
sões de mudança 
90% Mensal 
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 9.6 Matriz de Responsabilidades 
Página | 61 
 
 
 
Página | 62 
 
10 PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES 
O Plano de Gerenciamento de Comunicações tem como objetivo melhorar o 
fluxo de informações dentro do Projeto. Esse Plano pode ser modificado assim que for 
identificado um problema ou melhoria conforme procedimentos de mudanças. Esse 
Plano foi elaborado por César Oliveira e aprovado pelo Gerente de Projeto Eduardo 
Silva. 
10.1 Matriz de Comunicações 
Abaixo segue a Matriz de Comunicações, onde é possível verificar como ocorre-
ra o fluxo de informações dentro do Projeto VOIP. 
 
Interveniente Mensagens 
Chave 
Canais de Dis-
tribuição 
Nível de 
Detalhe 
Periodi-
cidade 
Responsável 
Fornecedor da Central Digital Orçamento 
 Aplicação 
Email – telefone 
- reunião 
 Alto Mensal Fernando Olivei-
ra 
Operadoras de Telefonia Serviço 
Orçamento 
 Telefone - reu-
nião 
 Baixo Mensal Fernando Olivei-
ra 
Gerente de TI Coordenação 
Integração 
 Email – telefo-
ne - reunião 
 Alto Semanal Eduardo Silva 
Coordenador de Infra-
Estrutura de TI 
 Escopo 
Estrutura 
Email – telefone Alto Diário Eduardo Silva 
Gerentes Administrativos das 
Unidades Envolvidas 
 Integração 
Coordenação 
Email – telefone Médio Semanal Eduardo Silva 
Coordenador de TI das Uni-
dades Envolvidas 
 Execução Email – telefone Alto Semanal Eduardo Silva 
Equipe de Projeto Projeto 
Integração 
Email – telefone Alto Diário Eduardo Silva 
Página | 63 
 
10.2 Agenda de Reuniões 
A agenda de reuniões abaixo poderá sofrer modificações no decorrer do projeto 
mediante reavaliações rotineiras. 
 
Tipo de Reuniões Interessados Periodicidade Local Responsável 
Kick-Off Gerente de TI,Coordenador 
de Infra-Estrutura de 
TI,Gerentes Administrativos 
das Unidades envolvidas, 
Coordenador de Ti da Unida-
de envolvida , Equipe de Pro-
jeto. 
 Única Sala de 
Reuniões 
- Matriz 
 Eduardo Silva 
Comite Executivo Gerente de TI, Gerentes Ad-
ministrativos das Unidades, 
Gerente de Projeto. 
Bimestral Sala de 
Reuniões 
do PMO 
Eduardo Silva 
Planejamento do Projeto Coordenador de TI das unida-
des, Equipe de Projeto. 
Semanal Sala de 
Reuniões 
nas Uni-
dades 
Pedro Nobre 
Status Report do Projeto Equipe de Projeto, Coordena-
dor de Infra-Estrutura de TI, 
Coordenador de TI das unida-
des. 
Mensal Sala de 
reuniões 
do PMO 
Jean Abreu 
Revisões Técnicas Equipe de Projeto, Coordena-
dor de Infra-Estrutura de TI, 
Coordenador de TI das unida-
des 
Mensal Sala de 
Reuniões 
do PMO 
Fernando Oliveira 
Transição e Encerramen-
to 
Coordenador de Infra-
Estrutura de TI, Gerente de TI, 
Gerente de Projeto 
Semanal Sala de 
Reuniões- 
Matriz 
Eduardo Silva 
10.3 Atas de Reunião 
As reuniões deverão ser registradas em ata, utilizando o modelo a seguir: 
 
Documento: 
ATA DE REUNIÃO 
Nr: 
000 
Revisão Nr: 
1.0 
Data da Revisão: 
10/01/2009 
Revisado por: 
Eduardo Silva 
Página: 
1/1 
Nome do Projeto: 
Empresa: 
 
 
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Sponsor: 
Gerente do Projeto: 
Início e Término: 
 
 
 
Identificação da Reunião 
Assunto: 
Data: Hora: 
Redator: 
Convocados 
Nome E-mail Presentes 
 
 
 
 
 
 
Anotações, Decisões e Pendências: 
Pendências 
Pendência Responsável Prazo 
 
 
10.4 Divulgação do Projeto 
Divulgação Descrição 
Reunião de kick-off Convite aos interessados no projeto de VOIP para a reunião de Kick-
off por meio de email e confirmação por telefone. 
Aprovação do plano de projeto Anuncio do plano de projeto aos interessados via email 
Anúncio do Projeto Amplo anúncio do Projeto por meio de emails, cartazes passando os 
objetivos e prazos estipulados para todos os funcionários. 
Aviso de paradas do sistema telefônico Aviso das paradas programadas do sistema telefônico nas áreas 
especificas por meio de email e cartazes. 
Aviso de mudanças do sistema telefônico Aviso aos usuários do sistema telefônico de quaisquer modificações 
quanto à utilização por meio de email e cartazes, e possíveis treina-
mentos. 
Encerramento do Projeto Amplo anúncio do fim do Projeto aos funcionários por meio de 
emails e reuniões com Gerentes de suas áreas. 
Resultados mensais Demonstrativo dos resultados semestrais qualitativos e quantitativos 
do novo sistema telefônico aos gerentes administrativos das unida-
des. 
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10.5 Relatório de Progresso 
Documento: 
STATUS REPORT 
Nr: 
000 
Revisão Nr: 
1.0 
Data da Revisão: 
10/01/2009 
Revisado por: 
Eduardo Silva 
Página: 
1/1 
Nome do Projeto: 
Empresa: 
Sponsor: 
Gerente do Proje-
to: 
Início e Término: 
 
 
 
 
 
 
Sumário Executivo 
Status Geral: 
 Verde 1 
(Controlado) 
Amarelo 2 
(Atenção) 
Vermelho 3 
(Crítico) 
Causa do Desvio 
Custo: [ ] [ ] [ ] 
Cronograma: [ ] [ ] [ ] 
Escopo: [ ] [ ] [ ] 
Qualidade: [ ] [ ] [ ] 
1 Projeto está denteo do orçamento, escopo e cronograma. 
2 Projeto possui alguns desvios em relação ao planejado mas pode ser recuperado. 
3 Projeto falhou significativamente no cronograma, a previsão é que o orçamento seja ultrapassado e foram 
realizadas tarefas que não estavam no escopo. 
Comentários: 
 
Report de Orçamento 
 Planejado Agregado Custo 
Índice de 
Desempenho 
Elemento da EAP 
Orçamento 
Valor 
Agregado 
Custo 
Real 
Variação 
de Custos 
Var. De prazos Custo 
Crono-
grama 
($) 
(VP) 
($) 
(VA) 
($) 
(CR) 
($) 
(VA-CR) 
(%) 
(VC÷VA) 
($) 
(CR) 
(%) 
(VP-VA) 
IDC 
(VA÷VR) 
IDP 
(VA÷VP) 
Ger. do Projeto 90.000 
Análise 800 
Aquisições 195.067 
Desenvolvimento 282.533 
Implantação 368.433 
Encerramento 28.500 
Totais 965.333 
 
 
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11 PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS 
11.1 Plano de Gerenciamento de Riscos 
Neste capítulo será abordado o plano de gerenciamento de riscos do referido 
projeto, visando: a) identificar os riscos envolvidos, b) analisar os efeitos de cada risco, 
d) planejar as respostas aos riscos e por fim e) monitorá-los e controlá-los. O objetivo é 
subsidiar o gerente de projetos com informações dos riscos envolvidos, mensurando-
os para controlá-los, diminuindo assim a probabilidade de que os problemas em po-
tencial possam vir a afetar o projeto e potencializar as eventuais