Teoria Geral Da Administração

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Teoria Geral Da Administração | O Nascimento Da Gestão Eficaz
A teoria geral da administração aborda como os gerentes e supervisores se relacionam com suas organizações no conhecimento de seus objetivos, a implementação de meios eficazes para atingir as metas atingidas e como motivar os colaboradores a executar o mais alto padrão.
É uma coleção de ideias que estabelece regras gerais sobre como gerenciar uma empresa ou organização.
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a administração científica de Taylor. A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a teoria clássica de Fayol e com a teoria burocrática de Max Weber, seguindo-se mais tarde a teoria estruturalista.
A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional.
A teoria geral da administração é baseada no conceito de departamentalização, o que significa que as diferentes atividades a serem realizadas para alcançar o propósito comum da organização devem ser identificadas e classificadas em diferentes grupos ou departamentos, de tal forma que a tarefa possa ser realizada de forma eficaz.
A teoria administrativa de Henri Fayol, acreditava que deveria ser enfatizada a gestão organizacional e os fatores humanos e comportamentais na administração.
Assim, ao contrário da teoria de gestão científica de Taylor, onde mais ênfase foi dada em melhorar a eficiência do trabalhador e minimizar o tempo de tarefa,
Neste caso, o foco principal é como a gestão da organização é estruturada e quão bem os indivíduos são organizados para realizar as tarefas solicitadas.
A outra diferença entre esses dois é que a teoria administrativa se concentra em melhorar a eficiência do gerenciamento primeiro para que os processos possam ser padronizados e então se mova para o nível operacional, onde os trabalhadores individuais são levados a aprender as mudanças e implementá-las em seus trabalhos rotineiros.
Enquanto no caso da teoria da gestão científica, ela enfatiza a melhoria da eficiência dos trabalhadores no nível operacional, o que, por sua vez, melhora a eficiência do gerenciamento.
Assim, a teoria administrativa segue a abordagem de cima para baixo, enquanto a teoria científica segue a abordagem de baixo para cima.
Teoria Geral da Administração
Toda e qualquer organização necessita de uma prática administrativa que oriente na busca de seus objetivos. Ao longo da história foi surgindo uma ciência que visa subsidiar o processo de mediação para busca dos fins estabelecidos.
Esta ciência é a Administração, que com o tempo foi se desenvolvendo lentamente, ao receber influência da filosofia, da igreja e das organizações militares.
O processo de evolução da Administração é intensificado após a revolução Industrial, e principalmente no século XX, surgindo várias teorias com aspiração de sistematizar o processo administrativo.
Essas teorias atuam nas mais diversas organizações, embora sejam idealizadas em cenários industriais e empresarias, inclusive na educação.
Integrantes da teoria geral da administração, conheça as várias teorias que foram surgindo ao longo das décadas e sua influência no mundo das organizações.
1- Administração Científica (1903): Também conhecida como Taylorismo, a administração científica foi criada por Frederick WINSLOW Taylor e se baseia na aplicação do método científico na administração. Ela faz parte da escola clássica da administração e possui ênfase nas tarefas, buscando a racionalização do trabalho no nível operacional, ou seja, visa garantir o melhor custo/benefício aos sistemas produtivos. Taylor propôs a racionalização do trabalho por meio do estudo dos tempos e movimentos, o qual possuía cinco princípios fundamentais, que são: planejamento, preparo, execução, cargos e tarefas e padronização
2- Teoria da Burocracia (1909): Seu ator foi Max Weber, um jurista e economista alemão que também é considerado um dos fundadores da sociologia. A teoria da burocracia de Weber possui fundamentos na racionalidade, o qual visa a análise de maneira formal e impessoal. Essa teoria possui grande ênfase na eficiência e eficácia, apresentando relações mais autoritárias e normativas. Dentre suas principais características podemos destacar: a autoridade, formalidade, impessoalidade, hierarquia e divisão do trabalho
3- Teoria Clássica (1916): Também conhecida por Fayolismo, a teoria clássica da administração surgiu na Europa junto com o advento da Revolução Industrial. Ela foi idealizada por Henri Fayol e se caracterizava pela ênfase na estrutura organizacional, pela busca da máxima eficiência e pela visão do homem econômico. Junto com sua teoria, Fayol também elencou 14 princípios que para ele eram fundamentais. Foram eles: divisão do trabalho, autoridade e responsabilidade, unidade de comando, unidade de direção, disciplina, remuneração, interesses gerais, centralização, hierarquia, ordem, equidade, estabilidade, iniciativa e espírito de equipe.
4- Teoria das Relações Humanas (1932): Trata-se de um conjunto de teorias administrativas que ganharam força com a Grande Depressão. Teve origem nos Estados Unidos, como resultado da Experiência de Hawthorne, liderada por Elton Mayo. A teoria das relações humanas ganhou força a partir do momento em que o “hom economicus” começou a sair de cena, passando a ser visto como “homo social”. Ela possui três características principais, que são: o ser humano não possui comportamento mecânico, o homem é guiado pelo sistema social e possui necessidades (segurança, afeto, aprovação, etc.)
5- Teoria Estruturalista (1947): Surgiu por volta da década de 1950, como desdobramento das análises de autores que tentaram conciliar as teses da teoria burocrática de Weber, com a teoria clássica e também das relações humanas. O principal objetivo dessa teoria é o de inter-relacionar a organização com seu ambiente e com outras organizações. Dessa maneira, surgiu um novo foco, o Homem Organizacional, que possui características modernas, como flexibilidade, tolerância, desejo de realização, entre outros. Importante citar também que o estruturalismo trouxe consigo outro importante conceito da administração- a reengenharia.
6- Teoria dos Sistemas (1951): Mais conhecida pela sigla TGS. A teoria dos sistemas é uma abordagem multidisciplinar, que busca entender as propriedades comuns em distintas organizações. Foi desenvolvida em meados da década de 50, através dos trabalhos do biólogo austríaco Ludwig Von Bertalanffy. A TGS não busca solucionar problemas, mas sim produzir teorias que criem condições aplicáveis na realidade empírica. Para ela, o sistema é um conjunto de partes interdependentes que juntos formam um todo unitário, com um mesmo objetivo e função.
7- Abordagem Sociotécnica (1953): Também conhecido como sistema sociotécnico, ou pela sigla STS. É uma abordagem que reconhece a interação entre as pessoas e a tecnologia existente nas organizações, como tambpem entre as estruturas da sociedade e o comportamento humano. O termo foi elaborado durante a Segunda Guerra Mundial, pelos cientistas Eric Trist, Fred Emery e Ken Bamforth. Essa abordagem possui quatro princípios centrais, que são a autonomia responsável, adaptabilidade, tarefas inteiras e o seignificado da tarefa. Juntas visam otimizar a produtividade e o bem- estar dentro das organizações.
8- Teoria Neoclássica (1954): É considerada como um conjunto de teorias que surgiram durante a década de 1950. Curiosamente, essas teorias da administração buscavam retomar alguns concritos e abordagens clássicas, possuindo como principal referência Peter Drucker, William Newman, Louis Allen, Enerst Dale, entre outros autores, Dentre os principais conceitos da teoria neoclássica, nós temos a reafirmação das teorias clássicas, a ênfase na prática administrativa, na gestão, nos objetivos e também nos resultados.
9- Teoria Comportamental (1957): Teve início em 1947, com o surgimento do livro “teoria comportamental na administração: o comportamento administrativo”, quese firmou apenas dez anos depois. A teoria comportamental, ou behaviorista trouxe uma nova concepção dentro da teoria administrativa. Ela veio como uma crítica aos princípios da teoria clássica e à teoria das relações humanas. Dentre suas principais características nós temos a ênfase nas pessoas, a preocupação com o comportamento organizacional e os processos de trabalho e o estudo sobre a motivação humana (teoria de Maslow).
10- Desenvolvimento Organizacional (1962): Essa teoria é um desdobramento prático e operacional da abordagem comportamental, partindo mais para o lado da abordagem sistêmica. O principal autor deste movimento foi Leland Bradford, que indica a teoria como a fusão de duas tendências nas organizações- o estudo da estrutura e o estudo do comportamento. A teoria do desenvolvimento organizacional possui como características: os processos grupais, orientação sistêmica abrangente, orientação contingencial, retroação de dados, solução de problemas e a interação.
11- Teoria da Contingência (1972): Também conhecida como teoria contingencial. Dentre as teorias da administração é o ramo que enfatiza a relatividade, ou seja, não existe nada de absoluto nas organizações ou na própria teoria administrativa. Para ela tudo é relativo, tudo depende. A teoria da contingência nasceu de uma série de pesquisas realizadas nas décadas de 1960-70. As pesquisas buscavam entender os modelos de estruturas organizacionais e a eficácia em determinados tipos de indústrias. Alfred D. Chandler, T. Burns e G. Stalker são alguns dos autores da teoria contingencial.
12- Novas Abordagens (1990): Como toda ciência, a administração também passou por diversas mudanças e atualizações ao longo de sua existência. E dois fatores contribuíram fortemente para isso, sendo eles: o avanço tecnológico e a concorrência global (globalização). Com a evolução das organizações, estas foram obrigadas a programarem novos recursos, novos modelos de produção, conceitos de qualidade total, sistemas de programação, novas filosofias e também da própria cultura administrativa. Dentro desse turbulento ambiente, podemos ter certeza que a teoria administrativa continuará a ter grande mudança à frente.
	Ênfase
	Teorias
	Enfoques
	
Nas Tarefas
	· Administração Científica
	· Racionalização do trabalho no nível operacional
	
	· Teoria Clássica
	· Organização Formal
· Princípios Gerais de Adm.
· Funções da Adm.
	
Na Estrutura
	· Teoria da Burocracia
	· Organização formal burocrática
· Racionalidade Organizacional
	
	· Teoria Estruturalista
	· Múltipla Abordagem: Organização formal e informal
· Análise Intra- Organizacional e Análise Inter-Organizacional
	Nas Pessoas
	· Teoria das Relações Humanas
	· Organização Informal
· Motivação liderança, Comunicação e Dinâmica de grupo
	
	· Teoria do Comportamento Organizacional
	· Estilo de Administração
· Teoria das Decisões 
· Integração dos objetos Organizacionais e Individuais
	No ambiente
	· Teoria do Desenvolvimento Organizacional
	· Mudança organizacional Planejada
· Abordagem de sistema aberto
	
	· Teoria Estruturalista Teoria Neo- Estruturalista
	· Análise Intra- Organizacional e 
· Análise Ambiental
· Abordagem de sistema aberto
	
	· Teoria da Contingência
	· Análise Ambiental (Imperativo Abordagem de sistema aberto)
	Na Tecnologia
	· Teoria de Contingência
	· Administração da Tecnologia (Imperativo Tecnologia)
Gestão Estratégica: BSC e Governança corporativa
O Balanced ScoreCard (BSC) é um método que busca esclarecer, comunicar e alinhar a estratégia à organização, por meio da tradução da visão, missão e estratégia das empresas em um conjunto abrangente de objetivos e medidas de desempenho tangíveis que servem de base para sistemas de medição (KAPLAN & NORTON, 1997).
É uma técnica que visa à integração e balanceamento de todos os principais indicadores de desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade (indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja, desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente definidas. As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos (voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
Essa visão "balanceada" é integrada pelo enfoque de 4 perspectivas: financeira, cliente, processos Internos e aprendizagem e crescimento. (KAPLAN & NORTON, 1997)
As perspectivas são representadas juntamente com os objetivos estratégicos, indicadores, metas e iniciativas por meio de relacionamentos de causa e efeito, que possibilitam uma análise simultânea da real situação da estratégia pelos executivos e ações de controle para o alcance das metas e objetivos. Como resultado da modelagem da estratégia, um mapa estratégico é construído coletivamente representando diferentes visões da organização.
Através da observação dos resultados obtidos nas pesquisas em várias empresas, Kaplan e Norton (1997, pg. 9) concluíram que o Balanced Scorecard deixou de ser um sistema de medição para se tornar rapidamente um sistema de gestão, com o qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas também efetuando a sua gerência ao comunicá-la a toda a organização. Os indicadores, que traduzem a estratégia da empresa, passam a ser utilizados por todos os níveis da organização, auxiliando no estabelecimento das prioridades. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar estratégia, mas também de implementá-las.
Por contemplar medidas não financeiras, os ativos intangíveis da organização e o conceito da metodologia ganham destacada importância como fonte de vantagem competitiva no final do século XX para auxiliar as empresas frente às mudanças do meio ambiente onde (Kaplan e Norton, 2001[s1] ).
O que é governança corporativa?
Governança corporativa é um processo que determina a maneira como a empresa é administrada, o que se reflete na sua cultura, políticas e regulamento interno.
Ela visa à excelência em gestão e em estratégia empresarial.
Em resumo, podemos dizer ainda que se trata da forma com que as empresas são dirigidas e controladas. A essência da governança corporativa está na transparência, havendo clareza quanto aos seus atos tanto para o público interno quanto externo.
Interessante observar que esse é um dos valores mais importantes de uma instituição atualmente, seja ela qual for, o que é próprio de um mundo cada vez mais aberto e globalizado. Não por acaso, a expressão governança corporativa adquire evidência e interesse crescentes.
Tanto é assim que mais e mais organizações, dia após dia, se interessam por seguir os seus preceitos.
Também cabe destacar a relação direta da governança corporativa com o modo como uma empresa compete no mercado.
“No mundo dos negócios, o jogo é duro, mas é na bola, e não na canela”, diz Fábio Colletti Barbosa, administrador e conselheiro de grandes empresas.
Com essa metáfora, ele traduz a base da governança corporativa: um jogo limpo – também conhecido como fair play.
E, assim como no futebol, não é só quem está em campo ou, no caso, na linha de frente, como os gestores ou líderes, que precisa dominar as boas práticas da gestão. Em um negócio, cada funcionário tem sua importância para fazer o processo dar certo.
Mas, primeiramente, você precisa entender os princípios que regem uma gestão corporativa.
E é sobre eles que vamos falar agora.
Qual o conceito e os princípios da governança corporativa?
Para conceituar de forma adequada, vamos pegar carona no Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), que assim define essa forma de gestão nas empresas:
“Governança corporativa é o sistema pelo qual as empresas e demais organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre sócios, conselho de administração, diretoria, órgãos de fiscalização e controle e demais partes interessadas”.
Perceba que, como já havíamosdestacado, não estamos falando de uma iniciativa pessoal, tampouco limitada ao âmbito individual.
A governança corporativa é um compromisso da organização e, como tal, depende do esforço coletivo.
Isso aparece de maneira marcante em cada um dos seus quatro princípios. Vamos ver agora o que cada um deles significa:
Transparência
Ao informar fatos, sejam eles positivos ou negativos, as empresas criam uma rede de confiança tanto interna (com seus colaboradores) quanto externamente (com os stakeholders).
Equidade
Esse princípio nada mais é do que o tratamento igualitário de todos os sócios e partes interessadas das organizações.
Prestação de contas
É quando os agentes da governança mostram as consequências de seus atos, das tomadas de decisões, ou mesmo das omissões.
Responsabilidade corporativa
Mais abrangente, esse princípio valoriza a sustentabilidade – de ordem social e ambiental – da organização, visando a sua longevidade.
Agora que você já sabe o que rege a governança corporativa, entenda, a seguir, a importância de se adotar boas práticas pautadas nesse conceito e seus princípios.
Por que seguir as boas práticas de governança corporativa?
Adotar a governança corporativa no seu negócio não significa administrar conforme a maré.
Afinal, não é por que uma empresa segue uma determinada linha com sucesso que as demais alcançarão os mesmos resultados.
Você deve considerar esse sistema pelos benefícios que ele pode trazer à sua organização.
O que acontece, na prática, é que as ações de governança corporativa têm potencial para transformar os princípios já citados em atitudes que facilitam o acesso ao capital e contribuem para a longevidade das empresas.
Como destaca o IBGC, em seu Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa, ocorre um alinhamento de interesses, objetivando preservar e otimizar o valor econômico de longo prazo da organização, o que contribui para a maior qualidade de gestão.
Precisa de exemplos mais específicos?
Dê só uma olhada nesta relação com algumas das principais vantagens do modelo de gestão:
Maior visibilidade de mercado
Prevenção de problemas, erros e fraudes
Facilidade na captação de recursos
Redução do custo do capital
Melhor desempenho operacional
Controle do abuso de poder, uma vez que as decisões não estão na mão de uma só pessoa
Evita o conflito de interesses
Impede o uso de informação privilegiada por poucos interessados.
Perceba que muitos avanços possíveis representam soluções para dores comuns a qualquer negócio.
O aspecto financeiro, por exemplo, que costuma ser o calcanhar de Aquiles especialmente em empresas novatas no mercado, é privilegiado pelas ações de governança corporativa.
É inegável que uma gestão austera e transparente contribui para dar o melhor destino ao capital do negócio, facilitando ainda a atração de investimentos e outras fontes de recursos externos.
Como a boa governança cria valor para as organizações?
A partir de um ambiente de respeito às regras convencionadas, a gestão corporativa fomenta valores importantes, cujos reflexos aparecem dentro e fora das organizações.
Talvez o principal deles seja a confiança.
Ela pode ser um motor que atua tanto na motivação e produtividade das equipes, quanto no apoio de sócios e acionistas e no interesse de investidores, além de repercutir na sua própria competitividade da empresa no mercado.
Lembrando novamente da perspectiva de longo prazo, que é um dos pilares da governança corporativa.
Ao incluir o público interno, o ambiente e a sociedade, esse é um diferencial importante para alcançar a sustentabilidade do negócio.
Sem ela, como você deve saber, não há boa ideia que sobreviva e uma promissora empresa pode ter sua continuidade abreviada diante da primeira crise.
Onde e como implementar a governança corporativa?
Em primeiro lugar, será que a governança corporativa cabe na sua empresa?
A questão é pertinente, afinal, as pioneiras na adoção desse modelo de gestão foram as companhias de capital aberto.
São aquelas que negociam ações na bolsa de valores, por exemplo.
Para que seus acionistas tenham rendimentos interessantes, é importante que a organização conquiste não apenas bons resultados financeiros, mas preze por valores como ética e transparência.
Qualquer notícia negativa sobre ela derruba o preço de suas ações e, por consequência, seu valor de mercado.
Mas isso não significa que a governança corporativa se distancie das médias e pequenas empresas (PMEs).
A verdade é que qualquer negócio se beneficia de seus princípios, como já exposto.
É claro que alguns terão vantagens adicionais em razão não apenas de seu porte, como de características do seu modelo de atividade.
Mas como dizer que uma microempresa não sai ganhando ao se credenciar a atrair investimentos, ao melhorar seu desempenho operacional e a tornar seus processos mais transparentes?
É por isso que, sem medo de errar, podemos afirmar que qualquer negócio pode – e deve – implantar a governança corporativa.
A questão agora é: como? Vamos explicar agora.
3 passos para promover a governança corporativa na sua empresa
O desafio da implantação da governança corporativa em uma empresa parte do fomento a uma nova cultura.
Pode ser preciso promover mudanças, se não de valores, ao menos de atitudes. A forma antiga de conduzir a organização deve ser abandonada, se não por completo, ao menos parcialmente.
Você está preparado para dar esse passo?
Se a resposta for sim, siga estas três etapas iniciais:
1. Definição de uma hierarquia
É preciso deixar claro quais são as pessoas que exercem os papéis de liderança nas organizações.
Os colaboradores devem saber exatamente a quem recorrer para alinhar suas expectativas, definir tarefas e elencar prioridades.
Quando houver algum impasse, quem está no comando precisa assumir o compromisso de tomar a decisão final.
Não é uma tarefa a delegar.
2. Realização de reuniões
As reuniões entre sócios, equipes e conselhos devem ser agendadas de forma periódica.
É o momento ideal para repassar diretrizes, definir o plano de ações e acompanhar o andamento dos atuais projetos.
Garanta com que esses encontros sejam registrados em ata.
3. Criação de um conselho consultivo
O conselho consultivo deve ser formado por profissionais experientes e de confiança.
Idealmente, terá de 3 a 5 componentes.
Eles vão trocar experiências e dar sugestões para qualificar a gestão da empresa.
Direitos e deveres das lideranças empresariais: a responsabilidade de cada um
Na governança corporativa, há uma estrutura hierárquica que define e relacionamentos e responsabilidades de conselheiros, executivos, colaboradores e acionistas.
Essa forma de gestão exige tempo, dedicação e comprometimento de líderes para alinhar todos os níveis de uma organização.
Conselho de Administração: principal elo entre os sócios e a diretoria, que inclui acionistas, deve definir as políticas de relacionamento com as outras partes interessadas
Diretoria executiva: deve implementar tais políticas com foco na gestão estratégica
Colaboradores: devem cumprir com as regulamentações.
A importância da gestão empresarial e boa governança em empresas cada vez mais globais
As empresas que você admira pela eficiência têm algo em comum: elas aplicam, ao mesmo tempo, a boa gestão empresarial e a governança corporativa.
São conceitos relacionados, mas com diferenças pontuais.
Enquanto a gestão empresarial compreende a tomada de decisões dentro de uma organização, a governança corporativa é o conjunto de regras e práticas que garantem o cumprimento dos seus deveres.
Há uma sinergia inegável entre esses dois processos.
Em um mundo empresarial globalizado, com grande fluxo de informações, o ambiente empresarial é altamente competitivo e conta com a participação de diversos interessados.
Entre eles, podemos citar:
Acionistas
Executivos
Funcionários
Fornecedores
Clientes
Sociedade.
Diante de um cenário diversificado e complexo, torna-se fundamental a adoção de boas práticas da governança aliada à boa gestão empresarial.
Faz sentido, não faz?
Mas como isso se reflete no ambiente daempresa?
A importância de entender o ambiente de governança
O ambiente da governança corporativa não está restrito às lideranças, como já destacado. Tampouco se resume a personagens internos.
Dependendo da empresa em questão, pode envolver conselhos, auditores e agentes reguladores.
Isso sem falar no atendimento irrestrito à legislação que rege o mercado de capitais, o que é próprio das empresas com ações na bolsa.
Cada elo desempenha um papel específico.
Esse entendimento é imprescindível para o sucesso da estratégia e seus reflexos positivos na condução do negócio.
Vai além das atividades operacionais às quais a empresa se propõe.
Para que os benefícios que o modelo proporciona sejam alcançados, é preciso ser fiel às diretrizes – e o mercado está de olho nisso.
A responsabilidade é inegável, contudo, o gestor não está sozinho no desafio.
Internamente, quem ocupa o papel de maior destaque é o conselho de administração, que é um órgão colegiado, encarregado do processo de decisão em relação às estratégias.
Ele é conhecido como o guardião dos princípios, valores, objeto social e do sistema de governança da organização.
Atua, portanto, também para garantir a estabilidade no ambiente.
Mas e quando as coisas fogem do controle?
Em momentos de crise, o que muda na sua abordagem quando a governança corporativa está implantada?
Como lidar com as crises na governança corporativa?
Toda empresa está sujeita a instabilidades, crises e conflitos.
A governança corporativa tem na prevenção dessas ocorrências um de seus reais benefícios.
Contudo, não há como assegurar a manutenção de um cenário saudável quando o negócio está sujeito a imprevistos de todos os tipos e origens.
Por outro lado, quando eles se confirmam e a crise se instala, esse modelo de gestão se revela como o mais propício para reduzir os impactos e reverter o ambiente sem que ele evolua ao caos.
A governança corporativa é, definitivamente, um meio de superar os desafios da atualidade, inclusive do ponto de vista econômico.
Afinal, em um cenário instável, as boas diretrizes de gestão são fundamentais para minimizar influências externas sobre o desempenho interno.
Mantendo-se transparente e inspirando confiança em todas as direções, a tarefa de lidar com as crises se torna facilitada.
Mas o desafio é o mesmo em qualquer empresa: manter a calma, seguir em frente e identificar nos cenários mais difíceis as melhores oportunidades para seguir crescendo.
O que é compliance?
Governança corporativa e boa gestão empresarial se completam com uma estratégia de compliance. Você sabe o que o termo significa?
Em uma tradução livre para o português, compliance é conformidade.
Mas não se trata de seguir normas técnicas na fabricação de produtos. A tal conformidade, nesse caso, significa obedecer às regras legais, morais e éticas do país, o que ganhou força a partir da publicação da Lei Anticorrupção, em 2013. A correção dos atos de uma empresa, portanto, é o que norteia o compliance.
Inegavelmente, portanto, a estratégia contribui para fortalecer a imagem da companhia, na medida que aponta para a seriedade e compromisso na condução de seus processos.
Podemos sintetizar que a governança corporativa foca na ética (imagem que passa aos stakeholders) e o compliance na transparência das atividades, mantendo-se distante de qualquer ilicitude. Os dois valores são imprescindíveis para garantir a integridade das empresas.
A necessidade de formar líderes com ciência dos princípios da governança corporativa
Agora, vamos falar daquele que talvez seja o maior desafio da governança corporativa: o capital humano.  As pessoas são a peça-chave para o funcionamento do processo.
Obviamente, se espera delas motivação e envolvimento, mas sobretudo capacidade, competências e habilidades essenciais para esse modelo de gestão. Como você já deve ter notado, a responsabilidade maior recai sobre os líderes.
Sem boas lideranças, pouco se pode esperar dos liderados. É por isso que essa é uma preocupação que precisa ser enfrentada na base, na formação de executivos.
O próprio IBGC destaca, no seu código já citado, que os administradores devem buscar “aprimoramento constante das suas competências para aperfeiçoar seu desempenho e atuar com enfoque de longo prazo no melhor interesse da organização”.
Sem investir na educação continuada, a governança corporativa pode ter seus efeitos limitados.
Cursos de governança corporativa: o que procurar neles?
Sim, você pode (e deve) se aperfeiçoar no tema através de cursos de pós-graduação, como especialização, mestrado e MBA.
Como já dito, esse aprendizado capacita profissionais a posições de liderança, lembrando que é do gestor que se espera a condução das ações com base em uma estratégia de governança corporativa.
São tópicos inseparáveis desse tipo de qualificação:
Como aplicar a governança corporativa?
Quais são as melhores práticas e estruturas?
Como implantar os processos?
Quais conceitos da gestão corporativa no mundo atual?
Qual é o impacto para as empresas?
Se você quiser aprofundar mais os conceitos e as ferramentas para a melhoria do processo decisório nas organizações, tornando-se um expert em governança corporativa, pode optar por um curso de pós-graduação ou MBA.
E a FIA (Fundação Instituto de Administração) tem a opção certa para você.
Conheça nosso MBA de Gestão de Riscos de Fraudes e Compliance, uma excelente opção para a sua qualificação profissional.
O que é a área de Gestão de Pessoas?
Levando o assunto para o âmbito empresarial, temos a área de gestão de pessoas.
Ela abarca, entre outros serviços, o setor de recursos humanos (RH).
Inclusive, muita gente confunde as duas áreas – mas isso é assunto para mais à frente.
Independente dos conceitos e da organização adotada, o importante é entender o papel desempenhado pelo setor ou os profissionais responsáveis por fazer a gestão de pessoas.
Entre obrigações e objetivos, estão:
Garantir o bem-estar dos funcionários
Criar mecanismos para o atendimento às regras da empresa
Estimular o respeito à cultura organizacional
Manter a motivação em dia, para que a produtividade não seja abalada
O que é a Gestão de Pessoas nas organizações?
Ainda um pouco confuso sobre os limites do termo?
Para simplificar, podemos dizer que a gestão de pessoas nas organizações se resume ao conjunto de habilidades e estratégias que os responsáveis pelo processo precisam ter para gerenciar os seus colaboradores.
Entre as características necessárias, estão saber atrair, trabalhar, reter e desenvolver as potencialidades do seu capital humano.
Para isso, é preciso saber lidar com situações de conflito dentro de uma equipe, trabalhar com feedbacks responsivos, melhorar a comunicação interna e fazer com que todos priorizem os objetivos coletivos aos individuais.
Ou seja, estamos falando de uma atividade estratégica, que lida com todo o grupo de profissionais que atuam em uma empresa.
Sem esquecer que ela busca melhorar resultados a partir da compreensão de aspectos decisivos, como as particularidades de cada indivíduo e também como elas contribuem para que os objetivos sejam alcançados.
Os principais pilares da Gestão de Pessoas
A gestão de pessoas se guia a partir de cinco elementos básicos.
Tenha cada um deles sempre em mente na hora de organizar uma estratégia que valorize e qualifique quem ajuda o seu negócio a se fortalecer diariamente.
Motivação e engajamento
O primeiro princípio fundamental para uma boa gestão de pessoas é manter a motivação dos funcionários sempre lá em cima.
Eles precisam saber que fazem a diferença e que todo o trabalho realizado conta com o devido reconhecimento.
Sem engajamento, o desempenho individual cai e, por consequência, a produtividade geral também diminui.
É aqui que entram as lideranças da empresa: cabe a elas garantir o comprometimento das suas equipes ou pensar em estratégias que façam com que o time volte a ter prazer em exercer as suas funções.
Uma boa forma de fazer isso é valorizar o seu quadro de colaboradores.
Para tanto, mostre o quanto eles são importantes e o quanto o desempenhode cada um é fundamental para o bom andamento do todo.
Outra medida que pode dar certo, dependendo do modelo de negócio, é montar um sistema de bonificação por meta atingida.
Nele, cada vez que um colaborador cumpre o seu objetivo do mês, recebe algum tipo de gratificação.
Veja como um reconhecimento pelos serviço prestados.
Isso pode servir de motivação para outros e fazer com que haja um clima de competição saudável entre os membros do seu time.
Leve em conta também que se trata de um investimento.
Imagine quanto dinheiro você não teria que dispor para demitir um funcionário que não está motivado, abrir um processo de seleção, contratar um novo nome, ensinar as atribuições e fazer com que ele acompanhe o ritmo dos demais.
Tudo isso pode ser minimizado com uma política eficiente de gestão de pessoas.
Comunicação
A comunicação é a base de qualquer tipo de relação e ela deve ser sustentada em princípios como segurança, transparência e confiança.
Sem um diálogo interno saudável, muitas informações podem sumir pelo caminho – e quem mais tem a perder é a organização.
Uma ordem mal explicada ou um recado interpretado de maneira equivocada são atalhos para desentendimentos e confusões.
Gerir pessoas também significa usar linguagem clara e objetiva para que não haja nenhum tipo de ruído.
Então, se certifique de passar informativos por escrito, seja virtualmente ou em papel impresso. Assim, fica mais difícil haver alguma distorção na mensagem passada.
Também use e abuse dos feedbacks.
Esses retornos ajudam o colaborador a saber se ele está no caminho certo ou se precisa melhorar em algum quesito.
É também uma maneira de você avaliar o desempenho do seu time de forma mais próxima e rápida.
Ao fazer isso, opte sempre pela sinceridade.
Mais vale uma crítica construtiva dura do que tapar os olhos e fingir que nada está acontecendo – pode ter certeza de que, em breve, o problema vai surgir e com muita mais força.
Trabalho em equipe
O bem comum tem que estar acima de qualquer vaidade.
Reforçar esse ideal é fundamental para o andamento salutar do ambiente de trabalho.
Desenvolver dinâmicas de grupo que enfatizem o companheirismo, evidenciam as semelhanças e minimizem as diferenças é uma estratégia válida para construir uma equipe unida.
Contar com essa afinidade faz com que um apoie o outro nos momentos de dificuldade e garante ainda que não haja uma queda na produção, mesmo que alguém passe por problemas.
Cada profissional precisa estar ciente do seu papel dentro da organização para que se sinta mais valorizado perante o todo.
Fazer reuniões periódicas com as equipes também pode ajudar a ter um acompanhamento mais próximo do que está acontecendo.
Nesses espaço, procure incentivar a troca de ideias e o compartilhamento daquilo que não vai tão bem assim.
Pensar coletivamente pode trazer boas respostas.
Lembre-se também de que uma vida não se resume só ao trabalho.
É fundamental criar momentos de descontração entre os membros das equipes.
Happy hours, festas de encerramento de semestre e outros tipos de confraternização podem ajudar, e muito, a melhorar o entrosamento.
Habilidades e competências
Não existe o funcionário perfeito. Todos possuem valências positivas e dificuldades.
Mas isso não impede que os pontos fortes sejam maximizados e as fraquezas atenuadas.
Outra tarefa primordial que cabe à gestão de pessoas é auxiliar no processo de desenvolvimento das habilidades necessárias para que os colaboradores atinjam seus objetivos.
Uma boa forma de identificar potencialidades e dificuldades é atribuir aos colaboradores métricas que ajudem a mensurar o desempenho atingido.
A dica aqui é usar algum tipo de KPI – indicador de desempenho.
Existem diversos tipos que podem ser adotados, de acordo com a função de cada um.
Pode ser de eficácia, eficiência, produtividade, qualidade, índice de vendas, entre outros tantos.
Em relação aos avaliadores de conduta, é possível adotar um modelo de teste de análise de perfil comportamental.
Com o método DISC, por exemplo, você pode descobrir qual o tipo de personalidade que mais se destaca em um determinado colaborador: dominador, influente, cauteloso ou estável.
A partir dessa definição, é possível analisar em qual área ele pode melhorar.
Por exemplo, se o perfil for cauteloso, significa dizer que o colaborador busca sempre a precisão, sem agir por impulsos, e é motivado por desafios de alta performance e eficiência.
Treinamento e aprimoramento
Uma vez encontradas as lacunas de competências que podem ser aprimoradas, é hora de partir para o treinamento.
Como um incentivo, a própria empresa pode oferecer workshops aos colaboradores ou fazer a inscrição de alguns deles em cursos e palestras externos.
Depois, as pessoas que passaram por esse aprimoramento podem funcionar como disseminadores de tudo que aprenderam.
No fim das contas, todos conseguem aproveitar o conteúdo.
O objetivo aqui é instigar a busca por conhecimento e demonstrar que a empresa acredita e investe no potencial de seus profissionais.
Quer uma injeção de ânimo maior do que essa para que todos continuem trabalhando com dedicação e empenho?
Principais objetivos e desafios da Gestão de Pessoas
Se você chegou até aqui, provavelmente já tem uma boa noção dos principais objetivos e desafios que um gestor de pessoas deve encontrar em seu caminho.
Sua principal meta é garantir o relacionamento harmônico entre os colaboradores.
É fazer com que eles tenham uma boa relação, ao menos profissional, para que exista uma ajuda mútua e para que o trabalho de equipe funcione.
Ter um quadro de funcionários unidos não é garantia de sucesso, mas deixa os gestores em uma situação muito mais confortável para a coordenação das tarefas.
Quando isso acontece, os egos diminuem e entra em cena a vontade de fazer o melhor pelo grupo.
Ainda assim, diferentes tipos de personalidade sempre vão existir e se revelar entre os profissionais.
E é importante saber lidar com cada um deles, pois estamos falando de pessoas e cada uma tem seu próprio modo de ser e de agir no ambiente profissional.
Fazer com que se crie uma unidade diante de todas essas individualidades é uma equação e tanto para ser resolvida.
Mas um bom gestor deve lançar mão de todas as ferramentas que dispor para encontrar esse denominador comum.
Profissionais e principais cargos da Gestão de Pessoas
A área da gestão de pessoas é bastante ampla e conta com diferentes tipos de profissionais, que, por sua vez, podem atuar nos mais variados cargos.
Para não ficar na dúvida, confira quais são eles:
Analista de Recursos Humanos
É o responsável por administrar os processos relacionados ao setor.
Entre as atividades, estão recrutamento e seleção de profissionais, realocação de funcionários, regime de remuneração e gratificações, além da análise de desenvolvimento de habilidades.
Gerente de RH
É profissional responsável por fazer a gestão de pessoas, propriamente dita.
É ele quem vai articular todas as atividades desenvolvidas no setor de recursos humanos.
As ações de integração até o encaminhamento das demissões passam pelo crivo do gerente de RH.
Coordenador de RH
Sua função é prestar atenção ao cumprimento de toda a legislação trabalhista.
Verifica, por exemplo, se os regimes e processo de aposentadoria estão corretos, se os processos seletivos foram realizados conforme os editais e se os contratos de renovação e desligamentos estão bem encaminhados.
Técnico de Segurança do Trabalho
É quem deve implementar os programas que evitam acidentes no trabalho, através de estratégias de prevenção.
Esse profissional também responde por sinalizar eventuais riscos aos colaboradores e visitantes da organização.
Diferenças entre Gestão de Pessoas e RH
Como já destacado antes, muitas pessoas confundem gestão de pessoas com recursos humanos.
Ainda que ambos tenham suas semelhanças bastante presentes, também existem diferenças que precisam ser consideradas.
Podemos dizer que os líderes de uma empresa são os responsáveis pela gestão de pessoas e utilizam o RH como um suporte para que as atividades sejam desenvolvidase monitoradas.
O RH tem status de departamento, enquanto a gestão de pessoas é um combinado de habilidades que fazem uma liderança e que perpassam todas as áreas.
Também é possível organizar essa equação da seguinte maneira: os recursos humanos são o caminho, o método, enquanto a gestão é o fim, o objetivo.
Embora não sejam palavras sinônimas, suas relações estão intimamente ligadas.
As áreas podem e devem atuar em conjunto em diversas situações dentro de uma empresa.
Isso vale, por exemplo, para a contratação de pessoal, avaliação de desempenho, desenvolvimento de talentos, aumento do engajamento, realocação de pessoal, políticas de promoção e gestão de crises.
Como alcançar uma boa gerência de pessoas nas empresas?
A gestão de pessoas é parte fundamental para o sucesso ou não de um empreendimento – e isso já ficou evidente ao longo da leitura.
Pessoas capacitadas em gerir o seu capital humano fazem toda a diferença na hora de lidar com as variadas situações que podem surgir.
Se você quer realmente ter segurança para atuar nesse setor, uma das melhores estratégias é investir em qualificação.
Para isso, conte com a Fundação Instituto de Administração (FIA).
Na FIA, você encontra diferentes possibilidades de aperfeiçoamento, de acordo com os seus objetivos.
Se você sente que está na hora de qualificar suas habilidades como liderança e melhorar a capacidade de fazer a gestão de pessoas na empresa, vale a pena apostar em cursos específicos para a área.
Que tal fazer uma pós-graduação em Modelos de Gestão Estratégica de Pessoas?
Essa especialização vai permitir que você se transforme em um profissional capaz de apoiar o desenvolvimento de ações estratégicas sobre equipes, mudanças organizacionais, processos e lideranças.
Vale lembrar que essa é uma opção mais focada para aqueles que já atuam ou desejam atuar na área de recursos humanos.
Por sua vez, o curso para Gestão de Pessoas em PME procura capacitar profissionais para treinar suas equipes na busca de resultados, seja a partir do desenvolvimento de novas lideranças ou do aperfeiçoamento de competências.
Como o próprio nome sugere, é ideal para quem lida com empresas de pequeno e médio porte.
Se você atua no varejo ou pretende empreender nesse ramo, outra opção é o curso EAD em Gestão de Pessoas e os Desafios dos Líderes no Varejo, que oferece um panorama completo do segmento.
Para quem busca uma formação ainda mais completa, a pós-graduação em Técnicas de Liderança Para Gestão e Pessoas e de Negócios se candidata à alternativa ideal.
Com essa qualificação no currículo, você pode ser um líder competente para gerir seu time e o seu negócio.
Como você pode ver, opções não faltam.
Basta escolher o curso que mais se encaixa com as suas necessidades e investir no conhecimento.
Avaliação de desempenho: Vantagem e desvantagens
O que é avaliação de desempenho?
É uma ferramenta para conhecer e medir a performance dos indivíduos em uma organização, por meio do confronto entre o que se espera do profissional e o que foi alcançado por ele. Essa avaliação é um dos recursos mais valiosos para a gestão de pessoas, já que permite diagnosticar e analisar o comportamento de um funcionário pelo tempo que for necessário.
Uma análise detalhada do que a equipe está produzindo (e de que forma) é fundamental para alcançar as metas e fornecer ao setor de recursos humanos dados importantes sobre a atuação de cada profissional, subsidiando decisões importantes junto aos gestores.
Independentemente do resultado (positivo ou negativo), é esse exame que vai ajudar o desenvolvimento dos colaboradores de uma organização. Com essa avaliação de desempenho, é possível identificar os pontos de melhoria em uma empresa e exemplos a serem seguidos ou alterados, estimulando um trabalho cada vez melhor por parte de seus integrantes.
Portanto, é importante destacar que a avaliação de desempenho é muito mais do que analisar planilhas de resultados, pois envolve um trabalho conjunto do RH com funcionários para entender pontos positivos e negativos da atuação de cada um deles e, a partir disso, criar um plano para desenvolver esses quesitos e melhorar os resultados.
O baixo desempenho pode ser ocasionado por problemas no ambiente de trabalho. Para prevenir, é essencial saber o que os colaboradores pensam, como estão se sentindo, e o que pode ser mudado para que a situação melhore.
Por isso, ter uma política de avaliação de desempenho dentro da empresa evidencia a preocupação da companhia com seus colaboradores. E, além disso, essa prática pode fornecer diversos indicadores para a área, permitindo a criação de estratégias para impulsionar o desempenho dos colaboradores.
Por isso, é importante que esses indicadores sejam acompanhados periodicamente. Para te ajudar nessa tarefa, faça o download gratuito da nossa apresentação mensal de indicadores de RH! 
Como conduzir o processo?
A avaliação pode deve ser feita periodicamente, de modo que seja possível acompanhar a evolução da equipe. Algumas dicas podem tornar esse processo mais fácil. Veja:
Saiba as responsabilidades de cada funcionário
Para iniciar uma avaliação, é preciso entender o que as empresas esperam de seus funcionários e saber se existe transparência sobre o que é a atribuição de cada membro. Afinal, como avaliar algo se não há a certeza das funções de cada um? É bem possível que o gestor ouça um “mas isso não é meu papel” do colaborador, caso não haja um registro das responsabilidades.
Defina o método
Diversos são os métodos que podem ser aplicados nesse processo, portanto, é preciso verificar quais vão ajudar a atingir o objetivo da empresa. Existe, por exemplo, a avaliação por objetivos, que passa por uma definição de metas a serem atingidas e um confronto com o que foi realizado. Essa é uma tática tradicional e fácil de ser implantada.
Entre outras opções, estão a pesquisa de campo, que acompanha como os funcionários se comportam diante dos desafios colocados no dia a dia, a autoavaliação e a análise dos comportamentos críticos, em que são verificadas situações extremas nas quais o colaborador agiu negativa ou positivamente.
Basta escolher aquela que melhor atenda aos seus objetivos! A definição de por onde começar o processo de avaliação de desempenho deve ser uma decisão bastante pensada, que afetará o sucesso da prática por um longo período de tempo.
Escolha os fatores de avaliação
Após a escolha dos métodos que vão conduzir a verificação do desempenho, é preciso escolher quais fatores serão observados durante a análise. Quanto maior for a quantidade deles, mais completa será a avaliação.
São alguns desses aspectos: as competências e as habilidades técnicas do profissional, a produtividade (o quanto ele entrega de resultados em um determinado período), a postura no ambiente de trabalho e a iniciativa.
Dê feedbacks
A análise da performance gera um material rico, que pode ajudar na melhoria do trabalho do colaborador. Por isso, é importante que ela não se perca em registros físicos e burocracias, dando sempre um retorno para que o profissional possa ajustar a sua atuação.
No entanto, esteja atento. O feedback não deve ser encarado (pelo funcionário e pelo profissional de Recursos Humanos) como o momento em que o gestor dá a bronca. É preciso trabalhar para que não haja uma postura defensiva e para que o profissional entenda a importância daquele momento para a sua evolução.
Quais os melhores tipos de questionário?
Como uma empresa não se restringe a apenas um setor, é fato que a avaliação de desempenho também não poderia ser limitada: há questionários para diferentes tipos de situações. Por isso, é importante escolhê-los com cuidado, para garantir mais chances de acertos e os melhores insights!
Modelo de desempenho tradicional
Os questionários podem ser aplicados tanto em grupos quanto individualmente. O modelo tradicional é composto por perguntas sobre comportamentos cotidianos diante de clientes, colegas e superiores. Entre as questões, podemos destacar:
· De que maneira o colaborador lida com a sua equipe de trabalho?
· Comoos clientes enxergam o atendimento oferecido por esse profissional?
· Como o funcionário expressa a sua opinião? Ele tem facilidade de aceitar as decisões tomadas pela maioria?
Avaliação da liderança
Os colaboradores também devem fazer avaliações das lideranças da empresa. Assim, elas podem rever pontos que precisam ser melhorados, além de ajudar a organização na hora de identificar os próximos gestores que ocuparão cargos estratégicos. Como exemplo de perguntas, podemos citar:
· O gestor tem dado feedbacks claros?
· Como tem sido a liderança do gestor da sua área? Ele é aberto a conversas?
· Ele está preocupado em desenvolver a equipe?
Avaliação por competências
Uma organização precisa de determinadas competências para alcançar um nível de excelência. Logo, para suprir as lacunas, é preciso que os colaboradores estejam alinhados a essas demandas.
Por isso, uma das possíveis formas de se estruturar o processo é com uma avaliação de competências. Descubra algumas questões que podem ser feitas aos colaboradores em geral (incluindo gestores):
· Quais as principais competências necessárias para a execução das atividades do seu cargo?
· O colaborador assume um papel de conciliador diante de situações complicadas?
· O profissional colabora com os colegas quando eles precisam?
Como estruturar os questionários para avaliação de desempenho
Independentemente do modelo de avaliação que vai ser aplicado, a construção de um questionário de qualidade é o que vai fazer a diferença na obtenção de resultados. Para isso, é necessário considerar alguns aspectos:
Definição dos objetivos
Uma boa análise deve ter os objetivos claros e bem definidos, e esse conceito tem que estar na mente de todos os envolvidos na aplicação dos questionários. Saber exatamente aonde quer chegar é o primeiro passo para fazer as perguntas certas e conduzir a avaliação.
Os objetivos podem levar em consideração as metas da empresa, o comportamento e o desenvolvimento individual dos funcionários.
Estruturação do questionário
Algumas empresas optam por questionários prontos, mas adaptar o formulário às próprias necessidades e desafios traz resultados mais palpáveis, que podem ser considerados para o alcance dos objetivos corporativos.
Definição da escala de avaliação
Para que a análise de desempenho possa ser mensurada e sirva de base para ações de melhoria, é essencial definir uma escala que indique a performance dos profissionais.
Podem ser usadas pontuações quantitativas (de 1 a 10, por exemplo) ou qualitativas (insatisfatório, regular, bom, muito bom etc.).
A definição dessas escalas é de extrema importância para que o RH possa demonstrar por meio de gráficos e apresentações como está o desenvolvimento da equipe. Além disso, é importante ter um parâmetro para que, na próxima avaliação, os resultados sejam comparados e identificados os pontos de melhora.
Quais as formas mais comuns de avaliação?
Depois de conhecer os modelos de questionários, chegou a hora de entender melhor sobre os tipos mais comuns de avaliação. Vamos lá?
Avaliação 180 graus
Na avaliação 180°, o colaborador é analisado apenas por seus superiores, com base em metas da organização. Esse modelo é mais tradicional e usado, principalmente, por empresas de grande porte e com perfil mais burocrático.
Apesar de ser uma excelente ferramenta para os gestores — que podem estudar cada pessoa do time —, o funcionário, por sua vez, não tem oportunidade de fazer a retórica. Além disso, caso superior e subordinado não tenham um bom relacionamento, é possível que a avaliação seja comprometida e não represente a realidade.
Avaliação 360 graus
Já na avaliação 360°, o profissional é analisado por diferentes pessoas ligadas à empresa. Entre elas, estão: colegas da mesma função, clientes, gestores de outras, subordinados (se tiver) e superiores imediatos.
Isso traz muito mais riqueza de detalhes ao estudo de desempenho. É possível identificar como o profissional é visto pelas mais diversas pessoas. Nesse caso, também é considerada a autoavaliação, como explicaremos melhor a seguir.
Autoavaliação
Na autoavaliação, o próprio funcionário é responsável por fazer uma análise do seu papel e do desempenho no cargo que exerce. Ela deve ser utilizada em conjunto com outros modelos, proporcionando ao gestor uma visão mais ampla do colaborador.
Apesar de muitas organizações a subestimarem, a autoavaliação é o primeiro passo para o sucesso do profissional, visto que ele precisará desenvolver a sua capacidade de autoconhecimento. Por esse motivo, é importantíssimo aplicá-la.
Avaliação por indicadores
Existem muitos indicadores que podem ser usados na avaliação de um profissional, como nível de assiduidade ou satisfação dos clientes. É preciso, no entanto, que o profissional de RH determine os melhores indicadores, de preferência em parceria com o superior imediato do colaborador que está sendo avaliado.
O interessante da avaliação por indicadores é que ela é mais consistente, baseada em informações reais, não apenas na opinião de outras pessoas. Assim, torna-se mais fácil criar feedbacks úteis de qualidades ao crescimento do profissional.
Avaliação comportamental
Além de avaliar as competências e a performance de um indivíduo na empresa, também é possível diagnosticar seu perfil comportamental. Se antes essa tarefa dependia de um psicólogo e um amontoado de papéis a serem preenchidos, hoje existem sistemas que facilitam todo o processo.
Geralmente, o perfil comportamental do colaborador é avaliado com base em quatro principais variáveis: dominância, influência, cautela e estabilidade — itens que integram a metodologia DISC de avaliação.
Avaliação por metas e objetivos
Nesse último caso, há uma espécie de revisão do cumprimento das metas e objetivos determinados, considerando os profissionais que têm apresentado uma boa performance e aqueles que estão abaixo da meta.
É uma das formas mais simples de avaliação de desempenho, geralmente aplicada pelos próprios gerentes de linha. Para tanto, é preciso de metas e objetivos bem definidos e compartilhados com todo o time de trabalho.
Avaliação baseada no custo
Nesse modelo, o funcionário é avaliado de acordo com o custo benefício que traz para a empresa. Isso significa que se levam em consideração o quanto ele produz e o quanto é investido nele.
Pode ser uma boa alternativa para organizações preocupadas com o corte de gastos, mas trata-se de um modelo de avaliação que não estimula o desenvolvimento do funcionário e que não colabora para a gestão de pessoas.
Avaliação por distribuição forçada
Dentro dessa avaliação, há o uso de uma categorização para os funcionários. Dentro disso, os indivíduos são encaixados em grupos, que aponta quem será promovido ou demitido.
O problema desse modelo de avaliação é a comparação entre os funcionários, sem levar em consideração suas características individuais.
Incidentes críticos
A avaliação por incidentes críticos destaca situações extremas, sejam elas positivas ou negativas. É um método simples, mas que ignora o desempenho do profissional dentro da rotina diária. Devemos lembrar que o trabalho de um colaborador é construído no dia a dia.
Erros mais comuns da avaliação de desempenho
A realização das avaliações de desempenho também traz uma série de detalhes que podem prejudicar o seu andamento. Destacamos aqui os principais erros na hora de analisar a performance dos funcionários.
Falta de equipe qualificada
Para uma boa avaliação, a equipe de Recursos Humanos responsável pelo trabalho precisa ter uma boa experiência e conhecimento no assunto. Sem isso, as avaliações serão superficiais e provavelmente vão desmotivar os empregados.
Feedback mal aplicado
A chave para uma boa avaliação de desempenho é a qualidade do feedback. É preciso ter uma abordagem clara, empática e aberta a sugestões. Um bom diálogo é essencial para o feedback, no qual o gestor vai expor todas as características do profissional — positivas e negativas — e orientar sobre como melhorar sua performance.
Falta de memória
A avaliação deve levar em consideraçãotoda a contribuição do profissional no período. Destacar apenas os últimos acontecimentos vai prejudicar totalmente os resultados da análise.
Por isso, o ideal é que as avaliações sejam realizadas em espaços curtos de tempo, para que possam cobrir tudo o que foi realizado no período e permitir um acompanhamento mais preciso.
Receio ao pontuar problemas
Muitas vezes, por medo de criar um problema, o avaliador evita dar pontuações ruins em aspectos nos quais o colaborador realmente apresentou um desempenho muito abaixo da média.
Esse comportamento invalida a análise e prejudica o trabalhador e a empresa, pois se trata de uma avaliação que não retrata a realidade. Se os resultados não foram bons o suficiente, é necessário dar a pontuação adequada. O que vai tornar o funcionário receptivo a essa informação é a qualidade do feedback.
Não abordar o plano de carreira
Para o funcionário, a avaliação de desempenho tem como principal função indicar o seu desenvolvimento individual. Falar sobre o plano de carreira e o que deve ser melhorado para que o colaborador seja promovido é essencial para promover o engajamento.
Quais são os principais indicadores para avaliação?
De maneira simplista, indicadores são termômetros dentro da empresa, apontando o que tem dado certo e o que precisa de novas estratégias. Eles podem estar ligados às várias áreas da empresa, especialmente ao setor de Recursos Humanos.
Os indicadores usados podem variar bastante de acordo com cada avaliação. Se o intuito é avaliar a perspicácia da equipe em atender o cliente, os indicadores serão diferentes dos usados no intuito de mensurar o entusiasmo do time, por exemplo.
Por esse motivo, o primeiro passo é definir o objetivo da avaliação, isto é, o que realmente se deseja saber com a análise dos profissionais. Assim, será mais fácil definir os indicadores. Confira, agora, os principais:
Nível de assiduidade dos profissionais
Esse indicador se refere ao quanto os profissionais são comprometidos com horários e jornada de trabalho. Quando não há assiduidade, refletindo em altos níveis de absenteísmo, significa que eles estão pouco motivados e comprometidos.
O cálculo da assiduidade é muito simples: basta relacionar o número de horas de faltas com as horas efetivamente trabalhadas, seja de um profissional individual ou de toda a equipe. Com os modernos sistemas de controle de ponto, isso fica ainda mais fácil.
Percentual de clientes promotores
Pode não parecer, mas medir a satisfação e a lealdade dos clientes é um importante reflexo do nível de engajamento da equipe. Um profissional motivado preza pela excelência no atendimento, o que resulta no encantamento dos clientes.
Com base no Net Promoter Score (NPS), avalie a quantidade de clientes promotores, neutros ou detratores da empresa. Assim, “por tabela”, será possível determinar a qualidade do atendimento e comprometimento dos próprios empregados.
Nível de produtividade diária
Se uma equipe tem se mantido produtiva, é um ótimo sinal. A maioria dos gestores mensura essa produtividade com base nas metas que foram atingidas, porém, existe um cálculo que torna o processo ainda mais simples. Confira:
Produtividade = produtos ou serviços gerados / recursos utilizados
Imagine que uma equipe na linha de produção encaixotou 1.500 pedidos em 2 horas. Isso significa uma produção de 750 produtos-hora. Acompanhe o aumento ou a redução da produtividade mês a mês, assim, você terá uma visão clara do assunto.
Nível de satisfação no trabalho
Há muito tempo se sabe que profissionais satisfeitos trabalham com maior qualidade e empenho. Pesquisas indicam que pequenas e médias empresas que oferecem qualidade de vida aos empregados são, em média, 86% mais produtivas. Mas como mensurar?
Aqui, mais uma vez, o NPS ganha destaque. Ele pode ser aplicado com foco nos profissionais, avaliando seu grau de satisfação e lealdade à empresa. Dessa maneira, eles poderão ser classificados como promotores ou detratores da empresa.
Número de erros e acidentes no expediente
Esse indicador reflete a dedicação e atenção dos profissionais, por isso deve ser considerado na avaliação de desempenho. Cada profissional deve ter a menor taxa possível de erros e acidentes ao longo do expediente, demonstrando que está atento e adequado às normas de segurança e qualidade da empresa.
As informações acerca dos erros e acidentes podem ser obtidas com os superiores imediatos ou, em empresas maiores, com a área de segurança no trabalho.
Como definir os melhores indicadores para a empresa?
Os indicadores citados são apenas uma pequena ponta do “iceberg”, pois existe quase que uma infinidade de itens que podem ser mensurados. Então, é fundamental que o profissional de RH foque nos que realmente importam para a avaliação.
Para tanto, é preciso levar algumas coisas em consideração, como:
· o grau de relação com os objetivos da avaliação de desempenho;
· a facilidade de acesso a dados volumosos, verídicos e variados;
· o comprometimento dos demais líderes/gestores com o levantamento;
· a compatibilidade com os valores e cultura da organização.
Escolher os melhores indicadores não é um processo difícil, basta levar em consideração as dicas anteriores. O mais importante é que gerem informações relevantes, claras e relacionadas ao objetivo da avaliação de desempenho.
Também é preciso destacar que o levantamento de bons indicadores depende da qualidade do tratamento dos dados, então é interessante conversar com o setor de TI. Ele saberá como extrair dados de sistemas, planilhas e relatórios com diligência.
Por que avaliar?
Para responder a essa pergunta, a companhia deve ficar atenta, pois toda avaliação de desempenho trará consequências e será preciso agir diante delas. Portanto, esse é um processo importante para que a empresa realize a orientação e a promoção de seus profissionais.
Mas, para isso, é necessário definir de forma prévia os critérios de julgamento e os objetivos da avaliação de desempenho (de acordo com o cenário e o momento corporativo) e, ainda, estabelecer como fará a análise objetiva.
Vale destacar que o porquê da avaliação de desempenho não tem a ver com a busca por culpados ou mesmo com a repreensão dos funcionários. Os motivos dessa análise envolvem a necessidade de reavaliar a política de pessoal da organização e as características dos cargos e das funções.
Saber como fazer uma avaliação de desempenho é essencial para qualquer empresa, seja ela pequena ou de grande porte. A satisfação dos funcionários, uma orientação correta sobre seu trabalho e a tomada de decisão pelos gestores dependem do feedback resultante da análise.
Dados divulgados pela Willis Towers Watson, empresa global líder em consultoria, mostram que, dos 31 mil funcionários consultados em 2016, menos da metade acredita que as avaliações ajudem a melhorar o desempenho ou que exista uma ligação entre elas e a remuneração daqueles avaliados. E metade dos colaboradores ouvidos disse que seu desempenho foi medido de forma precisa.
Por essa razão, também é importante que os resultados da avaliação sejam usados como feedback aos próprios talentos, indicando quais seus pontos fortes (que devem ser mantidos e otimizados) e pontos fracos (que devem ser neutralizados ou eliminados). Assim, empresa e profissionais podem crescer com sinergia.
Gostou de saber mais sobre a avaliação de desempenho? Aproveite para conferir o artigo que preparamos sobre gestão de competências e enriqueça ainda mais a análise da performance dos seus colaboradores.
Em meio a um mercado cada vez mais competitivo, o setor de recursos humanos (RH) se torna ainda mais essencial para as empresas. Digo isso porque hoje ele assumiu uma posição mais estratégica e todas as suas ações influenciam, diretamente, nos resultados das organizações.
Por causa dessa importância, é necessário investir continuamente em melhorias nesta área para que todos os subsistemas de RH consigam funcionar plenamente e gerar ações que colaborem para o desenvolvimento organizacional. Assim, são estas subdivisões que ajudam no gerenciamentode todas as atividades pertinentes a este importante departamento.
Por isso, segundo o autor brasileiro Idalberto Chiavenato (nascido em 1936), a administração de RH é dividida em 5 subsistemas distintos, porém interligados entre si. São eles nesta ordem:
1. Provisão de recursos humanos;
2. Aplicação;
3. Manutenção;
4. Desenvolvimento;
5. Monitoração de Pessoas.
Você já conhecia esse modelo de pensamento? Agora vou mostrar a vocês um pouco mais de cada um dos subsistemas para que você entenda como eles se aplicam no dia a dia de uma empresa. É só continuar lendo o texto para conferir!
Entenda os 5 subsistemas de recursos humanos
Agora você vai conhecer um pouco mais do conceito criado pelo Chiavenato para cada um dos subsistemas. Veja:  
1. Provisão de recursos humanos: este subsistema diz respeito ao importante processo de recrutamento, seleção e contratação, interna ou externa, dos colaboradores. Inclui pesquisas de mercado e a definição de quem irá trabalhar na empresa.
2. Aplicação de pessoas: neste sistema é definido onde os profissionais contratados irão trabalhar. Para isso, são feitas análises de cargos e salários de modo que estes estejam adequados às funções desempenhadas. Compreende ainda a integração (apresentação da empresa e das funções ao colaborador) e a realização de análises de desempenho
3. Manutenção de pessoas: este é um dos pontos mais importantes, diz respeito às ações que serão aplicadas visando à retenção e motivação dos colaboradores. Aqui entram fatores como: remuneração, pacote de benefícios, salubridade do ambiente, respeito às relações de trabalho (horários e leis previstas na CLT e nos acordos sindicais).
4. Desenvolvimento de pessoas: aqui diz respeito aos planejamentos e investimentos da empresa em Treinamento e Desenvolvimento, ou seja, nos cursos, palestras, workshops e treinamentos de capacitação que serão oferecidos aos seus profissionais visando expandir suas habilidades técnicas, emocionais e comportamentais e investir em educação corporativa.
5.Monitoração de pessoas: consiste no banco de dados do setor de Recursos Humanos, onde ficam armazenadas todas as informações pertinentes relativas aos seus colaboradores (currículos, contratos de trabalho, documentos e cópias de diplomas, por exemplo). Isso ajuda a fazer a gestão do conhecimento, a direcionar melhor os treinamentos e realocar profissionais para áreas mais condizentes com suas habilidades, por exemplo.
Como você pode perceber os 5 subsistemas de recursos humanos descritos por Idalberto Chiavenato são formas assertivas de organizar todas as funções e demandas deste importante departamento.
Subsistemas de RH 
Provisão de Recursos Humanos
Aplicação de Recursos humanos
Manutenção de Recursos Humanos
 Desenvolvimento de Recursos Humanos
 Monitoração de Recursos humanos
 Manutenção dos Recursos Humanos
A Manutenção cria condições para que as pessoas estejam motivadas a trabalhar, protegidas de possíveis riscos inerentes ao trabalho e devidamente representadas em seus anseios legítimos.
 Compensação (administração de salários)
• Plano de benefícios sociais
• Higiene e segurança do trabalho
• Relações sindicais
Processos de Manutenção de Pessoas 
Homem econômico X Homem complexo
 Recompensas X Punições 
· Reforço positivo do comportamento 
· Relacionamento com os resultados esperados 
· Concepção ampliada do cargo
 Teoria da Inequidade 
As contribuições representam investimentos que devem ter retornos Compensação e Produtividade 
Interesse e a motivação, percepção que a dedicação levará ao aumento da remuneração
 Planos de carreira e sucessão 
Instrumento de evolução da organização, dá aos empregados a visão dos objetivos organizacionais.
 REMUNERAÇÃO 
Subsistema de Recompensas
• Remuneração - é o processo que envolve todas as formas de pagamento ou de recompensas dadas aos funcionários e decorrentes do seu emprego.
• Remuneração é a função de RH que lida com as recompensas que as pessoas recebem em troca do desempenho das tarefas organizacionais.
• Remuneração - inclui retornos financeiros e serviços tangíveis, além de benefícios aos empregados como parte das relações de emprego
• Remuneração é o pacote de recompensas quantificáveis que um empregado recebe pelo seu trabalho. Inclui três componentes: remuneração básica, incentivos salariais e remuneração indireta/benefícios.
• Salário - é a retribuição em dinheiro equivalente paga pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta a organização.
REMUNERAÇÃO 
Subsistema de Recompensas 
• 1. Salário Nominal Representa o volume de dinheiro fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. É aquele que está registrado na carteira.
• 2. Salário Efetivo É o valor efetivamente recebido pelo empregado, já descontadas as obrigações legais (INSS, IR etc.)
• 3. Salário Complessivo É o que inserido no seu bojo toda e qualquer parcela adicional (hora-extra etc.)
• 4. Salário Profissional É aquele cujo valor está expresso na lei e se destina especificamente a algumas profissões ( por exemplo, médicos, engenheiros etc.)
• 5. Salário Relativo É a figura de comparação entre um salário e outro na mesma empresa.
• 6. Salário Real Representa a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com aquele volume de dinheiro e corresponde ao poder aquisitivo, ou seja, o poder de compra,
 
 
· Avaliação de Salários
Composição de Salários
Avaliação de Cargos e Classificação de Cargos 
"...é o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos, no sentido de colocá-los em uma ordem de classes, as quais podem ser usadas como base para um sistema de remuneração. Todavia, é uma técnica projetada para assessorar o desenvolvimento de uma nova estrutura de salários que define as relatividades entre os cargos sobre uma base consistente e sistemática."• 
Principais Métodos 
-Métodos não-quantitativos
Escalonamento de cargos
Categorias predeterminadas
Métodos quantitativos
Comparação por fatores
Avaliação por pontos
Pesquisa Salarial - procedimento que antecede a definição das estruturas salariais
Fontes
A organização poderá utilizar: 
· A Pesquisas feitas por organizações nas quais tenha participado; 
· A Pesquisas feitas por organizações especializadas 
· A Promover sua própria pesquisa salarial
Montagem
· A Na montagem de uma pesquisa a organização deve levar em conta:
· A Quais os cargos a serem pesquisados (cargos de referência) 
· A Quais as companhias participantes 
· localização geográfica, ramo de atividade, tamanho e política salarial 
· A Qual a época da pesquisa (periodicidade)
 Instrumentos para realização da pesquisa:
· A Questionários
· A Visitas a empresas 
· A Reuniões com especialistas em salários 
· A Telefonemas entre especialistas em salários, etc
A pesquisa salarial serve como intercâmbio de informações a respeito de salários e conexos.
Estruturas de Remuneração 
O alinhamento interno enfoca as semelhanças e diferenças entres as funções dentro de uma única organização e a contribuição relativa de cada uma delas para o atingimento das metas organizacionais. As semelhanças e diferenças formam uma estrutura interna de relacionamentos de trabalho. As decisões essenciais neste assunto incluem:
· Usar estruturas hierarquizadas ou igualitárias
· Basear a estrutura nas funções, nas habilidades, nas competências ou no mercado
· Como ajustar a estrutura interna com os dados externos sobre remuneração
Sistemas de Remuneração
A)Planos Individuais:
· Salário pelo tempo trabalhado
· Incentivo por tempo de casa
· Incentivo por mérito
· Prêmio de produção
· Remuneração por peça produzida
· Comissões
B)Planos Grupais
· Planos de Incentivo à produção
· Planos de participação nos ganhos de produtividade
· Planos de participação nos lucros
· Planos grupais assentados em comissões de empregados
· Inovações
A idéia é associar a remuneração a desempenho individual ou grupal através de um efetivo investimento para aumentar a eficácia da organização e manter os custos da remuneração sob controle
Planos de remuneração flexível
Planode avaliação de habilidades
· Política Salarial
É o conjunto de decisões organizacionais tomadas a respeito de assuntos relacionados com a remuneração e benefícios concedidos aos funcionários.
Uma política salarial, para ser eficaz, deve atender simultaneamente a sete critérios:
· Adequada- A compensação deve distanciar- se dos padrões mínimos estabelecidos pelo governo ou pelo acordo sindical;
· Equitativa- Cada pessoa deve ser paga proporcionalmente de acordo com o seu esforço, habilidade e capacitação profissional;
· Balanceada- Salário, benefícios e outras recompensas devem proporcionar um pacote total de recompensas que seja razoável;
· Eficácia quanto a custos- Os salários não podem ser excessivos, mas em função do que a organização pode pagar;
· Segura- Os salários devem ser suficientes para ajudar os empregados a sentir-se seguros e ajudá-los a satisfazer as suas necessidades básicas;
· Incentivadora- Os salários devem motivar eficazmente o trabalho produtivo, e
· Aceitável para os empregados- As pessoas devem compreender o sistema de salários e sentir que ele representa um sistema razoável para eles e também para a organização
Remuneração Total
· Remuneração Básica
Salário mensal ou salário hora
· Incentivos Salariais
Bônus de participação nos resultados
· Benefícios
Seguro de vida
Seguro Saúde
Refeições
Subsidiadas
Recompensas Organizacionais
Financeiras
· Diretas
Salário direto
Prêmios
Comissões
· Indiretas
DSR (para horistas)
Férias
Gratificações, 
Gorjetas, 
Horas Extras,
13º Salário 
Adicionais
Decorrências financeiras dos benefício concedido
Não Financeiras
Oportunidades de desenvolvimento, reconhecimento e auto-estima, segurança no emprego, qualidade de vida no trabalho, orgulho da empresa do trabalho, promoções, liberdade e autonomia no trabalho
Composição dos Salários
Fatores Internos
Organizacionais
Tipologia dos cargos na organização, política de RH na organização política salarial da organização, desempenho e capacidade financeira da organização, competitividade da organização.
Fatores Externos
Ambientais
Situação do mercado de trabalho, conjuntiva econômica (inflação e cessão, custo de vida, etc.), sindicatos e negociações coletiva, legislação trabalhista, situação do mercado, de cliente, concorrência no mercado.
	Grupo Gerencial
	Grupo Técnico
	Grupo de Produção
	Grupo Administrativo
	Vice- Presidente
Gerentes Gerais de divisão
Gerentes
Líder de Projeto
Supervisores
	Cientista Chefe/Líder
Cientistas Associados
Sênior
Cientistas 
Técnicos 
	Monitor I
Inspetor
Inspetor I
Embalador
Contador de Estoques
Inspetor II
Montador II
Operador de furadeira
Operador de esmeril
Maquinista I
Operador de Máquinas
	Assistente Administrativo
Secretário Executivo de Diretoria
Secretário Executivo
Operador de processador de textos
Auxiliar de escritório 
Mensageiro
	Avaliação de Função
	Competência
	Habilidades
	Avaliação da Função
Desenvolvimento de RH
O departamento de Recursos Humanos é o responsável por gerir o capital humano nas organizações, e isso não implica só no processo de seleção e contratação de colaboradores, e burocracias internas. Atualmente esse departamento orienta a empresa quanto a elaboração de políticas e benefícios aos colaboradores, dissemina a cultura organizacional a todo o quadro de profissionais e aplica normas de segurança do trabalho, garantindo a saúde física e mental de toda a organização.
Outra responsabilidade do RH, é a busca pela potencialização do capital interno da empresa. O departamento visa proporcionar melhorias na qualidade de vida, motivação e desenvolvimento dos profissionais. Dessa forma, eles serão capazes de contribuir com o alcance de resultados mais rápidos e satisfatórios para as organizações.
Mesmo com tamanha relevância, o setor de RH ainda não é presente em todas as empresas do mercado. Existe a ideia equivocada de que o departamento só é necessário em organizações de grande porte e que para aquelas de médio e pequeno porte, o mesmo só resulta em despesas.
Não investir na criação do departamento de recursos humanos pode gerar entre os colaboradores, desmotivação, estresse, queda na produtividade e problemas de relacionamento, todo esse ciclo pode acarretar na perda do profissional para a empresa concorrente.
Com a grande concorrência do mercado, a presença do setor é fundamental para que as organizações alinhem sua missão, visão e valores, desenvolva seu capital interno e assim, alcance os resultados desejados.
Treinamento para o departamento de recursos humanos
Com funções e demandas tão importantes para o bom funcionamento da empresa, os profissionais da área de recurso humanos precisam desenvolver e aprimorar suas técnicas, habilidades e competências. Nesse sentido, tais profissionais necessitam passar por treinamentos para só então, começar a trabalhar em prol do desenvolvimento do capital interno da organização.
Um processo eficaz para potencializar o departamento de recursos humanos é a metodologia de Coaching. Através de técnicas e ferramentas do treinamento, o profissional é capaz de:
· Identificar suas habilidades, competências e pontos de melhoria;
· Melhorar o relacionamento interpessoal;
· Fortalecer sua inteligência emocional;
· Gerir crises e eventuais conflitos;
· Orientar colaboradores;
· Desenvolver equipes;
· Elaborar estratégias assertivas;
· Aprimorar as habilidades de comunicação;
· Treinar líderes;
· Promover o crescimento da empresa.
Um dos departamentos mais importantes de uma organização empresarial é o departamento de Recursos Humanos. É dali que saem inúmeras ações, informações e estratégias fundamentais para o sucesso das empresas – sobretudo, no que diz respeito aos colaboradores. Mas, porque é importante investir em treinamentos para estes profissionais? Qual a importância dos Recursos Humanos para uma organização empresarial? Para saber mais sobre este assunto,continue a leitura. 
Porque é importante investir em Recursos Humanos? 
Investir no desenvolvimento destes profissionais e garantir a eles o treinamento necessário para o desempenho das atividades da empresa são questões de extrema importância – e isso é algo consolidado para gestores. 
Investir na capacitação e no desenvolvimento humano dos profissionais de Recursos Humanos é garantir que políticas que motivem os colaboradores. Por consequência, isso trará resultados satisfatórios para toda a organização empresarial. É uma reação em cadeia dentro da empresa. Uma reação positiva, sempre bom lembrar. 
Tipos de treinamentos de desenvolvimento humano
Conheça a seguir, alguns tipos de treinamentos de desenvolvimento humano aplicáveis nas empresas:
· Treinamento Institucional: quando um novo colaborador é admitido na organização, é realizado um treinamento com o mesmo, afim de repassar a ele, a missão, visão e valores da empresa, suas normas, regras e condutas, cultura organizacional, etc;
· Tutoria ou mentoring: esse tipo de treinamento é realizado quando algum profissional necessita de orientação e aconselhamento a respeito de uma falha de desempenho e disciplina;
· Desenvolvimento de carreira: esse processo tem como foco, o planejamento de carreira do colaborador que possui chances de alcançar uma promoção em cargos de nível hierárquico maior;
· Treinamento de liderança: aqui, o objetivo é desenvolver, gerir e conduzir gestores e equipes, dessa forma, eles serão capazes de aumentar a produtividade, entregar resultados e garantir vantagem competitiva à organização;
· Treinamento de motivação: através desse processo, a empresa promove ações que maximizem a motivação no ambiente de trabalho, diminuindo assim, a queda da alta performance entre os profissionais
Principais habilidades desenvolvidas em treinamentos
Várias são as habilidades desenvolvidas em treinamentos voltados para os profissionais dos Recursos Humanos. Dentre elas, estão: 
· Comunicação;
· Inteligência emocional;
· Planejamento estratégico;
· Gestão de tempo;
· Flexibilidade;
· Relacionamento interpessoal;
· Foco;
· Autodesenvolvimento;
· Autocontrole;
· Percepção;
· Diminuiçãodo estresse.
Portanto, o departamento de RH vem sendo altamente valorizado nas organizações, pois gerir o capital humano é sua responsabilidade. E através de treinamentos conseguem:
· Desenvolver colaboradores;
· Descobrir e reter talentos;
· Realizar avaliação comportamental;
· Desenvolver plano de carreira;
· Desenvolver lideranças;
· Alinhar a política da organização junto aos colaboradores, gestores e líderes;
· Monitorar e acompanhar o desenvolvimento comportamental e profissional dos colaboradores;
· Realizar recrutamento e remanejamento interno;
· Diagnosticar necessidades em Gestão de Pessoas.
Além disso, são trabalhados os pontos positivos e os de melhoria, quebra de crenças limitantes, definição de metas e objetivos claros e realistas.
E você, o que pensa sobre este assunto? Utilize o espaço abaixo para contar a sua experiência e a sua opinião sobre este tema. Espalhe o conhecimento! Curta e compartilhe este artigo em suas redes sociais. 
Porque investir em desenvolvimento de recursos humanos nas empresas
O desenvolvimento de recursos humanos nas empresas é uma maneira de qualificar a equipe, obtendo um retorno eficiente em produtividade, engajamento e fidelidade dos colaboradores. Para tanto, o setor de RH e a liderança devem compreender as prioridades e avaliar a melhor ferramenta para isso.
Por meio do desenvolvimento de recursos humanos nas empresas, o setor de RH qualifica todo o quadro de funcionários, municia os gestores com talentos em constante evolução e contribuem, ativamente, com um nível de excelência gradualmente maior na organização.
Não à toa, os especialistas da área buscam, cada vez mais, alternativas para gerar mais produtividade com menos recursos e, ainda, sem interferir negativamente na qualidade de vida e no bem-estar das pessoas.
É aí que o desenvolvimento de recursos humanos nas empresas pode ser algo a ser estimulado e aplicado ao dia a dia corporativo.
E, para que você entenda os reais benefícios disso, neste post vamos apontar o quanto os seus ativos mais valiosos (os colaboradores) fazem toda a diferença nos resultados quando são orientados, desenvolvidos e capacitados. Boa leitura!
A importância da gestão de pessoas
Há algumas décadas foi percebido que o cuidado com os recursos humanos — ou seja: a atenção dedicada à sua satisfação, bem-estar e qualidade de vida — contribui com resultados positivos para a empresa. E de muitas maneiras diferentes! Por exemplo:
· a produtividade é maior quando eles estão motivados;
· os profissionais felizes buscam o crescimento dentro da organização (retenção de talentos);
· a reputação da empresa é fortalecida, no mercado, atraindo mais pessoas qualificadas do mercado;
· os conflitos internos são minimizados, agregando um espírito colaborativo na cultura da empresa;
· a lucratividade, por consequência, permanece em ascensão.
Cabe, portanto, ao setor de RH a busca ideal por um equilíbrio na manutenção da gestão de pessoas, mas sem perder o desafio de aumentar as metas e a produtividade.
Logicamente, a tarefa não é fácil e nunca se interrompe. Só que os resultados obtidos por meio do desenvolvimento de recursos humanos nas empresas apontam para os benefícios desse esforço.
A necessidade do desenvolvimento de recursos humanos nas empresas
Em um trabalho coletivo, que vai das lideranças para os especialistas de RH, o desenvolvimento de recursos humanos nas empresas oferece novas possibilidades e oportunidades para todos.
Para tanto, isso deve ser feito com planejamento, objetivos em perspectiva e um alinhamento de expectativa e engajamento de todos os envolvidos.
É fundamental, por exemplo, que o desenvolvimento de recursos humanos permita explorar:
· as habilidades, competências e necessidades de crescimento de cada colaborador;
· o relacionamento interpessoal das equipes;
· a inteligência emocional dos indivíduos, fortalecendo-a gradativamente;
· as crises e conflitos, para que ocorram com menor frequência;
· o desenvolvimento individual e coletivo;
· o desenvolvimento de novas estratégias para facilitar o fluxo de trabalho;
· aprimorar habilidades que, direta ou indiretamente, influenciam na qualidade do trabalho;
· o treinamento de líderes;
· o crescimento da empresa.
O desenvolvimento de recursos humanos nas empresas, portanto, não deveria ser visto como um opcional e, sim, uma necessidade para a qualificação geral do mercado de trabalho.
Os benefícios do desenvolvimento profissional
Relações são trocas, isso é fato. No ambiente de trabalho, quanto mais a liderança da empresa investir na capacitação dos funcionários, mais eles vão devolver essa atenção e apreço.
E todo esse engajamento e motivação são facilmente observados em índices de produtividade, menos erros no desempenho e em disposição para crescer dentro da empresa.
Isso, por si só, já deveria ser motivo suficiente para que você procure saber mais a respeito do desenvolvimento de recursos humanos nas empresas — mas vale reforçar, um a um, os seus benefícios:
· crescimento pessoal e profissional;
· custo/benefício para a empresa, que pode lapidar os seus funcionários em vez de investir pesado em contratações no mercado de trabalho;
· eleva o nível de conhecimento geral dos profissionais da empresa;
· personalizável, podendo focar exclusivamente nos objetivos e carências da organização;
· motiva os colaboradores, aumentando o engajamento no alcance de metas;
· reduz o absenteísmo e índice de rotatividade, considerando que as pessoas vão querer fazer parte daquele crescimento constante;
· gera mais competitividade e diferenciais para a empresa, tornando-se uma das referências do seu ramo de atuação — em médio e longo prazo;
· estimula o aprendizado, tornando-o parte inerente da cultura de cada indivíduo.
Sem falar que o desenvolvimento de recursos humanos nas empresas é um santo remédio para a satisfação pessoal. A produtividade é maior e, com isso, o nível de satisfação é aprimorado para todos.
As alternativas para trabalhar o desenvolvimento humano
Para que um trabalho desse porte e com elevado nível de excelência seja planejado e implementado, cabe ao RH reunir-se com a liderança para definir o melhor escopo.
Afinal de contas, algumas situações mais problemáticas devem ser priorizadas, para então colocar todo o quadro de funcionários focados na mesma direção.
Algumas das habilidades que podem ser desenvolvidas:
· comunicação;
· inteligência emocional;
· capacidade de planejamento;
· gestão do tempo;
· relacionamentos;
· autodesenvolvimento;
· aumento da qualidade de vida (e/ou redução do estresse).
Em seguida, o RH estratégico na sua empresa deve se encarregar das melhores ferramentas e técnicas para garantir o efeito e os resultados esperados.
Conheça a seguir, alguns tipos de treinamentos de desenvolvimento humano aplicáveis nas empresas:
Treinamento institucional
Ocorre em um trabalho inerente ao processo de recrutamento e seleção da empresa. Nos primeiros dias de trabalho, o funcionário passa a assimilar profundamente os valores, a visão e amissão da empresa, bem como passa por uma imersão maior a respeito das regras e condutas e a cultura organizacional da empresa.
Tutoria
Orientação, conselhos e um acompanhamento mais próximo fazem parte da tutoria, que pode focar em atividades mais específicas para aprimorar as competências e habilidades dos funcionários.
Desenvolvimento
O processo pode ocorrer, também, de maneira coletiva a partir de um conhecimento em comum que toda a equipe pode se beneficiar — uma nova tecnologia para o setor, por exemplo.
Workshops
Modelo de desenvolvimento de recursos humanos nas empresas em que os participantes são convidados a aprimorarem as suas técnicas — não apenas na teoria, mas em aplicações práticas também.
Dinâmicas em grupo
As dinâmicas podem ser usadas não apenas nos processos de recrutamento da empresa, mas com focos diversos dentro do dia a dia corporativo.
Existem também outros métodos, ferramentas e aplicações que podem fazer parte da cultura interna, facilitando e promovendo o desenvolvimento de recursos humanos nas empresas.Modelo de Educação Corporativa 
Com vistas ao alcance de sua missão institucional, o ISC tem como pilares de seu modelo pedagógico: aprendizagem organizacional; gestão da informação e do conhecimento, e fomento à pesquisa e à inovação. 
Desde 2015, com base nos referidos pilares, o ISC adota um novo modelo de educação corporativa, que busca aumentar a inteligência organizacional por meio da implantação de modelos de gestão de pessoas por competências e de gestão do conhecimento, fomentando a aprendizagem contínua nos níveis técnico, de liderança e pessoal. 
Esse modelo tem como premissas: 
divisão por eixos, 
escolas e 
trilhas;
 gestão por projetos;
 responsabilidade por processos completos e produtos; 
otimização do potencial das equipes; 
e distribuição equilibrada de recursos.
Os eixos são direcionadores nos quais a educação se baseia, inspirados nos objetivos estratégicos do Tribunal e nas competências que devem ser desenvolvidas nos servidores. 
Dividem-se em: 
Comportamental: desenvolve as competências comportamentais; é composto pelas escolas de Liderança e Competências Pessoais; Controle: desenvolve competências técnicas para apoiar as funções de controle; é composto pelas escolas Auditoria e Jurídica; e Especialidades: desenvolve competências técnicas em temas específi cos de controle e gestão; é composto pelas escolas Infraestrutura, Social, Desenvolvimento Nacional, Serviços Essenciais ao Estado, Tecnologia da Informação, Governança e Gestão e Comunicação e Relações Institucionais. As escolas traduzem as grandes temáticas de conhecimento dos eixos em um conjunto de ações de desenvolvimento que propiciam a qualifi cação profi ssional e comportamental. Já as trilhas representam o caminho integrado de desenvolvimento a ser percorrido pelo servidor. Além disso, há três áreas transversais, que abrangem competências de mais de um eixo. Gestão da informação e do conhecimento: trata do fomento à produção, à preservação e ao compartilhamento dos conhecimentos da organização. Este tema será objeto de fascículo específi co da presente coleção. Pesquisa e inovação: busca a fronteira do conhecimento e o estado da arte em temas de interesse do público-alvo do ISC. Este tema também será objeto de fascículo específi co da presente coleção. Ambientação: representa a formação de novos servidores do TCU, selecionados por concurso público. É transversal porque inclui competências dos diversos eixos, dependendo do perfi l dos candidatos de cada concurso. Abrange as ações de capacitação no ambiente de trabalho no qual o servidor será lotado (ex: mentoring). As ações desse eixo são implementadas no âmbito do Programa de Formação para Novos Servidores.
Educação Corporativa
 A Educação corporativa pode ser definida como uma prática coordenada de gestão de pessoas e de gestão do conhecimento tendo como orientação a estratégia de longo prazo de uma organização. Educação corporativa é mais do que treinamento empresarial ou qualificação de mão-de-obra. Trata-se de articular coerentemente as competências individuais e organizacionais no contexto mais amplo da empresa. Nesse sentido, práticas de educação corporativa estão intrinsecamente relacionadas ao processo de inovação nas empresas e ao aumento da competitividade de seus produtos (bens ou serviços). Estas e outras definições do termo buscam nortear as ações nesta área.
 Ao depender de competências pré adquiridas pelos profissionais, as empresas correm o risco de ficar sem o que precisam. Muitas instituições entregam seus diplomados ao mercado de trabalho de uma maneira pouco produtiva para a rotina empresarial. A massa de formandos possui muita teoria e pouca prática. Existem também os que possuem uma teoria pobre ou desatualizada. Esses fatores transformam-se em prejuízos de toda ordem, desde a escassez de profissionais qualificados até resultados ruins por jovens inexperientes ou mal formados.
 A indústria encontrou uma boa solução de educação corporativa unindo forças. Desde que foi criado, em 1942, o SENAI formou 64,7 milhões de profissionais. O Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI) é reconhecido como modelo de educação profissional e pela qualidade dos serviços tecnológicos que promovem a inovação na indústria brasileira. O Banco do Brasil é um bom exemplo]
“…Universidade Corporativa do Banco do Brasil é a melhor do mundo. Programa completo, incluindo colaboradores, parceiros e família.…”
 A exemplo dessas, outras empresas viram na educação corporativa uma boa solução e, em maior ou menor grau, passaram a fornecer treinamentos específicos aos seus profissionais já contratados. Em alguns momentos visando suprir uma carência de profissionais externos, noutras buscando valorizar os próprios profissionais ou conquistar excelência em sua área de atuação. Esta solução vem crescendo em número de empresas adeptas e em satisfação dos profissionais treinados.
 Sem dúvida que o departamento de RH possui fundamental importância neste processo. Seja escolhendo os profissionais que estarão se qualificando, ou na seleção de empresas idôneas para a aplicação dos treinamentos. Algumas instituições de ensino também já se renderam a tendência e oferecem graduação e pós graduação em Educação Corporativa. Para ler um pouco mais a respeito, veja esta matéria no site da FIOcruz.
Educação à Distância
O desenvolvimento da tecnologia e da internet possibilitou uma série de avanços na educação. Além de facilitar o acesso à pesquisa e à informação, e de proporcionar mais recursos nas salas de aulas e laboratórios, a internet também contribuiu para a expansão de uma modalidade de ensino alternativa: a educação a distância, também conhecida pela sigla EaD.
A Educação a Distância se diferencia da tradicional em diversos aspectos. Na EaD, os alunos e professores estão separados espacial e/ou temporalmente, ou seja, não se encontram presencialmente em uma sala de aula. O ensino acontece pelo intermédio de diversas tecnologias, como a internet e as hipermídias. Além disso, também podem ser utilizados outros recursos, como cartas, rádio, televisão, vídeos, CD-ROMs e telefones. A variedade de cursos que podem ser oferecidos na modalidade EaD é muito grande: é possível obter diplomas desde níveis técnicos até pós-graduações.
Como funcionam os cursos de Educação a Distância?
Para ingressar em um curso EaD, é importante possuir um computador com acesso a internet. Conhecimentos básicos de informática também serão necessários, já que o aluno precisará utilizar sozinho o ambiente virtual.
Cada instituição possui seu próprio sistema e sua própria estrutura, mas a maioria dos cursos segue um roteiro parecido. Os estudantes recebem um login e uma senha, que devem ser utilizados para acessar o ambiente virtual do curso. Neste espaço, os alunos encontrarão ferramentas, cronogramas, trabalhos, provas e materiais de estudo. Durante o curso, os estudantes geralmente podem consultar tutores e professores, além de participar de discussões em fóruns com os colegas. Pela flexibilidade que oferece, o EaD se torna uma boa alternativa para pessoas que possuem pouco tempo livre e/ou que moram em cidades que não possuem centros de ensino.
Embora o EaD utilize uma estrutura completa para ensino através de ambientes virtuais, alguns cursos exigem que os estudantes realizem algumas atividades presenciais, como provas ou apresentações de trabalhos.
EaD no Brasil
A maior parte das instituições de ensino superior brasileiras começou a adotar o Ensino a Distância na década de 90. A primeira legislação específica para educação a distância no ensino superior foi a Lei de Diretrizes e Bases na Educação Nacional, de 1996.
Atualmente, inúmeras instituições brasileiras oferecem cursos na modalidade de Ensino a Distância, incluindo algumas universidades federais. O Ministério da Educação (MEC) avalia periodicamente estes cursos. As notas podem ser consultadas no portal e-mec (campo consulta avançada/modalidade EaD).
Recrutamento e Seleção
O setor de Recursos Humanosvem ganhando espaço e mostrando que nos dias de hoje o grande diferencial no resultado final é a pessoa. As expressões hoje utilizadas como concorrência acirrada, globalização e instabilidade, tornaram-se vivas no mundo dos negócios (ARAUJO E GARCIA, 2009). Entende-se que a empresa deve estar bem preparada e com funcionários capacitados para enfrentar as mudanças ambientais.
Conforme o reforço de (Apud DUTRA, 2004 e MARTINS, 2006) as empresas possuem uma grande necessidade de obter pessoas comprometidas com as suas atividades, pois, o cenário mundial está em constante mudança, como a globalização a revolução tecnológica e a complexidade das estruturas organizacionais.
Cada vez mais, a empresa tem necessidade de se adaptar às mudanças do ambiente externo em pouco tempo, e isso acaba exigindo que o setor de Recursos Humanos trabalhe dobrado, buscando recrutar e selecionar os candidatos, sejam eles como recrutamento interno, externo ou recrutamento misto, e isto se deve ao fato da necessidade das organizações terem que estar sempre revendo suas carências de recurso humano há curto, médio e longo prazo (CHIAVENATO, 2006).
Atrair e manter talentos é o grande desafio da gestão de pessoas. O início deste desafio está em identificar a pessoa certa para o lugar certo nas empresas (PONTES, 2010).
Segundo Lacombe e Tonelli (2001), o RH começa a repensar o seu papel estratégico em suas atividades estratégicas, ou seja, encontrar uma forma de integrar os objetivos de longo prazo da empresa, as variáveis do ambiente e as necessidades que se tem de pessoas. No transcorrer do artigo será colocada em pauta a importância que o processo de Recrutamento e Seleção de Pessoas possui dentro das organizações, na intenção de mostrar a modernidade das atividades como ferramenta da Gestão de Pessoas (ARAUJO E GARCIA, 2009).
O setor de Recursos Humanos ganhou grande importância nos dias atuais e a sua gestão vem sendo amplamente discutida.
O cenário que nos encontramos faz com que as peças-chaves das organizações tenham que se adaptar a nova realidade, cheia de inseguranças e incertezas. Ou seja, serão as pessoas as responsáveis por todo esse processo de adaptação da cultura organizacional (ARAUJO E GARCIA, 2009), e certamente o diferencial será o processo de recrutamento e seleção de pessoas eficaz, pois, o recrutamento, segundo (CHIAVENATO, 2006) é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização.
Com o processo de recrutamento e seleção de pessoas eficiente e eficaz, o setor de recursos humanos da empresa passa a poder caminhar com mais segurança na realização dos processos de gestão de pessoas, e isto é fundamental para que a empresa consiga se adaptar as ligeiras mudanças do cenário mundial.
Breve história do Recrutamento
De acordo com (Dayse Rodrigues, 2009), sempre que se tem a intenção de conhecer melhor alguma coisa ou alguém, recorre-se a sua história. Fazemos isso para conhecer empresas, pessoas, teorias, conceitos etc. A primeira tentativa de contratação de funcionários foi na China, lugar onde também foi criada uma longa e detalhada descrição de cargo, obtendo-se resultados satisfatórios. Posteriormente, a universidade de Harvard iniciou a escolha de pessoas em bases psicológicas. Em 1917, apareceram as primeiras instituições destinadas a seleção de pessoal (Silva e Nunes, 2002).
Na revolução industrial, o surgimento das grandes fábricas veio com uma demanda muito grande mão de obra operária. Nessa época, o operário era visto como uma extensão das máquinas, sem direitos. Eis então que surge a Relação Industrial. Classe que fazia o “meio de campo” entre os industriais e os operários. Claro que naquela época o gerenciamento de conflitos era extremamente difícil, já que os patrões só visavam o lucro e os empregados lutavam por direitos.
Com o tempo, essa Relação Industrial evoluiu para o que passou a ser chamado de Recursos Humanos. Como as pessoas ainda eram vistas como meros recursos das fábricas, o termo vinha a calhar. Foi na década de 30 que a história começou a mudar, com uma singela legislação trabalhista esboçando alguns direitos que por muitos patrões ainda eram vistos como regalias.
Em 1943, foi promulgada a CLT – Consolidação das Leis Trabalhistas, obrigando as empresas a adaptarem seus “RHs” para cumprir a lei. A partir daí, a valorização dos profissionais que trabalham na área de RH cresce constantemente. As empresas precisam estar ligadas no que está acontecendo. Quem não cuida corretamente dos seus funcionários, ou colaboradores, estará fadado ao fracasso.
Ainda existe muita confusão com as atuais nomenclaturas: Recursos Humanos, Departamento de Pessoal, Gestão de Pessoas. Mas cada uma delas tem sua função:
Recursos Humanos – Lida com funcionários. As empresas possuem diversos tipos de recursos: materiais, tecnológicos, humanos, etc. Trata de recrutamento e seleção.
Departamento de Pessoal – Cuida da parte burocrática. Contratação, pagamento, movimentação, exoneração, etc.
Gestão de Pessoas – Lida com colaboradores. As pessoas tem habilidades diferentes. A gestão de Pessoas trata de reconhecer essas habilidades, aplicando cada colaborador onde melhor renderá dentro da instituição. As pessoas aqui são vistas como seres humanos, que são diferentes, e possuem necessidades diferentes. Entender as necessidades de cada um dos colaboradores de uma empresa é um dos maiores desafios dos gestores de hoje.
Gerir recursos humanos vai além do papel. Está na capacidade de identificar talentos, direcionar qualidades, administrar conflitos e manter a casa em ordem.
Maneiras de divulgar um anúncio de vaga na empresa
A empresa poderá se utilizar de muitos veículos de comunicação para a realização o anúncio da vaga em aberto, ficará a critério da empresa se deverá constar no anúncio dados relativos ao cargo, remuneração e benefícios, abaixo segue as maneiras mais utilizadas de realizar um anúncio.
· Edital interno;
· Anúncio em jornais e revistas;
· Inscrição pelo site;
· Recebimento espontâneo de currículos;
· Utilização de agências especializadas tradicionais e virtuais;
· Divulgação em escolas (estágios);
· Indicação de pessoa de confiança.
Recrutamento
Considera-se recrutamento o meio de encontrar e atrair candidatos para as posições abertas na organização (PONTES, 2010), portanto, é de suma importância que este processo esteja bem elaborado e que possua muitos candidatos, pois deve alimenta o processo de seleção, que deve disponibilizar de muitas e boas opções.
O processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando a cada dia, quando uma organização necessita de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos funcionários (ROSA, 2004). Para isso, é preciso ter processos muito bem estruturados no seu RH para garantir contratações assertivas e menor rotatividade.
O recrutamento é um processo que varia de acordo com cada organização, e isto está diretamente atrelado ao processo de abertura de vaga do setor, sendo assim permitido ao órgão de recrutamento da empresa dar início a este processo, pois ainda nos dias de hoje o setor de RH é visto como staff (apoio), (CHIAVENATO, 2006).
Para se chegar a excelência em recrutamento e seleção, é preciso saber quais as reais necessidades e como se deseja supri-la, no que abrange a carência de recursos humanos, e a partir dai tomar a decisão cabível (ARAUJO E GARCIA, 2009).
Dentro do processo de recrutamento, dependendo das políticas da organização e da gestão de RH, poderão ser adotados três meios diferentes de recrutamento, sendo eles interno, externo e misto.O setor de recursos humanos deve contabilizar as demandas e carências, devendo abranger todas as áreas e níveis organizacionais, colocando as características de forma adequada, dentro da realidade da empresa, esta busca interna pode ser substituída por um trabalho mais amplo, que se chama planejamento de pessoal,(ARAUJO E GARCIA, 2009).
Recrutamento Interno
O recrutamento é interno quando, havendo determinadavaga, a empresa procura preenche-la através de remanejamento de seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos (movimentação horizontal), ou ainda transferidos com promoção (movimentação diagonal) (CHIAVENATO, 2006). Este processo só será válido se houver muita seriedade, competência e transparência durante todo o procedimento. Este processo de recrutamento interno trás vantagens e desvantagens.
Vantagens
 
Fonte de Motivação: Talvez seja a vantagem mais importante neste processo, pois eleva a moral interna. Na existência de uma consistente política de recrutamento interno, promove-se um espírito de autodesenvolvimento, estimulando aos demais, aqueles não escolhidos, a busca da excelência.
Menor Tempo: Neste caso, o empregado podendo ser transferido ou promovido de imediato evita as demoras do recrutamento externo, como: expectativa na resposta de um anúncio, demora natural de um processo de admissão, exame médico admissional etc.
Menor Custo: A empresa evita despesas com anúncios, honorários de consultoria externa, custo da seleção, custo da admissão etc.
Melhor Adaptação: O candidato já conhece a empresa e não precisa passar pelo período de experiência e pelo processo de integração, evitando um choque cultural.
Investimentos em Treinamento: Os custos com o treinamento são compensados com a diminuição dos custos com o recrutamento, seleção e integração dos profissionais provenientes do mercado.
Desvantagens
Treinamento: Depois da capacitação/treinamento do empregado, corre-se o risco de perdê-lo para outras empresas. Além disso, em alguns casos, os chefes preferem não transferir um profissional já treinado para uma posição onde será novamente treinado e substituído por outro que ainda deverá ser treinado.
Egoísmo da chefia: Esta pode “esconder” um funcionário de confiança para não perdê-lo.
Aqueles não promovidos: Deve-se realizar de devolução para os empregados que não foram aprovados no recrutamento interno, antes da divulgação do nome do candidato escolhido, evitando assim um mal-estar no grupo participante deste processo interno.
Carreirismo: Alguns funcionários podem ter a falsa impressão de que o recrutamento interno lhes dará sucesso na empresa.
Renovação de ideias: O recrutamento interno é questionado pela falta de contratação de profissionais oriundos do mercado, que com suas experiências possam agregar novos valores e idéias à empresa.
Recrutamento Externo
O recrutamento externo, é uma forma de captar novos candidatos vindos de fora da organização e procurar ocupar as vagas com candidatos estranhos à empresa e que estejam aptos, para suprir a necessidade da seleção, que é a de selecionar o candidato mais bem preparado para ocupar a vaga em aberta (CHIAVENATO,2006).
Existem diversas maneiras de se realizar o recrutamento externo que poderão ser através de arquivos de candidatos que se apresentaram espontaneamente ou em outros recrutamentos, apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa, cartazes ou anúncios na portaria da empresa e agências de recrutamento.
Vantagens
Sangue novo: O recrutamento externo traz  novos talentos e experiências para a empresa. Com a entrada de  novos colaboradores, que não faziam até então parte dos quadros da organização, dá-se uma importação de idéias novas, que conduzem inevitavelmente a diferentes abordagens dos problemas internos da empresa e, quase sempre, a uma revisão da maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro desta. Com o recrutamento externo é também possível obter informações do que ocorre de importante em outras empresas, sendo uma forma bastante eficaz da empresa se manter a par dos projetos futuros e atuais da concorrência.
Experiência: A formação é normalmente um dos pontos em que a empresa gasta mais dinheiro quando contrata um novo colaborador. Por esta razão, não é de estranhar que muitas empresas acabem por preferir recorrer a um recrutamento externo para preencher uma vaga existente. Apesar de saberem que provavelmente terão de pagar salários mais elevados, sabem também que vão evitar despesas adicionais de formação e desenvolvimento e obter resultados de desempenho a curto prazo se contratarem candidatos exteriores. Estes já terão tido formação dada anteriormente pelas empresas onde trabalhavam, ou até mesmo investido na sua própria formação.
Diversidade: Muitas empresas lutam para conseguir uma equipa de colaboradores diversificada. O recrutamento externo cria, por isso, muitas oportunidades que permitem à empresa encontrar candidatos experientes e altamente qualificados, que irão ajudar a empresa a conseguir preencher estes critérios de diversidade. O recrutamento externo não só renova, como também enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir pessoas com gabarito igual ou superior do que o já existente na empresa.
Vantagem Competitiva: O recrutamento externo possibilita à empresa contratar colaboradores de topo e experiência comprovada, que podem tornar a empresa mais competitiva. Em alguns casos até é possível contratar colaboradores da concorrência, o que permite à empresa conhecer informações acerca desta. Este fator dá à empresa uma poderosa vantagem, que vai ajudar a manter a organização um passo à frente dos seus concorrentes.
Inovação: Funcionários contratados através de recrutamento externo são mais propensos a questionar a forma como a empresa lida com algumas áreas dos seus negócios. Este pormenor pode tornar-se numa boa oportunidade para a gestão reconsiderar algumas das praticas atuais da empresa, estimulando desta forma a mudança e o crescimento da própria empresa (ARAUJO E GARCIA, 2009).
Desvantagens
Normalmente é um processo mais demorado que o recrutamento interno. É mais caro que o recrutamento externo, exigindo despesas imediatas como, anúncios, agência de recrutamento, entrevistas, etc. Em princípio, é menos seguro que o recrutamento interno, pois os candidatos externos são desconhecidos;
Pode monopolizar as vagas e as oportunidades dentro da empresa, frustrando o pessoal interno quanto ao encarreira mento das pessoas. Geralmente afeta a política salarial da empresa.
Na prática as empresas nunca fazem apenas recrutamento interno ou apenas recrutamento externo (CHIAVENATO, 2006). Normalmente as empresas quando fazem uma movimentação, ou promoção para o funcionário o que gerou um recrutamento interno, porém ficou uma vaga em aberto, que deverá ser preenchida com um recrutamento externo. Devido haver muitas vantagens e desvantagens nos recrutamentos internos e externos, a maioria das empresas opta por realizar o recrutamento misto, pois a empresa irá usufruir de algumas vantagens do processo interno e algumas do externo, assim como das desvantagens.
Seleção de Pessoas
Segundo Chiavenato (2006) seleção constitui a escolha do homem certo para o lugar certo. De acordo com Pontes (2010) seleção vem a ser o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados.
O processo de seleção deve ser amplamente abastecido com candidatos em potencial pelo processo de recrutamento. Este processo é um comparativo, de um lado as definições do perfil de cargo e de outro as características dos candidatos, a fim de averiguar qual deles atende as exigências do cargo (CHIAVENATO, 2006).
A triagem entre os candidatos recrutados é a primeira etapa dentro do processo, os que passam para a segunda etapa são submetidos a testes, tanto de conhecimento, desempenho e testes psicológicos. A entrevista é um dos pontos principais da seleção e é o que irá averiguar a qualificação, o potencial e a motivação do candidato ao cargo, após análise dos candidatos e dos dados obtidos, os selecionados, que serão poucos, passam por uma entrevista técnica, que irá transcorrer com o supervisor, gerente, coordenador ou encarregado da área requisitante afim de realizar uma análise profunda dos conhecimentos do candidato (PONTES, 2010).
O papel das entrevistas no processo seletivo:
Cada uma das técnicas de seleção tem como objetivo verificarum determinado aspecto da personalidade do candidato. Os testes psicométricos permitem identificar e avaliar aspectos da personalidade e aptidões do candidato. As técnicas vivenciais procuram avaliar como o candidato reage a situações que podem ser encontradas no cotidiano do cargo pretendido e também como cada candidato se relaciona com as demais pessoas.
Já a entrevista, de acordo com o momento no qual é utilizada, pode atender a objetivos distintos.
Entrevistas de triagem, em geral, realizadas no processo de recrutamento, ou como primeira fase do processo de seleção, buscam confirmar as informações detalhadas pelo candidato em seu currículo ou na ficha de solicitação de emprego. Permitem também ao selecionador formar uma primeira impressão a respeito do candidato. Além disso, o entrevistador pode fornecer ao candidato, no momento da entrevista de triagem, informações sobre o cargo disputado, sobre a empresa e sanar dúvidas sobre o processo, verificando o interesse do candidato em participar da seleção.
É comum o uso de entrevistas estruturadas, com um roteiro de perguntas previamente definido. No final do processo de seleção, o candidato deve ser entrevistado pelo gestor da área na qual trabalhará caso seja admitido. Essa entrevista possibilita identificar se o candidato se adaptará à cultura da área, além de permitir uma avaliação dos conhecimentos técnicos do cargo pretendido. A entrevista final normalmente não segue um roteiro, assumindo a forma quase de um bate-papo entre gestor e candidato.
Tipos de entrevistas de seleção
Entrevista não-estruturada
A entrevista não-estruturada é uma entrevista não-dirigida. É informal e dá maior abertura ao candidato. Nesse tipo de entrevista, é importante deixar o candidato à vontade para expressar suas opiniões. É uma oportunidade de conhecer a pessoa. O entrevistador fará um esboço dos tópicos que serão abordados. Demonstrará interesse e empatia pelo candidato, iniciando a entrevista com perguntas gerais, não comprometedoras, tais como: “conte-me sobre seu último trabalho”.
O entrevistador sondará o candidato com perguntas do tipo: “como as mudanças gerenciais afetaram o seu departamento?”. A partir dessa primeira sondagem, o entrevistador deverá investigar alguns pontos abordados pelas respostas iniciais que podem ser importantes no processo de seleção. O entrevistador deverá fazer perguntas mais específicas que forneçam informações mais definidas como, por exemplo: “Quer dizer que você e o seu novo chefe tinham estilos muito diferentes e decidiram que uma mudança seria melhor?”
As entrevistas não-estruturadas apresentam algumas desvantagens. O entrevistador pode esquecer de abordar algum determinado ponto importante. Dependendo da interação, pode ser muito longa ou muito curta. Por dependerem muito das condições do momento tanto do candidato quanto do entrevistador, essa modalidade pode resultar em uma seleção parcial, dificultando a comparação entre diversos candidatos.
Entrevista planejada
Utilizadas com freqüência no processo de seleção, a entrevista planejada ou Estruturada leva o entrevistador a conhecer melhor o candidato que já passou pela pré-entrevista. Essa modalidade exige formulação de questões abertas que estimulem o candidato a fornecer uma resposta elaborada, baseada em suas competências. Devem ser evitadas perguntas fechadas, que levem a respostas do tipo “sim” ou “não”.
Uma pergunta do tipo: “você começou a trabalhar com dezoito anos?” – leva exclusivamente a uma resposta assertiva ou negativa. Perguntas desse tipo não possibilitam avaliar o candidato. Já a pergunta “Como você determina suas prioridades” ou “como você atende um cliente que está insatisfeito com a empresa” leva a longa resposta por parte do candidato, que permite avaliar diversos aspectos de sua personalidade.
As entrevistas estruturadas apresentam uma série de vantagens: evita que o entrevistador se esqueça de abordar algum ponto importante, facilita a comparação entre as entrevistas de diversos candidatos, permite estabelecer uma maior empatia e conexão com o candidato.
Entrevista comportamental
Também chamada de entrevista por competências, a técnica permite avaliar as habilidades do candidato, desenvolvidas ao longo de sua trajetória profissional, referentes aos cargos que ocupou.
Essas perguntas, que exigem que o candidato descreva as ações, comportamentos e sentimentos em diversos momentos de sua carreira, tornam a entrevista comportamental perfeitamente adequada para investigar qual o provável comportamento do candidato, em caso de contratação.
Leia mais sobre perfil comportamental
O selecionador consegue comparar e classificar as competências identificadas no candidato com a descrição do perfil do cargo. A entrevista deve ser planejada de forma a utilizar perguntas abertas específicas ligadas a situações profissionais, que levem a respostas com verbos de ação no passado. Uma pergunta do tipo: “Quando a empresa lançou o novo produto e determinou metas agressivas, o que você fez para atingi-las? Qual foi o resultado?” Leva o candidato a uma resposta completa composta por três partes:
· Contexto: como era a situação
· Ação: o que ele fez
· Resultado: quais os resultados obtidos a partir da ação tomada
O planejamento necessário para desenvolver uma entrevista comportamental é bem detalhado e deve começar pela análise do perfil de competências do cargo. Caso a descrição do cargo não explicitas as competências necessárias, é importante discutir com a área solicitante e construir, em conjunto, uma nova descrição mais detalhada. Definidas as competências, o selecionador deve traduzi-las em comportamentos de um perfil a ser identificado e escolhido.
Se a vaga exige que o candidato seja capaz de lidar com a rápida mudança tecnológica e aprender constantemente, o selecionador deve desenvolver uma pergunta do tipo: “Descreva-me como você fez para se manter atualizado e se adaptar às mudanças que ocorreram na forma de atuação de seu cargo no último ano”.
O selecionador deve montar um roteiro de entrevista em que sejam incluídas perguntas que possibilitem a identificação de competências técnicas e comportamentais. Durante a entrevista é importante que o selecionador sempre peça ao candidato que exemplifique suas respostas utilizando exemplos de sua vida profissional, incluindo o contexto, a ação e o resultado obtido.
A entrevista comportamental permite ao selecionador comparar os diversos candidatos quanto a suas competências de modo a facilitar a opção final. Vale notar ainda, que este tipo é mais objetivo e sistemático, que proporcionam uma precisão do desempenho futuro e aumenta a chance de uma contratação de sucesso. Porém, o entrevistador deve estar atento a respostas ensaiadas e pouco sinceras do candidato. Se aquele profissional for experiente utilizará perguntas cruzadas que permitam identificar incoerências nas respostas como forma de garantir uma boa entrevista.
Entrevista situacional ou de simulação:
Nem sempre a entrevista comportamental conseguirá avaliar todas as competências necessárias para o cargo. O candidato pode estar buscando uma nova colocação, diferente de sua experiência anterior. Pode ainda ter sido recrutado internamente, que disputa uma promoção, e, por isso, não tem experiência no cargo. Nesse caso, o profissional de seleção pode utilizar a entrevista situacional: modalidade que conta com exercícios ou simulações de situações que podem ocorrer no cotidiano da função pretendida. Permite ao selecionador identificar como o candidato reagiria a tais situações.
O selecionador deverá descrever para o candidato uma determinada situação real e lhe pedir que descreva as ações e comportamentos que adotaria no momento. A descrição da situação pode envolver memorandos, relatórios, planos de ação, anotações ou textos que exemplifiquem o que ocorre no desempenho da função.
Um exemplo de entrevista situacional é entregar ao candidato a uma vaga de vendedor, uma tabela de preços fictícia e uma proposta de compras de um cliente que deseja comprar um grande volumede um determinado produto a um preço abaixo da tabela. O entrevistador deve pedir para o candidato calcular o valor da proposta e os descontos necessários para atender ao pedido, e perguntar se o candidato aceitaria a proposta, mediante uma justificativa da sua decisão.
Gestão do conhecimento e Capital Intelectual
 De acordo com o Sr. Thomas Stewartiv é chamado de capital intelectual, à soma do conhecimento de todos os colaboradores de uma empresa oferecendo à mesma uma vantagem competitiva. Portanto, os gerentes precisam identificar os produtores desse capital na sua empresa, incentivá-los a compartilhar o conhecimento e gerenciá-lo.
 Capital Intelectual define o conjunto de contribuições não materiais que na era que estamos vivendo, são considerados como os principais ativos das empresas do terceiro milênio.
 Enquanto o capital intelectual são os ativos intangíveis de uma empresa (capital humano, capital estrutural e capital relacional), a gestão do conhecimento tenta formalizar e sistematizar os processos de gestão, identificação e controle.
 O capital intelectual refere-se à combinação de ativos intangíveis que permitem que a empresa funcione, sendo eles: conhecimento, informação, propriedade intelectual e a experiência que pode ser usado para criar valor. O
Por sua vez, o capital intelectual consiste em:
• Capital Humano
• Capital Estrutural
• Capital Relacional
 O capital humano se refere ao conhecimento explícito ou implícito, útil para a empresa, na qual possuem as pessoas que trabalham na organização, e sua capacidade de aprender. O Capital humano é a base para a geração de dois outros tipos de capital intelectual.
 O capital estrutural é o conhecimento que a organização consegue formalizar, explicitar e sistematizar. Isto inclui todo o conhecimento estruturado que depende da eficácia e eficiência interna da organização: os sistemas de informação e comunicação, a tecnologia disponível, processos de trabalho, patentes, sistemas de gestão. O capital estrutural é de propriedade da empresa, é fica na organização quando as pessoas saem.
 Capital relacional se refere ao valor que tem para a empresa o conjunto de relações que mantém com o exterior. A qualidade e a sustentabilidade da base de clientes de uma empresa e seu potencial para gerar novos clientes no futuro são questões essenciais para o sucesso, como é o conhecimento que pode ser obtido a partir da relação com outros agentes do exterior(alianças, fornecedores, etc.).
 Na realidade, as organizações bem-sucedidas têm funcionários talentosos distribuídos por todas as funções. Identificar as pessoas, entender o que eles fazem e como eles geram algumas informações sobre o capital intelectual da empresa que é possível controlar.·.
 Na prática, a gestão do conhecimento é uma ferramenta, como por exemplo: uma força de vendas composta por vinte vendedores, onde três estão vendendo acima dos objetivos, a gestão deve assegurar que estes três “transfiram” seus conhecimentos para o resto de seus colegas, de modo que o desempenho superior seja padronizado.
Gestão por competência
A gestão por competências está cada vez mais presente nas organizações atuais. Os conhecimentos, habilidades e atitudes (CHA) dos colaboradores são fundamentais para tirar as estratégias do papel e, assim, cumprir metas e objetivos.
O tema, no entanto, ainda gera dúvidas em profissionais de recursos humanos. De fato, nem todos reconhecem a importância desse modelo ou sabem como implementá-lo em uma empresa.
Quer aproveitar nosso conteúdo de um jeito inovador? Dê o play e ouça o nosso artigo sobre gestão por competências!
Por isso, este conteúdo traz um quadro geral sobre essa tendência. Ao final, você entenderá o que é e como realizar a gestão por competências.
Além disso, a gestão por competências, quando feita da maneira correta, pode ajudar no fortalecimento da marca empregadora e na atração de talentos, uma vez que ela servirá, dentre outras coisas, para fortalecer a cultura da companhia.
O que é gestão por competências?
A gestão de competências faz parte do cotidiano dos profissionais de recursos humanos. Basta imaginar que os colaboradores precisam ter um mínimo de qualificação técnica e comportamental para exercer uma função no mercado de trabalho.
Igualmente verdadeiro é o fato de que, com um cenário cada vez mais competitivo, as empresas precisam se superar e atingir metas mais rigorosas. O que exige um certo grau de desenvolvimento de seus profissionais.
Ocorre que, em que pese a sua importância, as organizações, muitas vezes, não priorizam as competências em seus processos de recursos humanos, como recrutamento, avaliação, treinamento, remuneração etc.
Não há, nesses casos, uma gestão por competências, ou seja, orientada para desenvolver essas capacidades essenciais para alcançar os objetivos e metas do negócio.
Imagine, por exemplo, que você é o responsável por selecionar um profissional em meio a um conjunto de candidatos.
Em determinada hora, surge um concorrente com uma ótima carta de recomendação e com um currículo que demonstra resultados alcançados em outra empresa.
Ora, de fato, isso é um ótimo indício e, se você recruta por desempenho, a busca está encerrada. No entanto, será que o candidato reúne as habilidades de que sua organização necessita? Quais são suas capacidades comportamentais e relacionais? Ele traz alguma nova competência para equipe?
Ter sido competente não significa ter o conjunto específico de competências de que sua empresa necessita, tampouco a aptidão para desenvolvê-las.
Logo, mesmo diante de uma boa pista, o profissional de recursos humanos precisa agir de outra forma se quiser descobrir se está diante do candidato ideal. É preciso mudar a orientação dos seus processos e considerar novas métricas de recrutamento.
Nesse sentido, quando o ato de encontrar e desenvolver conhecimento, habilidades e atitudes está no centro e os processos são estruturados para realizar essa prioridade, a empresa está gerindo por competências.
Quais são as características da gestão por competência?
Ao adotar uma gestão por competências, a organização muda os processos de recursos humanos, atualizando os já existentes e incorporando novos. Com efeito, é possível verificar o surgimento de certas características:
Mapeamento e mensuração constante de competências
O modelo exige a identificação de quais são as necessidades de cada cargo ou função, bem como a verificação da distância entre essas demandas e as potencialidades dos colaboradores.
Logo, uma de suas características é o constante mapeamento e mensuração de competências.
Mudança nos processos seletivos
A forma como a empresa escolhe os profissionais também sofre mudanças com a gestão por competências. Em linhas gerais, pode-se dizer que as técnicas de seleção ganham relevo nesse modelo, como provas situacionais, dinâmicas de grupo, psicodramas, entrevistas etc. Tudo para validar as potencialidades descritas no currículo e investigar novas.
Uso da tecnologia
Igualmente, como lidar com competências exige a gestão de um grande volume de informações, as empresas tendem a implementar soluções de informática para automatizar tarefas. É comum vermos softwares de recrutamento, ERPs, aplicativos de armazenamento na nuvem, por exemplo.
Alteração dos critérios de avaliação
Outra característica é que a avaliação de desempenho passa a dar maior ênfase às competências requeridas para os cargos da empresa. A equipe de RH verificará se o colaborador, de fato, tem as habilidades técnicas, relacionais e comportamentais para função exercida, bem como em quais pontos ele precisa se desenvolver.
Remuneração por competências
Os planos de carreira também são afetados pela gestão por competência. Nesse modelo, a tendência é uma hierarquização das diferentes capacidades, de modo que os cargos são pensados a partir do conjunto de competências exigidas de seu ocupante.
Com efeito, as pessoas mais aptas tendem a ocupar as funções superiores e serem mais bem remuneradas.
Ênfase emtreinamentos e qualificação
As organizações que adotam a gestão por competências assumem um papel de destaque no desenvolvimento das potencialidades dos colaboradores. Torna-se comum a promoção de treinamentos, o incentivo a qualificação profissional, as parcerias com instituições de ensino etc.
Fixação da cultura de desenvolvimento profissional
Como a empresa define que o padrão de comportamento esperado é a qualificação e o aprimoramento profissional, a tendência é que os colaboradores desenvolvam hábitos e costumes nesse sentido.
Logo, com o passar do tempo, a valorização das competências passa a fazer parte da cultura organizacional, sendo um bem apreciado pela ampla maioria.
Reconhecimento de competências da organização
Uma última característica interessante é o nascimento de competências da empresa, como reflexo das competências individuais. Por exemplo, o cliente que elogia o atendimento da empresa “x” reconhece, na organização, uma habilidade de seus profissionais.
Quais os benefícios da gestão por competência para a empresa?
A opção pela gestão por competências pode auxiliar os colaboradores a atingirem as metas estabelecidas, bem como melhorar os chamados indicadores de RH.
Isso ocorre porque, em vez de cobrar resultados e deixar que as pessoas busquem meios por conta própria, o modelo foca na criação das condições para que profissionais produzam o que se espera deles. Confira benefícios dessa prática:
Ganho de satisfação e motivação
Quando uma empresa foca apenas nos resultados, muitas vezes, ela ignora que o desempenho pode ter sido fruto de contingências. Por exemplo, um gestor pode se beneficiar de um aumento acima do normal da demanda em um segmento, ainda que suas decisões não tenham contribuído para os maiores ganhos da empresa.
Então, é natural que os colaboradores se sintam mais motivados e satisfeitos quando avaliados por suas competências e não apenas pelo desempenho. Na verdade, a gestão por competências é indissociável das ideias de mérito e justiça.
Redução da rotatividade
Uma maior proximidade entre as competências e as necessidades de cada cargo conduz naturalmente à redução da rotatividade de pessoal. Entre outros motivos, verifica-se o seguinte:
· não faz sentido demitir pessoas que atendem às demandas de suas funções;
· a qualificação dos profissionais permite a priorização de recrutamentos internos;
· a empresa será mais bem-sucedida em atingir os indicadores de recrutamento, principalmente em acertar nas suas escolhas.
Superação de metas
Na gestão por competências, os colaboradores terão as condições técnicas, relacionais e comportamentais requeridas para as tarefas dos seus cargos. Logo, se os objetivos, metas e estratégias foram adequados e factíveis, a tendência é que os planos fixados se concretizem.
Resumidamente, o sucesso do planejamento empresarial exige a presença de uma lista de condições, da qual faz parte o nível de preparo das equipes.
Aumento da produtividade
Igualmente, a coerência entre as competências do profissional e as necessidades do cargo se reflete em um ganho de produtividade. Ora, os colaboradores terão o conhecimento, as habilidades e atitudes certas para empregar os recursos disponíveis e entregar valor para organização.
Esse aumento no rendimento individual habilita a empresa a realizar objetivos mais ousados, como buscar o crescimento de sua participação no mercado e o aumento de receitas, por exemplo.
Gestão por competência ou gestão por desempenho?
Embora a gestão por competências apresente benefícios, existe uma grande parcela de empresas que adota o modelo mais tradicional, focado nos resultados dos colaboradores.
Devido a essa escolha, muitos profissionais de RH acreditam que o melhor é definir as metas e cobrar os profissionais. Deixando para um segundo plano a aderência entre as aptidões e as necessidades dos cargos.
A diferença entre as duas abordagens está no foco dos processos de recursos humanos. Como forma de distinção, é possível traçar a seguinte linha divisória:
· na gestão por competências, os gestores buscam conhecimentos, habilidades e atitudes compatíveis com as necessidades de cada função, e o resultado é consequência dessa priorização;
· na gestão por desempenho, os gestores fixam metas rigorosas, e a busca por qualificação é consequência dessa definição.
Essas características básicas implicam as seguintes conclusões:
· na gestão por competências, a qualificação profissional é preponderantemente um empreendimento da empresa;
· na gestão por desempenho, o próprio colaborador é quem tomará a frente.
Vale ressaltar que os métodos não se excluem completamente. Aquele que gere por competências não pode fechar os olhos para os resultados. Sem metas alcançadas a organização não tem como sobreviver.
Do mesmo modo, quem gere por desempenho não pode pregar a completa desconexão entre as necessidades dos cargos e as aptidões de seus integrantes. A verdade é que a nomenclatura se refere àquilo que é priorizado em cada modelo.
Nesse sentido, o RH pode, até mesmo, equilibrar esses dois parâmetros em sua abordagem, criando uma espécie de gestão por competências amenizada ou mitigada. Isto é, a organização busca o desenvolvimento das aptidões profissionais, mas, com alguma periodicidade, também avalia se os resultados são produzidos.
Qual o passo a passo para fazer a gestão por competências?
Agora que você já sabe o que é gestão por competências, leia o passo a passo a seguir para entender como planejar essa mudança na sua empresa:
1. Diagnóstico
O primeiro passo é conhecer o ponto de partida. Ou seja, a situação atual da gestão de pessoas da sua empresa. Para isso, além de colher feedbacks e relatórios sobre os processos de RH, o ideal é implementar antecipadamente dois sistemas próprios do modelo por competências:
· a avaliação de desempenho por competências, ou seja, que visa descobrir os conhecimentos, habilidades e atitudes dos colaboradores;
· o mapeamento de competências, ou seja, a pesquisa sobre quais aptidões são necessárias para o sucesso da empresa e como devem estar distribuídas em seus cargos e funções.
O cruzamento dessas informações permite que você mensure a distância entre o que a empresa necessita, as exigências atuais de cada cargo e as competências de cada colaborador.
O ideal é trabalhar a aproximação desses três elementos e a implementação dos processos de gestão por competências.
2. Implementação de processos
Em uma empresa, por mais distante que você esteja da gestão por competências, não será possível zerar os colaboradores. Com efeito, o segredo é realizar a gestão de mudanças e o ajuste gradual das estruturas de RH.
Nesse sentido, já com o diagnóstico em mãos, você deve planejar a implementação das seguintes transformações:
· os cargos da empresa devem ter suas competências bem definidas com base no mapeamento das necessidades do negócio;
· as formas de remuneração devem ser estipuladas, de acordo com as novas exigências dos cargos, ou seja, correspondendo às competências;
· as contratações devem se basear em recrutamentos por competências, indo além do currículo, se possível com o uso da tecnologia e de técnicas de seleção para avaliar o candidato;
· as avaliações de desempenho devem ser periódicas e priorizar a identificação de competências e a evolução no seu desenvolvimento.
Além disso, mesmo os processos não descritos devem ser pensados com foco nas competências. Por exemplo, você pode iniciar uma campanha de incentivo para os profissionais que se qualificarem em certa especialidade.
3. Treinamento dos colaboradores
Paralelo ao planejamento dos novos processos, você deve tomar providências para reduzir a distância entre os cargos e aptidões. Não ao acaso, se os recursos forem escassos, o gestor terá dificuldades para conduzir esse processo.
Uma dica importante é focar nas competências imprescindíveis e, gradualmente, avançar em direção aquilo que é apenas útil. Por exemplo, o curso sobre a segurança do trabalho em certo setor deve ser priorizado sobre uma habilidade comportamental, ainda que esta tambémseja relevante.
Igualmente, busque parcerias com escolas de ensino, de preferência as especializadas em treinamentos corporativos. Nesse caso, os cursos a distância podem ser uma boa opção, porque geralmente são mais baratos e mantém a qualidade.
4. Recrutamento
O preenchimento das lacunas entre necessidades e competências pode exigir a busca de novos profissionais. Isso pode ser feito com recrutamentos internos ou externos.
O primeiro caso é utilizado quando as deficiências em um setor podem ser supridas com os recursos humanos internos, com a promoção ou deslocamento de um profissional para a vaga.
Já o segundo é mais indicado para os casos em que a competência é escassa ou inexistente dentro do negócio. Por exemplo, uma empresa pode recrutar um estagiário idoso, porque ele agrega habilidades comportamentais e relacionais à equipe.
5. Mensuração e aprimoramento
O último passo é a criação de um modelo de mensuração constante dos resultados. Ou seja, a definição de avaliações e mapeamentos periódicos. Bem como a coleta de feedbacks com os responsáveis de outros departamentos.
Sendo assim, os profissionais podem identificar o quão distante os colaboradores estão de atender às necessidades da empresa. Além de alinhar os rumos dos treinamentos, avaliações, recrutamentos etc.
Por fim, é importante destacar que, muitas vezes, pode ser importante buscar uma consultoria especializada nesse tipo de transição. Implementar a gestão por competências pode significar uma mudança profunda, e o know-how pode facilitar a sua condução.
Gerenciamento de conflitos: o que fazer para manter a harmonia na equipe
Imagine a situação: sua empresa está prestes a realizar um grande projeto. Após meses de planejamento e preparação, o orçamento foi elaborado e aprovado, os times foram cuidadosamente formados, as ferramentas foram escolhidas… está tudo em ordem, tudo lindo para começar. Mas, pouco antes da reunião de start, duas áreas entram em confronto. A situação se agrava, e você sente que a sintonia está indo para o espaço – e o projeto corre risco antes mesmo de começar. E aí? O que fazer? Partir para o gerenciamento de conflitos, claro.
Porque, acredite, o assunto é de primeira importância. Embora essa seja uma situação hipotética, pode acontecer a qualquer momento. Pois empresas são pessoas, e, entre pessoas, sempre haverá desavenças. O pulo do gato está em entender quais podem interferir na gestão.
E como se trata de problemas que gestores enfrentam a todo momento, existe uma série de práticas e ferramentas que são comprovadamente eficazes no gerenciamento de conflitos. Selecionamos alguns exemplos e dicas para te ajudar.
Choque de departamentos – solução à vista
Comecemos pelo gerenciamento de conflitos entre áreas de uma empresa. Imagine o exemplo de uma agência de marketing direto. Suponhamos que a empresa tenha dois escritórios em cidades separadas, e que os times de ambos vivam em pequenos duelos diários.
Os desencontros certamente ameaçam a sinergia da organização. A informalidade nas relações diárias, os desentendimentos entre demandas e, principalmente, o excesso de reuniões pode transformar a gestão em um caos. Você deve conhecer a situação: é um tal de diz-que-diz-que, de um que falava pro outro, que falava pra este um, que falava pro chefe, que, no final, ninguém sabia direito qual era a prioridade.
Para contornar essa situação, a agência precisa recorrer a uma solução colaborativa, como o Runrun.it. A ferramenta é capaz de colocar tudo no seu devido lugar: estruturar quem é chefe de quem, quem é dono do quê numa equipe e quem pode abrir tarefa para quem.
Como resultado, a gestão das equipes fica muito mais fácil e mais organizada. Os colaboradores passam a ter total consciência das prioridades, e para quem responder; reuniões desnecessárias são evitadas e conflitos são solucionados.
Quando o conflito é entre duas ou mais pessoas
Bem, aí, além de ferramentas de gestão, deve entrar o seu lado humano, conciliador. E, como dissemos, há dicas que podem te ajudar bastante a cultivar isso.
1) A primeira delas é que você, como gestor, deve dar o exemplo. Para sua equipe, você é o centro das operações, é a referência – e o ideal é que procure ser também referência de comportamento no ambiente de trabalho.
2) Outra recomendação essencial: seja tolerante. No mundo corporativo, são pouquíssimos os casos em que a intransigência é bem recebida. Na relação com colaboradores, clientes e fornecedores, impor um ponto de vista de forma inflexível pode causar discussões que mais atrapalham do que ajudam.
3) Terceira dica: empatia, sempre. Trata-se de uma verdadeira arte: a de se colocar no lugar de outra pessoa. Ao fazer isso, você conseguirá compreender as razões para um comportamento que julga estranho, ou até inoportuno – e, mais importante, a pessoa que demonstra este comportamento perceberá que você não é insensível às questões dela.
4) Por fim, procure também sempre ouvir os dois lados. O gerenciamento de conflitos correto implica acolher todos os envolvidos no embate. Antes de tomar qualquer decisão a respeito de uma contenda, chame os funcionários que a causaram para uma conversa – primeiro separada, e depois, se possível, em conjunto.
Esse tipo de ação costuma estimular um comportamento mais sensato e colaborativo por parte da sua equipe.
Outra metodologia que pode ajudar, e muito, a evitar embates é a avaliação de desempenho. Com ela, você descobre se a postura individual e coletiva de um avaliado está em sintonia com a dos demais colaboradores e, principalmente, com a sua cultura empresarial.
O que não fazer?
Já cuidamos das orientações para aprimorar seu gerenciamento de conflitos – os do’s. Agora, vale abrir espaço para os don’ts, ou o que não fazer para evitar os desencontros.
O uso de algumas ferramentas como o Whatsapp, por exemplo. O acesso ao aplicativo pode ser instável (basta lembrarmos dos mandatos da justiça para bloquear o aplicativo); a segurança das informações é uma incógnita; e, por fim, o aplicativo é muito pessoal. Ou seja, não foi desenvolvido para uma gestão, de modo a se integrar a outras ferramentas. Tudo isso pode causar ruídos na sua comunicação – o que pode levar a conflitos.
O Facebook também traz riscos parecidos. Além de ser uma ferramenta de uso mais pessoal, não há certeza da privacidade das informações, os dados são compartilhados via aplicativos e a rede já apresentou algumas falhas de segurança.
Você pode substituir por ferramentas mais adequadas, por exemplo
Sim, há inúmeras plataformas que foram pensadas para otimizar sua gestão, oferecendo uma comunicação mais estruturada. O Slack, por exemplo, que organiza as conversas entre colaboradores e equipes em canais abertos; e o Hipchat, solução especializada em conference calls e outras formas de comunicação corporativa.
Como você viu, o Runrun.it também oferece uma série de benefícios para tirar conflitos e colocar produtividade no seu dia a dia. A solução organiza as tarefas de forma que você consiga controlar tudo por meio de uma interface simples, facilitando também a sua relação com os envolvidos e entre eles. Tudo para ser um poderoso aliado do seu gerenciamento de conflitos.
Gestão de Mudança
O conceito de gerenciamento de mudanças remonta ao início da primeira metade do século XX. O modelo de três fases para a mudança, de Kurt Lewin, foi desenvolvido na década de 1940; o livro de Everett Rogers, Difusão de Inovações, foi publicado em 1962. No entanto, somente na década de 1990 que a gestão de mudança tornou-se bem conhecida no ambiente de negócios, se popularizando de vez a partir dos anos 2000.
Mas, afinal, o que é gestão de mudança? Em linhas gerais, podemos defini-la como um conjunto de práticas e estratégias que têm como objetivo promover uma transição e uma adaptação mais saudável e menos brusca e traumática em uma organização.
Trata-se de um processo em que os gestores, junto com as equipes, procuram vivenciar as transformações (tangíveis ou não) de modo a extrair delas o máximo de oportunidades possíveis.
A gestão damudança é definida também como uma metodologia devidamente estruturada que prepara e guia a empresa durante as transformações que estão ocorrendo. Assim, é ela que dá aos gestores e aos colaboradores as condições necessárias para que eles se adaptem às mudanças sem muitas dificuldades e resistências.
De fato, essa não é uma tarefa fácil. Mas, para te ajudar, elaboramos aqui um passo a passo com as principais etapas que você deverá seguir para implementar uma eficiente gestão de mudança na sua empresa. Dessa forma, poderá garantir que o seu negócio continue alcançando bons resultados.
Antes de ver o passo a passo de gestão de mudanças, confira seus princípios:
6 passos de como fazer uma gestão da mudança
Passo 1 – Defina claramente a mudança e alinhe-a aos objetivos de negócios
Pode parecer óbvio, mas muitas organizações perdem esse primeiro passo vital. Uma coisa é articular a mudança necessária e outra completamente diferente é conduzir uma revisão crítica em relação aos objetivos organizacionais e metas de desempenho.
Assim, se garantirá que a mudança leve sua empresa à direção certa do ponto de vista estratégico, financeiro e ético.
Essa etapa também pode ajudá-lo a determinar o valor da mudança, que quantificará o esforço e o investimento necessário.
Perguntas-chave:
· O que precisamos mudar?
· Por que essa mudança é necessária?
Passo 2 – Determine os impactos e os afetados pela mudança
Depois de saber exatamente quais são as mudanças e o que se pretende alcançar com elas, você precisa determinar os impactos que essas transformações podem causar em diferentes níveis organizacionais.
Por isso, revise o efeito em cada departamento e como ela ocorre em cascata através da estrutura organizacional para os indivíduos. Assim, essas informações começarão a indicar o esquema de onde o treinamento e o suporte são mais necessários para mitigar os impactos.
Perguntas-chave:
· Quais são os impactos da mudança?
· Quem será mais afetado pela mudança?
· Como a mudança será recebida?
Passo 3 – Desenvolva uma estratégia de comunicação
Para uma boa gestão de mudança, é extremamente necessário que haja uma boa comunicação interna. Caso contrário, os colaboradores não saberão quais são as mudanças, por que elas estão acontecendo, quem será afetado etc.
Tudo isso pode gerar uma falta de engajamento e resistência às transformações, dificultando ainda mais o processo de implementação.
Dessa forma, procure desenvolver uma estratégia de comunicação que inclua, por exemplo:
· Um cronograma de como a mudança será comunicada;
· A linguagem adotada;
· Os canais de comunicação;
· As mídias que você planeja usar.
Perguntas-chave:
· Como a mudança será comunicada?
· Como o feedback será gerenciado?
Passo 4 – Forneça treinamento efetivo
Com a mudança devidamente comunicada, é importante que seus funcionários recebam treinamento. Dessa forma, eles vão adquirir as habilidades e os conhecimentos necessários para operarem com eficiência à medida que a mudança for implementada.
O treinamento pode incluir um conjunto de módulos online de aprendizagem ou uma abordagem presencial, com palestras, minicursos, oficinas, etc. Tudo vai depender do tipo de mudança que está sendo implementada.
Perguntas-chave:
· Quais comportamentos e habilidades são necessários para alcançar resultados de negócios?
· Quais métodos de treinamento serão mais eficazes?
Passo 5 – Implemente uma estrutura de suporte
O fornecimento de uma estrutura de suporte é essencial para ajudar os funcionários a se adaptarem à mudança e desenvolverem comportamentos e habilidades técnicas necessárias para alcançar os resultados de negócios desejados.
Você pode considerar o fornecimento de suporte, como serviços de aconselhamento para ajudar as pessoas a lidar com a situação. Ou uma política de portas abertas com a gerência. Assim, os colaboradores se sentirão mais livres para fazer perguntas e esclarecer dúvidas à medida que elas forem surgindo durante a transição.
Perguntas-chave:
· Onde o suporte é mais necessário?
· Que tipos de suporte serão mais eficazes?
Passo 6 – Mensure o processo de mudança
Durante todo o processo de gerenciamento de mudanças, uma estrutura deve ser implementada para medir o impacto das transformações no negócio. Assim, se garante que existam oportunidades de reforço contínuo para promover a melhoria constante.
Você também deve avaliar seu plano de gerenciamento de mudanças para determinar sua eficácia e documentar as lições aprendidas.
Perguntas-chave:
· A mudança ajudou a atingir as metas de negócios?
· O processo de gerenciamento de mudanças foi bem-sucedido?
· O que poderia ter sido feito de forma diferente?
Gestão de pessoas na Administração Pública
 SERVIÇO PÚBLICO E GESTÃO DE PESSOAS
A Administração Pública representa uma organização antiga cujo nascimento cumpriu desígnios específicos, cujo funcionamento foi adaptado ao poder que a criou e que ela representava, dando origem a um fenômeno especial, típico, o qual foi o parâmetro de diversas organizações de trabalho. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013)
Pode-se assim dizer que a Administração Pública, perante todo o sistema social, colocou-se como modelo para as organizações. Sua abrangência de influência é enorme, quer sobre os seus próprios funcionários ou os demais indivíduos, empresas e poder político. Em relação aos funcionários, impõe-lhes um modo de estar característico, “moldando-os” a comportamentos típicos, os quais nem sempre são ideais ou desejados e, por vezes, lhes dificultam mesmo as relações com o exterior.
O que se verifica, contudo, é que a maioria dos seus recursos humanos está desmobilizada, desinteressada, sem responsabilização ou compromisso, sem iniciativa e sem motivação. Numa palavra: profundamente entediada com o seu trabalho quotidiano.
Retratando a vida profissional de funcionário recém-admitido na Administração Pública, verifica-se que normalmente inicia o seu emprego altamente motivado, entusiasmado com as suas atribuições. Todavia, à medida que o tempo passa, “a sua implicação, aos poucos, decai e chega a patamares de apatia, resistência passiva, presentismo, ou mesmo valores negativos (resistência ativa, absentismo, escapismo)”. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 17)
Na verdade, esse profissional esbarra em obstáculos quase intransponíveis, que lhe vedam qualquer acesso ao entusiasmo e à motivação profissional. Esse muro é o “funcionamento típico da casa” e as características desse funcionamento que o “motivarão a desistir” dos seus projetos, aumentarão sua participação nas queixas e frustrações do trabalho quotidiano e lhe proporão uma carreira profissional de alheamento físico e/ou psicológico. Porém, ele ainda terá que inconscientemente se adaptar a esse funcionamento, o que o transformará em um elemento ativo ou passivo destes mesmos obstáculos. Assim, a integração deste funcionário ao “funcionamento típico da casa” é feita por um processo negativo, quer por passivamente consentir a existência dos obstáculos ou, ativamente, fazer parte dele. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 18)
Em qualquer dos casos, dará continuidade aos obstáculos, por um processo de “adaptação inconsciente para sobrevivência” que costuma se tornar um hábito de vida enraizado numa cultura profissional típica do serviço público. Com maior ou menor lentidão e dificuldades, surge um conflito entre os três polos: incômodo, hábito e cultura, no qual, invariavelmente, prepondera a questão cultural. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 19)
Depois, qualquer tentativa para alterar esta situação é sentida como um ataque ao cenário existente, recusando-se à angústia de uma solução nova. Anotam Silveira e Trindade:
Começa então o jogo pessoal de “vítima e cúmplice do sistema”, que se traduz em “sofrer com a situação (vítima) e, simultaneamente, ser um dos promotores dessa mesma situação (cúmplice). Destarte, para que o funcionário se integre nesse sistema, pode-se traçar uma curva, que expressa o comportamento de um funcionário desde o seu primeiro dia de trabalho na organização até o dia em que se tornará parte integrantedessa mesma organização. (SILVEIRA e TRINDADE, 2013, p. 19)
Contudo, é possível aperfeiçoar a Administração Pública e isso se verifica pelos inúmeros esforços desenvolvidos, desde alguns anos, para dotá-la de um funcionamento cada vez mais eficaz e mais próximo das aspirações dos cidadãos.
Relativamente à gestão de pessoas, é importante o Decreto nº 5.707/06, que instituiu políticas e traçou um direcionamento voltado a desenvolver os recursos humanos da Administração Pública Federal.
Essas diretrizes são dirigidas à administração direta, às autarquias e fundações, regulamentando a Lei nº 8.112/90, artigos 87 e 102, IV e VII. Destacam-se, de acordo com esse instrumento, o desenvolvimento das competências individuais e institucionais, o compromisso da Administração Pública em tornar acessível a educação contínua e o desenvolvimento das competências dos servidores, bem com qualificar líderes e gerentes sênior.
Seus objetivos, de acordo com Amaral (2006) são:
a) tornar mais eficientes, eficazes e qualificados os serviços públicos oferecidos para os cidadãos;
b) desenvolver permanentemente os servidores públicos;
c) adequar as competências necessárias do servidor público aos objetivos institucionais, com base no plano plurianual;
d) divulgar e gerenciar atividades capacitadoras;
e) racionalizar e tornar efetivos os investimentos feitos para capacitar servidores.
Explica o autor que capacitar, na ótica do Decreto, corresponde a um processo contínuo e decisivo no qual os servidores se dispõem a aprender, colaborando assim para com o incremento das competências da Instituição, através do incremento de suas próprias competências. É proporcionada por eventos, cursos, experiências no local de trabalho, grupos de estudo, troca de experiências, estágios, etc. O incremento das competências envolve um processo de gestão da capacitação, voltada para desenvolver todos os saberes, as aptidões e as posturas que sejam necessários para desempenhar as funções públicas, em cumprimento das finalidades institucionais.
Essas diretrizes partem da constatação da necessidade de maior incentivo e apoio aos servidores públicos, fomentando o aprimoramento de suas competências e proporcionando, com isso, o desenvolvimento da instituição. Ao mesmo tempo, contempla a carência de eventos e oportunidades para que o servidor público se qualifique e se requalifique, tanto em nível pessoal como também na disseminação de conhecimentos entre os demais, até mesmo como pressuposto para promoções e avaliação de desempenho. (AMARAL, 2006)
É importante ressaltar que, além dos seus pressupostos, o Decreto nº 5.707/06 tem abrangência em todas as esferas da Administração Pública e se destina tanto a servidores que iniciam a carreira como para aqueles que já se fazem parte do quadro funcional. O Comitê Gestor da Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal, criado pelo Decreto, é responsável pela avaliação, orientação, promoção e definição dessas políticas. Encarrega-se também de fixar os percentuais de recursos necessários e estabelecer os conteúdos e necessidades a serem abordados.
FORMAÇÃO E MOTIVAÇÃO DE PESSOAS NO ÂMBITO DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
 A formação de pessoas
Ao longo dos anos, a evolução do pensamento sobre a gestão de pessoas, de um modo geral, preocupou-se principalmente em capacitar os trabalhadores, sistematizando as ações para minimizar falhas operacionais, chegando, na atualidade, à gestão do conhecimento como ferramenta para a sustentação de vantagens competitivas.
Nesse cenário, as ações de treinamento e desenvolvimento se caracterizam como pontos estratégicos para a sobrevivência e a excelência das organizações privadas ou públicas.
Para Cunha, in Costa et al (2009), a correlação entre treinamento e desenvolvimento e as demais ações de capacitação e valorização de recursos humanos (como salários, avaliações de potencial e de desempenho, harmonização da práxis individual com as estratégias da organização/instituição) possuem uma estreita vinculação a planejamentos de práticas voltadas para o indivíduo-colaborador e que incidem positivamente nos resultados em termos de produtividade e prestação de serviços.
Em termos de capacitação de recursos humanos, assinala Cunha, in Cunha et al (2007) que é preciso considerar que essa capacitação deve contemplar um trabalho em equipe, oferecer novas perspectivas para a gestão de pessoas, envolver a correlação entre formação, treinamento e desenvolvimento, com práticas voltadas ao funcionário e ao usuário/cliente.
Para Ponchirolli (2006) todos os funcionários contam com a possibilidade e o dever de se desenvolverem, para participarem ativamente da consecução dos objetivos almejados, para contribuírem com seu trabalho, seu potencial e sua qualificação para a qualificação da produção e da prestação de serviços.
Comenta, ainda, que as mudanças que ocorrem atualmente estão exigindo novas habilidades, conhecimentos e capacidades de todas as pessoas e o treinamento envolve a possibilidade de que cada um possa contribuir efetivamente para que as organizações se adaptem a essas mudanças de forma proativa, garantindo não somente a continuidade de seus processos e dinâmicas, mas o incremento de sua capacidade para atender às demandas sociais.
Conforme Brás (2007), a ideia de treinamento contempla a transferência de conhecimento, cujo padrão é representado pela ação sobre o desempenho individual, voltada para a melhoria do desempenho da equipe. Assim, há três principais desafios em termos de transferência do conhecimento, que podem ser transpostas à ideia do treinamento:
a) O primeiro desafio é alinhar o conhecimento com uma aprendizagem voltada para o alcance da excelência produtiva e operacional da organização, para o alcance de seus objetivos e para o aumento de sua produtividade.
b) O segundo desafio é possibilitar a compreensão do papel de cada um e a importância de sua qualificação para o desempenho global. Esse alinhamento é essencial para ações de treinamento e desenvolvimento, porque garante que o conhecimento seja manejado para compreender e agir para que os objetivos sejam alcançados.
c) O terceiro desafio é garantir a aprendizagem real, que torne mais produtivo o trabalho individual e de equipe e eficientes os processos internos e externos.
Acrescenta Cabrita (2009) que a capacitação, corresponde à aprendizagem sistemática, descrita por Boydel, indo além do acúmulo de conhecimentos e informações teóricas, capacitando a assumir responsabilidades, tomar decisões e desenvolver iniciativas.
A essas questões também se soma, no âmbito específico da Administração Pública, a formação contínua, que embora nem sempre tenha sido preocupação e ou tenha sido valorizada como é na atualidade, ao longo do tempo e conforme as demandas sociais e concepções teóricas vigentes, assume diferentes contornos teórico-metodológicos que lhe imprimem um grau de grande importância para a qualificação do funcionalismo público.
Martins e Lopes (2010) comentam que o gerenciamento de recursos humanos através de ações de formação contínua, gestão e transferência do conhecimento, se torna capaz de investir em ações pontuais e eficientes de treinamento, com consequências positivas. Os recursos humanos adquirem ainda maior importância quando valorizados através de incentivos para sua formação e capacitação, oferecendo respostas efetivas e motivadoras para que os recursos humanos sejam efetivamente convertidos em competências estratégicas.
As ações de formação contínua baseadas nessa ideia têm em vista o desenvolvimento de competências, cujos objetivos são mais complexos e são mais difíceis de planejar, executar e avaliar do que as ações para transmitir conhecimentos. Em contrapartida, apresentam melhores resultados quanto à capacidade transferência de aprendizagem à prática profissional de cada colaborador, em seu desempenho individual e como membro de uma equipe de trabalho.
 A motivação no âmbito da Administração Pública
Segundo Colenci Júnior e Guerrini, in Cavalcanti (2007), é imprescindível às organizações considerarelementos do comportamento humano em seu contexto, aprofundando como ele repercute de forma direta sobre seu desempenho, o reconhecimento e o compromisso de seus colaboradores, a flexibilidade nos objetivos e metas, as opiniões e posturas de cada um.
Também Wagner III e Hollenbeck (2011) consideram que a satisfação no trabalho é uma predisposição que os sujeitos projetam sobre suas funções laborais, definindo-a como resultado de suas percepções sobre o trabalho, baseadas em fatores referentes ao ambiente em que este se desenvolve, com o estilo de direção, as políticas e procedimentos, a segurança, a higiene, a saúde, a satisfação dos grupos de trabalho, a afiliação, as condições laborais e a margem de benefícios.
Ainda que sejam muitas as dimensões que se associam com a satisfação no trabalho e à motivação, há algumas que se apresentam como características fundamentais. Seguindo as indicações de Gibson et al, in Wagner III e Hollenbeck (2011) destacam:
a) Pagamento: a quantidade recebida e a sensação de equidade desse pagamento.
b) Trabalho: o grau em que as tarefas são consideradas interessantes e proporcionam oportunidades de aprendizagem e de assunção de responsabilidades.
c) Oportunidade de crescimento: a existência de oportunidades para ascender.
d) Chefia: a capacidade dos chefes para demonstrarem interesse pelos empregados.
e) Colaboradores: o grau de companheirismo e de apoio entre os colaboradores.
f) Condições de produção: meios, recursos, ferramentas, higiene e segurança no desempenho das funções.
Em relação ao ambiente organizacional, observa-se a necessidade de pensar na qualidade de vida no trabalho como investimento e não como despesa. Nesse sentido, Bergamini (2008) evoca a da segurança como fator motivador, ou seja, que tem como retorno a saúde do trabalhador, o aumento da produtividade e da qualidade do produto final.
Ainda, conforme França e Zaima, in Boog (2007) uma organização, seja ela privada ou pública é formada por pessoas, sendo assim interessa-lhe que seus colaboradores se encontrem saudáveis, física e psiquicamente. Ter em seu quadro de funcionários saudáveis é do interesse de qualquer organização. Portanto, é preciso compreender que “saúde não é apenas ausência de doença, mas também o completo bem estar biológico, psicológico e social”. Ainda, a valorização das pessoas é o primeiro passo para viabilizar uma vida mais saudável, satisfatória e motivadora.
Contudo, a simples retirada de fontes de insatisfação não induzirá o colaborador à motivação, devendo-se também levar em consideração alguns fatores extremamente eficazes para motivar pessoas, incluindo evolver funcionários na elaboração de padrões de trabalho e no estabelecimento de metas de trabalho, avaliar seus resultados de forma correta e reconhecê-los de forma apropriada.
Na medida em que se proporcionem os meios para desenvolvimento da criatividade, da observação reflexiva sobre as experiências da prática, a liberdade e a motivação para desenvolver iniciativas, a autonomia e a responsabilidade no trabalho coletivo, as práticas pessoais passam a contar com uma oportunidade para se fortalecer e integrarem-se harmonicamente. No mesmo sentido é a colocação de Fullan e Hargreaves, referindo-se aos professores, mas adequada ao funcionalismo público:
Se não atentamos para o fato de que os professores necessitam de possibilidades para satisfazer suas necessidades de motivação, estes dirigirão sua atenção para os fatores de manutenção, atentando para as deficiências e outorgando a estas uma dimensão desproporcional quanto à importância que verdadeiramente têm.
Tudo isso guarda perfeita consonância com as ponderações de Frederick Herzberg, cuja teoria (Teoria Motivacional) evidencia o valor motivacional que tem o trabalho em si mesmo, centrando a atenção nos fatores determinantes de satisfação ou de insatisfação no trabalho.
Herzberg investigou também que os fatores motivadores se referiam ao trabalho em si, enquanto que os fatores que produzem insatisfação fazem referência a aspectos externos do trabalho.
Tudo isso levou-o a destacar a importância do conteúdo do trabalho, introduzindo o termo job enrichment (enriquecimento do trabalho) para estimular um desenho de trabalho mais motivador. (FULLAN e HARGREAVES, 2007, p. 51)
De acordo com essa teoria, há duas classes de motivações implicadas no trabalho, de acordo com os autores: a) higiênicas ou de manutenção, que são as motivações referentes aos fatores externos ao trabalho, que produzem insatisfação no caso de não serem satisfeitas; b) motivações propriamente ditas, que são aquelas que fazem referência ao próprio trabalho e que produzem satisfação no caso de serem satisfeitas. Para que um funcionário esteja satisfeito em seu trabalho, deve haver ênfase nos fatores que incidem no mesmo trabalho, em lugar de enfatizar fatores externos, enriquecendo-se dessa forma o trabalho.
Desta forma, observa-se que, se a organização geral do setor onde é desempenhado o trabalho proporciona atividades que permitam aos funcionários desenvolverem a satisfação, todos os fatores periféricos desempenham um papel secundário em sua ocupação e comportamento. Em uma situação na qual os funcionários possam satisfazer suas necessidades de motivação, os fatores de manutenção não exerceriam uma influência decisiva quanto à sua atitude. Isso envolve, segundo Dutra (2012), três componentes fundamentais:
a) saber atuar, que se refere à capacidade inerente que tem a pessoa para efetuar as ações definidas pela organização, relacionando-se com seu preparo técnico, seus estudos formais, o conhecimento e o bom manejo dos recursos cognitivos postos a serviço de suas responsabilidades. Esse componente é o mais utilizado, tradicionalmente, quando se define a idoneidade de uma pessoa para um posto específico de trabalho, o qual se contextualiza na ênfase que, habitualmente, realizam as empresas na capacitação de seu pessoal;
b) querer atuar, que não somente se refere ao fator de motivação para o alcance intrínseco à pessoa, mas também à condição mais subjetiva e situacional, que faz com que o indivíduo decida, efetivamente, empreender uma ação concreta. Influem fortemente, nesse componente, a percepção do sentido da ação para a pessoa, a imagem que formou de si própria sobre seu grau de efetividade, o reconhecimento pela ação e a confiança que possua para levá-la a termo;
c) o poder atuar, ou seja, as condições do contexto, os meios e os recursos disponíveis para o indivíduo, que condicionam fortemente a efetividade no exercício de suas funções. Em muitas ocasiões, a pessoa sabe com atuar e deseja fazê-lo, mas as condições para que realmente possa agir são inexistentes.
As organizações que são capazes de se identificar com seus recursos humanos e desenvolver um trabalho de equipe, motivando seus membros, prestando-lhes atenção e cuidado, conseguem otimizar seus resultados e encontram as respostas adequadas, de tal forma que cada membro se sente motivado não apenas por pertencer à organização, mas a contribuir com suas ideias e colocar sua criatividade, sua vontade e seus conhecimentos em favor dos objetivos.
Arquivologia
Arquivo
 
Arquivo é o conjunto de documentos criados ou recebidos (Acumulados) por uma pessoa física ou jurídica, pública ou privada, caracterizado pela natureza orgânica de sua acumulação e conservado por essas pessoas ou por seus sucessores, para fins de prova ou informação.
Criados ou Recebidos= Acumulados
Para entendermos o conceito de Arquivo, devemos compreender TRÊS conceitos básicos: INFORMAÇÃO, SUPORTE E DOCUMENTO.
INFORMAÇÃO: Ideia, Mensagem ou Conhecimento
SUPORTE: Meio no qual a informação está registrada (papel, CD, fita, microfilme)
DOCUMENTO: É toda informação registrada em um suporte material
INFORMAÇÃO+ SUPORTE= DOCUMENTO
1- Conjunto de documentos= ACERVO
2- Embora não seja palpável, um “disco virtual” é considerado um suporte para as informações nele registradas.
3- Os arquivos derivam dos documentos criados e recebidos tanto pela atividade-meio quanto pela atividade-fimda organização.
Do conceito de arquivo, podemos deduzir características básicas:
1- Exclusividade de criação e recepção por uma repartição, firma, instituição ou pessoa. Assim, não se considera arquivo, por exemplo, uma coleção de manuscritos históricos, reunidos por uma pessoa.
2- Origem no curso de suas atividades. Os documentos devem servir de prova de transações realizadas
3- Há um caráter orgânico que liga o documento a outros do mesmo conjunto. Um documento, destacado de seu conjunto, do todo à que pertence, significa muito menos do que quando em conjunto
Dica:
O documento é considerado orgânico ou não, de acordo com a relação que guarda com o conjunto de documentos que formam o arquivo.
Fundo de Arquivo:
Um fundo nada mais é do que o conjunto de documentos de uma mesma proveniência (origem).
O fundo é aberto se podem ser acrescentados novos documentos em função do fato de a identidade produtora continuar em atividade; e, fechado se não recebe acréscimos de documentos, em função de a entidade produtora não se encontrar mais em atividade.
Atenção:
Não há possibilidade de coleção nos arquivos genuínos porque, em se tratando de fundos (conjunto de documentos de uma mesma proveniência), é fundamental a relação orgânica entre seus elementos. Não se compreende o documento de arquivo fora do meio genético que o produziu.
Contexto Arquivístico:
Estão incluídos no contexto arquivístico, todos os fatores ambientais que determinam como os documentos são gerados, estruturados, administrados e interpretados. Estes fatores são cada um ao seu tempo, determinados pelo contexto sociopolítico, cultural e econômico. Ou seja, a situação da sociedade no tempo em que os documentos foram gerados.
Importância do Arquivo- Função e Finalidade do Arquivo
Função do Arquivo: Guardar e organizar os documentos, tornando disponíveis as informações mantidas sob sua guarda.
Finalidades do Arquivo: A sua finalidade principal é servir à Administração e com o decorrer do tempo adquire uma finalidade secundária que é servir a História.
Dica
1- Todo documento nasce com a FINALIDADE de SERVIR à ADMINISTRAÇÃO
Distinção entre Arquivo e Biblioteca
Arquivo: É o conjunto de documentos CRIADOS ou RECEBIDOS (ACUMULADOS) por uma instituição ou pessoa, no exercício de sua atividade, preservado para garantir a consecução de seus obejtivos.
Biblioteca: É o conjunto de material, em sua maioria impresso e NÃO produzido pela instituição em que está inserida. Normalmente constituída de coleções temáticas e seus documentos são documentos são adquiridos por meio de COMPRA, DOAÇÃO ou PERMUTA.
	
	Arquivo
	Biblioteca
	Objetivo
	Funcional
	Cultural
	Formas de ingresso dos documentos na instituição
	Produção 
Recebimento
	Compra
Doação
Permuta
	Quantidade exemplares de cada documento
	Único exemplar (ou 1 exemplar e um nº limitado de cópias)
	Numerosos exemplares
Classificação dos Arquivos:
Os Arquivos podem ser classificados segundo o(a):
1- Entidade Mantenedora: (Público ou Privado)
2- Natureza dos documentos: (Especial ou Especializado)
3- Estágio de Evolução: (Corrente, Intermediário e Permanente)
4- Extensão de sua atuação: (Setorial ou Central)
1) Quanto à Entidade Mantenedora (Natureza da Entidade): Podem ser Público ou Privado
- Público: São aqueles mantidos por órgãos dos Poderes Executivo, Legislativo e Judiciários, nas esferas Federal, Estadual, Municipal e do DR. Também são considerados públicos os Arquivos das Fundações Públicas e Empresas Públicas.
-Privado: São aqueles mantidos por instituição de caráter particular. Ex: arquivo de Bradesco, Arquivo da Loja do Concurseiro, etc.
DICA:
1- Marilena Leite Paes, apresenta a seguinte divisão:
Público,
Institucionais,
Comerciais,
Pessoais e Familiares
Sobre isso devemos lembrar que os institucionais, comerciais, pessoais ou familiares devem ser entendidos como Arquivos Privados.
2- Quanto à Natureza dos documentos: Podem ser Especiais ou Especializados
Especiais: São arquivos que guardam documentos com formas físicas variadas (suporte) e que necessitam de armazenamento, registro, acondicionamento e conservação sob condições especiais.
Ex: Foto, Filme, Negativo, Microfilme
Especializados: São arquivos que mantêm em sua guarda documentos de determinada área do conhecimento (um assunto específico).
Ex: Arquivo Médico, Arquivo Cartográfico, Arquivos de Engenharia.
3- Quanto ao Estágio de Evolução: Podem ser Corrente Intermediário e Permanente
Arquivo Corrente: São os Arquivos que guardam os documentos mais novos e mais utilizados pela instituição. No Arquivo Corrente os documentos possuem grande freqüência de usa, possuem fim administrativo.
É a fase em que os documentos são criados. Nesta fase os documentos tramitam bastante e são muito consultados. Os arquivos correntes se localizam nos próprios setores que produzem/ recebem os documentos ou em locais próximos a estes.
Arquivo intermediário: São arquivos que guardam os documentos menos utilizados pela instituição. No arquivo Intermediário os documentos possuem baixa freqüência de uso, mas ainda possuem fim administrativo.
O Arquivo intermediário também pode der denominada LIMPO ou PURGATÓRIO.
É a fase em que os documentos ainda têm valor administrativo mas são pouco consultados. Permite que os setores otimizem seu espaço e não há necessidade de serem conservados próximos aos setores.
Nesta fase, os documentos aguardam sua destinação final (eliminação ou guarda permanente).
Arquivo Permanente: São os Arquivos que guardam os documentos que, já tendo cumprido seu fim administrativo, sua função administrativa, agora são preservados, conservados, pelo seu valor histórico para a instituição.
Os documentos desta fase JAMAIS poderão ser eliminados.
4- Quanto à Extensão de sua atuação: Podem ser Arquivos Setoriais ou Centrais
Arquivos Setoriais: São aqueles instalados no setores que utilizam os documentos, onde ficam os documentos do uso do dia a dia. É um Arquivo descentralizado. Cada setor de trabalho possui o seu.
Arquivos Centrais (Gerais): São aqueles localizados fora do local de trabalho, e acumulam em um único local, documentos de provenientes dos diversos setores da instituição, de forma centralizada.
Os documentos de Arquivo possuem a seguinte Classificação:
-Gênero
-Espécie/Tipologia Documental
-Natureza do Assunto
1) Quanto ao Gênero:
Escritos ou Textuais
Documentos cuja informação esteja escrita ou impressa.
Ex: Contrato, atas, relatórios, certidões
Iconográficos
Documentos cuja informação esteja em forma de imagem estática.
Ex: Fotografia, negativos, diapositivos (slides), desenho e gravuras
Sonoros
Documentos cuja informação esteja em forma de som/ áudio
EX: Escuta telefônica, discurso gravado em fita cassete
Filmográficos
Documentos cuja informação esteja em forma de imagem em movimento (com ou sem som)
Ex: Películas Filmográficas, Filmagens, vídeos
Informáticos ou digitais
Documentos gravados em meio digital e que, pó isso, necessitam de equipamentos eletrônicos para serem lidos.
Ex: Arquivo em MP3, Arquivo do Word
Cartográficos
Documentos que representem, de forma reduzida, uma área maior.
Ex: Mapas e Plantas
Micrográficos
Documentos em microformas.
Ex: Microfilmes e microfichas
2) Quanto à Espécie/ Tipologia documental:
Espécie é a denominação que se dá ao aspecto formal de um documento. As instituições possuem diversas espécies.
Ex: Ofício, memorando, declaração, certidão
Tipologia documental é a denominação que se dá quando reunimos determinada espécie à função ou atividade que o documento irá exercer.
Ex: Declaração de Imposto de Renda, Certidão de nascimento.
3) Quanto à Natureza do assunto:
Em relação à Natureza dos assuntos os documentos classificados como OSTENSIVOS ou SIGILOSOS
Ostensivos= ordinários
É a classificação dada ao documento cuja divulgação não prejudique a administração. O documento ostensivo deve ser de livre conhecimento
Sigilosos
Documentos que, por sua natureza, devem ser de conhecimento restrito, e requerem medidas especiais de salvaguarda sua custódia e divulgação.
O documentoclassificado como sigiloso será diferenciado pelo grau de sigilo. São 4 os graus de sigilo:
Ultra-secreto: Assuntos que requerem excepcional grau de segurança e cujo teor só devem se do conhecimento de pessoas intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio.
Secreto: Assuntos que requerem alto grau de segurança e cujo teor podem ser do conhecimento de pessoas que, sem estarem intimamente ligadas ao seu estudo ou manuseio, são autorizadas a deles tomar conhecimento, funcionalmente.
Confidencial: Assuntos que, embora não requeira alto grau de segurança, seu conhecimento por pessoa não autorizada pode ser prejudicial a um individuo ou criar embaraços administrativos.
Reservado: Assuntos que não devem ser do conhecimento do público em geral
Rotinas de Departamento Pessoal
As rotinas do departamento pessoal (DP) contemplam atividades de extrema importância para a gestão da empresa. Todas as etapas da trajetória profissional de cada funcionário — da admissão à saída da empresa — dependem das atividades desse setor.
O departamento pessoal, portanto, gerencia o principal ativo das organizações: as pessoas. Assim, a forma como essas tarefas são executadas e o relacionamento do setor com os trabalhadores são determinantes para o sucesso do negócio e para a melhora no ambiente de trabalho.
Além disso, todo o controle das informações sobre a área trabalhista passa por ali. Já deu para notar que as atribuições são inúmeras, certo? Confira este artigo e conheça detalhadamente as principais rotinas desse setor e veja como o e-Social interfere em cada uma delas.
 exigências legais e tributárias da área trabalhista.
Um erro simples — como o cálculo incorreto de pagamentos — pode prejudicar diversos trabalhadores. Falhas quanto ao recolhimento de encargos sociais e tributos, por sua vez, podem onerar a empresa com multas e passivos consideráveis. Além disso, há uma série de exigências legais que podem gerar demandas judiciais.
Confira, agora, algumas das principais tarefas do setor:
1. Fazer admissão e demissão de funcionários
Entre os registros a serem feitos pelo departamento pessoal, a admissão e a demissão dos colaboradores se destacam. Essas informações são imprescindíveis para que um novo contratado possa realizar suas funções, assim como determinar as condições relativas ao desligamento.
Para o funcionário, trata-se de dois dos eventos mais importantes na sua relação com a empresa. No entanto, a importância da admissão e da demissão não se restringe ao lado do trabalhador.
Para a empresa, essas informações são estratégicas em relação à configuração do quadro funcional e têm efeito importante sobre o planejamento financeiro. Há, ainda, outro fato importante relacionado à admissão e à demissão: as informações que precisam ser repassadas a órgãos de controle e fiscalização do poder público.
Entre eles está o Ministério do Trabalho e Emprego, que organiza o Cadastro Geral de Empregados e Desempregados (Caged) com base em dados repassados pelas empresas sobre contratações e desligamentos.
2. Administrar a folha de pagamento
A folha de pagamento exige apuração precisa de salários, benefícios, adicionais, gratificações, descontos e recolhimentos de encargos sociais e trabalhistas. Todos os valores relativos aos direitos e deveres dos funcionários precisam ser processados.
São verificações tão importantes e complexas que, muitas vezes, compensa para as empresas contratar uma assessoria contábil para realizar esse processamento completo. Essa é uma opção que facilita a gestão do pagamento dos colaborados e dos recolhimentos tributários necessários — evitando, assim, erros e retrabalho.
3. Controlar a jornada de trabalho
A jornada de trabalho traz informações importantes que precisam ser controladas pelo departamento pessoal. Esse gerenciamento é fundamental para identificar a necessidade de pagamento de horas extras e adicional noturno.
Outro aspecto fundamental é a segurança jurídica da empresa em relação a possíveis demandas trabalhistas ou quanto a irregularidades que possam ser alvo de autuações por parte da Justiça do Trabalho.
Alguns cargos têm limitações na jornada — de acordo com acordo coletivo da categoria ou com a modalidade da contratação (estagiário), por exemplo — e isso também precisa ser controlado. Há, ainda, efeitos estratégicos decorrentes desse controle, como avaliar a produtividade da equipe, verificar a assiduidade e organizar escalas de trabalho.
4. Gerenciar férias, licenças e afastamentos
Férias, licenças e afastamentos interferem diretamente no processamento da folha. Sem o controle rigoroso dessas informações, o processamento fica comprometido.
No entanto, não é só isso. Acompanhar períodos de férias é uma exigência legal, além de ser de extrema importância para o alinhamento das equipes de trabalho, de modo que a saída de um trabalhador não comprometa tarefas ou sobrecarregue o time. O mesmo vale para licenças e afastamentos.
5. Calcular e pagar encargos sociais e trabalhistas
É atribuição do departamento pessoal fazer o recolhimento de encargos sociais e trabalhistas. O não cumprimento dessa obrigação pode gerar sanções pesadas para a empresa ou prejuízo aos trabalhadores.
No caso dos encargos sociais, estamos tratando de recolhimentos vinculados benefícios indiretos dos trabalhadores — como FGTS, INSS e outros. Os encargos trabalhistas, ao contrário, são direcionados diretamente aos trabalhadores como valores extra-salariais — 13º salário, adicionais e férias, por exemplo.
6. Prestar informações aos órgãos públicos
Todas as rotinas do departamento pessoal precisam ser realizadas com rigor, pois a maior parte delas reúne informações que precisam ser prestadas aos órgãos do poder público. Entram aí comunicados de acidente de trabalho, a Relação Anual de Informações Sociais (RAIS), o Caged e a declaração de imposto de renda, por exemplo.
Como o e-Social altera as práticas do departamento pessoal?
O e-Social está vinculado ao Sistema Público de Escrituração Digital (Sped). Isso quer dizer que todas as informações relativas às rotinas do departamento social passam a ser registradas e transmitidas em ambiente digital.
A questão é que esses registros precisam ser comunicados aos órgãos do poder público, muitas vezes em esferas e períodos distintos, exigindo retrabalho e apurações em documentos físicos.
Ao passar para o ambiente digital, a inserção, o arquivamento e a busca dessas informações fica mais fácil. Passa-se de uma visão fragmentada de processos para um olhar mais abrangente.
Outro benefício é quanto ao envio dessas informações, que, pelo e-Social, devem ser feitos eletronicamente, atendendo às necessidades de órgãos distintos que dependem dos mesmos dados, como Receita Federal, ministérios do Trabalho e Emprego e da Previdência, INSS e Caixa Econômica Federal.
Isso não significa, no entanto, que as empresas não encontram dificuldade de adaptação. Como toda mudança significativa, a implantação do e-Social não é algo tranquilo em um primeiro momento. Para que o sistema funcione é preciso ter uma base cadastral consistente e atualizada.
As empresas precisam rever todos os dados dos colaboradores e completá-los, se for o caso, para só então incluí-los no portal Dataprev a fim de verificar possíveis divergências. É fundamental integrar todas as áreas da empresa, já que as informações dos demais departamentos interferem nos dados processados pelo DP.
Quando o e-Social estiver funcionando plenamente na sua empresa, há, ainda, uma outra mudança: o envio das informações precisa ser feito no mesmo momento da ocorrência. O comunicado de acidente de trabalho, por exemplo, deve ser registrado no sistema assim que o departamento pessoal for notificado.
Para empresas que terceirizam a contabilidade e que usam sistemas integrados de gestão, a transição pode ser um pouco mais tranquila. No entanto, é preciso investir nos processos de comunicação para que nenhuma informação se perca no caminho.
No final, a mudança trará resultados positivos. Você verá que as rotinas do departamento pessoal ficarãomais dinâmicas, otimizando processos importantes.
LDO Lei de Diretrizes Orçamentária
A Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO)  estabelece quais serão as metas e prioridades para o ano seguinte. Para isso, fixa o montante de recursos que o governo pretende economizar; traça regras, vedações e limites para as despesas dos Poderes; autoriza o aumento das despesas com pessoal; regulamenta as transferências a entes públicos e privados; disciplina o equilíbrio entre as receitas e as despesas; indica prioridades para os financiamentos pelos bancos públicos. 
Estabelece diretrizes para a confecção da Lei Orçamentária Anual (LOA), contendo metas e prioridades do governo federal, despesas de capital para o exercício financeiro seguinte, alterações na legislação tributária e política de aplicação nas agências financeiras de fomento. Também fixa limites para os orçamentos do Legislativo, Judiciário e Ministério Público e dispõe sobre gastos com pessoal e política fiscal, entre outros temas. Tem que ser enviada pelo Executivo ao Congresso até 15 de abril e aprovada pelo Legislativo até 30 de junho. Se não for aprovada nesse período, o Congresso não pode ter recesso em julho.
Estrutura Salariais
Equilibrio Interno
Equilíbrio Externo
Classificação de Cargos
Avaliação de cargos
Pesquisa salarial
Política Salarial da Organização
Política de RH da Organização
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