Aula 05- Estratégia de Produção

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FUNDAÇÃO PRESIDENTE ANTÔNIO CARLOS
CONSELHEIRO LAFAIETE
Curso: Administração
Ana Carolina Rodrigues da Rocha Souza
Administração da Produção
- Estratégia de Produção-
Estratégia
“Estratégia” é mais do que uma decisão isolada; é o
padrão total de decisões e ações que influenciam a
direção a longo prazo da empresa.
 Estabelece objetivos amplos que direcionam uma empresa à
sua meta global.
 Planeja o caminho (em termos gerais, não específicos) para
se chegar a essas metas.
 Enfatiza os objetivos a longo e não a curto prazo.
 Lida com o quadro amplo, em vez de enfatizar atividades
isoladas.
 Mantem afastado e acima da confusão e distrações das
atividades do dia a dia.
Estratégia de Produção
A estratégia de produção diz respeito ao padrão de
decisões e ações estratégicas que definem o papel,
os objetivos e as atividades da produção.
O conteúdo da estratégia de produção envolve
decisões e ações específicas que estabelecem o
papel, os objetivos e as atividades da produção.
Implementação, apoio e impulso da 
estratégia
A estratégia de produção melhora o desempenho das
operações ao longo do tempo. Para isso, devem passar
de um estágio em que contribuem pouco para o sucesso
competitivo da empresa até o ponto em que são
diretamente responsáveis por seu sucesso competitivo.
IMPLEMENTAÇÃO
IMPULSO
APOIO
É o papel mais básico das operações, a
implementação da estratégia. Neste momento,
percebe-se como a operação se comporta na
prática.
Exemplo: uma seguradora possui a estratégia de se mudar
totalmente para um serviço online, sua função produção terá que
supervisionar o projeto de todos os processos que permitam aos
clientes acessar informações online, fazer cotações, solicitar
informações complementares, conferir detalhes de crédito,
encaminhar documentação e assim por diante..
Implementação da estratégia
O apoio à estratégia vai além de simplesmente
implementar a estratégia. Significa desenvolver as
competências que permitam à organização
melhorar e aperfeiçoar suas metas estratégicas.
Deve desenvolver processos flexíveis o suficiente
para fabricar componentes inovadores, organizar
seus funcionários para entender as novas
tecnologias, desenvolver relacionamentos com
fornecedores que os ajudem a responder
rapidamente com o fornecimento de novas peças e
assim por diante.
Apoio da estratégia
Impulsionar a estratégia para obter vantagem
exclusiva a longo prazo. Tem como papel
desenvolver e produzir um fluxo contínuo de novos
e excelentes produtos. De fato, todo o sucesso da
empresa está baseado largamente nas
capacidades de suas operações exclusivas. A
operação impulsiona a estratégia da empresa.
Impulso da estratégia
Perspectivas da estratégia de 
produção
Estratégias “de cima para baixo” 
(top-down)
A corporação necessita de uma estratégia para
posicionar-se no ambiente global, econômico, político
e social. Isso consiste em decisões sobre tipos de
negócio em que o grupo deseja estar, em que partes
do mundo deseja operar, como alocar seu capital
entre os vários negócios e assim por diante. Dessa
forma, o papel da produção é principalmente o de
implementar ou “operacionalizar” a estratégia da
empresa.
Estratégias “de baixo para cima” 
(bottom-up)
Ideias estratégicas emergem, da experiência
operacional. As empresas movem-se em uma direção
estratégica particular porque a experiência contínua
de fornecer produtos e serviços a clientes em nível
operacional convence-as de que é a coisa certa a
fazer. Não há decisões de alto escalão examinando
opções estratégicas alternativas e escolhendo aquela
que oferece o melhor caminho a seguir. O consenso
geral vem do nível operacional da organização.
Estratégias baseadas nas 
exigências do mercado
Nenhuma operação que deixe continuamente de
servir seus mercados adequadamente sobrevive a
longo prazo. Sem entendimento do que os mercados
exigem, é impossível assegurar que as operações
atinjam a prioridade correta entre seus objetivos de
desempenho (qualidade, velocidade, confiabilidade,
flexibilidade e custo).
Estratégias baseadas nas 
exigências do mercado
A administração da produção procura satisfazer aos
clientes mediante o desenvolvimento de seus cinco
objetivos de desempenho:
Objetivos qualificadores e 
ganhadores de pedidos
Fatores ganhadores de pedidos são os que contribuem
direta e significativamente para a realização de um
negócio. São considerados pelos clientes como razões-
chave para comprar o produto ou serviço pedidos.
Fatores qualificadores podem não ser os principais
determinantes do sucesso competitivo, mas são
importantes de outra forma. São os aspectos da
competitividade nos quais o desempenho da produção
deve estar acima de um nível determinado, para, pelo
menos, ser considerado pelo cliente.
A influência do ciclo de vida do 
produto/serviço sobre os objetivos de 
desempenho
Uma forma de generalizar o comportamento de
clientes e concorrentes é associá-lo ao ciclo de vida de
produtos ou serviços que a operação está criando. A
forma exata dos ciclos de vida do produto/serviço
variará, mas geralmente o comportamento é mostrado
como a variação do volume de vendas ao longo de
quatro estágios.
Ciclo de vida
Perspectivas dos recursos de 
produção
A visão baseada em recursos sustenta que as
empresas com desempenho estratégico “acima da
média”, provavelmente, terão conquistado sua
vantagem competitiva sustentável devido às
competências (ou capacidades) básicas de seus
recursos. Assim, a longo prazo, há impacto
significativo sobre seu sucesso estratégico.
Restrições e capacidades dos 
recursos
Nenhuma organização pode meramente escolher em
que parte do mercado deseja estar sem considerar
suas habilidades em produzir produtos e serviços de
forma a satisfazer seu mercado. Em outras palavras,
as restrições impostas por suas operações precisam
ser levadas em consideração.
Recursos Intangíveis
Os recursos intangíveis de uma operação produtiva
incluem:
 Relacionamento com fornecedores;
 Reputação que possui com seus clientes;
 Conhecimento em manusear suas tecnologias de
processo;
 A forma como a equipe de funcionários trabalha em
conjunto no desenvolvimento de novos produtos ou
serviços.
Podem não ser evidentes na operação, mas são
importantes e possuem valor real. É desses recursos
que uma operação produtiva precisa dispor, para
satisfazer a seus mercados.
Linha de Ajuste
É o ajuste entre o que uma operação está tentando
alcançar em seus mercados (requisitos do
mercado) e o que ela é boa em fazer (capacidades
da produção).
Uma visão estratégica das prioridades 
na melhoria das operações
Usar a ideia de comparar perspectivas de mercado e
produção para fornecer uma orientação mais direta é
uma maneira de identificar prioridades de melhoria
nas operações. Para fazer isso, precisa-se pensar
em requisitos de mercado e capacitações de
produção em um nível mais focado e desagregado.
Utiliza-se então, o termo de comparação mais
revelador, os concorrentes. Eles são os critérios
frente aos quais a operação pode julgar seu
desempenho. O papel dos concorrentes, então,
reside na determinação do desempenho alcançado.
As prioridades de melhoria são determinadas pela importância para os
clientes e pelo desempenho comparado com o de operações
concorrentes ou similares.
A prioridade dada à melhoria que cada fator competitivo deve
receber pode ser avaliada a partir de uma comparação de sua
importância e de seu desempenho que, posiciona cada fator
competitivo de acordo com suas pontuações ou classificações
sobre esses critérios.
Zona “adequada” – os fatores competitivos nesta área estão acima do limite
inferior de aceitabilidade e, portanto, devem ser considerados satisfatórios.
Zona de “melhoria” – Situada abaixo do limite inferior de aceitabilidade;
quaisquer fatores nesta zona devem ser candidatos a melhorias.
Zona de “ação urgente” – estes fatores são importantes para os clientes,
mas o desempenho é inferior ao dos concorrentes. Os fatores devem ser
considerados como candidatos para melhoriaimediata.
Zona de “excesso” – os fatores nesta área são “de alto desempenho”, mas
não são importantes para os clientes. Por conseguinte, deve-se perguntar se
os recursos destinados a alcançar tal desempenho poderiam ser mais bem
utilizados em outro lugar.
Matriz de Importância-Desempenho
Matriz de Importância-Desempenho
Processo da estratégia de produção
Significa o método utilizado para determinar qual
deverá ser a estratégia de produção. Ele divide o
processo da estratégia de produção:
Processo da estratégia de produção
 Formulação – esclarece os vários objetivos e decisões
que compõem a estratégia e os vínculos entre eles.
Deve produzir estratégias forneçam correspondência e
priorizem as atividades ou decisões mais críticas.
 Implementação – a forma como a estratégia é
operacionalizada e executada.
 Monitoramento – envolve acompanhar o progresso do
desempenho e diagnosticar os dados para assegurar
que as mudanças estão ocorrendo como planejadas.
 Controle – envolve a avaliação dos resultados do
monitoramento da implementação, de modo que as
atividades, os planos e o desempenho possam ser
avaliados.
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	Estratégia
	Estratégia de Produção
	Implementação, apoio e impulso da estratégia
	Implementação da estratégia
	Apoio da estratégia
	Impulso da estratégia
	Perspectivas da estratégia de produção
	Estratégias “de cima para baixo” (top-down)
	Estratégias “de baixo para cima” (bottom-up)
	Estratégias baseadas nas exigências do mercado
	Estratégias baseadas nas exigências do mercado
	Objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos
	A influência do ciclo de vida do produto/serviço sobre os objetivos de desempenho
	Ciclo de vida
	Perspectivas dos recursos de produção
	Restrições e capacidades dos recursos
	Recursos Intangíveis
	Linha de Ajuste
	Uma visão estratégica das prioridades na melhoria das operações
	Número do slide 21
	Matriz de Importância-Desempenho
	Matriz de Importância-Desempenho
	Processo da estratégia de produção
	Processo da estratégia de produção